INSTITUTO TECNOLOGICO DE COLIMA.

ADMINISTRACION DE PROYECTOS.

UNIDAD IV CONTROL Y CIERRE DEL

PROYECTO.

UNIDAD IV. CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO.

Los proyectos de cualquier naturaleza que pretenden desarrollarse debern ser
cuidadosamente planeados y estimados, de tal forma que puedan ser terminados
satisfactoriamente en cuanto a calidad de tiempo y costo. La planeacin ayuda a seleccionar los
mtodos de trabajo ms econmicos, determinando el equipo, ajustando a las necesidades financieras
y de mano de obra, fijando apropiadamente los pedidos y entregas de materiales, estableciendo la
supervisin necesaria, definiendo la necesidad de solicitar subcontratistas competentes, en el tiempo
adecuado para ella y llevando a cabo el trabajo dentro del costo previsto.
Sin embargo, ningn plan esbozado en papel trabajar con una continuidad completa en la
prctica aunque tericamente sea perfecto. La operacin uniforme, tal como se describe en la red
de actividades, quedar afectada por retrasos imprevistos, restricciones imprevisibles y factores
desconocidos. Por esto es esencial que la administracin est informada, detallada continuamente del
progreso de los trabajos y que se hagan predicciones precisas respecto a los efectos de cada uno de los
incidentes del lugar, acerca de los recursos disponibles y de las operaciones futuras.
El propsito fundamental del control del proyecto es revisar los resultados reales que se
van obteniendo en el desarrollo del proyecto, comparndolos al mismo tiempo con lo
planeado y programado con objeto de hacer los ajustes y cambios necesarios a fin de que
ste sea terminado satisfactoriamente. Para trabajar eficazmente debe haber una forma de
determinar soluciones rpidas y efectivas a los problemas diarios a fin de que la aplicacin de las
medidas de correccin sean iniciadas con prontitud. Por esto puede ser conveniente hacer de nuevo la
programacin de la porcin incompleta de los trabajos, volver a distribuir los recursos disponibles o
bien, adquirir otros; sin duda ser esencial revisar el resto del programa completo, con el fin de
terminar el trabajo dentro del tiempo especificado al menor costo posible. Al emplear los mtodos de
redes pueden determinarse las revisiones lgicas necesarias para las nuevas situaciones.
4.1 Control: importancia y mtodos de control.
Bsicamente, es necesario el control del proyecto mediante el CPM para las revisiones peridicas
normales de trabajo, junto con las revisiones del modelo de red. Esta tcnica se puede comparar con la
de los misiles dirigidos: primero se apunta a un blanco y se aplican todas las correcciones antes de
disparar; con el CPM puede estarse cambiando continuamente la trayectoria de manera que el
proyecto se dirija consistentemente a su fecha de terminacin al costo total establecido.
El procedimiento general consiste en revisar peridicamente la red del proyecto,
reemplazando las predicciones originales por los hechos reales, conforme transcurre el
tiempo. Cada vez que se revisa la duracin de las actividades debe analizarse la red, para determinar
si la ruta crtica y la duracin del proyecto han sido afectadas. Si se encuentra que el trabajo est en
retraso con respecto al programa, podr corregirse la red y acelerar apropiadamente las actividades
faltantes, para restablecer la posicin. Esta tarea puede tomar la forma de trabajo extra, de equipo y /o
mano de obra adicional, recurrir a los ajustes del trabajo, etc. Podr predecirse el costo real de estas
medidas de remedio, y comparar diferentes alternativas con la finalidad de seleccionar la solucin total
ptima. Algunas veces ser ms econmico aceptar el retraso en la terminacin del proyecto.
Una vez decididas las medidas de correccin, la red con sus programas y grficas de Gantt se revisan
adecuadamente, disponindose de un nuevo plan para la parte no terminada del proyecto. De esta
forma el plan puede ser actualizado cada vez que sea necesario.
Las causas ms comunes de retraso en los trabajos de un proyecto comprenden:
1.
2.
3.
4.
5.

Estimaciones incorrectas de la duracin de las actividades.

Condiciones meteorolgicas imprevistas, o caractersticas casuales del tiempo.
Retrasos impredecibles en la entrega del material.
Huelgas, faltas, retrasos u otros problemas de la mano de obra.
Condiciones inesperadas en el lugar como la falta de suministro elctrico, fallas en
las instalaciones, etc.

La revisin peridica de las operaciones en el lugar del proyecto, puede realizarse en cualquier tiempo
adecuado. sta puede limitarse al examen de las actividades crticas o casi crticas, o puede referirse a
la situacin de todo el trabajo. En trminos generales, se puede decir que los factores que definen la
frecuencia de la revisin del proyecto son:

a)
b)
c)
d)

Grado de incertidumbre.
Magnitud del proyecto.
Tiempo de terminacin.
Problemas que se encuentren.

