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Documenti di Cultura
Industria....................................................................................................... 5
3.
Mercado........................................................................................................ 6
4.
Macroentorno................................................................................................ 8
5.
4.1
Poltico y Legal........................................................................................ 8
4.2
Econmico.............................................................................................. 8
4.3
Social-Demogrfico................................................................................ 8
4.4
Tecnolgico............................................................................................. 9
4.5
Ambiental............................................................................................... 9
4.6
Microentorno............................................................................................... 10
5.1
Estructura y Rivalidad..........................................................................10
5.2
5.2.1
Rivalidad........................................................................................ 12
5.2.2
Sustitutos....................................................................................... 12
5.2.3
Amenazas de entrada....................................................................13
5.2.4
Proveedores................................................................................... 13
5.2.5
Consumidores................................................................................ 14
5.3
6.
Grupos Estratgicos............................................................................. 14
Recursos y Capacidades............................................................................. 15
6.1
6.2
Recursos Tangibles............................................................................... 16
6.2.1
Recursos Financieros......................................................................16
6.2.2
Recursos Fsicos............................................................................. 17
6.2.3
Recursos Tecnolgicos....................................................................18
6.3
Recursos Intangibles............................................................................ 19
6.3.1
Reputacin y Marca........................................................................19
6.3.2
Conocimiento / Tecnologa.............................................................19
6.3.3
Cultura........................................................................................... 20
6.4
Recursos Humanos............................................................................... 20
6.4.1
Conocimientos y Habilidades.........................................................20
6.4.2
Motivacin...................................................................................... 21
6.5
Capacidades Organizacionales.............................................................21
Departamento de Industrias
6.6
6.7
Cadena de Valor................................................................................... 23
7.
Conclusiones............................................................................................... 26
8.
Referencias................................................................................................. 27
9.
Anexos........................................................................................................ 28
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
Departamento de Industrias
Departamento de Industrias
2. Industria
La industria de computadoras ha tenido ha aumentado progresivamente,
en el ao 1982 el tamao era de 3 millones de unidades y ventas por 4,5 miles
de millones de dlares y solo 16 aos despus la industria abarca 36,3 millones
de unidades y ventas por 74,6 miles de millones de dlares, creciendo en ms
de 12 y 16 veces respectivamente. Sin embargo la industria no naci en 1982
si no que mucho antes. La industria surgi como consecuencia de las
investigaciones militares llevadas a cabo durante la segunda guerra mundial.
En sus comienzos las computadoras eran utilizadas por institutos militares,
gobiernos y cientficos siendo estas demasiado grandes para el pblico en
general. Las expectativas en el ao 1949 para el peso esperado de las
computadoras en el futuro eran de 1,5 toneladas. Sin embargo con el avance
cada vez ms rpido de la tecnologa, en 3 dcadas estas expectativas fueron
altamente superadas, producindose unidades ms veloces y ms ligeras que
permitieron el mayor acceso al pblico. Primeramente fueron las empresas
quienes integraron este tipo de tecnologa, pero la constante baja de precios en
los computadores personales permiti a las personas poder tener una en sus
casas tambin (y los precios de comienzos de 1996 eran alrededor del doble de
lo que eran a fines de 1998), as lo demuestra la cifra que el 45.5% de los
hogares en estados unidos tenan una PC (sigla en ingls para Personal
Computer).
Hoy en da la Industria de Computadoras personales se separa en
quienes producen hardware, software y los fabricantes de PC. Dentro del
hardware tenemos el gabinete, teclado, chips de memoria, tarjeta madre,
unidades de disco, monitores, mdems y conectores, estos pertenecan a
mercados altamente competitivos. El microprocesador, parte del hardware, es
fabricado por las empresas Intel, AMD y Cyrix. El software se divide en sistema
operativo y los distintos programas que se pueden ejecutar en l. El sistema
operativo es la parte esencial de cualquier PC y este es fabricado por Microsoft
Departamento de Industrias
3. Mercado
El mercado dentro del cual se desenvuelve Dell es muy distintivo, ya que
compite con las principales empresas fabricantes de computadoras, pero de
una forma distinta, al utilizar el Modelo Directo. Las principales empresas como
IBM, HP, entre otras, tienen las caractersticas de dedicarse a la produccin y
desarrollo de cada una de sus piezas pero Dell las obtiene de proveedores y su
principal competencia es el armado de los PC a pedido de sus clientes. En los
siguientes grficos se puede observar la participacin en el mercado mundial
durante la dcada de los 90 y EE.UU. durante las dcadas de los 80 y 90 de
Dell y las principales compaas del mercado. (Datos Anexo 2, Anexo 3)
Departamento de Industrias
4. Macroentorno
4.1
Poltico y Legal
Departamento de Industrias
Econmico
4.3
Social-Demogrfico
4.4
Departamento de Industrias
Tecnolgico
Ambiental
5.1
Departamento de Industrias
Estructura y Rivalidad
Empresa
Dell
Compaq
IBM
HP
Gateway
Participacin
Venta Unidade
s
s
0,104
0,086
0,164
0,147
0,099
0,088
0,069
0,063
0,042
0,04
Indicado
r
C3
C5
HH3
HH5
Participacin en
ingresos
0,367
0,478
0,047513
0,054038
Participacin en unidades
vendidas
0,321
0,424
0,036749
0,042318
Departamento de Industrias
Departamento de Industrias
10
Departamento de Industrias
mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo
general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en
perjuicio de la rentabilidad del sector. En el caso de Dell se identifican 4 claros
categoras de clientes; grandes-medianas empresas y el gobierno, pequeas
empresas y oficinas, usuarios particulares e instituciones educativas.
