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Dispensa di Economia e Gestione delle

Imprese (corso A)
Seconda parte

Francesca Cabiddu

Anno Accademico 2010-2011

Indice
1. Limpresa e lambiente
1. Lanalisi teorica dellimpresa pag. 3
2. Caratteristiche comuni a tutti i tipi dimpresa.pag.3
3. Le relazioni con lambiente pag. 4
2. La struttura del mercato e le forme di mercato prevalenti
1. La struttura del mercato
2. Le caratteristiche della domanda
3. Le caratteristiche dellofferta
4. Il grado di differenziazione delle produzioni
5. Lesistenza di barriere allingresso e alluscita
6. Rapporto di equilibrio tra domanda e offerta
3. Le funzioni dellimpresa e i fini del gruppo imprenditoriale
1. Le principali funzioni generali dellimpresa
2. I fini del gruppo imprenditoriale: principali teorie
2.1. Teoria della massimizzazione del profitto
2.3. Teoria della sopravvivenza dellimpresa
2.4. Teoria del valore
2.5. Teoria dello sviluppo dimensionale
2.6. Teoria dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto
4. La gestione aziendale: profili strategici e operativi
1. La gestione aziendale
2. Il ciclo di direzione aziendale
3. Le funzioni gestionali
5. Le funzioni direzionali dimpresa
1. La funzione di organizzazione pag. 34
1.1. La progettazione della struttura organizzativa ..pag. 34
1.2. Le scelte organizzative per la costruzione ..pag. 34
della struttura organizzativa
1.3. La scelta del modello di struttura ..pag.
1.4. La definizione delle procedure decisionali e operative..pag.39

2. La funzione di programmazione
2.1. Il sistema dei piani dazione
3. La funzione di conduzione del personale
4. La funzione di controllo

PRIMO CAPITOLO
LIMPRESA E LAMBIENTE

1. Lanalisi teorica dellimpresa


Identificare e descrivere in modo sintetico l'impresa non semplice,
soprattutto perch nelle diverse scienze e, pi in generale, nelle diverse
discipline, in cui essa considerata, si propongono molteplici definizioni che
non sempre consentono un facile orientamento.
L'accertamento della natura e delle caratteristiche delle imprese, quali entit
presenti nello scenario mondiale attuale, deve inoltre tenere conto che si tratta
di una realt molto diversificata e soggetta a mutamento incessante.
In effetti, i tipi dimpresa riscontrabili in pratica sono molto differenti tra loro
per

forme

giuridiche,

per

dimensioni,

per

caratteristiche

tecnologiche,

finanziarie, distributive, per ambienti di appartenenza, ecc., e le loro


caratteristiche mutano nel tempo. L'analisi teorica dell'impresa implica pertanto
la scelta tra due possibilit entrambe difficili:
a) il riferimento a un'impresa-tipo, che riassuma le caratteristiche di tutte
le imprese, con oggettive semplificazioni e necessarie distorsioni rispetto ad
almeno talune delle realt da considerare;
b) l'analisi contemporanea di tutti i tipi di imprese, con conseguente
ampliamento

dismisura

dell'esposizione

connessa

difficolt

di

caratterizzazione dell'entit considerata (Usai, 1997).


Entrambe le due prospettive ipotizzate presentano dei limiti. La prima, cio, il
riferimento ad unimpresa tipo ha lambizione di riassumere le caratteristiche di
tutte le imprese e quindi semplifica e distorce la realt
La seconda, lanalisi contemporanea di tutti i tipi di imprese amplia a dismisura
lesposizione e rende difficile la loro precisa definizione.
2. Le caratteristiche comuni a tutte le imprese
Per poter affrontare in modo adeguato i problemi derivanti dalla scelta di una
delle due prospettive sopra indicate, pare utile non riferirsi n allimpresa tipo, n

a tutti i tipi di imprese, ma piuttosto alle caratteristiche comuni a tutte le


tipologie dimpresa.
Ma quali sono i requisiti comuni a tutte le imprese?
Il primo connotato che contraddistingue tutte le imprese il fatto che si tratta di
organizzazioni: cio di collettivit di soggetti umani istituite da uno o pi
individui in vista del conseguimento di obiettivi comuni.

Requisiti comuni a tutte le imprese

Natura di organizzazione
Svolgimento dei processi di produzione
Esistenza di relazioni di scambio con entit esterne
Conseguimento di un reddito (divario positivo tra beni ceduti e risorse
impiegate)

Un

secondo

connotato

che

contraddistingue

le

imprese

dalle

altre

organizzazioni che esse, mediante limpiego di un complesso differenziato di


risorse, svolgono processi di produzione, cio creano ricchezza. In altri
termini, operando una trasformazione delle risorse impiegate, ottengono dei
beni di maggior valore, atti a soddisfare direttamente o indirettamente bisogni
umani. In altri termini, questo attributo generale dell'impresa concerne il fatto
che all'origine della sua costituzione esiste la prospettiva della produzione di
beni o di servizi, ovvero degli uni e degli altri. L'atto di volont che determina la
nascita dell'impresa comunque sempre connesso con l'esistenza di bisogni dei
clienti, la soddisfazione della quale giustifica anche socialmente la decisione di
avviare la produzione dei beni o dei servizi: come si gi notato, la missione
dell'impresa consiste categoricamente nella produzione di beni e servizi per il
mercato.
La caratteristica della produzione non di tipo esclusivo di questa
categoria di organizzazione, poich anche le organizzazioni che si fanno
rientrare nella pubblica amministrazione producono servizi, ma queste - a
differenza delle imprese - non producono per il mercato e ci avviene anche per
le unit del terzo settore. Nel caso dell'impresa, tuttavia, il bene o servizio
prodotto ha rilevanza fondamentale e originaria, mentre i motivi che giustificano

l'esistenza della pubblica amministrazione sono differenti, quantomeno perch


questa soddisfa soprattutto bisogni collettivi, pi che gli specifici bisogni del
cliente.
I beni ottenuti tramite il processo di produzione sono destinati ad essere
scambiati con entit esterne (utilizzatori o consumatori), in modo da far scaturire
dallo scambio un utile o reddito. Lo scambio al fine del reddito rappresenta un
altro aspetto qualificante limpresa. Limpresa ha, infatti, bisogno di ottenere un
reddito, cio un divario positivo fra il ricavo dei beni ceduti e il costo delle risorse
impiegate nella produzione, per poter soddisfare chi ha impiegato i suoi capitali in
unattivit a rischio e per potersi sviluppare in conformit dellevoluzione del
mercato in cui opera. Un ultimo elemento caratterizzante limpresa dato dalle
relazioni di scambio con lambiente esterno: queste relazioni possono essere di
tipo input (ingresso) cio approvvigionamento di risorse necessarie per il suo
funzionamento, oppure di tipo output (uscita), ossia di cessione a terzi del
prodotto (beni o servizi) ottenuti.
I connotati che contraddistinguono limpresa ci consentono di giungere ad
una definizione di tale entit come: organizzazione che, mediante limpiego di
un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di
produzione di beni e servizi, da scambiare con entit esterne al fine del
conseguimento del reddito (Sciarelli, 2008).
Definizione dimpresa
Organizzazione che, mediante limpiego di un complesso differenziato di risorse,
svolge processi di acquisizione e di produzione di beni e servizi, da scambiare con
entit esterne al fine del conseguimento del reddito
3. Le relazioni con lambiente
Una volta definita limpresa, appare chiaro come, per poterne comprendere
meglio le caratteristiche evolutive e affrontare i problemi che scaturiscono dalla
sua esistenza, non si possa prescindere dallanalisi del contesto socio-economico
di appartenenza, ossia dallambiente nel quale essa inserita. In altri termini la
conoscenza dellambiente costituisce un presupposto indispensabile sia a fini
esplicativi e descrittivi, cio per lo studio della natura dellorganizzazione e delle
sue caratteristiche, sia a fini prescrittivi e normativi, cio per lindividuazione

delle pi opportune tecniche e modalit di razionalizzazione della sua attivit


(Usai, 2000: 98). In questa prospettiva, assume particolare importanza lo studio
dei rapporti di varia natura che si instaurano tra limpresa e le altre entit
presenti nellambiente.
Il riferimento allambiente per approfondire lanalisi delle caratteristiche
dellimpresa e del suo modo di operare assume valenza anche dal punto di vista
metodologico. Infatti, se attualmente anche gli autori che aderiscono ad altre
prospettive

metodologiche

attribuiscono

grande

importanza

alle

indicate

interazioni, tale importanza assume maggiore valore qualora si prescelga, come


metodologia dindagine, lapproccio per sistemi. Ladozione di tale approccio,
difatti, impone che limpresa venga concepita quale sistema che si trova
costantemente in interazione con altri sistemi, i quali unitamente ad essa,
costituiscono unit parziali di un pi ampio sistema.
Limpresa un sistema perch costituita da un insieme di parti od organi
tra loro legati da relazioni di interdipendenza. Ciascun organo, inoltre, svolge una
determinata funzione per il raggiungimento del fine comune.
Limpresa pu essere meglio definita come un sistema aperto con chiusura
operazionale perch per vivere deve intrattenere continue relazioni di scambio con
altri sistemi o entit esterne, ma nello stesso tempo deve avere una parziale
chiusura verso lesterno per mantenere la propria identit.
Lambiente nel quale opera limpresa, cos come quello delle altre
organizzazioni, pu essere suddiviso in:
- Ambiente di riferimento generale
- Ambiente di primo riferimento
- Ambiente pluridimensionale
- Ambiente operativo
In altri termini, ciascuna impresa, ha un ambiente di riferimento generale ed un
ambiente di primo riferimento: essa trae i vincoli, i condizionamenti e le
opportunit pi generali, indiretti e strutturalmente pi rilevanti dallambiente di
riferimento generale, mentre trae i vincoli, i condizionamenti e le opportunit
pi diretti e immediati dallambiente di primo riferimento. Mentre il primo
particolarmente rilevante in relazione alle sue caratteristiche politico-istituzionali
(ma non solo a queste), lambiente di primo riferimento importante soprattutto,
ma non solo, per le sue specificit geografiche e socio-economiche. A questi

concetti si aggiunto, in anni pi recenti (Usai, 2005), il concetto di ambiente


pluridimensionale. Lavvento della societ aperta, lo sviluppo tecnologico e
altre circostanze quali, per esempio, il processo di integrazione europea e i
processi di internazionalizzazione1 e di globalizzazione, hanno determinato
lesistenza di una sorta di pluridimensionalit dell ambiente, o meglio, lesistenza
di un insieme di ambienti concentrici, il cui contesto centrale lambiente pi
vicino allimpresa mentre quello pi generale comprende lintera realt della Terra
e dellumanit. Il concetto di ambiente pluridimensionale evidenzia la circostanza
per cui limpresa non influenzata esclusivamente dal proprio ambiente di primo
riferimento e dal proprio ambiente di riferimento generale bens anche da altri
contesti che si trovano al di fuori, ovvero al di dentro dellambiente di riferimento
generale e dellambiente di primo riferimento.
Va in oltre precisato che, ogni impresa, in relazione allattivit svolta, allarea
geografica di operativit, alla dimensione, alla cultura prevalente degli organi di
governo tende a ritagliarsi nellambito dellambiente pluridimensionale un
contesto pi specifico: lambiente operativo, distinguibile in altre due categorie:
 Lambiente transazionale
 Lambiente competitivo

