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Revista Venezolana de Gestin Tecnolgica

ISSN 0798 1015
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Espacios. Vol. 36 (N 20) Ao 2015. Pg. 8

Proposta de modelo para avaliao e superviso

de gesto da inovao tecnolgica em pequenas e
mdias organizaes
Proposed model for evaluation and supervision of management of
technological innovation in small and medium organizations
Antnio Pereira CNDIDO 1; Cleverson Tabajara VIANNA 2; Fernando Ostuni GAUTHIER 3;
Alfonso Rodrguez-Patn ARADAS 4; Marco Antnio Neiva KOSLOVSKY 5
Recibido: 23/06/15 Aprobado: 13/08/2015 http://www.revistaespacios.com/a15v36n20/15362008.html

Contenido
1. Introduo
2. Reviso Bibliogrfica
3. Metodologia
4. O Modelo Proposto SPPA-Innovation
5. Consideraes Finais e Concluso
6. Concluses
Referncias

RESUMO:
Este artigo apresenta uma proposta de
aplicaes de recursos de Tecnologias da
Informao e da Comunicao TIC, como forma
de favorecer o desenvolvimento ou implantao
de politicas e diretrizes da inovao tecnolgica
em pequenas e medias empresas. So
apresentados aspectos relevantes do modelo de
fomento a inovao tecnolgica, proposto pela
Fundao COTEC (OCDE) atravs do
TEMAGUIDE e, prope um modelo de
avaliao e acompanhamento da gesto da
Inovao Tecnolgica em pequenas e medias
empresas (SPPA-Innovation), valendo-se de
ferramentas usuais (5W2H, GUT, 80-20).
Apresenta um breve resgate dos conceitos de
inovao, sustentabilidade e das TICs, que
contriburam para o modelo, tais como Blue
Ocean Strategy, Open Innovation, Linked Open
Data, apresentando suas convergncias.
Palavras-chave: inovao, pequenas e mdias
empresas, COTEC, TEMAGUIDE, H2020,
gesto da inovao, sustentabilidade
econmica.

ABSTRACT:
This paper presents an application of
technologies capabilities of Information and
Communication (ICT) as a way to encourage the
development or implementation of policies and
guidelines of technological innovation in small
and medium enterprises. They are presented
relevant aspects of the development model of
technological innovation proposed by COTEC
Foundation (OECD) through TEMAGUIDE and
proposes a model for evaluating and monitoring
the management of technological innovation in
small and medium enterprises (SPPAInnovation), making use of the usual tools
(5W2H, GUT, 80-20). It provides a brief rescue
of innovative concepts, sustainability and ICT,
such as Blue Ocean Strategy, Open Innovation,
Linked Open Data, with their convergences to
the model.
Keywords: innovation, small and medium
enterprises, COTEC, TEMAGUIDE, H2020,
innovation management, economic
sustainability.

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1. Introduo
Afirmo muitas vezes que, se voc medir aquilo de que est falando e
expressar em nmeros, voc conhece alguma coisa sobre o assunto;
mas, quando voc no o pode exprimir em nmeros, seu
conhecimento pobre e insatisfatrio.
William Thomson Kelvin (Lord Kelvin)

Dentre os fatores que proporcionam a competitividade das organizaes no mercado, a