Con el fin de ahorrar trabajo innecesario en papel, y sin embargo, asegurar que cualquier retraso en
las actividades no crticas se detectar inmediatamente, la manera ms simple y prctica en un
proyecto extenso, consiste en revisar tanto las actividades crticas y cercanas a serlo, como los gastos
del trabajo a intervalos cortos y regulares. Cuando el examen de gastos indique la posibilidad de un
retraso y, en cualquier caso, en periodos regulares ms largos, se emprender una revisin completa
de las actividades.
Si se encuentra en cualquier tiempo que las actividades crticas estn retrasadas con respecto al
programa, o apenas a tiempo, mientras que al mismo tiempo los gastos son ms altos de lo que se
esperaba, entonces se han descuidado los conceptos crticos a favor de las actividades no crticas; el
presupuesto detallado de cada una de las actividades revelar la causa real.
4.1.1 Grficas de avance.
En el control del proyecto es necesario determinar con precisin, tanto el avance de cada una de las
actividades, como el que corresponde al proyecto total. Para ello se usan las grficas de control, las
cuales permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades. Existen dos tipos de grficas: la
grfica de avance y la grfica de rendimiento.
La grfica de avance comprende la red de actividades del proyecto, la cual adems incluye el
porcentaje de avance programado del mismo, as como su porcentaje de avance real y la eficiencia
obtenida por unidad de tiempo. Estos datos se anotan en la parte inferior de la red de actividades. En la
fig. 4.1 se muestra la grfica de avance de un ejemplo.
A,3

D,3

G,2

E,3
B,1
H,2

C,2

DA
Av. Prog.
Av. Real
Eficiencia

1
0.16
0.093
0.54

2
0.33
0.298
0.90

F,2

3
4
5
6
0.49
0.67
0.78
0.89
0.49
0.651
0.827
0.883
1.0
0.97
1.06
0.99
Fig. 4.1 Grfica de avance.

7
0.93
0.916
0.98

8
1.0
0.994
1.00

Para calcular el avance programado se llevan a cabo los siguientes pasos:

1. Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de das- actividades que tiene el
proyecto (suma de tiempo de las actividades) que en el ejemplo se iguala a: 18
Factor de avance f = 1/18 = 0.055
2. Se cuentan el nmero de actividades que aparecen en cada da del proyecto (unidades de avance), y
se acumulan en cada da transcurrido, ver tabla 4.1
3. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance; ver tabla 4.1.
DA
1
2
3

Tabla 4.1
UNID. DE AVANCE
UNIDADES
POR DA
ACUMULADAS
3
3
3
6
3
9

AVANCE
PROGRAMADO
0.16
0.33
0.49

4
5
6
7
8

3
2
2
1
1

12
14
16
17
18

0.67
0.78
0.89
0.93
1.00

Los ltimos 2 renglones de la grfica de avance se comienzan a llenar hasta que se inicia la ejecucin
del proyecto.
Para calcular el avance real del proyecto se necesita tener el reporte del avance real de las actividades
por da, el cual contiene la fecha, las actividades que se realizaron en ese da y el porcentaje de avance
que presentan stas hasta la fecha. Este rengln se va llenando diariamente segn se tengan los datos
del avance real.
Para el ejemplo mostrado, los informes diarios del avance real se muestran en la tabla 4.2
Tabla 4.2
DA
ACTIVIDAD
% DE AVANCE REAL
1
A
30
C
40
2
A
60
B
100
C
100
E
20
3
A
100
E
50
F
40
D
20
4
D
40
E
100
F
80
5
D
100
F
100
H
50
6
H
100
7
G
30
8
G
100
La informacin de la tabla 4.2 se procesa en el cuadro de avance del proyecto de la tabla 4.3 en la cual
se calcula el avance real del proyecto y su eficiencia para cada da.
Las columnas de la tabla 4.3 se llenan cuando se recibe el reporte diario de avance real de la forma
siguiente:
1.
2.
3.
4.

Se anota el da que cubre la informacin.

Se anotan las actividades que se realizaron ese da y tambin las que estaban programadas.
Se registran los das programados de ejecucin para cada actividad.
Se calculan los recprocos de los tiempos anteriores para indicar las cargas de trabajo que
corresponden a la actividad por da.
5. Se sealan los das transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa y no con los
das reales transcurridos para la actividad.
6. El porcentaje de trabajo que debe cumplirse de acuerdo al programa se obtiene multiplicando
las columnas 4 y 5.
7. Se anotan los porcentajes de avance real de las actividades segn el reporte para el da
indicado.
8. Se calcula el factor de avance total por la actividad (fa) multiplicando el factor de avance f por la
columna 3.
9. Se ajusta el porcentaje anterior del avance en el proyecto con el porcentaje de la actividad
multiplicando a las columnas 7 y 8 se agrega una (T) a las actividades ya terminadas.
10. Se anota en esta columna slo el porcentaje de avance total de las actividades ya terminadas
realmente.
11. El avance real del proyecto se obtiene sumando los avances parciales logrados por las
actividades (columna 9) y el total acumulado en la columna 10.
12. El avance programado se obtiene consultando la grfica de avance.

13. El porcentaje de rendimiento o eficiencia, se obtiene dividiendo el avance real entre el avance
programado del proyecto para el da en cuestin; columna (11) entre columna (12).
Conforme se van obteniendo los resultados del avance real y la eficiencia por da, se van pasando estos
datos a la grfica de avance, Fig. 4.1. Adems se marca sobre el diagrama el avance que realmente
lleva cada actividad de acuerdo a los datos del reporte diario de avance real.