Il concetto di ambiente transazionale si sviluppato a partire dai lavori


di Oliver Williamson2, che ha ripreso e approfondito alcune idee di Ronald
Coase.3
Tale teoria non vede pi limpresa come una funzione della produzione, dove il
problema principale quello di utilizzare al meglio la tecnologia disponibile, ma
come una struttura di governo il cui problema principale quello di stipulare e
garantire transazioni efficienti. Ne consegue che lunit elementare di analisi la
transazione, ovvero qualsiasi forma di contratto che abbia una rilevanza
economica per lorganizzazione. In particolare, questo autore ha messo in risalto
che ogni impresa deve risolvere il problema del ricorso al mercato per
1

Con questo vocabolo si allude non solo allo svolgimento di attivit allestero e alla connessa presenza di imprese
estere nel proprio ambiente, ma anche ad una tendenziale attenuazione delle differenze a livello internazionale di
modalit e metodologie operative, di caratteristiche di prodotti, di regolamentazioni e di comportamenti. Si deve
distinguere tra internazionalizzazione attiva e internazionalizzazione passiva. Linternazionalizzazione attiva, si
estrinseca nella capacit competitiva dellimpresa al di fuori del proprio mercato di origine ; linternazionalizzazione
passiva, si verifica nei casi in cui limpresa subisca, nellambito del proprio ambiente originario, la concorrenza da parte
di imprese esterne senza riuscire nel contempo a estendere le proprie vendite nei loro mercati, o comunque allesterno.
2 Williamson O., Market and Hierarchy: Analysis and Antitrust Implications, Free Press, New York, 1975.
3 Coase R., The Nature of the Firm, Economica, n. 4, 1937.

lapprovvigionamento delle risorse di cui abbisogna per lo svolgimento del


processo produttivo. Il tipo delle risorse per le quali ricorrer al mercato,
attivando delle transazioni, dipender dalla convenienza a produrre allinterno
dellimpresa o allacquistare allesterno (make or buy): Maggiori saranno le
decisioni dellimpresa in direzione della prima prospettiva (make), minore sar la
possibilit di definire i confini dellimpresa e minore, sar, anche la dipendenza
della stessa dallambiente. Per contro, pi si far ricorso al mercato, maggiore
sar la sua dipendenza dallambiente e pi si amplier lambiente transazionale
con il quale dovr instaurare le sue relazioni di scambio.
Lambiente competitivo dellimpresa costituito dallinsieme di attori con i quali
essa stabilisce delle interazioni sia attive che passive nello svolgimento della sua
normale attivit economica..La natura e il comportamento di questi attori
determinano le condizioni dellambiente competitivo; queste condizioni indirizzano
(con diversi gradi di intensit) il comportamento dellimpresa e ne influenzano i
risultati potenzialmente realizzabili (Fontana, Caroli, 2003, pag. 22-23). Sar,
quindi, limpresa a scegliere le porzioni di mercato da soddisfare. Attraverso
questa scelta strategica, sar limpresa a definire lambiente competitivo di
riferimento.

AMBIENTE DI RIFERIMENTO GENERALE

Ambiente
di primo riferimento
Ambiente transazionale

Impresa
Ambiente competitivo

SECONDO CAPITOLO
LIMPRESA E IL MERCATO
1. La struttura del mercato
Limpresa per attingere alle risorse e per cedere i beni da lei prodotti dovr
interagire con una pluralit di stakeholders. Questi soggetti o istituzioni si
raggrupperanno in categorie originando dei distinti mercati con i quali limpresa
dovr attivare un sistema di scambi. In termini economici, infatti, si ha un
mercato in tutti i casi in cui vi siano due o pi contraenti, disposti a scambiare
fra di loro i beni rispettivamente posseduti. In altri termini per mercato sintende
il complesso degli atti di scambio che potrebbero manifestarsi in rapporto ad un
determinato prodotto o in un certo ambito territoriale (Sciarelli, 2008).
Mercati con cui si relaziona limpresa

Mercato del lavoro: costituito dallofferta di forza-lavoro

Mercati

di

produzione:

composto

dai

produttori

di

materie

prime,

semilavorati, impianti e macchinari ecc.

Mercato finanziario: rappresentato dagli intermediari finanziari e da altri


prestatori di capitale

Mercato di vendita: costituito dagli acquirenti di beni e sevizi prodotti

Ogni mercato si differenzia dagli altri per le modalit con cui si manifesta la
domanda, per le diverse tipologie di clienti, per il grado di differenziazione delle
produzioni, per le diverse barriere allentrata e alluscita. Nonostante lestrema
variet di situazioni caratterizzanti i mercati, comunque possibile individuare
alcune forme tipiche di mercato cos sintetizzabili:
1. grado di concentrazione, di elasticit e di differenziazione della domanda
2. grado di concentrazione dellofferta
3. grado di differenziazione delle produzioni
4. esistenza di barriere allingresso e alluscita;
5. rapporto di equilibrio fra domanda e offerta.

2. Le caratteristiche della domanda

La domanda di certi beni o servizi pu presentarsi con un diverso grado di


concentrazione. Vi sono, infatti, mercati in cui esiste un solo grande acquirente
nelle cui mani si concentra la maggior parte della domanda complessiva (es.
impianti elettrici); mercati in cui si hanno pochi grandi clienti (es. forniture
industriali) e, infine, mercati in cui la richiesta polverizzata fra un numero
elevatissimo di compratori (es. mercati di consumo)
Altro importante attributo della domanda la sua elasticit, cio il modo
secondo cui la richiesta del mercato reagisce a variazioni del ciclo economico.

L'elasticit della domanda rispetto al prezzo misura la reattivit della quantit


domandata ad una variazione percentuale del prezzo, cio indica di quanto varia
la quantit domandata di un bene se il suo prezzo aumenta o diminuisce di una
certa percentuale, come si evince dal grafico sopra riportato. Quando l'elasticit
della domanda di un bene rispetto al prezzo inferiore a 1, cio c' poca reattivit
della quantit domandata alle variazioni del prezzo, si dice che quel bene di
prima necessit. Quando l'elasticit di un bene maggiore di 1, c' cio molta
reattivit della quantit domandata alle variazioni di prezzo, si dice che quel bene
un bene di lusso.
Unaltra caratteristica della domanda la differenziazione. Questo attributo
legato al concetto di diversificazione dellofferta, come si specificher meglio nei
paragrafi successivi, e di conseguenza alla differenziazione dei prodotti. Ci si

riferisce, in particolare, al fatto che nei mercati non si ha una domanda ed


unofferta per un certo tipo di bene ma tante domande e tante offerte per quante
sono le classi o segmenti di acquirenti presenti nel mercato.

3. Le caratteristiche dellofferta: il grado di concentrazione


Lelemento che pi di altri e in modo pi immediato e diretto influisce sul
funzionamento del mercato, il grado di concentrazione della produzione.
In termini di concentrazione dellofferta si possono verificare le seguenti
situazioni:
a) Monopolio
b) Oligopolio
c) Concorrenza perfetta
Il monopolio una forma di mercato, dove un unico venditore offre un
prodotto o un servizio per il quale non esistono sostituti stretti (monopolio
naturale) oppure opera in ambito protetto (monopolio legale, protetto da barriere
giuridiche). Principali esempi di monopoli naturali sono legati alla realizzazione di
infrastrutture: rete ferroviaria, rete stradale ed autostradale, rete per la
distribuzione dell'acqua, del gas, dell'elettricit, porti, aeroporti, ecc. Attualmente
sono veramente pochi gli esempi di monopolio naturale applicato "puramente":
difatti la liberalizzazione (e non privatizzazione) di servizi, quali telefonia fissa e
autotrasporto, ha minimizzato la diffusione di tale struttura economica a favore
della icastica ricerca della concorrenza perfetta. Un esempio di monopolio legale,
detto anche Monopolio di Stato, dato dai tabacchi.

Un mercato oligopolistico se gli offerenti sono pochi e ciascuno di essi in


grado di esercitare potere di mercato.
Esempi di mercati oligopolistici relativi alleconomia italiana sono:
1. Il mercato delle trasmissioni televisive (duopolio RAI-Mediaset).
2. Il mercato dei servizi di telefonia mobile.
La

concorrenza

perfetta

una

forma

di

mercato

caratterizzata

dall'impossibilit degli imprenditori di fissare il prezzo di vendita dei beni che


producono, i quali prezzi derivano esclusivamente dall'incontro della domanda e
dell'offerta, che a loro volta sono espressione dell'utilit e del costo marginale.
L'impresa

non

pu

determinare

contemporaneamente

quantit

prezzo

d'equilibrio del mercato.


