Definicin de evaluacin de desempeo

El procedimiento para evaluar el recurso humano se

denomina comnmente Evaluacin de
Desempeo. Sin embargo, nos preguntamos, Qu
significa, realmente, evaluar?
Segn el Diccionario dela Lengua Espaola, el
trmino evaluar significa: Determinar el valor o
importancia de una cosa o de las aptitudes,
conducta, etc., de una persona
El Diccionario Infopedia en Espaol seala que
evaluar es:Todo proceso para estimar o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto o
persona

Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o
una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro
afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliogrficas.
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos
Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientosbien definidos
La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un procedimiento de
supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr operaciones
ms efectivas, eficaces y econmicas.

Segn JamesStoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a los subordinados,
informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin
Podemosindicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse, independientemente del nombre
que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de progreso, evaluacin de la
eficiencia funcional, medicin de la ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el
cual se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.

Antecedentes de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos
quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las comparaciones entre grandes
nmeros de oficiales.
El War Department de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principalmente,
para los siguientes fines:

Seleccionar a los candidatos que podrn asistira las escuelas militares.

Elegir, luego, a los oficiales entre losgraduados en esas escuelas.

Evaluar peridicamente a los oficiales paraconceder despus los ascensos o cambios de

acuerdo con la escala determinada de puntos.

Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi a la
administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los ajustes respectivos en
este campo.

Importancia de la evaluacin de desempeo

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los
trabajadores que permite:.

Vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la retroalimentacin
que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y creer que
ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organizacin.
El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque sabe que se
le vigila y califica su esfuerzo
Si embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la evaluacin puede
descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en elsentido de determinar su plena

aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como unrecurso bsico de la

organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo,
por supuesto, de la forma de administracin.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones deefectiva participacin a todos

los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Proporcionar una descripcin exacta y confiable de lamanera en que el empleado lleva

a cabo la labor correspondiente a su puesto.

Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Beneficios de la evaluacin de desempeo

Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de desempeo genera
beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos
a continuacin:
Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que laempresa ms valoriza en sus

funcionarios

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a sudesempeo y asimismo, segn
l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar encuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrticapara su autodesarrollo y autocontrol.

Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener unaidentificacin con los objetivos
de la empresa.

Se siente estimulado para brindar a la organizacin susmejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de losempleados, teniendo como base

variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema bien
planificado, coordinado y desarrollado para ello.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.

Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores parahacerles comprender la

mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrorganizar su unidad para que
funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto,mediano y largo plazo y definir

la contribucin de cada individuo.

Invita a los individuos a participar en la solucin de losproblemas y consulta su opinin

antes de proceder a realizar algn cambio.

Puede identificar a los trabajadores que requieranperfeccionamiento en determinadas

reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:

o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),

o Estimular la productividad y
o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de

ellos.Continuacin

VLa evaluacin de desempeo en la administracin de

recusos humanos

Elementos comunes a todas las evaluaciones de desempeo

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo los cuales
mencionaremos a continuacin:
1. Estndares o parmetros de desempeo
La evaluacin requiere de estndares de
desempeo que permitan mediciones ms
objetivas. Estos parmetros pueden
extraerse del anlisis de puestos.
Basndose en las responsabilidades y
labores en la descripcin del puesto, el
analistapuede decidir qu elementos son
esenciales y deben ser evaluados.
Cuandose carece de esta informacin, los

estndares pueden desarrollarse a partir de

observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones con el supervisor
inmediato.

2. Medicin del desempeo

La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor los
cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, etc..
Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del
desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las
mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
nmero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad
vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan
exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador.

Desafos de la evaluacin del desempeo

Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales hemos dividido
en barreras metodolgicas y barreras originadas de los prejuicios del evaluador.
En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y al funcionamiento
de los mtodos de evaluacin.

Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo

Dificultad de analizar el desempeo del individuo

Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin, presentamos algunos
de ellas a continuacin:
Elementos subjetivos
William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin indicando que:
Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el
evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el
proceso posterior 6.

