Clculo de la capacidad de servicio

(Atencin al puesto de trabajo)

El Servicio (atencin al puesto de trabajo) es responsabilidad asignada al repartidor de
trabajo auxiliar del supervisor o Jefe de planta.
La relacin repartidor-operarios est en relacin directa al grado de variacin de los
estilos a procesar, dicho de otra manera, a la cantidad de informacin y atencin
requerida de cada puesto de trabajo, sea, a mayor grado de dificultad de fabricacin,
mayor tiempo de atencin a cada puesto de trabajo. Por lo tanto, el factor a considerar
para el clculo de sta relacin, es el tiempo de servicio a los puestos de trabajo, y la
frecuencia del mismo, con el fin de eliminar las esperas que representen tiempos
improductivos.
Resumiendo, para la determinacin de la relacin repartidor-operarios, los factores a
considerar son los siguientes:
-Objetivo de produccin.
-Sistemas y controles de produccin.
-Variacin relativa de estilos y operaciones en funcin al tiempo.
-Capacidad de produccin de la planta
-Capacidad de produccin de cada tipo de mquina.
-Capacidad de produccin de cada operario.
-Capacidad suplementaria disponible (refuerzos para balanceo por operarias
volantes)
-Clculo del tiempo de servicio.
Considerndolos para cada caso en particular, se podr establecer la relacin
correcta, En general, el factor de decisin es el costo de la organizacin, sistemas y
personal responsables, en relacin a los resultados obtenidos.
Como ejemplo prctico, tenemos los siguientes datos:
1.-Una lnea de produccin compuesta por 30 puestos de trabajo.
2.-El tiempo medio de la operacin de paquetes integrados por 25 unidades, es de
40 de minuto, por consiguiente, el tiempo total por paquete es de:
25 x .40 = 10 minutos
3.-La duracin de la jornada de trabajo es de 450 minutos, por lo tanto, se procesarn
en la lnea:
Np = (450 x 30)/10 = 1350 paquetes (los cuales ser necesario transportar)
4.-El tiempo de servicio para repartir trabajo, (registro y transporte de paquetes) es de
60 de minuto.
5.-La capacidad de servicio de un repartidor de trabajo es de:

Cp = 450/.60 = 750 paquetes

6.-Aplicando la frmula de Wright de Interferencia entre mquinas, tenemos:

I 50x

(1 (p) q)2 2q) (1 (p) q)

100

6.1.-Considerando 2 repartidores:

I 50x

(1 1500 1350)2 2700) (1 1500 1350)

100

I 50x

159. 69 151
4. 345%
100

Esto nos indica que la espera por paquete es de:

E = (0.60 x 4.345)/2 = 1.304 minutos
y la espera correspondiente a los 1350 paquetes ser de.
Et = 1350 x 1.304 = 1759.73 minutos
que equivalen a:
1759.73/450 = 3.90 = 4 operarios.
6.2.-Considerando 4 repartidores, tenemos:

(1 3000 1350)2 2700) (1 3000 1350)

I 50x
100
I 50x

1651. 82 1651. 00
0. 41%
100

En ste caso, nos indica que la espera por paquete es de:

E = (0.60 x 0.41)/4 = 0.0615 minutos
y la espera correspondiente a los 1350 paquetes ser de.
Et = 1350 x 0.0615 = 83.025 minutos
que equivalen a:

83.025/450 = 0.185 operarios.

Si ahora comparamos los costos de operarios contra los de los repartidores, el
resultado nos servir para poder tomar la decisin, si perder tiempo por puesto
contratar ms repartidores.
-Costo de operarios:
1er. caso: 150.000 x 3.900 = $585.000
2o. caso: 150.000 x 0.185 = $ 27.750
-Costo de repartidores:
1er. caso: 125.000 x 2 = $250.000
2o. caso: 125.000 x 4 = $500.000
En el 1er. caso, al disponer de slo dos repartidores, se pierde por espera de trabajo,
la produccin correspondiente a 3.90 operarios. Si se contara con cuatro repartidores,
la prdida se reducira a la produccin de tan slo 0.185 operario. La diferencia es el
equivalente a la produccin de 3.715 operarios, y el costo de la misma pagara los
salarios de los repartidores adicionales, y an sobrara $85.000.