4.1.2 Grficas de rendimiento.

La grfica de rendimiento sirve para observar la velocidad del trabajo al mismo tiempo que las metas
parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo.
Tabla 4.3
1
Da

2
ActIvidad

3
t

4
1/t

A
B
C
A
B
C
E
A
E
F
D
E
F
D
F
D
H
D
H
G
G

3
1
2
3
1
2
3
3
3
2
3
3
2
3
2
3
2
3
2
2
2

0.33
1
0.5
0.33
1
0.5
0.33
0.33
0.33
0.5
0.33
0.33
0.5
0.33
0.5
0.33
0.5
0.33
0.5
0.5
0.5

4
5
6
7
8

5
Das
transc.
Program.
1
1
1
2
1
2
1
3
2
1
0
3
2
1
3
2
1
3
2
1
2

6
%
Prog.
4*5
0.33
1.00
0.5
0.67
1.0
1.0
0.33
1.0
0.67
0.5
0.0
1.0
1.0
0.33
1.5
0.67
0.5
1.0
1.0
0.5
1.0

7
%
Real

8
Fa
f*(3)

0.30
0.40
0.60
1.0
1.0
0.2
1.0
0.5
0.4
0.20
1.0
0.80
0.40
1.0
1.0
0.5
1.0
0.30
1.0

0.165
0.055
0.111
0.165
0.055
0.111
0.165
0.165
0.165
0.111
0.165
0.165
0.111
0.165
0.111
0.165
0.111
0.111
0.111
0.111

9
Avance
Actual
7*8
0.049
0.044
0.099
0.055
0.111
0.033
0.165
0.082
0.044
0.033
0.165
0.189
0.066
0.111
0.165
0.055
0.111
0.033
0.111

10
%
acum.

11
Avance
Proy.
Real

12
Avance.
Prog

13
Eficiciencia.
11/12

0.093

0.16

0.5812

0.298

0.33

0.90

0.331
(T)

0.49

0.49

1.0

0.496
(T)
(T)
0.772
(T)0.88
3
0.883
(T)0.994

0.751

0.67

1.12

0.827

0.781

1.06

0.883
0.916
0.994

0.89
0.93
1.00

0.99
0.98
0.994

(T)
(T)
0.166
(T)

En la ordenada se presenta una escala con porcentajes y en la abscisa los das de duracin del
proyecto. En esta grfica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100% y se
grafica el avance programado y el avance real como se muestra en la figura 4.2 para el ejemplo
presentado.
1
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

0
Da

2
3
4
5
6
Fig. 4.2. Grfica de rendimiento.

Avance Programado
Avance Real
Eficiencia

Como puede verse en la fig. 4.2. En los primeros dos das, el avance real fue inferior al programado, lo
cual se refleja en la eficiencia tan baja obtenida en esos mismos das posteriormente, conforme se
implantan medidas correctivas, el avance real se aproxima al programado y la eficiencia mejora,
incluso en el da 5 se obtiene un avance real mayor que el programado y por ende una eficiencia mayor
del 100%. Finalmente el proyecto se termina a la fecha establecida sin muchas diferencias.
4.2 Cierre del proyecto.
El cierre del proyecto es la culminacin del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del
mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en especial, si se han
alcanzado los objetivos previstos. Cuando finalizan las actividades que forman parte del alcance de un
proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese momento se actualiza la informacin intermedia
del mismo, tcnica y administrativa, y se procede al cierre contable del proyecto.
Para poder cerrar un proyecto, es necesario que realmente se haya finalizado el mismo, es decir:

Desde el punto de vista tcnico, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado por
completo. No es posible cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente
un periodo de garanta, o el cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede
solicitar modificaciones.
Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir en
costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han facturado
todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista contable, no se
haya cobrado todava).

Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de analizar los resultados y capitular el
curso de los hechos para hacerse una idea clara de los objetivos cumplidos, de los que no se han
alcanzado, y de la utilidad futura, en otros proyectos, del trabajo realizado.
4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto.
El proyecto o fase, despus de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, requiere
un cierre. Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto
para formalizar la aceptacin del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto
incluye la coleccin de archivos del proyecto, asegurndose que estos reflejan las especificaciones
finales, el anlisis de xito y efectividad del proyecto, y archivando tal informacin para uso futuro.
Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la terminacin del proyecto. Cada
fase del proyecto deber ser cerrada de manera apropiada para asegurar que informacin til e
importante no se pierda.
4.2.2 Aceptacin del proyecto.
Documentacin que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto (o fase) deber ser
preparada y distribuida.
4.2.3 Informe de cierre del proyecto.
Cierre administrativo
Reporte final
Presupuesto
Programa
Evidencias
Lecciones aprendidas
Reporte de control de cambios

Cierre

Archivos
Plan de transicin
del contrato
Archivos de contrato
Manuales, planos
Bitcoras
Comunicados
Lecciones aprendidas

4.2.4 Evaluacin y retroalimentacin.