En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o
medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador que
posee un automvil ltimo modelo es una persona que se ha sacrificado por l y, por lo
tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un
empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea presumir ante
sus compaeros pudiendo considerarse como un empleado
problemtico(prejuicionegativo). En realidad, esos juicios estn por completo fuera de
lugar.
Error por tendencia al promedio
Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su
lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo.
Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los
problemas de aqullos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a los
trabajadores que han tenido un desempeo sobresaliente.
Permisividad e inflexibilidad
Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolentes o severa, ya que
se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de
imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la
evaluacin.
Elementos culturales y polticos
Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura como
la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinacin poltica como la ms indicada..
Un evaluador de raza juda, por ejemplo, que estima el desempeo de personas
provenientes de la cultura rabe es probable que tengan diferencias y roces a menos que
el evaluador est consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por sus
pensamientos polticos o culturales.
Acciones recientes
A este respecto, William Werther y Keith Davis sealan que:.Las acciones ms recientes
de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que es probable que
estas acciones, buenas o malas, estn ms presentes en la mente del evaluador 7.
Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de esta
tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente
antes de llevar a cabo la evaluacin formal.
El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de lo
contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido.
Efecto del halo

El trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado
empleado. Este aura puede influir en la evaluacin realizada por el calificador.
En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a un
colaborador independientemente del aura que est tenga y dedicarse a estimar, de forma
exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo. Continuacin

Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo
condujo a la creacin de muchos mtodos para
juzgar la manera en que el empleado lleva a
cabo sus labores a partir de los resultados
logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estastcnicas constituye un
esfuerzo por reducir los inconvenientes que se
notan en otros enfoques.
Ninguna tcnica esperfecta; cada una posee
ventajas y desventajas.

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo,
cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen
sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas
de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin

Listas de verificacin

Mtodo de seleccin forzada

Mtodo de registro de acontecimientos notables

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

Mtodo de verificacin de campo

Enfoques de evaluacin comparativa

o

Establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin obligatoria

Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la
utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la
evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios
cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos
salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a
90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.
Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin,
usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del
empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista
de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen
omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes,
puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro
No. 2)
Mtodo de seleccin forzada
Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez.

1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos

de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en

personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de

aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el
nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Mtodo de registro de acontecimientosnotables
Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una
bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las
acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales
del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos
programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.
Las escalas de calificacin conductual utilizan
el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. Es decir, utiliza lo
que han llamado incidentes crticos para
construir la escala de clasificacin.
Los incidentescrticos son ejemplos de
conductas especficas en el puesto, las cuales
aparecen en la determinacin de los diversos
niveles de desempeo. Una vez que los
empleados que conocen el puesto han
identificado y definido las reas importantes
del desempeo, se utilizan los enunciados de
incidentes crticos como una medida para
discernir entre un desempeo alto, moderado
y bajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma
especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los
empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad.
Mtodo de verificacin campo
Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el
mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de
personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del
empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta,
primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final

se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los

formularios que la empresa destina para ello.
Enfoques de evaluacin comparativa
Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden
dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la
comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo
general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las
distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo

Mtodo de establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin forzosa

Mtodo de comparaciones pareadas

son:

(a) Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus
empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados
superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado
que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este
mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores
para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad
de administrarlo y de explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe
colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global,
aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores
como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos
empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se
consideren injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR

20%

40% INTERMEDIO 20%

10% INFERIOR

A. Garca

T. Rodrguez E. Castillo
I. lvarez

A. Quirs

E. Gonzlez E. Vega
I. Cumbresa

H. Villar
A. Carrera
________________________________________________________________________________________
________
(c) Mtodo de comparaciones pareadas
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado
con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin
es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en
considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado
que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Ver
Cuadro No.6).

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la
evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden
considerarse tres tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones

Administracin por objetivos

Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones
Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones
se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad
para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos

Estatcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos

de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y
que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados
estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como
adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de
lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional
de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro
ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo
del empleado.