L'equilibrio concorrenziale si contrappone ad altri modelli, ma possiede delle
caratteristiche che lo rendono desiderabile rispetto a questi ultimi dal punto di
vista dell'efficienza economica.
Un mercato si pu definire perfettamente concorrenziale quando si verificano le
seguenti ipotesi:
1. il bene prodotto omogeneo;
2. le imprese operano in condizione di "informazione perfetta", ossia tutti gli
operatori dispongono di informazioni complete in merito ai costi di
produzione, ai prezzi, al salario reale di equilibrio, ecc.. Non esistono,
quindi, ostacoli allingresso nel mercato
3. le imprese che operano sul mercato hanno una dimensione atomica, tale da
non poter influenzare in alcun modo i prezzi di vendita, e che non esistono
barriere all'ingresso e all'uscita dei concorrenti;
4. i fattori della produzione sono perfettamente sostituibili fra loro, ossia
possono essere riallocati alla produzione di diversi beni, mantenendo
sempre la stessa produttivit marginale. Questa ipotesi naturalmente
riferita al lungo periodo ed fondamentale affinch il prezzo di equilibrio sia
pari al minimo del costo medio di lungo periodo
4. Il grado di differenziazione delle produzioni
Il grado di differenziazione delle produzioni richiama sia la disomogeneit
dei prodotti offerti sul mercato, sia la possibilit di differenziarli e individuarli

rispetto al produttore, alla zona, allepoca di produzione e rispetto ad altri


caratteri distintivi.
Lesistenza di prodotti differenziati comporta il frazionamento del mercato in tanti
sub-mercati, ciascuno dei quali entro certi limiti separato dagli altri e costituito
da una particolare clientela.

Limpresa sceglie di operare in uno o pi sub-mercati dove cerca di


raggiungere posizioni quasi-monopolistiche.
Si

delineano

cos

le

situazioni

di

concorrenza

monopolistica

che

caratterizzano i mercati con tanti produttori ma la possibilit per questi ultimi di


raggiungere posizioni di vantaggio in specifici sub-mercati. Il concetto di submercato , quindi, caratterizzato da una domanda che si rivolger di pi ad
alcune imprese, queste godranno di un vantaggio rispetto alle altre, se
riusciranno a rafforzare tali preferenze.
Il concetto di concorrenza monopolistica fa, in altri termini, riferimento alla
presenza simultanea nel mercato di elementi di concorrenza e di monopolio

5. Lesistenza di barriere allingresso e alluscita


Le barriere allentrata sono rappresentate dai maggiori costi che il potenziale
nuovo entrante in un determinato mercato deve sostenere rispetto agli
imprenditori gi presenti in esso.
Si collegano a:

Le economie di scala

La disponibilit di brevetti e know-how

La scarsezza dei fattori produttivi essenziali

La differenziazione dei prodotti

Le economie di scala sono date dallabbassamento dei costi unitari di produzione


e di vendita al raggiungimento di determinati volumi produttivi. Tali economie
sono ottenibili non solo nella fase di trasformazione dei beni, ma anche nella fase
di approvvigionamento delle materie e dei servizi e di commercializzazione delle
produzioni finali.
In determinati mercati la dimensione minima dei volumi produttivi elevata, nel
senso che se non si raggiungono certi volumi produttivi non possibile avere dei
costi competitivi e riuscire ad acquisire una quota sufficiente di mercato. Questo
significa che un nuovo competitore incontra delle barriere allingresso perch deve
organizzare la sua attivit su un livello dimensionale elevato. Cio difficile non
tanto per linvestimento necessario, quanto per la difficolt di portar via ai
produttori gi operanti nel mercato il volume di vendita necessario ad arrivare al
livello dimensionale minimo necessario per avere convenienza ad entrare nel
mercato.
Oltre alle economie di scala, unaltra barriera allingresso rappresentata dal
possesso di brevetti o di Know-How che impedisce lentrata di concorrenti fino a
quando non sia possibile sfruttare tali diritti intangibili o per il decadere dei
termini di protezione brevettuale o per il ricorso a brevetti o Know-how sostitutivi.
Gli impedimenti allingresso in un determinato mercato possono dipendere
anche dalla scarsit di fattori produttivi essenziali. Gli impedimenti allingresso
derivano in questo caso dal fatto che, una volta che tali fattori (ad esempio,
materie prime o manodopera specializzata) sono stati acquisiti dalle imprese che
operano

nel

mercato,

non

resta

nessuna

disponibilit

per

coloro

che

aspirerebbero ad entrarvi (Sciarelli, 2008, pag. 23). In altri termini, il monopolio


dei fattori produttivi essenziali da parte dei produttori gi presenti nel mercato
rappresenta una barriera assoluta allingresso nel mercato di nuovi competitori
Un ultimo tipo di barriera allingresso collegato alla differenziazione dei
prodotti. La differenziazione dei prodotti consente a ciascun produttore di isolarsi
rispetto agli altri concorrenti. Pi spinta sar la differenziazione del prodotto, pi
profondo e meno accessibile risulter il segmento entro cui si sar protetti dalla
concorrenza.

Oltre alle barriere allentrata in un determinato mercato possono essere


presenti delle barriere alluscita che vincolano le imprese a permanere nel
mercato impedendo di cessare la loro attivit.
Le barriere alluscita sono create da vincoli sociali (limpossibilit di fallire per
salvaguardare loccupazione) o economici (la difficolt del disinvestimento). Le
barriere alluscita finiscono per tramutarsi in barriere allentrata, perch la loro
esistenza dissuade le imprese da entrare in un determinato mercato.

6. Lequilibrio fra la domanda e lofferta


Per comprendere il funzionamento di un mercato e lazione delle imprese nello
stesso occorre combinare lanalisi della domanda con quella dellofferta ossia
valutare contestualmente la posizione di produttori e di utilizzatori/consumatori.
Lequilibrio domanda e offerta ovvero le situazioni in cui la domanda in grado
di assorbire perfettamente lofferta sono difficilmente ipotizzabili. In effetti, sono
rare le situazioni in cui la domanda sia in grado di assorbire tutta lofferta, ma
anche che lofferta sia in grado di soddisfare tutte le richieste degli acquirenti.
Si distinguono le situazioni di mercato del compratore e di mercato del venditore.

Lequilibrio fra la domanda e lofferta

Domanda > Offerta = mercato del venditore

Offerta > Domanda = mercato del consumatore

Occorre confrontare le potenzialit di produzione con la capacit di


assorbimento della domanda.
Laddove la capacit di assorbimento supera le capacit produttive prevale il
mercato del venditore.
Nel caso di eccedenza della capacit produttiva rispetto alla capacit di
assorbimento si ha il mercato dellacquirente.
Anche se linnovazione tecnologica porta al raggiungimento di capacit produttive
elevate, e farebbe prevalere un potere del compratore, questi difficilmente riesce a

condizionare significativamente lofferta soprattutto qualora costituta dai grandi


oligopoli internazionali.

TERZO CAPITOLO
LE FUNZIONI DELLIMPRESA E I FINI DEL GRUPPO IMPRENDITORIALE
(Francesca Cabiddu, Daniela Pettinao)
1. Le principali funzioni generali dellimpresa
Limpresa, come messo in risalto nei paragrafi precedenti, una realt
complessa che svolge una molteplicit di ruoli nei confronti di chi partecipa
attivamente allo svolgimento della sua attivit, ma anche nei confronti della
collettivit e dellambiente in cui essa opera.
In generale, si pu affermare, che le funzioni, o ruoli, svolte dallimpresa sono
essenzialmente tre e cos sintetizzabili:
1) economico-generale;
2) sociale;
3) produzione di reddito (Sciarelli, 2008).
La funzione economico-generale fa riferimento al fatto che limpresa, essendo
unorganizzazione che produce beni e servizi per il mercato, ha tra i suoi scopi
principali il soddisfacimento dei bisogni umani. Limpresa, in altri termini, svolge
unattivit che va a beneficio dellintera societ, perch attraverso il suo operato
riesce a generare delle maggiori utilit per la collettivit nel suo complesso.
La funzione sociale richiama il fatto che limpresa va vista anche come
distributrice della ricchezza creata, rappresentando uno strumento per il
soddisfacimento delle necessit soprattutto di coloro che operano al suo interno
(Sciarelli, 2008, pag. 29) ma anche allesterno dellimpresa. Limpresa, infatti, da
un lato, nello svolgimento della sua attivit aziendale intrattiene una serie di
relazioni di scambio con altre imprese ed individui per lacquisto delle materie
prime, per il reperimento della forza lavoro, dei materiali, dei macchinari ecc.,
dallaltro lato rappresenta una fonte di lavoro per coloro che operano allinterno
della stessa.
Lultima funzione dellimpresa la produzione di reddito. Limpresa pu essere
vista come unentit che pu operare nel mercato grazie alle persone ed
allimprenditore che impegnano in essa, rispettivamente, lavoro e capitali. Appare
evidente che limpresa, intesa come entit che richiede un investimento di

capitale e il sostenimento di un certo livello di rischio, deve soddisfare unaltra


funzione: la produzione di reddito, come rilevato inizialmente.
Le tre funzioni sono tra loro legate e nessuna delle tre pu essere considerata
prioritaria rispetto alle altre. Si pu, infatti, affermare che se limpresa riesce a
soddisfare i bisogni dei consumatori, riesce anche a svolgere una funzione sociale
e a produrre reddito.
La priorit tra le funzioni non effettiva, ma legata al punto di osservazione
del fenomeno. Se si prende in considerazione linteresse generale, si pu
affermare che la funzione economico-generale pu essere considerata prioritaria
rispetto alle altre. Se, invece, si vuole evidenziare limportanza dellesistenza
dellimpresa per chi partecipa alla vita dellorganizzazione, poich percepiscono da
essa un salario, allora la funzione sociale appare prioritaria. Infine, se si prende
in considerazione il punto di vista dellimprenditore la funzione pi importante
diventa la produzione del reddito.