Hacia la dcada del 90 la mayora de las empresas que componan la
industria de los computadores y porttiles ofrecan productos casi homogneos
en caractersticas y funcionamiento, ayudando as en que el poder de
negociacin de los compradores fuese muy alto, debido a que para los clientes
resultaba, y resulta an, que el cambiarse de una a otra marca en los
mercados no acarrea grandes problemas de aprendizaje, y adems no
implicaban costes adicionales.
Por otra parte, los clientes tienen el poder de decidir los requisitos
especficos que necesitan sus productos para satisfacer, por lo tanto Dell han
adoptado un sistema incorporado para ordenar enfoque que da a los clientes la
posibilidad de personalizar sus productos. Por otra parte, los clientes contaban
con el poder de decidir los requisitos especficos que buscan para su
computador o porttil, incluyendo esto el potencial cambio a productos
armados de forma particular por distribuidores particulares. Esto al ser
identificado por Dell ha generado la necesidad de adoptar un sistema
incorporado que da a los clientes la posibilidad de personalizar sus productos.
5.3
Grupos Estratgicos
Empresa
11
Departamento de Industrias
Del
l
86,
6
7
Compa
q
4,4
IBM
HP
Gateway
7,5
0,6
90,3
34,2
16,4
70,
4
6,9
10
10,
4
8
17,
7
96,
8
9,8
49,
4
9,9
7,7
16,
9
20,
7
20,
4
6,3
11,
8
25
4,5
7,1
16,
6
13,8
-8,8
27,9
89,4
16
4,2
92,8
6. Recursos y Capacidades
6.1
Recursos Tangibles
Departamento de Industrias
Financiamiento externo
Pasivos
=
Financiamiento Propio Patrimonio
Departamento de Industrias
14
Departamento de Industrias
6.3
Recursos Intangibles
15
Departamento de Industrias
6.3.3 Cultura
La cultura organizacional de Dell est organizada en torno a la
satisfaccin de las necesidades de los clientes a la hora de realizar sus pedidos
y ante cualquier inquietud. La estructura est dividida para una mejor
administracin pero la empresa en su totalidad vela por llevar a cabo la misin
de la empresa y cumplir con los requerimientos. Es importante la motivacin
de los empleados y su gran disposicin para trabajar con los clientes ya sea de
manera directa o indirecta y para lograr el mejor servicio.
6.4
Recursos Humanos
16
Departamento de Industrias
6.5
Capacidades Organizacionales
17
Departamento de Industrias
Valo
r
Rar
o
Inimitab
le
Organizaci
n
Ventaja
Producto
Personalizado
Yes
Yes
No
Yes
Ventaja
Competitiva
Temporal
con
el Yes
Yes
No
Yes
Ventaja
Competitiva
Temporal
Modelo directo
Yes
Yes
No
Yes
Ventaja
Competitiva
Temporal
Perfeccionamiento Yes
proceso
de
Manufactura
Yes
Yes
Yes
Ventaja
Competitiva
Sostenida
Relacin
cliente
18
6.7
Departamento de Industrias
Cadena de Valor
Actividades Primarias:
Logstica de entrada: Just-in-time, para la logstica de entrada. Las piezas
necesarias para montar PCs son entregados por los proveedores cada dos
horas mediante un constante sistema de actualizacin de los pedidos. Dell Inc.
tiene como objetivo reducir el tiempo de rotacin de inventarios y
constantemente se esfuerza por hacerlo. Su xito al hacerlo se puede medir
por el hecho de que en 1998 su volumen de negocios de inventario fue de siete
das en tanto que la rotacin de inventario del lder de la industria en ese
momento, Compaq, era veintitrs das, antes de 2007 Dell Inc. lograron bajarla
a siete das. Para la adquisicin de componentes informticos Dell Inc. ha
favorecido las alianzas estratgicas con sus proveedores, a los cuales ha
fomentado con una estrecha relacin, a la instalacin cercana a sus fbricas,
por sobre una estrategia de integracin hacia atrs.