Evaluaciones psicolgicas
Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de
psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin
esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su
desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes
psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

Lamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la
percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como
resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.
Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que
buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es
llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de
desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el
colaborador.
Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos
diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con
esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el
rendimiento.
Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos
de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las
organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado
el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma,
ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo.
Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola
persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso
al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso
fuera de la organizacin.
Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.
Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada
la variedad de fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor
parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Laspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas
necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de
informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas
necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese
sentido.
Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica,
autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el
colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta
libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn
divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del
contacto de esa persona con el colaborador.
Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su
conjunto para tener una idea general del desempeo.
Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran
manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su
entorno percibe de su trabajo.
Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses
utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin
del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss,
Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los
empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y
subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el
proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito?

Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados
perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el
desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando
a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del
cajero.

Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos:

Escala de Puntuacin: (Resultados)
rea

Puntos

Rango

Atencin al cliente

84

bueno

Desempeo global

88

bueno

Rapidez

79

Regular

Iniciativa

66

Apenas Regular

Solucin-Problemas

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)

81

Bueno.

rea

# Veces

1.

Casi siempre atiende bien a los clientes

2.

Su desempeo es bueno

3.

Siempre termina su asignacin a tiempo.

4.

Tomala Iniciativa

5.

Ofrece soluciones Propias.

22
24
16
09
20

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR

20%

A. Garca

40% INTERMEDIO 20%

T. Rodrguez E. Castillo
I. lvarez

10% INFERIOR

E. Gonzlez E. Vega

A. Quirs

I. Cumbrera
H. Villar
A. Carrera

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado

1. I. lvarez

2. E. Castillo

3. A. Quirs

10

4. T. Rodrguez

5. E. Gonzlez

10

6. I. Cumbrera

10

10

10

7. E. Vega

8. A. Carrera

9. A. Garca

10. H. Villar

9. A. Garca
4. T. Rodrguez
1. I. lvarez

9 pares
9 pares
7 pares

2. E. Castillo

5 pares

3. A. Quirs

5 pares

10. H. Villar

4 pares

8. A. Carrera

3 pares

5. E. Gonzlez

1 par.

6. I. Cumbrera

1 par.

7. E. Vega

1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea

Si-No

Logro disminuir a menos de 5% reclamos

si

Logro su meta de aumento en 20% en desempeo

si

Logro aumentar el #Clientes-Da

Puntaje
100
100

no

Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas

75

no

Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

70

no

81

Iniciativa

94

84

76

82

84

Compaeros

87

82

76

74

77

79

Directos

79

72

72

74

64

72

Proveedores

76

71

60

71

69

Clientes

84

60

75

76

73

Promedios

Rapidez

85

Evaluadores

Solucin - Problema

Desempeo Global

Jerrquicos

reas

Atencin a Clientes

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Subalternos

Autoevaluacin

92

89

75

80

74

82

Promedios

85

82

73

73

74

/////////////

Escala

91 100

Excelente

81 90

Bueno

71 80

Regular

61 70

Deficiente

60 o menos

Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los
clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.

Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de

superiores.

Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.

Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos
graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre que
reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.

VVLas evaluaciones psicomtricas son una opcin dentro de los distintos tipos de test
psicolgicos que utilizan las empresas dentro del proceso de seleccin. Sirven para
identificar determinados valores, rasgos y competencias en los candidatos a un puesto. Por
lo general, se usan para determinar entre varios postulantes cul es el ms apto de todos
para adecuarse al puesto de trabajo y a la cultura de la empresa.

Los resultados de los test psicomtricos, a diferencia de los proyectivos, se encuentran