Supervisin
1.-El mando medio en el organigrama
El organigrama de una empresa de confecciones puede resultar ser muy sencillo y
complejo a la vez, ya que, frecuentemente, se forma en funcin de las caractersticas
de las personas existentes en la empresa. Lgicamente este ltimo sistema pocas
veces da un buen resultado, razn por la cual se expone a continuacin de un
organigrama lgico y ms adecuado para la empresa de confeccin, en donde vemos
que el supervisor o mando medio, tiene un papel preponderante. A continuacin se
incluye el organigrama citado.
2.-Comentario al organigrama
En este seminario no es motivo el estudio general de la empresa, sino que nos
limitaremos exclusivamente a las funciones del supervisor o mando medio.
Vemos que el mando medio es realmente el enlace entre la direccin y los operarios,
tanto de corte, costura, como en plancha, es decir, a efectos del operario de mano de
obra directa, el supervisor es su jefe inmediato absoluto, lo que significa que el
supervisor es quien domina prcticamente el 85 % del personal de la empresa, ni ms
ni menos. Si a ello aadimos que en una industria de confeccin normal el porcentaje
de labor manual (preparacin, alimentacin, evacuacin, etc.) representa el 70 %
aproximadamente en los minutos consumidos, tendremos que el supervisor es el ente
del organigrama con un mayor grado de responsabilidad.
Vemos que el grfico es extremadamente explcito, ya que si lo evaluamos en cifras
en base a una empresa de un total de 100 personas, tendremos aproximadamente el
siguiente resultado:

Direccin
Administracin
Comercial
Bodegas
Dpto. Tcnico
Area
de los
Supervisores

Corte
Costura
Plancha

2
7
8 24
3
4
8
60 76
8

Direccin
Administracin
Comercial
Bodegas
Dpto. Tcnico

Otros

Corte

Lneas
de
Confeccin

reas
de la Empresa
Confeccionista
dominadas
directamente
por los
Supervisores

Plancha
Acabado
Empaque
3.-Funciones del supervisor o mando medio
Las funciones de supervisin corresponden al Supervisor de planta de seccin, Las
responsabilidades se refieren bsicamente a:
-Personal
-Equipo
-Servicio
-Planeacin
-Control
Estas funciones se pueden dividir en dos grandes grupos:
1.-Funciones en si
2.-Responsabilidades a plazo de estas funciones
3.1.-Funciones en si
-Cuidar de que la calidad productiva sea la correcta
-Vigilar el ausentismo de su seccin, aplicando las medidas correctivas
-Comunicacin directa o advertencia
-Denuncia al superior o director
-Formar a las operarias para que conozcan al menos tres operaciones
-Responsabilidad sobre las prendas en proceso de produccin y los insumos

requeridos
-Hilos, agujas, plantillas, etc.
-Tiquetes, fichas de trabajo, controles, etc.
-Preparar la distribucin correcta del personal disponible en los puestos de
trabajo de su seccin
-Distribuir el trabajo a realizar en dichos puestos
-Detectar, controlar, y corregir las incidencias y anomalas que se presenten
en los puestos de trabajo (horas de paro no imputables a la operaria,
deficiencia en la calidad de la materia en proceso, deficiencias operativas en
las mquinas, etc.) Es imprescindible la anotacin correcta de los paros,
especificando la causa correcta que los provoca.
-Formar a las operarias a su cargo en las distintas operaciones, as como en
la adaptacin a otras nuevas que pudieran aparecer como consecuencia de la
creacin de nuevos modelos, nuevos mtodos, etc.
-Controlar la calidad de trabajo de las operarias a su cargo
-Corregir el equilibraje o fluidez de la produccin en los puestos de trabajo de
su seccin
-Cuidar el seguimiento correcto, po parte de la operaria, de los mtodos de
trabajo establecidos por la Oficina Tcnica o la Direccin de Produccin
-Controlar las producciones realizadas en cada puesto
-Informar a sus superiores de las dificultades de todo tipo producidas en su
seccin y pedir de ellos aclaraciones para la resolucin de estas dificultades.
Asimismo informar a las operarias a su cargo de las normas de tipo general o
particular que dicta la Direccin.
3.2.-Responsabilidades a plazo
Estas responsabilidades se dividen en dos grupos:
-Responsabilidades semanales
-Responsabilidades diarias
3.2.1.-Responsabilidades semanales
-Entregar a la Oficina de Control, las fichas de trabajo con todos los datos de
producciones, horas presencia, paros, etc., correctamente anotadas, asi como las
observaciones y aclaraciones que fueran necesarias.
-Preparar y distribuir las fichas de trabajo a cada una de la operarias de su seccin al
comienzo de cada perodo.
-Informar de los planes generales de produccin y planeacin.
-Leer informacin especializada
-Seguir la planificacin de su seccin
-Reunirse con frecuencia con sus operarias
-Detenerse de vez en cuando, a pensar con calma lo que se est haciendo
-Intercambiar informacin con sus superiores
-Dialogar con el taller mecnico sobre implementos de ayudas, flderes, transportes,
metodologa, hilos, agujas, etc.