2. I fini del gruppo imprenditoriale: principali teorie


In letteratura, laddove c pieno accordo sul fatto che limpresa abbia
determinate funzioni di tipo generale, c meno accordo sul significato del
concetto di finalit. A tal proposito alcuni riconoscono allimpresa una finalit
propria, in riferimento alla sua natura di istituto economico, definibile in termini
di continuazione dellesistenza attraverso la capacit di autogenerazione nel
tempo, che avviene mediante la continua creazione di valore economico4, altri
invece considerano limpresa, in quanto tale, incapace di avere una finalit
propria, essendo questultima emanazione dei fini e delle aspirazioni di coloro che
la guidano e la governano5. Nellambito del presente contributo, si aderisce alla
seconda impostazione, si ritiene infatti che limpresa non ha dei fini ma ha delle
funzioni da svolgere. Il problema dei fini investe gli individui che operano
nellimpresa e soprattutto coloro che ne detengono la propriet e il governo.
I principali problemi che la teoria ha dovuto affrontare in merito a tale
argomento riguardano sia la necessit di spiegare il funzionamento del sistema
4

Cfr. Guatri, L. Vicari, S. Sistemi dimpresa e capitalismi a confronto, Egea, Milano, 1994, pp. 5 e segg.
La rimunerazione del lavoro e del capitale proprio il fine dellimpresa nel senso che si tratta del fine perseguito
dalle due categorie di persone (i prestatori di lavoro ed i conferenti di capitale proprio) che hanno massimo rilievo per la
formazione e per il governo dellimpresa. Cfr. Airoldi, G. Brunetti, G. Coda, V. Economia Aziendale, Il Mulino, 1994,
p. 20. Limpresa, in quanto tale, non pu avere dei fini, essendo questi ultimi il frutto di una scelta di coloro che la
governano Sciarelli, S., Economia e gestione dellimpresa, volume primo, seconda edizione, 2002, p. 74.
5

economico, sia lesigenza di capire la logica comportamentale ed evolutiva


dellimpresa. Lo studio delle finalit del gruppo imprenditoriale , dunque, da
ricondursi ad un interesse pi generale nei confronti del comportamento delle
imprese e, in particolare, in merito alle modalit di formazione delle decisioni
allinterno delle stesse. In questo senso, la spiegazione dei comportamenti adottati
da unimpresa viene fornita in termini di obiettivi da perseguire e di motivazioni
in grado di spingere i soggetti umani al loro raggiungimento.
La teoria degli obiettivi delle imprese ha interpretato, nel corso del tempo, i
mutamenti verificatisi nella societ, elaborando interessanti spiegazioni sulla
nascita e sul funzionamento di queste entit. A tale riflessione si aggiunge la
considerazione per cui le differenti risposte individuate dalla teoria al problema
delle finalit del gruppo imprenditoriale, sono direttamente riconducibili alle
diverse concezioni e definizioni di impresa cui i vari studiosi fanno riferimento.
Ripercorrendo gli studi effettuati sino ad ora sullargomento, possibile
evidenziare come le molteplici interpretazioni del problema in oggetto siano
estremamente diversificate in funzione delle differenti condizioni storiche,
culturali ed economiche che hanno caratterizzato lo sviluppo dei diversi studi6.

2.1. Teoria della massimizzazione del profitto


La teoria economica tradizionale individua nella massimizzazione del profitto
la finalit dellimpresa. Tale teoria parte del presupposto che i componenti del
gruppo imprenditoriale sono motivati dal conseguimento del pi ampio divario
positivo tra i ricavi e i costi di gestione. In altri termini, la logica delle scelte degli
organi di governo quella di massimizzare il risultato reddituale ottenibile
dallattivit dimpresa.
La semplicit di questo assunto non deve ingannare circa le modalit con cui
le varie correnti o scuole di pensiero interpretano il profitto stesso.
Per la teoria economica classica il profitto costituisce il compenso che spetta
allimprenditore per lorganizzazione dei fattori produttivi. In questo senso esso
costituisce una categoria economica analoga al salario, alla rendita o allinteresse

In tal senso IVANO PACI, Il contributo della dottrina italiana agli studi sul governo delle organizzazioni, in Sinergie, n.
45/1998. Unanalisi approfondita in merito al tema delle finalit dellimpresa si trova in PIER PAOLO CARRUS, Le nuove
condizioni di realizzazione della missione dellimpresa: strategia, risorse e sistema relazionale, Cedam, Padova, 2000,
capitolo primo.

i quali rappresentano, rispettivamente, i compensi destinati al lavoro, alla terra e


al capitale.
Accanto a questa definizione si sviluppano altre impostazioni concettuali che
inseriscono nella definizione stessa ulteriori elementi qualificativi7. Il profitto,
infatti, pu essere inteso come il corrispettivo che ripaga del rischio corso con
lattivit dimpresa, costituendo una sorta di premio di assicurazione per il
capitale investito nellimpresa o, ancora, come lacquisizione di posizioni
monopolistiche da parte dellimpresa rispetto ad altri produttori. , invece,
attribuibile a Schumpeter la riflessione per cui il profitto costituisce un premio
che spetta a colui che promuove linnovazione. In questa accezione si evidenzia
linstabilit del profitto nella vita dellimpresa in quanto esso risulta legato al
verificarsi di particolari circostanze, quali il mutamento dei prodotti e dei sistemi
produttivi, tali da assicurare allimprenditore una condizione di vantaggio nei
confronti della concorrenza.
Concezioni di profitto
1. Compenso che spetta allimprenditore per lorganizzazione dei fattori produttivi
2. Quota destinata a ripagare il rischio corso nellattivit aziendale
3. Premio che spetta a colui che promuove linnovazione
4. Risultato dellacquisizione di posizioni monopolistiche
Unultima

teoria,

tende

spiegare

lorigine

del

profitto

in

funzione

dellimperfezione del mercato, cio quale risultato dellacquisizione di posizioni


monopolisitiche rispetto agli altri produttori.
Le quattro concezioni di profitto, in realt, non si escludono a vicenda, ma
risultano complementari. Il profitto, infatti, pu essere considerato unentit
composita: compenso per il lavoro imprenditoriale, premio per il rischio,
contropartita

dellinnovazione

la

rendita

connessa

con

la

posizione

monopolistica.
Ci che si vuole mettere in discussione in questa analisi, non il profitto in s
e per s, che non in realt suscettibile di critiche, ma, indipendentemente dalla
definizione di profitto presa come riferimento, laffermazione che lobiettivo del
gruppo imprenditoriale costituito dal perseguimento del massimo profitto. Va,
7

Cfr. SERGIO SCIARELLI, Economia e gestione dellimpresa, seconda edizione, Cedam, Padova, 2001.

infatti sottolineato che tale affermazione si basa su alcune premesse logiche


sviluppate nellambito della teoria classica e neoclassica dellimpresa e, in
particolare, su una concezione semplificata dellimpresa e del sistema economico.
La prima tra queste assunzioni di base costituita dalla centralit
dellimprenditore e comporta lassociazione del diritto di propriet dei beni
produttivi con il potere esclusivo dellimprenditore di decidere e di dirigere
limpresa.
Lidentificazione dellimprenditore con il proprietario dei mezzi di produzione fa
si che lottenimento del profitto costituisca uno strumento per il riconoscimento e
la valutazione della legittimazione dellimpresa ad accedere alle risorse del
sistema. Di fatto, la realizzazione del profitto indica alla societ che le risorse
attribuite allimpresa vengono utilizzate in modo appropriato.
Un altro elemento alla base della teoria in oggetto attiene alla razionalit che
caratterizza limprenditore e, di conseguenza, alla possibilit che egli sia in grado
di compiere scelte di tipo massimizzante. Luomo economico della teoria classica
affronta il mondo reale in tutta la sua complessit, scegliendo la migliore
alternativa tra tutte quelle possibili. Parallelamente alla concezione semplificata
dellimpresa proposta dagli autori della teoria classica, infatti, si afferma una
ulteriore semplificazione della concezione riguardante il mercato.
In particolare, secondo la teoria neoclassica, limpresa, opera in un mercato di
concorrenza perfetta, in condizioni di informazione completa e omogenea.
Limpresa neoclassica unimpresa che opera in un contesto statico non
concepita come unorganizzazione ma come una semplice funzione di produzione
con rendimenti decrescenti (in quanto crescente il costo marginale). Lobiettivo
dellimpresa , dunque, quello di massimizzare il proprio profitto prendendo
decisioni in modo oggettivamente razionale, basandosi sulla scelta della quantit
da produrre e delle tecniche da impiegare, avendo come unico vincolo quello del
prezzo fissato dal mercato. Dati i prezzi, si tratta di scegliere la quantit e/o le
tecnologie in corrispondenza delle quali possibile massimizzare il profitto.
Daltro canto, lesogeneit del prezzo non costituisce lunica semplificazione
operata dalla teoria. Ulteriori elementi di semplificazione delle condizioni
operative dellimpresa sono rappresentati dalla stazionariet dei gusti e delle
tecnologie, dalla mancanza di ostacoli alla piena mobilit dei fattori produttivi e
dallomogeneit dei prodotti offerti.

Con il passare del tempo, a mano a mano che lanalisi assume ipotesi di
maggiore aderenza alla realt, il principio della massimizzazione del profitto perde
di rigore esplicativo. In scenari teorici caratterizzati da crescente complessit e da
una maggiore importanza delle variabili ambientali, la tesi secondo la quale il
profitto costituisce la principale finalit dellimpresa viene messa in discussione
con riferimento a molteplici aspetti.
Gli assunti di Simon sulla razionalit limitata evidenziano limpossibilit di
perseguire risultati ottimi e sostituiscono a questa prospettiva quella del risultato
soddisfacente. Le condizioni di razionalit che caratterizzano luomo della teoria
neoclassica, infatti, appaiono allAutore davvero eccessive. Luomo economico ha
un sistema completo e coerente di preferenze che gli permettono di scegliere tra le
alternative che gli si offrono; egli sempre a perfetta conoscenza di quali siano le
alternative; non esistono limiti alla complessit dei calcoli che egli pu fare al fine
di determinare quali alternative siano migliori8. Alluomo economico della teoria
classica Simon sostituisce un uomo amministrativo che percepisce il mondo come
una semplificazione della confusione che costituisce il mondo reale. Tale
semplificazione deriva dalla disponibilit degli uomini a trascurare tutti quegli
aspetti della realt che in un dato momento vengono ritenuti irrilevanti.
Scegliendo in base a tale immagine semplificata della realt, la quale contiene
soltanto alcuni aspetti della stessa, il comportamento umano non pu essere
ritenuto di tipo massimizzante. Luomo amministrativo cerca di scegliere un corso
dellazione che sia abbastanza buono. un uomo che sceglie ma che, nello stesso
tempo, ha conoscenze e capacit limitate per poterlo fare in modo ottimo.
Teoria della massimizzazione del profitto: alcuni limiti
1. Teoria convincente in senso astratto;
2. Per conferire un valore alla teoria necessario introdurre il fattore tempo e
il fattore rischiosit;
3. Profitti soddisfacenti e non massimi.
La massimizzazione del profitto, inoltre, per potersi esplicare richiede la
definizione dellarco temporale entro il quale il profitto stesso deve essere