inovao tem posio de destaque. Para Tras De Bes e Kotler (2011, p.15) "A inovao
um processo desordenado: difcil de mensurar e difcil de administrar".
Segundo COTEC (2013) a inovao pode ocorrer em processos ou produtos, as atividades
inovadoras esto fortemente vinculadas ao pensamento criador, ao pensamento inventivo
que busca coisas diferentes, coisas novas para usar ou para construir novos
comportamentos. Embora 96% dos executivos considerem a criatividade essncia para
suas empresas, surpreendentemente, apenas 23% deles tiveram xito em torna-la parte
integrante da empresa (RUTH MONTIMER, 2009) apud (TRAS DE BES; KOTLER,
2011).
Esta realidade importante pois oferece base para que se possa tratar de uma das facetas
relativas a inovao, a de incrementar processos e objetos com valor agregado, (COTEC,
2013). Neste sentido, Schumpeter (1997, p.205), ao afirmar que uma inovao ocorre
quando promove a quebra de um ciclo econmico, ele justifica e explica o grande
interesse mundial pelos processos de inovao, notadamente os de inovao de
tecnologias. (ROBBINS, 1970). Se uma empresa no consegue competir
internacionalmente, seu futuro no ser muito promissor. Esta perspectiva se justifica,
pois, com a incluso de novas formas de produzir (bens ou servios) e novos produtos
que promovem a quebra de um ciclo econmico, o comprometimento da manuteno do
fluxo econmico para as empresas que no conseguirem inovar, ser uma consequncia
natural.
Novas e modernas abordagens como BLUE OCEAN STRATEGY, onde distante do
mercado predatrio onde os "tubares do mercado", transformam a competio em um
mar de lutas sangrentas, nos surge o exemplo do CIRQUE DU SOLEIL, que navega em
mares translcidos e azuis, convergindo custos e interesse dos clientes. Para Kim e
Mauborgne (2005) para chegar ao mercado h uma srie de fatores a serem observados a
que os autores chamaram de Mapa de Utilidade do Comprador, onde os nveis de utilidade
so classificados como produtividade do cliente, simplicidade, convenincia, risco,
diverso e imagem, ambiente amigvel. Fatores como aquisio, entrega, uso,
manuteno so primordiais para a conquista do mercado, e onde a comodidade do preo
por vezes fator secundrio (como no caso do Cirque du Soleil).
Fica assim evidenciado que a despeito da nova forma de pensar (figura 5) que apresentam
os autores, permanece vlida a premissa inicial de Schumpeter de que s existe valor na
inovao quando chega ao comprador. O alcance da Estratgia do Oceano Azul que
custos so decrescentes at encontrar o valor do comprador, o que produz o real valor da
inovao.

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Figura 1 Busca incessante da diferenciao e baixo custo.

Fonte: Kim e Mauborne (2006, p.14)

Nesta condio a inovao tecnolgica o caminho para a competitividade e certamente

a sustentabilidade organizacional, a qual est inserida na realidade econmica regional e
at internacional. Ao inovar, a organizao provoca um novo ciclo uma
"reindustrializao" e se houver reindustrializao haver sustentabilidade econmica.
Esta condio se aplica no somente Espanha. uma realidade mundial. (el Rei, 2005)
Um desgio presente nesta perspectiva a avaliao do que se est fazendo em relao
aos objetivos, metas, atividades e as aes. Neste sentido permanece sempre atual a
mxima de Lord Kelvin: "Aquilo que no se pode medir no se pode melhorar". pois a
capacidade de medir, de avaliar, de acompanhar que d a possibilidade de gerenciar, de
corrigir de aperfeioar, da a importncia da elaborao de modelos de suporte gesto e
que permitam avanar continuamente.
Neste sentido, elaborar ou propor modelos que caminhem na direo do suporte a gesto
muito importante.

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2. Reviso Bibliogrfica.
Para melhor abarcar a dimenso terica do tema em questo, sero apresentado alguns
conceitos inerentes ao cenrio que envolve o tema proposto.
Neste sentido sero resgatados os conceitos de inovao tecnologia, Tecnologia da
Informao e da Comunicao, TEMAGUIDE, COTEC, Sustentabilidade, modelo de
gesto tecnolgica, pequenas e mdias empresas, 5W2H e cultura organizacional.
Espera-se que com estas abordagens se possa facilitar a composio do cenrio no qual
se localiza a problemtica abordada pelo artigo.

2.1. A Inovao Tecnolgica.

Schumpeter, conhecido por sua anlise do papel do empreendedor na dinmica do modelo
capitalista e tambm conhecido como o "profeta da inovao" (McCRAW, 2007),
apresenta uma forte distino entre inveno e inovao e que permanece vlida at os
dias atuais (FRANSMAN, 2012, p.427). Ao afirmar que, "uma inveno est relacionada
a uma ideia, ou a um modelo de um novo artefato ou o aperfeioamento de um produto,
artefato ou sistema" e que "inovao, em seu sentido econmico, ocorre quando h uma
transao comercial, que envolva uma inveno que gere riqueza" (SCHUMPETER,
1934 apud ROBBINS, 1970, p.88).
Ainda FRANSMAN afirma Sobre Schumpeter: "Quando no colocadas em prtica, as
inovaes so irrelevantes do ponto de vista econmico" (SCHUMPETER, 1934, p.88
apud FRANSMAN, 2012, P.427)
Nesta condio pode-se afirmar que toda inovao uma inveno porm, nem toda
inveno uma inovao e Schumpeter vai adiante quando afirma que a prpria inovao
est hoje reduzida rotina (SCHUMPETER, 1997).
A inovao tecnolgica na atualidade se volta para a melhoria ou inveno de processos
e produtos de cunho tecnolgico, ou seja, o resultado de estudos de tcnicas referentes
ao "como fazer" ou "como produzir" algo e est associada ao conceito de agregao de
valor (tanto a processos como produtos).