3.2.2.-Diariamente
-Realizar el control de la produccin cada dos horas
-Equilibrar constantemente los puestos de trabajo, teniendo en cuenta los
aspectos de:
-Maquinaria disponible
-Operaciones que conoce cada operaria
-Operarias disponibles
-Espacio disponible
-Proceder al principio del turno a la colocacin y distribucin correcta del
personal disponible en los puestos de trabajo.
-Dar entrada en la lnea a las rdenes de trabajo en el orden previsto en la
planeacin
-Anotar los paros no imputables a las operarias en las Fichas de Trabajo,
indicando en las casillas correspondientes la hora de comienzo del paro, la
hora de terminacin y el motivo del mismo.
-Muestrear la calidad del trabajo realizado en cada uno de los puestos a su
cargo
-En caso de desequilibrio en la fluidez de la produccin en los distintos
puestos de trabajo, disponer los cambios de operarias, ampliaciones
temporales de puestos y operarias o pedir la opinin del Jefe de Produccin
para corregir el desequilibrio.
-Vigilar la anotacin correcta de la produccin por parte de las operarias sobre
la Ficha de Trabajo.
Siendo las funciones las de control, evaluacin, y balanceo de los elementos
mencionados con el objeto de obtener la ptima produccin, en realidad su funcin es
la de supervisar el funcionamiento de los sistemas y, en base a la informacin
derivada de los controles, ajustar los programas a las condiciones reales que se
presenten durante la jornada de trabajo.
Para el clculo de la carga de trabajo, es imprescindible conocer los sistemas y
controles especficos de la fbrica, de los que es responsable el supervisor, as como
estudiar qu tiempo toman y asimismo el correspondiente al anlisis de la informacin
suministrada y la toma de medidas correctivas ( ajuste) que se requieran.
La cantidad de puestos de trabajo y la frecuencia del cambio de modelos en proceso,
incidir en la carga de trabajo del supervisor. Es indudable que si el programa es nico
y permanente, las medidas de ajuste estarn en cierta forma estandarizadas, y sern
automticas. En caso contrario, tendrn que ser el resultado de un anlisis que
requerir una mayor informacin y ms tiempo. Considerando los requerimientos
bsicos de supervisin de una planta de fabricacin de un producto standard, la
relacin Supervisor-operarios, se incrementar con el grado de variacin de los estilos
a procesar.

LO QUE EL SUPERVISOR DEBE SABER Y HACER

(en 15 puntos)
1.- Debe tener muy presente que es el director para sus empleados.
2.- Debe tener presente que la calidad depende de l en gran medida.
3.- Debe tener presente que la competitividad tambin depende de l.
4.- Debe saber que el Control Horario es fundamental para obtener
las metas de produccin establecidas.
5.- Debe saber que las buenas relaciones humanas son imprescindibles
para tener un mejor ambiente de trabajo.
6.- Debe vigilar y controlar el ausentismo en su planta.
7.- Debe saber separar la amistad y el trabajo.
8.- Debe saber formar y reciclar operarias.
9.- Debe conocer su posicin dentro del organigrama de la empresa.
10.- Debe conocer el mximo de aspectos de su empresa.
11.- Debe infundir nimo y moral a sus empleados.
12.- Debe tener buenas nociones de cronometraje, tiempos predeterminados
y organizacin del trabajo.
13.- Debe saber DEMOSTRAR como se hacen las cosas.
14.- Debe informar puntualmente a sus jefes de cualquier novedad.
15.- Debe saber tomar decisiones.

Autor: Jos Luis Blanco Pons

Ingeniero Industrial Maestra Industrial en Confecciones
Contacto:
tecnologo1945@hotmail.com
eurogranes@gmail.com
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