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2015
AUTORIDADES DE LA UNE
Dr. Vladimiro del Castillo Narro
Dr. David Emilio Aguilar Berrospi
Dra. Lida Violeta Asencios Trujillo
Dra. Zaida Olinda Pumacayo Snchez
RECTOR
VICERRECTOR ACADMICO
VICERRECTORA DE INVESTIGACIN
SECRETARIA GENERAL
DECANO
DIRECTORA DE ESTUDIOS
JEFE DEL DPTO. ACADMICO DE ADMINISTRACIN
JEFE DEL DPTO. ACADMICO DE TURISMO Y HOTELERA
SECRETARIO DOCENTE
PRESIDENTE DE LA COMISIN DE GRADOS Y TTULOS
INTRODUCCIN
Los autores.
NDICE
CAPTULO I
Pg.
Tipos de decisiones
11
Ambientes de decisin
13
CAPTULO II
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
20
21
Esperanza positiva
21
Esperanza negativa
22
Esperanza inversa
23
Esperanza previa
23
Modelos a seguir
24
Pedir consejo
25
El poder de la intuicin
25
26
26
CAPITULO III
HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES
28
30
31
32
33
4
Evaluar opciones
35
37
38
CASOS EMPRESARIALES
CASO N 01
Tema de emprendimiento
41
CASO N 02
Direccin de casinos
43
CASO N 03
47
CASO N 04
50
CASO N 05
52
CASO N 06
54
CASO N 07
56
CASO N 08
58
CASO N 09
60
CASO N 10
62
CASO N 11
64
CASO N 12
66
CASO N 13
Sper Salud SA
68
CASO N 14
Helados
70
CASO N 15
Asuntos polticos
73
CASO N 16
Servicios
76
BIBLIOGRAFA
78
CAPTULO I
LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en
la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin
en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una
vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se
obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida
genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para
servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas
cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.
6
DECISIN
INFORMACIN
ACCIN
Fedback
Menguzzato y Renau, (1991; pg 44)
Identificacin de un
problema
Evaluacin de la
eficiencia de la decisin
Identificacin de los
criterios de decisin
Asignacin de soles
(ponderaciones) a los
criterios
Implantacin de la
alternativa
Seleccin de una
alternativa
Desarrollo de
alternativas
Anlisis de alternativas
necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en
su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y
luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los
pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.
Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de
las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,
sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin
a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las
personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms
9
fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo
por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que
se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a
uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Los
modelos
de
simulacin
son
representaciones
deterministas
probabilsticos.
En
los
modelos
12
Starr considera que una situacin de decisin est formada por cinco
elementos bsicos:
Estrategias. Cursos de accin o planes condicionales compuestos por
variables controlables.
13
14
2.-Criterio optimista.
Es el criterio que seguira una persona que, pensara que cualquiera que fuera
la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable
para ella. A este criterio tambin se le denomina criterio del maxi-max: se
determina cul es el resultado ms favorable que puede alcanzarse con cada
estrategia y despus se elige la alternativa que corresponde al mximo de
estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio
del mini-min: Se determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con
cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige aqulla que corresponda
al mnimo de los mnimos.
Todo rbol consta de nudos y ramas. Los nudos, tambin llamados vrtices,
representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos
decisionales), o el decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o
sucesos aleatorios (nudos aleatorios). Las ramas, tambin denominadas
aristas, que parten de los nudos decisionales representan alternativas de
decisin; las que parten de nudos aleatorios representan posibles estados de la
naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no es posible
elegir. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, stas se
reflejan sobre las ramas que les representan. Al final de cada camino (sucesin
de aristas) se expresa el resultado que correspondera a esa sucesin de
decisiones y sucesos.
empezando por los ms prximos a los resultados que se sitan al final del
rbol donde terminan las aristas. El resultado se pondra encima del nudo
aleatorio. En los nudos decisionales, se escogera el mejor de los valores de
los distintos nudos aleatorios o decisionales situados al final de las ramas que
parten de l. Y as hasta que se llega al nudo inicial.