Operaciones: Hasta 1997 cada trabajador realizar una tarea en particular
en las lneas de montaje. Sin embargo, despus de la reorganizacin en 1997 la
empresa cambi a "la fabricacin de clulas", donde un equipo de trabajadores
monta todo el PC con las especificaciones del consumidor. Fabricacin celular
tambin se abandon en favor de una mayor mejora de la lnea de montaje.
Los equipos adems son probados durante horas para evitar fallas.
Logstica de salida: Despus de montar los PC son enviados en un
tiempo reducido a los clientes. La mayor produccin de la empresa es construir
pedidos especficos de los clientes con slo una pequea fraccin de inventario
que se producen para satisfacer las necesidades de los minoristas y
vendedores enteros.
Marketing y Ventas: Ventas de Dell son una mezcla de estrategia-venta
directa al cliente y venta a travs de minoristas. Dell Inc. vende sus productos
19
Departamento de Industrias
20
Departamento de Industrias
7. Conclusiones
En la industria de los computadores de escritorio y porttiles se trabaja con
bienes de alta homogeneidad muy dficil de diferenciar, generando as una
necesidad de nfasis sobre la diferenciacin del productor y no sobre el
producto en s, siendo esto en diseo y en el caso de Dell, en servicio.
En torno a los recursos es importante destacar la importancia que tiene el
capital humano al interior de esta industria, Dell logr grandes avances en
comparacin a su competencia gracias a sus cuentas y ejecutivos de venta que
se relacionaban de forma directa y eficiente con los clientes, a quienes adems
se les entregaba un servicio post venta con gran material escrito en manuales
y mediante lneas telfonicas disponibles las 24 horas.
Posterior a esto se encuentran los recursos tcnologicos que se han analizado
mediante la matriz VRIO, donde resalta su ventaja competitiva sustentable,
siendo este su sistema de manufactura que permita reducir al mnimo sus
costos de inventario al lograr producir de forma eficiente y rpida desde que se
emita la orden de compra.
La industria de los fabricantes de computadoras a fines de los 90 presentaba
una estructura altamente competitiva dominada por 5 empresas, donde al
analizar sus ndices de de Herfindahl y tasa de concentracin, se obtuvieron
resultados que respaldan cualitivamente esta rivalidad, que es posteriormente
analizada mediante la herramienta de las 5 fuerzas de Porter donde se analizan
destaca el alto poder de los clientes y de los proveedores, generando as un
ambiente que incrementa la rivalidad entre las firmas, acompaado de altas
barreras de entrada que dificultan el ingreso de nuevas firmas a la industria.
Parte del margen se explica medinte el anlisis de su cadena de valor, desde
donde se destaca la relacin directa entre la manufactura y el cliente,
ahorrando as costos de venta y administracin mediante la eliminacin de la
necesidad de puntos de ventas fijos.
21
Departamento de Industrias
8. Referencias
Dell, M., & Olsen, K. (2004). Igualando a Dell.
22
Departamento de Industrias
9. Anexos
Anexo 1. Estados financieros principales actores del mercado.