HERBERT SIMON, Il comportamento amministrativo, Il Mulino, Bologna, 1958, pagg. 22 e 23.

massimizzato9. Quale profitto limpresa vuole rendere massimo: quello di un


esercizio, di due esercizi, di una specifica operazione, di un complesso di
operazioni? Intende puntare al massimo profitto sostenendo altres il rischio pi
elevato circa il risultato dellattivit dellimpresa? Limprenditore tende a
massimizzare il risultato nel lungo termine mentre pu decidere di realizzare nel
breve periodo una politica di vendita a prezzi di costo o inferiori al costo per
conquistare unampia porzione di mercato e recuperare, nel tempo, le quote di
reddito sacrificate.
Va, inoltre, sottolineato, che limprenditore tende a condizionare le sue
aspirazioni reddituali ad un determinato grado di rischiosit globale della
gestione. Lespansione, per esempio, in altri settori produttivi o in mercati esterni
potrebbe rispondere non tanto al fine di massimizzare il profitto quanto piuttosto
a quello di diversificare e compensare i rischi di gestione.
Affermare che il profitto deve essere massimizzato appare convincente in senso
astratto, ma in termini concreti non appare una finalit perseguibile.
Nella realt attuale, la tesi secondo la quale il profitto costituisce la finalit
dellimpresa non solo viene messa in discussione ma anche la concreta possibilit
del perseguimento di una prospettiva orientata alla sua massimizzazione appare
difficilmente insostenibile.
2.2. Teoria della sopravvivenza dellimpresa
La teoria neoclassica della massimizzazione del profitto ha rappresentato per
molto tempo uno dei principali punti di riferimento dellanalisi economica.
Tuttavia, a partire dalle critiche di scarso realismo e di eccessiva rigidit di tale
teoria, si svilupparono diversi modelli alternativi di analisi volti ad individuare le
logiche sottostanti i processi decisionali dimpresa.
Il progressivo distacco dai canoni della teoria classica e neoclassica pu essere
attribuito al fatto che, se da un lato tali teorie sembravano rispecchiare il
comportamento delle imprese di minori dimensioni, operanti in mercati
assimilabili allo schema astratto della concorrenza perfetta, dallaltro lato, i loro
assunti apparivano riduttivi nellinterpretazione delle motivazioni che regolano la
condotta delle grandi imprese. Queste ultime, che proprio in quegli anni
9

Su questo aspetto e su altre critiche alla massimizzazione del profitto si veda LORENZO CASELLI, Finalit generali
dellimpresa, in LORENZO CASELLI (a cura di), Le parole dellimpresa. Guida alla lettura del cambiamento, Franco
Angeli, Milano, 1995.

cominciavano a svilupparsi, essendo contrassegnate da unorganizzazione di tipo


gerarchico, da un ampia autonomia decisionale dei managers e da un elevato
potere di mercato, difficilmente potevano essere equiparate, nelle logiche
comportamentali, alle imprese del passato. Nelle grandi imprese lidentit di
interessi fra propriet e direzione, principio cardine della teoria del massimo
profitto, diviene problematica. La crescita delle dimensioni dellimpresa comporta
la progressiva separazione tra la propriet, frazionata in quote rappresentate da
titoli azionari negoziabili sui mercati finanziari, e il potere di governo e di
direzione della stessa che, data la crescente complessit, viene progressivamente
trasferito dallimprenditore a manager di professione. Il fatto che la gestione sia
attuata da dirigenti o manager comporta un mutamento dei fini della gestione
dellimpresa. In particolare, la separazione tra livello di propriet e di governo
dellimpresa non rende pi sostenibile la teoria della massimizzazione del profitto.
Mentre, infatti, i proprietari potevano essere interessati ad ottenere il massimo
profitto

dallimpresa,

dirigenti

sono

preoccupati

della

sopravvivenza

dellimpresa.
Il fine del gruppo imprenditoriale, in tale nuova prospettiva, quindi quello di
garantire la continuit dellorganismo aziendale. Ci si traduce, da un lato, nel
puntare al profitto come mezzo per irrobustire la struttura patrimoniale
dellimpresa e, dallaltro lato, nel rifiutare lo svolgimento di attivit con livelli di
rischio che possano porre in pericolo la vita dellorganizzazione.
2.3. Teoria dello sviluppo dimensionale
Unaltra teoria che si fonda sullevoluzione in senso manageriale della
struttura imprenditoriale privilegia la finalit dello sviluppo dimensionale.
Allapproccio in esame possono essere ricondotti diversi Autori tra i quali: William
Baumol, Oliver Williamson e Robin Marris.
Secondo Baumol10 i managers tendono a massimizzare il valore delle vendite
dalla loro impresa in corrispondenza di un dato vincolo di profitto. Tale
comportamento dovuto alla considerazione per cui lespansione dellimpresa al
ritmo pi elevato possibile gli consente di consolidare la loro posizione e di
accrescere la loro forza contrattuale. La massimizzazione dei ricavi totali,

10

WILLIAM J. BAUMOL, Business behaviour, value and growth, New York, Harcourt Brace and World, 1959.

piuttosto che la massimizzazione del profitto, costituisce, secondo questo Autore,


la finalit dellimpresa.
La considerazione degli azionisti quali stakeholders dellimpresa, impone alla
prospettiva della massimizzazione dei ricavi totali tramite lo sviluppo delle vendite
un solo limite dovuto alla necessit di conseguire un livello minimo di profitto in
grado di soddisfare le attese degli azionisti. In particolare, i manager hanno
interesse ad accrescere la dimensione dellimpresa, anche se ci significa la
rinuncia alla massimizzazione dei profitti, fino a quando sono in grado di ottenere
un profitto che corrisponda ad un livello minimo sufficiente ad assicurare
allimpresa lautofinanziamento e a soddisfare le aspettative degli azionisti.
Teoria dello sviluppo dimensionale
- I comportamenti imprenditoriali sono tesi allampliamento del volume
daffari rispetto a quello dei profitti globali
- Il profitto viene sostituito con il fatturato quale obiettivo primario della
conduzione aziendale
Egli ipotizza che il management persegua la massimizzazione dei ricavi, sotto il
vincolo di un profitto minimo, ovvero di un volume di utili sufficiente, da un lato,
a generare finanziamenti adeguati ai programmi di investimento dellimpresa e,
dallaltro, a proteggere la dirigenza dal malcontento degli azionisti e quindi dal
rischio di scalate ostili.
Nel modello di Baumol il tasso di profitto minimo costituisce una grandezza
strategica in grado di determinare la condotta dellimpresa. Tale tasso
determinato dalla misura in cui limpresa deve remunerare il capitale fornito dai
suoi finanziatori. In questo senso, il profitto si configura come un elemento
strumentale al finanziamento dello sviluppo dellimpresa.
Lanalisi di Williamson11 si sviluppa intorno al tentativo di individuare i bisogni
e le motivazioni dei manager, di esprimerli quantitativamente in un modello
formale e di verificarne limpatto sulle decisioni che le imprese possono prendere.
Secondo questo Autore, ogni manager possiede una propria funzione di utilit e
un certo margine di discrezionalit nel perseguire politiche aziendali che tendano
alla sua massimizzazione. Tale possibilit di perseguire i propri interessi, tuttavia,
11

OLIVER E. WILLIAMSON, The economic of discretionary behaviour: managerial objectives in a theory of the firm,
Prentice Hall, 1964.

non priva di condizioni essa, infatti, deve essere compatibile con un vincolo
minimo di profitto. Anche in questo caso il profitto minimo costituisce un vincolo
dovuto alla necessit dellimpresa di remunerare gli azionisti e di evitare la caduta
del valore di borsa delle azioni.
Infine, lo schema concettuale proposto da Marris12 riprende e sviluppa tutti gli
elementi presenti nei modelli di Baumol e di Williamson. Secondo questo Autore,
infatti, la grande impresa manageriale, caratterizzata dalla separazione tra
propriet e direzione, ha come finalit quella della crescita dimensionale. In essa i
managers godono di un elevato potere discrezionale che utilizzano per il
raggiungimento

dei

propri

interessi,

quali

stipendio,

prestigio,

potere

affermazione sociale. In questo senso, lo strumento ideale per soddisfare tali


interessi

rappresentato

dalle

decisioni

che

conducono

allespansione

dellimpresa. Tuttavia, tra i desideri del manager rientrano anche la sicurezza del
posto di lavoro e del potere conseguito, i quali possono essere conseguiti solo se si
raggiunge una certa stabilit del controllo azionario dellimpresa. Il gruppo
dirigente tende, quindi, a massimizzare una funzione di utilit bidimensionale
che comprende, da un lato, lobiettivo della crescita e, dallaltro lato, quello della
sicurezza. Si ritiene, infatti, che lo sviluppo dimensionale garantisca il
raggiungimento di pi obiettivi simultaneamente ed in particolare i seguenti:
- un irrobustimento dellorganizzazione (garanzia di sopravvivenza);
- lassunzione di una maggiore forza nei confronti dei concorrenti (garanzia di
redditivit aziendale);
-lincremento delle retribuzioni ai livelli pi elevati di direzione
In sintesi, si pu affermare che nel lungo periodo non c contrapposizione tra la
teoria della massimizzazione del profitto e la teoria dello sviluppo dimensionale.
Nel corso della gestione si potranno perseguire obiettivi di breve e lungo periodo
per cui sar possibile riscontrare la preminenza delluno o dellaltro. Nellanalisi
dei comportamenti imprenditoriali il compito pi difficile lindividuazione del
sistema dei fini od obiettivi che guidano pro tempore le scelte dimpresa. Per
questa ragione, importante distinguere il concetto di fine da quello di obiettivo,
assegnando al primo un contenuto pi ampio e generale rispetto al secondo.