19
CAPTULO II
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
2.
Esperanza positiva
3.
Esperanza negativa
4.
Esperanza inversa
5.
Experiencias previas
6.
Modelos a seguir
7.
Pedir consejo
8.
El poder de la Intuicin
9.
10.
Casi todas son tcnicas que nos van a ayudar a discernir LAS
CONSECUENCIAS de nuestra decisin, de manera que podamos tener ms
claro decantarnos por una u otra opcin. Aplicando estas tcnicas podremos
20
con
varias
opciones,
ponderando
las
ventajas
2) Esperanza positiva
Consiste en visualizar EL XITO de cada una de las opciones, percibirlo
mentalmente hacerlo nuestro. Se trata de sentirnos como si ya
hubiramos tomado esa decisin, y hubiramos acertado. Cmo nos
sentimos con cada opcin? Somos felices? Nuestra vida ha
21
Esperanza negativa
Esta tcnica es justo la contraria y complementaria a la anterior. En este
caso tenemos que tratar de visualizar EL FRACASO de cada una de las
opciones. debemos intentar experimentar como sentiramos si ya
hubiramos elegido cada una de las opciones, y nos hubiramos
equivocado. Cmo sera nuestra vida? Cmo de infelices somos?
Cunto nos ha perjudicado nuestra decisin?
Continuando con el ejemplo anterior, decidiendo si aceptar un curso o un
trabajo en una ciudad distinta, debemos imaginarnos en una ciudad
extraa, con pocos conocidos y amigos, sufriendo un clima al que no
estamos acostumbrados... somos capaces de adaptarnos a nuestra
nueva vida? echamos de menos todo lo que hemos dejado atrs? Y
por otro lado debemos visualizar como nos sentimos si fracasamos al
quedarnos
frustrados
Decepcionados
por
por
nuestra
no
vida
22
progresar
montona
profesionalmente?
y
continuista?
4)
Esperanza inversa
A veces, por muchas vueltas que le demos a las consecuencias de una
decisin, no somos capaces de ver cual nos convence ms o cual
preferimos. Llegados a este punto de bloqueo, puede ser interesante
cambiar radicalmente el enfoque de la diatriba: en vez de plantearnos
acerca de las consecuencias de ELEGIR una opcin... por qu no
analizar las consecuencias de NO ELEGIR esa opcin? Qu pasa si no
optamos por ella? Qu consecuencias tiene? Qu ventajas e
inconvenientes? Qu xitos o fracasos nos proporcionaran?
Podemos aplicar todas las otras tcnicas que ya hemos visto desde un
nuevo punto de vista: en vez de analizar qu ocurrira si tomamos una
decisin, podemos analizar qu ocurrira si NO la tomamos.
5)
Experiencias previas
Es la primera vez que tomamos una decisin en el curso de nuestra
vida? Seguramente no. Todos tomamos a diario muchas decisiones,
muchas de ellas sin darnos cuenta. Por qu no sentarnos un rato a
analizar qu otras decisiones parecidas hemos tomado en el pasado?
Es probable que alguna vez anteriormente nos hayamos visto en una
situacin similar, o en una situacin diferente con condicionantes
similares. Qu decisin tomamos en su da? Por qu? Qu
resultados tuvimos? Tambin pueden servirnos, salvando las distancias,
23
6)
Modelos a seguir
Una de las tcnicas para la toma de decisiones ms tiles para afrontar
una decisin es tratar de imaginar como la afrontara alguien a quien
admiramos. Tienes algn dolo, alguien a quien admires? Muchas
personas admiran a personajes que han destacado por sus logros y sus
hechos en el curso de la historia. Cmo afrontara Julio Csar esta
situacin? Y Simn Bolvar? Y Thomas Jefferson o Winston Churchill?
Si eres creyente... Qu mejor modelo que Jess?