estandarizados en escalas, esto sirve para poder comparar resultados con los de otras
personas que ya hayan realizado el test. Es decir, arrojan resultados cuantificables, que
pueden compararse en un grfico estadstico ubicando los resultados y compararlos con la
norma. A travs de ellos podemos medir rasgos de personalidad, valores, intereses,
aptitudes, habilidades, inteligencia, preferencias, tendencias de conducta, etc.
Las pruebas psicomtricas sirven al empleador para conocer las potencialidades y
limitaciones de los candidatos y para predecir su comportamiento en el lugar de trabajo.
Gracias a esta evaluacin previa, en caso de ser elegido, va a ser ms fcil para sus
superiores guiarlos, motivarlos y orientarlos para obtener mejores resultados. Adems, es
posible conocer el grado de satisfaccin de la persona a nivel profesional como personal,
que es una cualidad que impacta en el desempeo laboral.
Los test psicomtricos pueden dividirse, de acuerdo a la dimensin de la personalidad que
se desee evaluar:
Pruebas de inteligencia: otorga como resultado el IQ, la capacidad de anlisis y sntesis
y razonamiento abstracto, numrico y verbal. La mayora de estas pruebas tienen un
tiempo mximo para llevarlas a cabo, por lo que es frecuente que los candidatos no
completen la totalidad de las preguntas. El ms utilizado es el Test de Raven, que consiste
en presentarle al sujeto una serie de figuras para que el encuentre la pieza faltante; para
encontrar la respuesta correcta el individuo deber utilizar sus habilidades perceptuales, de
observacin y razonamiento. Es una prueba de inteligencia no verbal, basada en matrices
progresivas, con nivel de complejidad ascendente. Evala el nivel de concentracin,
observacin y lgica.
Prueba de aptitudes: evala aptitudes como capacidad de mando, manejo de personal,
toma de decisiones, agilidad, dominio e idiomas y el nivel de compatibilidad de las
caractersticas de la persona con el puesto a ocupar. La ms utilizada es el Test de Cleaver.
Esta consiste en otorgarle al candidato una lista de adjetivos para que marque de acuerdo a
su grado de identificacin con ellos. Adems, brinda una descripcin de cmo el sujeto
reacciona ante situaciones de estrs o presin. La Tcnica Cleaver busca conocer los
mecanismos o medios que ayudan a una persona a desarrollar mejor su trabajo, as como
sus reacciones en situaciones favorables o desfavorables. Estas reacciones pueden ser
activas o pasivas.
Pruebas de personalidad: analiza los rasgos sobresalientes de la persona como
sociabilidad, confianza en si mismo, autoridad, estabilidad emocional, autocontrol, entre
otros. Adems, descarta trastornos psiquitricos severos. El ms utilizado es los Cinco
Grandes. Recibe este nombre ya que agrupa las caractersticas de personalidad en cinco
grandes rasgos o factores:
1. Apertura la experiencia: caractersticas como el gusto por el arte, por la aventura, por
las emociones, la imaginacin y la curiosidad.
2. Conciencia o minuciosidad: tendencia a la autodisciplina, a la responsabilidad, el

planeamiento en lugar de lo espontneo.