12

ROBIN MARRIS, The economic theory of managerial capitalism, Mac Millan, London, 1964 (trad. it.: La teoria
economica del capitalismo manageriale, Torino, Einaudi, 1972).

Fini: attributi generali


1. Universalit: devono essere comuni a tutte le entit della stessa natura;
2. Generalit: devono comprendere gli scopi specifici di certi gruppi o attivit;
3. Permanenza: devono restare costanti nel tempo.

Obiettivo
1. E una meta particolare, fissata in certe circostanze e in rapporto ad un
periodo di tempo determinato;
2. E caratterizzato dalla mutevolezza nel tempo e nello spazio;
3. Risulta subordinato alla finalit ultima dellimpresa.
2.4. Teoria del valore
Nel dibattito sui fini imprenditoriali, una teoria pi recente quella di
Rapparpot sulla strategia del valore. Il fine dellimprenditore, secondo tale teoria,
quello di massimizzare il valore dellimpresa in termini reali e non reddituali.
Secondo questa strategia il fine dellimprenditore quello di massimizzare il
valore dellimpresa, valore espresso in termini di capitalizzazione se si tratta di
aziende quotate in borsa oppure in termini di valore di mercato collegati alla
stima del capitale economico. In altri termini, la strategia del valore tenderebbe a
guidare lopera dellimprenditore e manager, portandole a preferire le scelte tese a
massimizzare il valore del capitale azionario (cio, ad accrescere il valore reale
dellimpresa), perch in questo modo limpresa diventerebbe pi attraente, pi
sicura e garantirebbe, quasi sempre, migliori retribuzioni a chi la governa.
2.5. Teoria dei limiti sociali della massimizzazione del profitto
Ogni impresa rappresenta unorganizzazione cooperativa caratterizzata da
situazioni di conflitto di interessi. Le situazioni di conflitto possono prodursi nei
confronti di soggetti esterni allimpresa o tra i soggetti operanti allinterno della
stessa, si parla, infatti, di conflitti esterni e di conflitti interni.
Per quanto riguarda i conflitti esterni questi possono riguardare: il prezzo e le
modalit di vendita delle produzioni nei rapporti con i clienti; le politiche
concorrenziali nei confronti di altri produttori, i prezzi e le condizioni dacquisto
rispetto ai fornitori ecc.

I conflitti interni, invece, possono essere generati dalle modalit di distribuzione


dei ricavi fra le varie categorie sociali legate allimpresa e alle modalit di
prestazione del lavoro.
Tra i due tipi di conflitto esistono delle differenze, non soltanto con riferimento
alle ragioni che li determinano, ma anche con riferimento alle modalit che
possono essere utilizzate per favorire una loro ricomposizione.
I conflitti esterni sono risolvibili sulla base del rapporto di forza esistente tra
limpresa e le altre organizzazioni con cui entra in contatto. Nel caso limpresa in
esame non dovesse riuscire a risolvere il conflitto, essa sarebbe costretta a
cercare un nuovo modo per soddisfare le esigenze oggetto del conflitto.
Esempio di conflitto esterno
Nellesempio di un conflitto con un fornitore, allimpresa si prospettano tre
possibilit:
- pervenire ad un nuovo accordo di reciproca soddisfazione;
- cambiare fornitore;
- produrre anzich acquistare il bene di cui si tratta.
Tratto da: Sciarelli S., Il sistema dimpresa, Cedam, 2001, pag. 40.
Dallesempio sopra riportato, appare evidente che limpresa in caso di conflitti
esterni pu porre in essere differenti azioni per risolvere i conflitti. Diversa ,
invece la situazione per quanto riguarda i conflitti interni, dove le possibilit di
manovra dellimprenditore sono inferiori nonostante egli ha la possibilit di
escludere lopponente dallorganizzazione.
Il

richiamo

alla

situazione

cooperativo-conflittuale

tipica

dellimpresa

strumentale ai fini della dimostrazione dei limiti della massimizzazione del


profitto.
Limprenditore, infatti, per poter massimizzare il profitto pu cercare di ampliare i
ricavi e/o ridurre i costi, in modo da far accrescere il reddito. Per aumentare ii
ricavi ha due possibilit: aumentare il prezzo o la quantit venduta dei beni.
Ma un rialzo del prezzo, quasi sicuramente non verr positivamente accettato dai
compratori, i quali potrebbero decidere, per evitare di pagare un prezzo pi alto,
di rivolgersi ad un altro fornitore. Pertanto, leffettiva possibilit dellimprenditore
di far leva sulla variabile prezzo per massimizzare i suoi profitti appare
difficilmente applicabile e potrebbe, addirittura, rivelarsi controproducente. Lo

stesso discorso pu essere fatto per quanto riguarda laumento della domanda. Se
limpresa si trova ad operare in un mercato dove la domanda pi meno stabile,
per poter raggiungere lobiettivo di ampliamento della domanda limpresa dovr
necessariamente erodere la quota di mercato dei concorrenti. Questi ultimi
chiaramente porranno in essere delle azioni che contrastino la strategia del rivale.
Limpresa potrebbe a questo punto decidere di operare sul versante dei costi. Per
ridurre i costi limpresa pu operare su due fronti: abbassare il costo unitario di
produzione o impiegare una minore quantit di risorse. La riduzione del costo
unitario di produzione trover la naturale opposizione dei gruppi sociali come i
lavoratori, i fornitori, i distributori ecc. che si vedrebbero rispettivamente ridurre
la remunerazione del lavoro, ridurre i prezzi pagati ai fornitori, i margini di
guadagno ecc. Lo stesso ragionamento deve essere fatto per quanto concerne la
riduzione della quantit di risorse.
In altri termini, ci che si vuole sottolineare la convinzione secondo la quale
per il governo dellimpresa non sufficiente il conseguimento degli obiettivi
economici, peraltro necessari. Si richiede invece che essi si realizzino con
modalit

appropriate,

non

limitate

al

mero

rispetto

dei

vincoli

posti

dallordinamento vigente, ma caratterizzate anche dalladesione ad un sistema di


valori etici, culturali e sociali condivisi, che possano informare i rapporti
dellimpresa con i clienti, i fornitori, i dipendenti, la comunit sociale e politica e
la collettivit nel suo insieme, di cui la stessa impresa costituisce espressione13.

13

PIER PAOLO CARRUS, Le nuove condizioni di realizzazione della missione dellimpresa: strategia, risorse e sistema
relazionale, op. cit., pag. 37.

QUARTO CAPITOLO
LA GESTIONE AZIENDALE: PROFILI STRATEGICI E OPERATIVI
1. La gestione aziendale
Il termine gestione aziendale fa riferimento allinsieme di attivit che consentono
allimpresa di funzionare in modo coordinato per il conseguimento degli obiettivi
comuni.
La gestione aziendale e, quindi, il funzionamento dellimpresa richiedono lo
svolgimento di due tipologie di funzioni denominate, rispettivamente, funzioni
direzionali e funzioni gestionali.
Lo svolgimento di queste funzioni richiede una partecipazione diffusa, in
quanto, coinvolge tutto il personale aziendale, seppure con responsabilit e poteri
diversificati.
2. Il ciclo di direzione aziendale
Il processo e il significato di direzione aziendale ha subito nel tempo profondi
cambiamenti. In una concezione tradizionale la direzione aziendale consisteva:
nella segmentazione del lavoro in atti e operazioni elementari; nella loro
assegnazione al personale; nel controllo del risultato ottenuto.
Il crescere delle dimensioni delle imprese, la progressiva diversificazione
produttiva, lampliamento della base geografica di riferimento, cos come la
crescente complessit dellambiente e delle attivit e dei processi aziendali hanno
portato al superamento della concezione tradizionale di direzione.
Nella concezione moderna di direzione aziendale la funzione del dirigente si
caratterizza per un articolato sistema di attivit (funzioni) interdipendenti,
costituite dalla programmazione, organizzazione, conduzione del personale e
controllo che costituiscono quello che viene pi propriamente definito il ciclo di
direzione aziendale (Sciarelli, 2008).
Il ciclo di direzione aziendale pu essere cos rappresentato:

Fonte: Sciarelli S., Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Cedam 2008
Nel ciclo di direzione aziendale ogni attivit deve essere:
- programmata, stabilendo in anticipo obiettivi, decisioni, modalit e risorse da
impiegare;
- organizzata, individuando chi e con quali responsabilit dovr curarne la
realizzazione
- guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi;
- controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati.
La funzione di controllo chiude un ciclo informativo ma ne innesca uno nuovo,
come evidenziato nella figura sottostante.

Fonte: Sciarelli S., Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Cedam 2008

Come appare evidente dalla figura sopra riportata il controllo produce


informazioni sui risultati conseguiti allinterno dellimpresa. La programmazione
richiede lintegrazione dei dati cos ottenuti con quelli relativi al contesto esterno
(informazioni sullambiente). Le informazioni sul controllo interno e sullambiente
vengono trasferite da chi dirige a chi esegue. Infine, chi esegue deve trasmettere i
risultati della propria attivit agli organi di controllo
3. Le funzioni gestionali
Le funzioni gestionali sono atti di decisione, controllo ed esecuzione relativi
allattuazione dei processi operativi suddivisibili in processi di scambio e di
trasformazione.
I

processi di scambio comprendono tutte le funzioni coinvolte nella

realizzazione del processo di scambio di risorse con entit esterne (ad es. la
funzione di approvvigionamento, di vendita, di finanza ecc)
I processi di trasformazione, invece, racchiudono tutte le funzioni necessarie per
ottenere la trasformazione delle risorse acquisite in prodotti (es. la funzione di
produzione, di gestione delle scorte ecc.)
In unimpresa industriale le funzioni di gestione possono essere distinte in
funzioni primarie, di supporto e ausiliarie.
Le funzioni primarie sono rappresentate dalla produzione e dalla vendita: la prima
comprende il complesso di operazioni necessarie per attuare il ciclo di
trasformazione delle materie in prodotti finiti; e la seconda fa riferimento alle
operazioni che consentono la collocazione di tali prodotti nel mercato. La
produzione e la vendita, di solito sono affiancate da altre due funzioni: la funzione
finanziaria, cui compete limpiego e il reperimento dei fondi necessari per lo
svolgimento dellattivit dellimpresa, e la logistica industriale.
Accanto alle funzioni primarie si trovano altre funzioni, svolte di norma allinterno
dellimpresa,

che

fanno

da

supporto

alle

prime

come,

per

esempio,

approvvigionamenti, Ricerca e sviluppo e contabilit.