7) Pedir consejo
A veces las personas somos reticentes a dejarnos aconsejar por los
dems, nos parece humillante o subordinado el que alguien nos diga lo
que tenemos que hacer. Y sin embargo esto es un enorme error. Nada
hay ms enriquecedor que escuchar opiniones diversas, puntos de vista
opuestos, perspectivas diferentes. Cuantas ms opiniones escuchemos,
ms completa ser nuestra formacin respecto a un tema, y por ende
ms fcil nos resultar dar curso a la toma de una decisin.
Debemos despojarnos de nuestros prejuicios y no tener miedo en
consultar, preguntar, escuchar, leer. Diversificar nuestra mente y
completar nuestra informacin. No creamos que lo sabemos todo,
aunque pensemos que ya sabemos todo lo que hay que saber nunca
est de ms seguir escuchando opiniones y consejos.
Incluso, en muchos casos, podemos consultar a un profesional para que
nos oriente, podemos buscar un psiclogo online, un coach o un
orientador que nos puede encaminar hacia la decisin correcta,
ayudarnos y entrenarnos, o que pueda administrarnos un curso para la
toma de decisiones.
8) El poder de la Intuicin
El proceso de toma de decisiones es un proceso principalmente racional.
Todas las tcnicas que hemos visto se basan en el anlisis, en los
argumentos, el los razonamientos. La razn es la que decide.
Y sin embargo, en toda decisin siempre hay un factor subjetivo
sicolgico, que se escapa a toda razn lgica. Hay una preferencia
personal, una intuicin, hay una opcin que, sin saber porqu, nos
resulta ms atractiva que el resto. Muchas personas lo llaman "una
corazonada" porque sale de lo ms profundo de nuestro interior. Mira en
tu interior, dentro de ti, hacia donde crees que debes seguir. Qu te pide
tu cuerpo, cual crees que es tu camino. A veces, aunque no tengamos
argumentos para tomar una decisin, en realidad sabemos lo que
25
tenemos que hacer. Hay una fuerza superior que nos empuja a ello, con
seguridad. Sigmosla.
Ojo! Al no ser un proceso racional, debemos tener siempre cuidado a la
hora de dejarnos guiar por l. Si todos los argumentos racionales
apuntan en una direccin, sera un riesgo poco razonable elegir en otro
sentido por una corazonada (de hecho muchos cursos no incluyen esta
idea en sus programas). Eso queda para las pelculas, en el curso de la
vida real lo ms probable es que te equivoques siguiendo una
corazonada contra toda lgica. Pero por el contrario, cuando los
argumentos racionales (las tcnicas anteriores) no sean capaces de
discernir claramente cul es la mejor opcin, cuando la lgica no es
capaz de discernir qu es lo mejor... por qu no seguir nuestro propio
instinto?
9) Madurar las decisiones
Una vez hayamos tomado una decisin, no es necesario lanzarse
apresuradamente
la
ejecucin.
Ya
hemos
decidido,
ahora
decisin.
Siempre
podremos
corregir
nuestros
errores
27
CAPTULO III
FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo
consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas.
MOODY
Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger
informacin.
LEON BLANK BURIS
Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias
alternativas.
HAROLD KOONTS
Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra
entre el ncleo de planeacin.
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar
cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un problema.
Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado
deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin.
Toma de decisiones
FREMONT E KAST 25
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la
organizacin.
La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.
28
IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas
alternativas, para determinar un curso a seguir.
SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin
de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad.
FREEMAN GILBERT Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso
de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del
caos.
Delegar Asignar
Otro concepto
30
31
1. Fijar Objetivos.
Identificar los objetivos es el paso ms importante de todos. Una vez que
pudo centrarse en su meta, decidir sobre cmo alcanzarla ser mucho ms
fcil.
Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente:
Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo.
Especficos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr tomando una
decisin particular.
Los objetivos crean un desafo y le dan a la actividad de la gente una
orientacin comn.
Suficientemente detallada.
Precisa.
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Completa.
Oportuna.
Hay dos tipos de informacin que puede necesitar, segn la decisin que
tenga que tomar: Informacin externa: es la que fluye desde el mundo
exterior. Esta categora incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer.