Millones de
Dlares
Activo Total
Act./Patrimonio
neto
Pasivos
1991
Patrimonio
Razn Deuda
Patrimonio
Activo Total
Act./Patrimonio
neto
Pasivos
Patrimonio
Razn Deuda
Patrimonio
Activo Total
Act./Patrimonio
neto
Pasivos
Patrimonio
Razn Deuda
Patrimonio
Activo Total
Act./Patrimonio
neto
Pasivos
Patrimonio
1992
DELL
1993 1994
1995
1996
1997
1998
1999
560
2,04
927
2,51
1140
2,42
1594
2,45
2148
2,21
2993
3,71
4268
3,3
6877
2,96
285,4
9
274,5
1
1,04
557,6
77
369,3
23
1,51
668,9
26
471,0
74
1,42
943,3
88
650,6
12
1,45
1176,
05
971,9
46
1,21
2186,
26
806,7
39
2,71
2974,
67
1293,
33
2,3
4553,
69
2323,
31
1,96
8029
2
3,58
8113
2
3,75
8149
9
4,11
8610
0
4,43
9247
3
2,5
8670
5
3,14
IBM
8111 8109
3
1
4,11
3,46
5548
3,8
3698
9,2
1,5
5909
1,9
2761
3,1
2,14
6137
7,5
1973
5,5
3,11
5765
4,3
2343
6,7
2,46
5786
4,1
2242
7,9
2,58
5949
6,8
2163
5,2
2,75
6166
9,6
1982
9,4
3,11
6666
4,3
1943
5,7
3,43
2826
3142
Compaq
4084 6166
7818
1,46
1,57
1,54
1,68
1,69
1052
6
1,71
1463
1
1,55
2305
1
2,03
890,3
84
1935,
62
0,46
1140,
73
2001,
27
0,57
1432,
05
2651,
95
0,54
2495,
76
3670,
24
0,68
3191,
96
4626,
04
0,69
4370,
44
6155,
56
0,71
5191,
65
9439,
35
0,55
1169
5,8
1135
5,2
1,03
Gateway
564
771
2,01
2,05
1124
2,02
1673
2,05
2039
2,19
2890
2,15
567,5
64
556,4
36
856,9
02
816,0
98
1107,
95
931,0
5
1545,
81
1344,
19
128
2
269
2,09
64
140,2
92
128,7
08
64
283,4
03
280,5
97
394,9
02
376,0
98
23
Departamento de Industrias
Particip
80
8 87 89
90 91 92
Razn Deuda
1
1,09
1,01
1,05
acin
3
Patrimonio
Mercado
HP
ActivoPC
Total
1197 1370 1673 1956
EE.UU.
3
0
6
7
Apple
29 1,65
20 141,83
10, 10,9
13,
Act./Patrimonio
1,97 13,
1,97
,3
7
7
2
neto
AST/Tan
37 4716,
5
2 1,7 8240,
1,8 2,7
2,8
Pasivos
6213,
9634,
dy
,6
64
66
57
51
Patrimonio
Compaq
7256, 7,5
7486,
4,4 8495,
4,0 4,1
9932,
5,7
36
34
43
49
RaznDell
Deuda
0,65
0,83
0,97
0,9 0,97
1,0 1,6
3,7
Patrimonio
Gateway
0,2
1,0 2,5 3,6
HP
2442
7
13,
2,06
4
4
1256
9,2
1185
9,4
7,8
1,06
4,8
4,3
42
27
,8
33
28
48,
5
16,
9
3,3
16,1
61,
9
60,8
3,9
14,
1
4,7
11,
7
5,3
56,
6
54
2769
9
11,2,06
10,
5
6
3,5
2,3
1425
2,9
11,
1344
10,
7 6,1 8
4,21,06
4,9
5,1
5,1
2,4
3,8
13
8,7
7,9
6,4
14,
3
38,
6
14,
4
40,
2
5,
3
IBM
Packard
Bell
Otras
93 94 95 96 97 98
1,02
1,05
1,19
1,15
44,
7
3174 3367
9
3
6,4 4,11,994,
1,96
6
2,4
0
1555
16750
0,5
1,9
1619
12, 16
1692
16
8,5
9
1,1,7
0,96
6,8 9,30,99
13
,2
6,1 7,1
8,
4
5,3 6,6
7,
8
8,3 8,7
8,
2
11, 8,8
6,
4
2
40, 39, 34
4
4
,9
24
Participacin Mercado
PC Mundial
Acer
Apple
AST/Tandy
Compaq
Dell
Gateway
HP
IBM
Packard Bell
Toshiba
Otras
90
7,1
2,7
3,6
12,
7
73,
9
91
9,6
1,9
3,4
11,
1
2
2,6
69,
4
Departamento de Industrias
92
93
9
1,9
5,1
9,4
3
7,9
2,3
3
1,8
1,8
10,
8
2,9
2
57,
4
10,
4
2,3
2
67
94
95
96
97
98
2,8
8,5
3
10,
3
2,8
3,6
8
4,1
5,4
3,5
3,2
3,1
3,4
10
3,2
10,
5
4,3
2,8
8,7
3,5
8,2
4,3
8,9
12,
7
5,9
3,4
5,6
9
14,
7
8,6
4
6,3
8,8
7,1
2,5
51,
5
7,3
2,5
53,
7
6,1
3,9
52,
5
5,2
4,1
47,
4
4,2
3,5
43,
4
25