Infine, ci sono le funzioni ausiliarie (trasporti, manutenzione impianti, pubblicit
ecc.) cio quelle che, per motivi organizzativi ed economici, limpresa pu
esternalizzare, affidandole ad altre organizzazioni.

QUINTO CAPITOLO
LE FUNZIONI DIREZIONALI
1. Funzione di organizzazione
Organizzare significa ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate,
ciascuna avente una specifica funzione o rapporto rispetto al complesso
Le parti, nel caso dellimpresa, sono gli organi della stessa e lorganizzazione si
rivolge in primo luogo a disciplinare i compiti, i poteri e le responsabilit che
ciascuno dovr assumere nel corso della gestione.
Lo scopo della funzione di organizzazione duplice:
- Ottenere condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e
la specializzazione delle attivit e il loro opportuno coordinamento;
- Soddisfare le attese di coloro che lavorano nellimpresa (motivazione) e
migliorare il rendimento globale dellorganizzazione
La funzione di organizzazione si pone lo scopo di definire la struttura
organizzativa.
1.1.. La progettazione della struttura organizzativa
Ogni impresa opera con una particolare struttura di organi, che nella forma pi
semplice si basa sullaccentramento del potere decisionale nelle mani di un unico
soggetto, limprenditore, e sullesistenza di pi centri di esecuzione. Nelle forme
pi complesse si articola in una molteplicit di unit differenziate di decisione,
controllo ed esecuzione.
In generale, nelle imprese di piccole dimensioni non esiste una ripartizione
formale

di

compiti

responsabilit

una

definizione

dei

circuiti

di

comunicazione, si parla in questo caso di struttura spontanea.


Nelle imprese di grandi dimensioni, invece, esiste una ripartizione formale dei
compiti caratterizzata da una molteplicit di unit differenziate di decisione, di
controllo ed operative definite formalmente dal management aziendale (struttura
di piano)
1.2. Le scelte organizzative per la costruzione della struttura organizzativa
La progettazione della struttura organizzativa consiste nel definire, per tutte le
persone e le unit organizzative, le modalit con cui vengono suddivise e
coordinate le singole attivit lavorative.

A livello micro, la progettazione della struttura organizzativa si occupa di dividere


e coordinare il lavoro allinterno di singoli gruppi o unit organizzative. In
particolare, il focus rivolto al livello di specializzazione, alla qualificazione e alla
motivazione dei dipendenti.
A livello micro la progettazione si deve preoccupare di definire i compiti, le
mansioni ed i ruoli.

Compito: Insieme di attivit elementari necessariamente collegate in funzione di


propriet/capacit del lavoro umano e tecnica impiegata
Mansione: Insieme di compiti che possono essere assegnati ad una posizione
Ruolo: Aspettative sul comportamento di una persona in riferimento agli obiettivi
dellorganizzazione che devono orientare le sue azioni.

A livello macro, le attivit dellorganizzazione vengono divise e coordinate tra le


diverse unit organizzative. La progettazione macro si occupa di determinare i
meccanismi di coordinamento tra unit organizzative, le modalit di aggregazione
delle posizioni e i livelli gerarchici dellorganizzazione.
La prima scelta che limpresa deve porre in essere per la costruzione della
struttura organizzativa a livello macro relativa alla determinazione del confine
efficiente dellorganizzazione. Il confine sar influenzato dalla scelta di quali
funzioni attuare allinterno dellimpresa (make) e quali altre funzioni delegare
allesterno, facendo ricorso a fornitori esterni di prodotti e servizi (buy).
Premesse per la costruzione della struttura organizzativa

Determinazione del confine efficiente dellimpresa (make or buy): produzione


interna o ricorso al mercato

Caratteristiche dellambiente in cui limpresa dovr operare

Insieme di vincoli dellimpresa

Nella definizione della struttura organizzativa influiranno notevolmente anche le


caratteristiche dellambiente di primo riferimento e di riferimento generale in cui
limpresa si trova ad operare. Pi il contesto esterno risulter caratterizzato da
condizioni di instabilit e di dinamismo, maggiore dovr essere la flessibilit
dellorganizzazione.

E opportuno, infine, sottolineare che per la progettazione organizzativa


necessario tenere conto del complesso di vincoli che caratterizzano loperare
dellimpresa e che possono fare rinunciare a scelte teoricamente ottimali. I vincoli
sono rappresentati da:
a) le capacit professionali disponibili ed acquisibili nel mercato del lavoro;
b) linvestimento in costi fissi, che si disposti a sostenere per la creazione della
struttura;
c) i costi di lavoro sostenibili dalla gestione.
1.3. La scelta del modello di struttura
Nella

progettazione

organizzativa

momento

particolarmente

delicato

rappresentato dalla scelta del modello strutturale. Tra i modelli organizzativi


adottati nelle piccole imprese molto comune la cosiddetta struttura semplice,
caratterizzata dallaccentramento del governo in una sola persona o in un
ristretto gruppo di persone, dalla divisone di responsabilit prevalentemente
operative per aree funzionali fondamentali (ad es. produzione e vendita) e dalla
ridotta

formalizzazione

sia

dellassetto

organizzativo,

sia

delle

procedure

informative e operative.
Al crescere delle dimensioni dellimpresa il modello pi ricorrente caratterizzato
da una struttura formale che stabilisce in modo ufficiale lassetto delle funzioni,
dei poteri e delle responsabilit allinterno dellimpresa.
I tipi di struttura pi frequentemente adottati dalle imprese industriali sono i
seguenti: modello funzionale, modello divisionale, modello per progetto e per
matrice.
Il modello funzionale si caratterizza per la suddivisione delle aree di
responsabilit per gruppi di compiti, cio per la ripartizione delle competenze
alto-direzionali in termini di funzioni primarie della gestione.

Fonte: Sciarelli S., Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Cedam


2008
Con lapplicazione del modello funzionale si persegue la specializzazione del
lavoro tra responsabili di funzioni, a cui attribuita la direzione di un complesso
di attivit omogenee e interdipendenti tra di loro. Il coordinamento di queste
attivit, sul piano interfunzionale spetta alla direzione generale.
Linconveniente del modello funzionale dato dal modesto coordinamento tra le
diverse aree di responsabilit.
Il modello divisionale solitamente viene adottato dalle imprese maggiormente
diversificate.

Questo

modello

caratterizzato

dalla

ripartizione

delle

responsabilit di direzione per gruppi o famiglie di prodotti ciascuna affidata ad


un direttore divisionale responsabile dei risultati economici ed operativi della
divisione diretta. In altri termini, tale modello comporta il frazionamento
dellimpresa in pi parti (divisioni) ciascuna delle quali potrebbe rappresentare
unimpresa a se stante e costituire un centro di profitto. Alcune funzioni
vengono decentrate al livello di divisione, altre vengono accentrate. Il criterio
generale quello di decentrare le funzioni che possono ottenere i maggiori
benefici dalla specializzazione (es. produzione e vendita) e di accentrare quelle che
richiedono un pi elevato coordinamento sul piano aziendale (es. finanza, il
personale, approvvigionamento ecc.).

Modello divisionale

Fonte: Sciarelli S., Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Cedam


2008
Accanto alle strutture organizzative, di cui si fin qui discusso, si pongono, poi i
modelli cosidetti a struttura elastica, in grado cio di adattarsi pi prontamente
ad esigenze contingenti e rapidamente mutevoli di gestione. Tali modelli sono il
modello per progetto e quello per matrice.
Il modello per progetto rappresenta unulteriore articolazione del modello
funzionale, in quanto allinterno di questo che vengono costituiti dei gruppi di
lavoro incaricati di elaborare e porre in attuazione determinati progetti.
Il modello a matrice rappresenta listituzionalizzazione di quella per progetto
(che ha natura temporanea), in quanto la struttura aziendale assume un
carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto. Ogni
responsabile si trover alle dipendenze di due superiori:il direttore di linea (es.
produzione) e il direttore di prodotto.
In effetti, nellorganizzazione per matrice si hanno tre tipi di ruoli:
- la direzione generale, responsabile dellintera struttura organizzativa
- Le direzioni divisionali e funzionali responsabili delle funzioni sotto-stanti
al livello precedente

- Le responsabilit congiunte divisionali/funzionali dei gruppi operativi


inseriti nella struttura.
Entrambi i modelli a struttura elastica si prestano a rispondere alle esigenze di
imprese caratterizzate da tecnologie complesse e da prodotti con breve ciclo di
vita. E, inoltre, importante precisare che lorganizzazione per progetto una
variante dei modelli tradizionali, che non pu essere considerata come un modello
a se stante, mentre quella per matrice rappresenta un nuovo tipo di struttura.
Il modello a matrice

Fonte: Sciarelli S., Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Cedam 2008

1.4. La definizione delle procedure decisionali e operative


La progettazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione
organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema dimpresa richiede
necessariamente la definizione di procedure di lavoro e informative.
Le procedure stabiliscono delle norme di comportamento adottabili in modo
ripetitivo nel tempo per la soluzione di problemi similari o analoghi. Le procedure
possono essere rappresentate graficamente mediante i diagrammi a flusso ( o
flow-chart).