Informacin que le da indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo
datos acerca de la situacin poltica, la economa y las tendencias sociales.
Informacin interna: es la que se tiene e incluye: datos y cifras acerca de
los planes y objetivos, acerca del desempeo y en relacin con esos planes.
No se puede tomar una acertada decisin antes de conocer todos los hechos
acerca de la cuestin. Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga
informacin de alta calidad y de fuentes apropiadas.
Evale
los
factores
condicionantes.
Son
reales
todos
los
condicionamientos?
-
Encontrar nuevas ideas puede no ser tan difcil como parece, simplemente
tiene que usar la imaginacin. Pensar creativamente es una clave para
generar opciones o soluciones nuevas y diferentes para los problemas.
Pensar creativamente es la capacidad de ver problemas o situaciones de
modo distinto, de verlos en una perspectiva diferente, desde otro ngulo, de
costado, de atrs para adelante, incluso patas para arriba.
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"escribiente"
anota
exactamente
lo
que
dice
la
gente.
4 - Evaluar Opciones
Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las
ms adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que
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36
Puede usar las siguientes preguntas como una lista de puntos a controlar al
negociar:
Qu quiero lograr?
En qu estoy dispuesto a ceder?
Qu quiere lograr la otra parte?
Cmo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que
quiere?
Por ltimo, antes de dar el paso final de hacer pblica su decisin, verificar
que:
-
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CASOS EMPRESARIALES
40
CASO N 01
41
42
CASO N 02
43
de
50.000
habitantes,
que
en
la
temporada
estival
llega
SE PIDE:
Analice las 3 propuestas y seleccione la que a su criterio resulta ms
adecuada, aplicando el proceso racional de toma de decisiones.
2.
3.
4.
46
CASO N 03
Nuevos Gerentes de Ventas
Seguros Lder es una empresa fundada hace ms de 30 aos en Florida (USA)
dedicada a la intermediacin de la venta de seguros hispana localizada en los
diversos Estados de Norteamrica. En alianza con una de las ms importantes
compaas de seguros del mundo, gestiona tres productos (vida, accidentes y
salud) que son vendidos exclusivamente mediante contacto telefnico. Las
bondades de los productos que maneja son comunicadas a la poblacin
objetivo mediante una intensa estrategia publicitaria, utilizando la televisin
como recurso esencial. En la ltima dcada ha crecido a una tasa que supera
10% ao promedio, indicador clave del gran xito que ha logrado. Su
posicionamiento como empresa seria y honesta es muy slido entre los
inmigrantes latinos de Norteamrica.
Una buena parte de los resultados que hasta la fecha ha cosechado se origina
en sus acertadas decisiones de localizar sus centros de venta telefnica en
algunas ciudades de Latinoamrica Monterrey en Mxico y San Jos en
Costa Rica obteniendo importantes ventajas de costos operativos.
Los estudios efectuados sobre el costo y talento del personal de ventas ms las
facilidades de tecnologa de comunicacin, aceleraron la decisin de cambiar
sus dos centros de operaciones en Latinoamrica, integrndolos en el Per.
Esto involucraba hacer preparativos para identificar y organizar su centro de
operaciones en Lima y, paralelamente, reclutar y seleccionar a los nuevos
gerentes de ventas.
Tres experimentados y exitosos Gerentes de Ventas, uno de la casa matriz,
uno de Monterrey y otro de San Jos, llegaron a Lima con el exclusivo
propsito de identificar potenciales candidatos y tomar decisiones de
enrolamiento de los nuevos gerentes de ventas, 10 en total, que seran los
contratados.
Inmediatamente despus de instalarse en el hotel, tuvieron una primera reunin
con el fin de discutir, concordar y elaborar un documento que resuma las
caractersticas de la bsqueda. El borrador se resume en lo siguiente:
47
Situacin general
Se contratar un equipo gerencial de 10 gerentes de ventas. Adems, se
contar con el apoyo de 5 gerentes Senior a seleccionar entre los
colaboradores de las sedes que sern desactivadas en Mjico y Costa Rica.