3. Extraversin: implica la energa, las emociones positivas, la tendencia a buscar la
atencin y compaa de los otros.
4. Neuroticismo: la tendencia a experimentar emociones negativas como ansiedad, ira,
depresin y vulnerabilidad.
5. Agradabilidad: Tendencia a ser compasivo y cooperativo.
Del anlisis de los resultados se logra ver que rasgos predominan en la persona. El test est
formado por 48 preguntas donde se deber responder cun en desacuerdo o de acuerdo se
esta con una situacin.
Tambin se utiliza el Test de Rorschach que consiste en mostrarle al candidato una serie
de 10 lminas que presentan manchas de tinta, las cuales se caracterizan por su ambigedad
y falta de estructuracin. Debe expresar al psiclogo que ve en las manchas y las
respuestas ayudan a conocer ms sobre la personalidad. Recientemente, un psiclogo
canadiense public las respuestas adecuadas para cada lmina en Internet lo que provoc un
escndalo en la comunidad global de psiclogos y algunos han dejado de utilizar este test,
ya que las respuestas pueden ser encontradas fcilmente en Internet
Viso-motor: Se le pide al sujeto que copie nueve figuras geomtricas en un papel en
blanco y se analizan los resultados. Para realizar esto es necesarios utilizar el aparato visor
y el motor, y se entiende que cuando hay una incapacidad en copiar fielmente las figuras
(cosa que debera darse a partir de los once aos) se puede suponer como un indicio de un
trastorno mental, neurolgico o emocional. Adems, puede ser ndice de retrasos globales
de maduracin, incapacidades verbales especficas, fenmenos de disociacin que
perturban el conjunto de la personalidad, desrdenes de la impulsin, o desrdenes
perceptuales y confusionales. El ms utilizado es el Test Gestltico de Bender y se toma
en cuenta adems de la copia de las figuras, la disposicin en la hoja, el tamao de las
mismas, caractersticas de los contornos, agrupacin, orientacin y conexin entre las
figuras. No tiene un lmite de tiempo, sin embargo se estima que se pueda resolver en diez
o quince minutos.
Este tipo de instrumento es valioso porque se administra en relativamente poco tiempo
obteniendo una gran cantidad de informacin y, a diferencia de los proyectivos, es bastante
flexible la manera de administrarlos, ya que el candidato puede hacerlos en soledad porque
no requiere de la supervisin constante de un tercero que este analizando su conducta. Se
intenta, a travs de la utilizacin de stas pruebas, brindarle la igualdad d oportunidad a
todos los que la toman, ya los resultados son medibles y objetivos.
Aunque su ventaja fundamental es su confiabilidad, ya que al ser pruebas con resultados
estadsticos y medibles, sus resultados son una muestra objetiva y estndar de la conducta.
Adems, revelan datos que no podran ser examinados con una simple entrevista individual.
Este tipo de pruebas son cada vez ms utilizadas en las empresas como parte del proceso de
seleccin y no como algo eliminatorio como se pensaba antes. Es til para orientar a la
empresa cuando se encuentra entre varios candidatos sobre cul es el perfil que mas se
adapta o asemeja a la manera de trabajar y de operar de la Compaa.
Es fundamental la capacitacin de quien lleva adelante los tests
Sin embargo, para poder aplicar este tipo de pruebas, hay que estar capacitado y entrenado

no solo para tomarlas si no tambin para poder interpretar sus resultados de manera
correcta.
Igualmente hay que tener en cuenta, que cada candidato es nico y que su formacin es ms
que la suma de aptitudes e inteligencia y que realizar los test en forma aislada no ofrecer
un resultado asertivo determinante. Es por eso que debe complementar al proceso de
seleccin mediante entrevistas individuales, grupales, en lo posible con varios evaluadores
y se debe tener en claro de antemano cules son las competencias y habilidades que se
requieren para el puesto.
Cuando de evaluaciones se trata, las evaluaciones psicomtricas son las nmero uno. En la
actualidad utilizamos evaluaciones para muchas cosas, evaluaciones del nivel de servicio que
proporcionamos a los clientes, evaluaciones del personal para conocer su desempeo y, en las
escuelas, evaluaciones de los alumnos para conocer su nivel de conocimientos o aprovechamiento
escolar, pero, de entre todas estas evaluaciones, las evaluaciones psicomtricas son las
principales.
Por qu las evaluaciones psicomtricas resultan ser tan importantes, inclusive, en algunos casos,
mas que cualquier otro tipo de evaluacin psicolgica?
Las evaluaciones psicomtricas o evaluaciones psicomtricas laborales son conocidos en algunos
otros medios como tests psicomtricos laborales, tests de psicometra o simplemente tests
psicolgicos y evaluacin, se han convertido en una parte muy importante del proceso de
reclutamiento y seleccin en los negocios y empresas alrededor del mundo, en Mxico en
particular no todas las empresas los tienen implementado, nos referimos a las pequeas y
medianas empresas, pero las mas grandes conocen su valor e invierten en tener una buena
herramienta de evaluaciones psicomtricas en lnea o en su otra modalidad, como software de
escritorio.
Temas relacionados: Ejemplos de Pruebas Psicomtricas Laborales, Que son las Pruebas
Psicomtricas para Reclutamiento, Tipos de Pruebas Psicomtricas para RRHH, Tests y Pruebas
Psicomtricas en lnea, Software de Pruebas Psicomtricas para Recursos Humanos y Servicio de
Pruebas Psicomtricas Psicotcnicas.
Las evaluaciones psicomtricas resultan tan importantes debido a 3 principales razones, estas
razones son las principales causas por las que desde hace tiempo en las empresas comenzamos a
utilziarlas, y, son la principal causa por las que por siempre las seguiremos utilizando, bien, antes
de mencionar estos tres aspectos destacaremos uno que es antes que todos estos y es, porque las
evaluaciones psicomtricas son tiles. Haciendo esta aclaracin previa sobre los exmenes
psicomtricos procedemos con las 3 principales razones para utilizar pruebas psicomtricas:

Nos muestran aspectos interesantes: las evaluaciones psicolgicas o pruebas psicolgicas las
utilizamos porque nos muestran caractersticas interesantes de las personas, si no fuera por esta razn
principal los exmenes psicolgicos no nos resultaran tan interesantes, adems, estos aspectos
interesantes responden a caractersticas que deseamos evaluar en las personas que son candidatos a
nuestras vacantes de empleo, por ejemplo, las competencias laborales, son de las caractersticas mas
interesantes que podemos conocer sobre una persona (Vase: Test COMPETIAN), adems de las
competencias podemos comentar que es importante, tambin, el coeficiente intelectual, personalidad y

tipo de comportamiento de los candidatos. Estos aspectos mencionados son interesantes porque,
prcticamente, definen al candidato, quedan ya pocas caractersticas mas que conocer despus de que
se le ha practicado una evaluacin de competencias laborales, un test de inteligencia, una prueba de
personalidad y un test de comportamiento. adicional a estas pruebas psicomtricas de comn
aplicacin, podemos agregar otras mas especficas como pueden ser el test de ventas, la prueba de
confianza, test de valores, etc.

Son acertadas: si los tests psicotcnicos no fueran acertados nadie los aplicara, o, estaran en la
categora de tests de ocio, junto con todos esos tests del amor, tests de fidelidad, tests de
compatibilidades, etc. las pruebas psicotcnicas son acertadas y estas estn respaldadas por sus
diseadores (o deberan) no basta tener referencias de una prueba psicomtrica para aplicarla, es
recomendable dar con la empresa que la disea, revisar su portal y enterarnos si cuentan con las
credenciales de validez adecuadas, los puntos importantes a revisar es, primero, si el portal tiene una
seccin que hable sobre la validez de la prueba y despus, que estas validez estn dadas en trminos
de nivel de confianza de la prueba y de margen de error, estos dos datos son muy importantes y deben
acompaar siempre a toda prueba para poder estar seguros que las psicometras que estamos
aplicando son vlidas, adems, una parte muy importante, tanto como su nivel de confianza y margen
de error es el pblico hacia el cual est orientada la prueba, y con esto nos referimos a mrgenes de
edad y al pas para el que fue diseada la prueba, si una prueba no especifica que est diseada
exclusivamente para el pas para el que se aplica no se puede confiar en ella, aun y que se hagan varias
pruebas y parezcan ser verdaderas NO sern tiles si la prueba no especifica que fue diseada
exclusivamente para Mxico, de aqu la importancia de revisar con el proveedor o creador de la prueba
que cumpla con estas especificaciones ya que, si fue creada en otro pas la simple traduccin y
tropicalizacin de la prueba psicomtrica no basta para que esta tenga la validez necesaria para ser
aplicada ni para proveer los resultados acertados que las reas de recursos humanos y de
reclutamiento y seleccin de personal requieren hoy en da.