Il flow-chart una rappresentazione grafica che riproduce le fasi di una data


procedura utilizzando e collegando tra loro simboli standard. Luso del flow-chart
si sviluppato nellambiente informatico sin dagli anni 50 per poi diffondersi in
tutti gli altri campi che prevedevano la gestione di processi e progetti. Tale
strumento aiuta a comprendere lo sviluppo del processo in quanto descrive la
sequenza logica delle fasi di attivit cos come dovrebbero essere realizzate.
La scomposizione in fasi del processo pu essere utile per identificare le cause di
un particolare problema e trovarne le soluzioni. Il flow chart pu avere una
struttura ad albero o a rete, oppure combinare le due strutture. Esso si compone
di simboli (solitamente figure geometriche) e linee.
Nella stesura del diagramma di flusso devono essere osservate inoltre alcune
regole:
-

scrivere le fasi principali del processo;

sviluppare il diagramma verticalmente e/o lateralmente disegnando linee


continue congiungenti i simboli che rappresentano le operazioni da
compiere;

disegnare le fasi nella sequenza in cui avvengono gli eventi, ricordando


che lordine di lettura del diagramma dallalto verso il basso e da sinistra
verso destra, quando non specificato diversamente. Per rendere pi chiaro
il significato di una operazione, quando il simbolo non esaurisce quello
che si voleva esplicitare necessario fare uso di note esplicative o rinvii;

ricordare che tutte le figure, escluse la prima e lultima, devono avere un


input e un output. Tenere inoltre presente che, alcune figure possono
avere pi input o pi output e che i nodi decisionali fanno sviluppare il
diagramma in direzioni diverse;

cercare di strutturare le domande in modo da ottenere risposte del tipo


SI/NO.

La realizzazione del diagramma di flusso, rispettando le fasi sopra indicate,


consente di verificare, rispondendo ad alcuni interrogativi, se la sequenza delle
attivit formulata sia quella pi idonea per la realizzazione di una determinata
procedura o se sia possibile individuarne una pi adatta allorganizzazione
considerata.

I quesiti su cui necessario interrogarsi con riferimento alle singole operazioni


sono essenzialmente tre: cosa si deve fare? perch si deve fare? Quali sono i
soggetti implicati nelle diverse operazioni ?,
Rispondendo con attenzione ai precedenti quesiti possibile rappresentare una
data situazione nelle sue componenti elementari e quindi definire in quale misura
esse concorrono alla realizzazione di una procedura. In questo modo si
predispone una base di analisi che consente una razionalizzazione delle
procedure e pertanto favorisce l'eliminazione di tutte le fasi che sono ridondanti,
poco utili e che anzi appesantiscono la realizzazione dell'attivit.

Esempio di diagramma di flusso

Guasto stampante

Telefonare al
tecnico

No

Risponde?

No

Si

Richiesta di
intervento

FINE

libero?

Appuntamento

2. Funzione di programmazione
La funzione di programmazione assume un ruolo centrale nel processo di
direzione aziendale perch si propone di regolare, sulla base dellorganizzazione
creata, il corso futuro della gestione.
La programmazione il processo di predeterminazione degli obiettivi, delle
politiche e delle attivit da compiere entro un determinato periodo di tempo.
Nellimpresa, programmare significa, quindi, assumere in anticipo il complesso di
decisioni attinenti alla gestione futura .
Lattivit di programmazione non deve essere confusa con il termine previsione,
che significa anticipazione dei futuri andamenti di alcune variabili da cui trarre
informazioni per orientare i comportamenti e le scelte aziendali. In questo caso,
non vi un processo decisorio, ma solo la valutazione anticipata di fenomeni
interessanti limpresa.
Lattivit di previsione pu, al limite, essere considera una delle fasi in cui pu
essere idealmente scomposta la funzione di programmazione, cos come di seguito
proposto:
a)

previsione;

b)

identificazione dei potenziali obiettivi;

c)

scelta degli obiettivi;

d)

identificazione di vie gestionali alternative per il conseguimento degli

obiettivi;
e)

scelta delle vie gestionali.

Tali attivit sono

strettamente interdipendenti e concorrono in maniera

complementare a dare forma e contenuto al processo di programmazione, il quale


peraltro non pu identificarsi con alcuna delle cinque classi di attivit, perch
esse devono appunto essere considerate aspetti coordinati del composito processo
di programmazione.
Lattivit di previsione
L'analisi proiettata nel futuro delle condizioni interne all'impresa e del mutevole
ambiente socio economico, nel quale l'attivit operativa deve compiersi,
caratterizza la fase di previsione. Tale attivit fondamentale per un adeguato
svolgimento delle operazioni dell'impresa e deve essere svolta da qualsiasi
organizzazione. Tale attivit per essere efficace deve essere realizzata in maniera

continua e sistematica. A tal fine sono indispensabili ricerche e studi, riferibili


all'ambiente in generale e all'impresa in particolare.
Lidentificazione dei potenziali obiettivi.
La seconda area di attivit concerne l'identificazione dei potenziali obiettivi
dell'organizzazione. Questa fase molto importante e costituisce la base del
processo di determinazione delle finalit dell'organizzazione.
L'attivit qui in esame risulta essere decisiva per l'efficace operare delle
organizzazioni perch, solo se si ha sufficiente capacit creativa nell'individuare
ogni possibile obiettivo, si pu disporre di una base idonea alla quale riferire la
scelta delle mete da perseguire.
La scelta degli obiettivi
La terza attivit che si pu individuare nel processo di programmazione la scelta
degli obiettivi, ed essa conseguente in senso temporale e logico all'ampia
individuazione di possibili obiettivi. Questi possono distinguersi in:
a) obiettivi generali;
b) obiettivi parziali.
I primi riguardano il sistema di esigenze ed aspirazioni dei gruppi sociali
interessati all'attivit dell'impresa considerata. Gli obiettivi parziali costituiscono
mete cui devono tendere singoli settori, o loro parti, gruppi operativi e singoli
individui.
Gli organi operanti ai vari gradi dell'impresa e i diversi individui contribuiscono in
maniera complementare al conseguimento degli obiettivi generali; si pu
affermare, in particolare, che ogni obiettivo parziale si pone in posizione
strumentale rispetto agli obiettivi immediatamente superiori e questi a loro volta,
contribuiscono al raggiungimento di obiettivi superiori e cos via sino a
raggiungere la maggior meta dell'organizzazione.
Identificazione e scelta delle vie gestionali
Il quarto momento logico del processo di programmazione concerne l'attivit di
identificazione e di creazione delle vie gestionali capaci di condurre agli obiettivi
prefissati. Con l'espressione vie gestionali si vuole intendere il complesso di
politiche, di procedure operative, di attivit e di mezzi necessari per l'attuazione
dei programmi.

La quinta area di attivit in cui pu essere scomposto il processo intellettuale di


programmazione la scelta delle vie gestionali.

2.1. Il sistema dei piani dazione


Il processo di programmazione si traduce in un sistema dei piani dazione, in
cui sono specificati gli obiettivi da perseguire, i mezzi da impiegare e le operazioni
da compiere entro certi periodi. Il sistema dei piani distinto secondo:
- i contenuti (piani strategici o piani operativi)
- lambito gestionale (Piani globali, piani di aree daffari e piani di funzioni)
- lorizzonte temporale (piani di lungo, medio, breve e brevissimo periodo).
- il grado di analisi (piani di massima, piani esecutivi).
Il sistema di piani dellimpresa

Fonte: Sciarelli S., Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Cedam 2008
I due tipi fondamentali di piano sono il piano strategico ed il piano operativo.
Il piano strategico un piano a lungo termine di carattere innovativo, che si
riferisce alla strategia globale.
Il piano strategico, in altri termini, rappresenta lelemento di riferimento di tutto il
sistema, in quanto sia il piano operativo, sia i singoli piani di esercizio dovranno
essere elaborati in funzione del perseguimento degli obiettivi di lungo termine. Il
conseguimento di questi ultimi richieder la formulazione di piano di sviluppo

strategico

(le

cui

alternative

principali

di

crescita

potranno

essere

la

concentrazione oppure la diversificazione), la predisposizione di un piano di


investimenti da compiere per realizzare la strategia prescelta e, infine, la messa a
punto di un piano organizzativo per creare le strutture pi idonee a dare
attuazione alla strategia di sviluppo. Il piano strategico pu, quindi, essere
idealmente scomposto nel piano di sviluppo, nel piano degli investimenti e nel
piano organizzativo.
Il piano operativo, invece, un piano di breve-medio termine, di adattamento,
centrato prevalentemente sulle funzioni aziendali. Esso scomposto in segmenti
annuali, il primo dei quali, di norma, presenta il massimo grado di analiticit, in
quanto dovr guidare lo svolgimento delle operazioni correnti desercizio. In
pratica, il piano di medio termine verr fatto scorrere nel tempo, in modo da
coprire sempre un uguale periodo di gestione. La tecnica dello scorrimento
consister nellaggiungere, anno per anno, un nuovo segmento annuale, dopo
aver eventualmente rettificato i segmenti precedenti in rapporto ai risultati
dellesercizio appena concluso. In tal modo, limpresa disporr sempre di un
programma triennale articolato in segmenti annuali.

Esempio. Supponendo che il piano si riferisca al triennio 2010-2012, al termine


dellanno 2010 si correggeranno, se necessario, i programmi gi fissati per il 2011
e 2012 e poi si aggiunger quello relativo al 2013.

Dalle considerazioni fino ad ora riportate appare evidente che la funzione di


programmazione necessit di alcune caratteristiche essenziali: formalizzazione,
integrazione, quantificazione e pluriennalit.

Caratteristiche della funzione di programmazione

Fonte: Sciarelli S., Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Cedam


2008
Un piano si sostanzia nellindicazione di sequenze di decisioni ed operazioni
finalizzate al raggiungimento di obiettivi stabiliti. Lottenimento degli obiettivi
subordinato alla possibilit di adottare opportune politiche gestionali e alla
disponibilit di un determinato stock di risorse. In modo pi specifico, gli obiettivi
rappresentano i traguardi cui dovr tendere lorganizzazione, le politiche
costituiscono le linee generali dazione, le attivit configurano i flussi operazioni
da attuare durante la gestione e le risorse si pongono quali opportunit-vincoli da
rispettare nello svolgimento di tali operazioni.

Fonte: Sciarelli S., Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Cedam 2008

Limpresa opera in un sistema di vincoli, interni ed esterni, che necessariamente


condizionano la programmazione aziendale.

Fonte: Sciarelli S., Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Cedam


2008
La programmazione di lungo termine ha carattere innovativo e pu modificare il
sistema di vincoli entro cui limpresa opera. La programmazione di breve termine
di adattamento.