Cada gerente de ventas nuevo dirigir un equipo de 24 vendedores dedicado a
la venta telefnica de seguros a inmigrantes, bsicamente latinos, localizados
en los estados del sur de los EE. UU. De Norteamrica. Para ello, la oficina de
la Florida remitir semanalmente a la de Lima la lista de personas objetivo
filtradas de sus bases de datos ms los que respondieron a la publicidad radial
y televisiva en USA para que los vendedores procedan con contactarlos y
conducir la entrevista de venta telefnica.
Una entrevista telefnica puede durar de 3 a 30 minutos, ocasionalmente ms.
En varios casos puede repetirse el contacto con el mismo cliente, aunque la
regla establece que la primera entrevista telefnica debe concluir con el cierre
del contrato pues, sino, la probabilidad de hacer la venta se ubicar por debajo
del 10%. La misin de los nuevos gerentes de ventas ser liderar a su equipo
de 25 vendedores para que logren las metas de contratos establecidos por la
matriz. El estndar en temporada promedio es 20% de la lista de contactos. Se
hace un seguimiento semanal de avances aunque se mide la produccin final
mensualmente.
Los gerentes de ventas sern contratados con un bsico fijo de US 500 al mes.
Ellos pueden cuadruplicar su ingreso si cumplen las metas de cada mes, pero
pueden
sextuplicar
su
ingreso
base
cuando
exceden
las
metas.
48
49
CASO N 04
La decisin de localizacin en Rolls Royce
Hasta 1998 fue la Rolls Royce Cars (grupo Vickers) la empresa propietaria de
la marca, la cual comercializaba junto a otra marca de lujo, Bentley. Pero, ese
ao, tras casi un ao de negociaciones, los presidentes del Grupo Volswagen y
de BMW llegaron a complicado y curioso acuerdo para la adquisicin conjunta
de Rolls Royce Cars.
50
en
donde
se
construyen
junto
con
la
empresa
danesa
La decisin sobre la ubicacin tuvo que adoptarse con especial cuidado, puesto
que no bastaba con que se levantara en suelo britnico. Haba que ajustarse
an ms a la tradicin de la marca, es decir, localizarse en un sitio relacionado
con su pasado. Al final se encontr el lugar idneo en la localidad de
Goodwood, el pueblo en el que vivi y trabaj Sir Henry Royce, uno de los
fundadores de la compaa. Adems, tiene un especial significado para los
amantes del automovilismo, ya que en ella se encuentra uno de los circuitos
ms famosos de Reino Unido.
Cuestiones:
1.- Qu diferencias encuentras entre Rolls Royce y el resto de empresas de
automviles?
2.- En qu otros sectores el "factor tradicin" influye de forma decisiva en la
decisin de localizacin de las instalaciones?
51
CASO N 05
El parque industrial y logstico de Sagunto
Por ferrocarril, est prevista la construccin de una lnea de alta velocidad. Por
otro lado, el Aeropuerto Internacional de Manises, situado a 28 kilmetros, y el
puerto martimo de la localidad contribuyen a conectar el parque con destinos
internacionales. Los 15 millones de metros cuadrados del Parc Sagunt se
dividirn en 9 distritos adaptados a las necesidades de las empresas que all
desarrollen su actividad:
Distrito de PYMES y servicios, con una extensin de 563.000 m2.
Distrito Qumico, con una extensin de 280.000 m2.
Distrito del Acero, con una extensin de 1.861.500 m2.
Distrito de Tratamiento medioambiental, donde se ubican instalaciones de
depuracin de aguas, con una superficie de 161.000 m2.
Distrito de Energas Avanzadas, donde se intalar un planta de generacin de
energa elctrica y una planta de regasificacin.
52
Distrito Portuario, que supone la ampliacin del actual puerto hasta alcanzar
una extensin de ms de 2 millones de m2.
Distrito de la Industria, con una superficie de 16 millones de m2.