Son rpidas: de nada servira tener pruebas de evaluacin psicomtrica tan buenas si no fueran
rpidas. La rapidez hoy en da es una caracterstica de deben tener muchas cosas y procesos, el tiempo
es uno de los recursos mas valiosos que tenemos y las evaluaciones psicomtricas no escapan a este
tema, estas, deben tener la caracterstica de poder ser contestadas en el menor tiempo posible, esto
para que los candidatos relacionados con el proceso de reclutamiento no se desesperen y no apuren
sus respuestas solo por el hecho de querer terminar antes de contestar la batera de psicometra
completa en el menor tiempo, adems de ser breves las pruebas psicolgicas que aplica reclutamiento y
seleccin deben poder recabar la mayor cantidad de informacin sobre la persona evaluada y de la
forma mas acertada posible, de nada servira que fueran breves los tests psicomtricos si no tuvieran la
caracterstica de ser acertados, es por esto la precisin. Tambin, adems de ser breves para los
candidatos que contestan los tests psicolgicos, estos deben ser fciles de evaluar, y con fciles de
evaluar nos referimos a que el proceso sea automatizado, ya en estos tiempos no es aceptable el
revisar la psicometra de forma manual, este es un proceso muy tardado y con muchas oportunidades a
favorecer el error, cualquier proceso de evaluaciones psicomtricas debe ser completamente
automatizado para ahorrar tiempo y para evitar el error humano, adems debe ser fcil de interpretar,
esta es una caracterstica clave, si una batera psicomtrica proporciona un resultado que no es
descifrable a primera vista este NO SIRVE, de nada sirve pasar por un complejo anlisis de
personalidad y otras caractersticas si, al final, el resultado requiere de un experto en el tema para ser
interpretado.

LA IMPORTANCIA DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA

En la actualidad se puede apreciar y sentir que la Psicologa se ha convertido en un elemento

indispensable para la sociedad, esto debido a que en esencia el ser humano es un ser sociable y
necesita recprocamente del grupo para vivir y lograr sus objetivos, tema que toca profundamente y
de manera oportuna adems de acertada la ciencia de la Psicologa.

Y es que vivimos en un mundo basado en relaciones interpersonales, mediante ellas crecemos,

aprendemos, compartimos, nos alegramos y alegramos a otros, desarrollamos talentos y habilidades
para lograr ms objetivos y seguir creciendo; sin embargo el vivir tambin implica en mayor o
menor medida enfrentarse a situaciones desagradables que impiden o interfieren en el ansiado
desarrollo personal. Las relaciones interpersonales constituyen, pues, un aspecto bsico en nuestras
vidas, funcionando no slo como un medio para alcanzar determinados objetivos sino como un fin
en s mismo; en funcin a ello es que la psicologa desarrolla mtodos y tcnicas en favor de cumplir
una de sus tareas fundamentales: guiar al ser humano en mejorar el proceso de relacionarse
asertivamente con otras personas.

Pero si pensamos en cul de las ramas de la Psicologa es la que tiene mayor importancia a nivel
empresarial, en un contexto en el cual priman los negocios, la productividad, la globalizacin y se
busca constantemente liderazgo, competitividad, atender y dar la debida importancia al factor
humano, as como innovacin y calidad, sta es la Psicologa Organizacional: ciencia investigativa
que recoge informacin sobre la conducta de las personas organizndolos sistemticamente y
elaborando teoras para su comprensin, lo cual ayuda a conocer y explicar el comportamiento de
las personas y en algunas oportunidades, incluso, a predecir sus acciones futuras, pudiendo
intervenir sobre ellas y sus implicancias que tuvieran en el entorno laboral.

La primera accin de la Psicologa en la empresa es elaborar un diagnstico de situacin de la

empresa, analizando y evaluando las reas que requieran intervencin, para luego brindarle a la
organizacin un conjunto de herramientas tiles para el desarrollo de sta, teniendo en cuenta la
misin, visin, cultura y los valores de dicha empresa.
Otra de las importantes tareas psicolgicas es el anlisis del entorno laboral de los colaboradores
para fomentar la comunicacin interna en las organizaciones, manteniendo un ambiente laboral
adecuado a travs de una buena estrategia de mejoramiento del flujo de la comunicacin,
adoptando medidas que hagan ms compatible las metas personales con los objetivos de la
empresa, manteniendo de esa manera un mejor ambiente de trabajo.