Distrito de la Logstica, con una superficie de 601.000 m2 que dar servicio al
puerto y a las empresas instaladas en el parque.
Distrito de Oficinas y Servicios. Su ocupacin se extender a un total de
190.000 m2 para incluir servicios de valor aadido para las empresas del
parque, as como zonas de ocio y recreo, restauracin y comercio.
Cuestiones:
1. Valora la situacin geoestratgica de la localidad donde habita.
2. Independientemente de la valoracin general, existe algn tipo de
empresas industrial que por su actividad obtendra ventajas por estar
localizada en tu ciudad o comarca?
3. Existe en tu localidad algn parque industrial o semillero de empresas?
Qu tipo de empresas estn ubicadas all? Qu servicios comunes se
prestan a estas empresas?
53
CASO N 06
Anlisis de diagnstico y propuesta
La Gerencia General de una empresa nacional de fabricacin de bicicletas que
ha notado ciertos problemas de gestin, contrata a un consultor para que
identifique los problemas de organizacin y funcionamiento de su servicio de
compras y almacenes.
La empresa tiene una sola planta de fabricacin es provista integralmente de
suministros por los servicios de compra y almacenes que entrega unas 100
bicicletas diarias a la gerencia de ventas. Por primera vez en aos varios
clientes directos locales se han quejado de la calidad de las bicicletas, porque
las cadenas se han roto o se salen de los piones. Un cliente mayorista del
exterior ha planteado que devolver una partida de 500. La gerencia de
produccin inform a la Gerencia General que los problemas se deben a la
mala calidad en las materias primas suministradas, especialmente desde hace
unos 4 meses y ms en lo referido a las cadenas.
El consultor realiza en primera instancia los siguientes hallazgos:
1) Los principales componentes que a modo de kits compra la empresa
para el armado de bicicletas son las llantas, el sistema de frenos y las
luces y son de muy buena calidad y de precios muy buenos.
2) Otras materias primas esenciales como ser rayos, caos y cadenas los
adquiere en grandes partidas comprando en plaza, existiendo problemas
de calidad a la vez que de precios muy variables.
3) Es resto de los componentes como ser pinturas, grasa, ceras etc. se
adquieren a demanda en plaza a requerimiento de fbrica. No existen
problemas de calidad por estos componentes y los precios son los
usuales del mercado minorista.
4) Existe un importante stock de kits de llantas especiales que
aparentemente ya no sern utilizados y que estn desde hace 6 meses
en almacenes porque las bicicletas que los requeran han dejado de
fabricarse.
5) El jefe de almacenes inform que no se le comunic a tiempo que la
lnea de productos que usaba el kit de llantas especiales sera
discontinuada y por lo tanto no se suspendieron las compras.
54
6) Se constat que ciertos productos como los rayos y las cadenas se han
comprado por aos al mismo proveedor que ha bajado la calidad de su
producto, lo que fue informado por la gente de fbrica en varias
oportunidades.
7) Se han recibido a pedido del jefe de almacenes ofertas de rayos y
cadenas de otros proveedores, aparentemente de mejor calidad y de
precios similares que han sido desestimadas por la gerencia de compras
y almacenes.
8) Existen faltantes de rayos, caos y cadenas que segn el jefe de
compras fueron adquiridos y que segn el jefe de almacenes no fueron
entregados. Igual se pagaron, segn inform la administracin.
CONSULTA
55
CASO N 07
El plan innova de Nestl
Una vez aportada una idea, el empleado recibe comunicacin peridica sobre
la situacin concreta de su propuesta y de la convocatoria en general. Para
incentivar la participacin, todos los participes reciben un pequeo detalle y, en
caso de que la idea sea viable, un regalo. Cerrado el concurso anual, un
Comit
de
Innovacin,
compuesto
por
representantes
de
todos
los
Fuente:
Elaboracin
partir
de
informacin
de
Nestl
Espaa
Cuestiones:
1) Qu requisitos consideras necesario para implantar un sistema como
este?
2) Conociendo los productos que comercializa Nestl, sugiere alguna
posible innovacin de producto.
57
CASO N 08
Renault y la realidad virtual
Entre las muchas ventajas de esta tcnica, Andreas Kemery, Responsable del
CTS, destaca: "el simulador de iluminacin, capaz de reproducir en imgenes
de sntesis el haz de luz que genera un faro, incluso en fase de diseo. Esto
permite probar diferentes soluciones mucho antes de la concepcin del
vehculo. La ganancia de tiempo es considerable y el ahorro econmico
alcanza los 200.000 por proyecto".
Cuestiones:
1) En qu otros negocios, adems del automovilstico, se puede aplicar la
realidad virtual en el proceso de diseo de nuevos productos?
2) Enumera algunos beneficios que se obtienen con la utilizacin de las
simulaciones virtuales en el diseo y desarrollo de nuevos productos.
59
CASO N 09
Gestin de recursos humanos en el pozo alimentacin
La gestin de recursos humanos de El Pozo Alimentacin apuesta por el
desarrollo de la carrera de cada uno de sus 2.450 empleados, siempre que
estos demuestren inters por cambiar de puesto y rea de produccin y
cumplan los objetivos cada ao.
Esto permite una rotacin de los empleados entre distintos puestos de trabajo e
incluso entre las distintas empresas del grupo.
Adems las ventajas sociales para la plantilla son mltiples. As, la empresa
concede un 1% del salario como bono al ao, ayudas escolares a las familias
con hijos y para los empleados que quieran seguir estudiando, subidas
salariales medio punto por encima del IPC, etc. Adems, en la sede social de la
empresa los empleados disponen de comedor, gimnasio, sala de TV y lectura,
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Cuestiones:
1) Compara los grupos de mejora de El Pozo con los crculos de calidad
japoneses.
2) Qu ventajas supone para la organizacin el alto grado de motivacin
de sus empleados?
3) Buscar en Internet ms informacin sobre El Pozo Alimentacin.
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CASO N 10
Diseo de un sistema productivo
La Gerencia General de una empresa nacional de fabricacin de varillas de
construccin y perfiles de hierro est replanteando su esquema de produccin.
La fundicin oper siempre con derivados del petrleo, descartando la
posibilidad de pasarse a energa elctrica cuando los precios de los insumos
parecan aconsejarlo.
Tradicionalmente ha producido siempre perfiles solamente a pedido y varillas
cuando no produce perfiles.
Esta forma de organizar la produccin se implant hace muchos aos y es la
que tambin usan sus competidoras locales.
Su cadena de produccin solamente le permite producir un producto por vez y
cambiar de producto le implica parar la cadena por varias horas.
Un nuevo empleado, proveniente de otra de las fbricas locales, coment que
en la empresa anterior el cambio les llevaba la mitad de tiempo.
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CASO N 11
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CASO N 12
Personal de Tiendas Zaja
Juan Carlos Carpio, Supervisor de Seccin de las Tiendas ZAJA del Centro
Comercial Virreynal Plaza situado en los alrededores de la ciudad, tiene a su
cargo 15 personas. A principios de este ao se le asign una persona nueva,
de acuerdo a un requerimiento que tard en ser atendido, con la finalidad de
cubrir un puesto, que a su entender son necesarias ciertas habilidades de
atencin al cliente, y por supuesto de trabajo en equipo.
Poco a poco la posicin de Carlos Puma fue casi insostenible por lo que
decidi conversar con una de sus compaeras que estaba implicada en este
problema, llamada Martha. Despus de unos minutos de conversacin, y con la
presin del Sr. Carpio, comenz a admitir que no le gustaba trabajar con Carlos
Puma, que no saba exactamente por qu, pero que inclusive, es su hora libre y
en el bao antes de sentarse en sus puestos de trabajo despus del refrigerio,
ya haban conversado todas las chicas sobre el comportamiento del Sr. Puma.