Adems la psicologa organizacional colabora en la Administracin de los Recursos Humanos,

estudiando la ubicacin de personas calificadas en puestos de trabajo de acuerdo a sus capacidades,
dando pautas para optimizar el sistema de incentivos para los empleados; potenciando la formacin
de los profesionales a travs de capacitaciones, cursos, talleres, etc.; e impulsando la mejora del
potencial humano poniendo en marcha programas especficos para el desarrollo de habilidades; y
asesorando individualmente tanto a directivos, mandos intermedios y las dems personas que
conforman el equipo de trabajo de la empresa. Otra de las funciones de la psicologa organizacional,
es la realizacin de la labor investigativa para el rea de marketing y publicidad en el afn de lograr

una comunicacin efectiva con los consumidores, quienes son finalmente la razn de ser de la
empresa.

martes, 30 de octubre de 2012 Oswaldo Guevara

Seleccin de Personal: la importancia de saber elegir

Sabemos que para que una empresa funcione de manera ptima es necesario contar con
recursos de todo tipo: materiales, tcnicos, financieros, tecnolgicos, edilicios y humanos.
Tambin sabemos que estos ltimos son los que manejan a los anteriores. Es por ello que nos
animamos a decir -sin temor a equivocarnos- que los recursos humanos son uno de los pilares
ms importantes de una compaa.
Es necesario contar con gente capacitada, que posea conocimientos, habilidades, aptitudes,
valores, voluntad y ganas de alcanzar los objetivos de la organizacin a la cual pertenece. Por
este motivo, el proceso de seleccin se convierte en un momento de crucial importancia en las
empresas ya que, a travs de una adecuada seleccin, aumentan las posibilidades de dar con
la persona idnea, es decir, la persona que rena, de manera ms ajustada, los requisitos que
el puesto requiere.
Dicho proceso implica cierta inversin de tiempo y dinero; sin embargo, trae aparejado -para la
compaa- mltiples ventajas que se traducen en beneficios para la misma, a saber: contratar
a la persona ms adecuada, disminuir el ndice de rotacin y evaluar el nivel de compromiso
del nuevo empleado.
Respecto a esto ltimo, cabe destacar que un buen proceso de seleccin culmina con una
evaluacin psico-tcnica del postulante.
Existen diferentes tipos de pruebas psicolgicas; ellas dependern de los requerimientos del
puesto, de cun profunda deba ser la evaluacin y de los aspectos de la personalidad del
postulante en los que se deba hacer hincapi. Es factible evaluar diferentes rasgos de una
persona: no slo sus conocimientos, su actitud y su experiencia sino tambin aspectos ms
profundos y latentes como la capacidad intelectual, el estilo de personalidad, las fortalezas y
debilidades, los intereses y motivaciones, el estilo interpersonal, el nivel de compromiso, el
potencial actual e incluso -y como novedad- hasta establecer un pronstico sobre su potencial
futuro.
Toda esta informacin (a la que se arriba a travs de una compleja batera de tcnicas
especficas compuesta por entrevistas por competencias, tests psicomtricos, tcnicas
proyectivas, pruebas grafolgicas y evaluaciones de inteligencia) debe ser analizada por
profesionales de la psicologa especializados en el tema.
Por lo tanto, un buen proceso de seleccin de personal no slo nos permitir dar con el recurso
humano que mejor se ajuste a la posicin en cuestin sino que, adems, al darnos informacin
sobre las posibilidades futuras del postulante, tambin nos permitir desarrollar planes de
carreras y planificar cursos de capacitacin y desarrollo especficos para cada empleado; es
decir, nos ayudar, no slo a cubrir los huecos actuales que se produzcan frente a cada

vacante sino que nos habilitar a una mirada de largo plazo y ms estratgica del rumbo de los
empleados y -por ende- del rumbo de la compaa.
En Gestin Compartida, nuestro Equipo de Seleccin es consciente de la importancia de un
buen proceso y, por este motivo, est en constante actualizacin sobre las ltimas tendencias
y novedades en lo que a dicha temtica se refiere; porque como dice Diane Arthur en su libro
Seleccin efectiva de personal, () La seleccin, las entrevistas, la contratacin y la
orientacin de nuevos empleados son destrezas especficas. Cun bien se practiquen estas
destrezas puede afectar directamente a muchas reas de problemas organizacionales
comunes, tales como la rotacin de personal, el espritu de trabajo y el ausentismo.
Practicando y ejecutando cuidadosamente los mtodos () cualquier organizacin puede
mejorar grandemente sus relaciones entre patrones y empleados y su nivel de productividad.