Todas sentan que las miraba de manera poco adecuada, y esto se agravaba
en las reuniones de la empresa en que aparentemente beba y, se podra decir,
que muy sutilmente hasta les faltaba el respeto, pero lo haca tan bien que las
confunda a todas. Con esta informacin el Sr. Carpio decidi confirmar estos
comentarios y convers con las dems chicas que trabajaban con l, las que
confirmaron la impresin de Martha.
Ante esta situacin, Juan Carlos Carpio decidi tomar el toro por las astas y
enfrentar el problema discutido con las chicas. Es as que cit a Carlos Puma a
una reunin a su oficina. En el transcurso de la conversacin, hablaron se
como se sentan en la empresa, en su trabajo, con sus compaeros e inclusive
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Despus de quince das, Juan Carlos Carpio habl con las chicas, y le
comentaron que Carlos Puma haba cambiado en general, se moderaba
bastante la bebida y en cuanto a su comportamiento no mucho, pero por lo
menos ya no las incomodaba. Al parecer entendi el mensaje, pensaba el Sr.
Carpio. No volvi a tener problemas con l, y pensaba que por lo menos no
tuvo que tocar el tema de su comportamiento frente a las chicas. Al poco
tiempo lo enviaron destacado a las tiendas de la zona sur del pas. Despus de
un ao se enter el Sr. Carpio que a Carlos Puma lo despidi por acoso a la
secretaria del Gerente de la tienda y por tomar dinero de las ventas.
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CASO N 13
Sper Salud SA
enfermeras
tcnicos
en
enfermera
farmacia,
sus
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CASO N 14
Helados
Deysi es una empresa de helados con 8 aos de antigedad, que cuenta con el
12% del mercado de venta de helados en triciclos, ellos compiten con los
conocidos helados Donofro que tienen el 60% del mercado (alrededor de 90
triciclos) y los helados Lamborghini que tienen el 28%.
Deysi tiene 7 formas de presentacin una de ellas en vasito y las dems tipo
sobre o chupete, sus precios van desde 0.50 a 1.50 soles, de vez en cuando
sacan lneas familiares de 1 a 3 litros, desde 3 a 5 soles.
de
Lima
(estabilizantes,
70
saborizantes,
envolturas),
otros
Un tema recurrente son las multas a los triciclos, por andar en zonas histricas
de la ciudad, esto se agrava cuando se ha instalado un punto de distribucin en
el centro histrico de la ciudad. La empresa tiene una heterogeneidad en la
presentacin del personal, lo cual contrasta con los vendedores de Donofro
cuyo color es harto conocido.
Los heladeros son personas con un nivel muy bsico de educacin, por lo
general llegan a la empresa recomendados por vendedores actuales y les
retienen su DNI para poder darles el triciclo, las prdidas del triciclo se han
dado algunas veces, llegando a ser un promedio de 3 al ao.
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CASO N 15
Asuntos Pblicos
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CASO N 16
Servicios
Las instalaciones son las mismas que hace dos aos, lo que ha generado que
varios vehculos en espera se guarden en una cochera alquilada cerca al taller,
muchos equipos son muy demandados por los operarios, la empresa ha
comprado pocos, de modo que ellos esperan que un mecnico termine su labor
para comenzar la suya, o tratan de hacer otras en paralelo.
Se trabaja con especialistas por marca, que son 3 personas, quienes tienen un
grupo de practicantes y mecnicos auxiliares, siendo en total unos 30
trabajadores. Los especialistas han recibido poco entrenamiento y por lo
general se basan en su experiencia, lo cual ha generado algunos conflictos con
varios practicantes y mecnicos auxiliares (algunos ingenieros) debido a que
intervienen opinando sobre la posible solucin, muchas veces con opiniones
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El cliente recoge su vehculo en cuanto le avisan que est listo, muchas veces
por las ocupaciones de estos, no lo recogen a tiempo y la empresa debe pagar
ms das de cochera, cargando ese costo al precio del servicio y adems
arriesgando prdidas de las autopartes, ya que son autos de un estilo muy
lujoso o deportivo.
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BIBLIOGRAFA
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