2.2. Tecnologia da Informao e da Comunicao TIC

Neste artigo o conceito das Tecnologias da Informao e Comunicao TIC,
compreende todas as tecnologias que do suporte aos processos informacionais e de
comunicao entre os seres. Esto relacionados a um conjunto de recursos de tecnologias
integradas entre si que suportam, por meio de funes de software, hardware,
telecomunicao a comunicao e automao dos processos de pesquisa cientfica,
automao, processos de negcios, ensino e de ensino e aprendizagem (CNDIDO,
2012).

2.3. TEMAGUIDE e a Fundao COTEC

Trata-se de uma ferramenta de gesto da inovao, cujo nome deriva da contrao das
palavras Technology Management & Guide (gesto de tecnologia e guia). O
TEMAGUIDE o resultado de um trabalho de pesquisa desenvolvido por um grupo de
organizaes europeias tais como a Fundao COTEC (Espanha), que coordenou o

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projeto, Centrim (University of Brighton, Reino Unido), SOCINTEC, IRIM (University

of Kiel, Alemanha) e Unidade de Pesquisa e Desenvolvimento da Manchester Business
School (Reino Unido).
O TEMAGUIDE teve incio em 1998, coordenado pela Fundao COTEC e apresenta
um compendio de conhecimentos abordando modelos de gesto e inovao em
tecnologia. O TEMAGUIDE prope um modelo de gesto da inovao baseado em cinco
vertentes Mapeamento (SCAN), Foco (FOCUS), Recursos (RESOURCE), Implantao
(IMPLEMENT) e Aprendizado (LEARN).
Figura 2 Cinco elementos chaves da inovao.

Fonte: Adaptado pelos autores a partir do TEMAGUIDE.

A Fundao COTEC
A Fundao COTEC de Inovao Tecnolgica surgiu em 1990 atendendo a uma sugesto
de Sua Majestade Don Juan Carlos. Foi criada por um grupo de empresrios. A instituio
tem carter empresarial e se prope a promover a inovao tecnolgica e a incrementar a
sensibilidade social para a tecnologia. Em 1992 a instituio adotou a forma jurdica de
fundao. Sua origem notadamente privada e claramente empresarial, a importncia e o
numero de empresas que tem congregado em torno do projeto inicial e, sobre tudo do
importante apoio que tem recebido da Coroa Espanhola, converteu a COTEC em uma
instituio singular nos pases em torno da Espanha.
Para cumprir sua misso a COTEC fixou os seguinte objetivos permanentes: Promoo
da cultura tecnolgica e atividades inovadoras, Anlise dos efeitos da Inovao, Presena
institucional. A Fundao COTEC promove e desenvolve projetos de inovao em vrios
pases membros da Unio Europeia. O projeto inicial da Fundao COTEC foi apoiado

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financeiramente pelo Innovation Programme (Directorate General XIII), da Comisso

Europia.

2.4. Sustentabilidade e inovao

Aparentemente o conceito etimolgico do termo conhecido e compreendido pelo senso
comum; j o conceito socioeconmico vem sofrendo profundas modificaes. Nos dias
de hoje no aceitvel que qualquer inovao deixe de contempla os aspectos de
sustentabilidade.
Ate a dcada de 60 o conceito de sustentabilidade econmica se refletia na capacidade de
crescimento constante das riquezas de um povo, especialmente no que se refere a uma
viso econmica. A partir da dcada de 70 a viso ecolgica adquiriu mais expresso
cultural e hoje, a sustentabilidade est apoiada por vrias vises alm da econmica
clssica.
No contexto de sustentabilidade atual, as partes devem se desenvolver de forma a fazer
com que o todo se desenvolva tambm. Integra este todo alm das atividades econmicas
as atividades humansticas, as atividades ecolgicas e culturais.
Para Vianna e Lino (2015) o conceito de sustentabilidade como a conhecemos hoje, foi
proposto inicialmente em 1988; este conceito abrange os diversos aspectos da sociedade
humana, sejam culturais, econmicos, ambientais, etc. Est geralmente associado aos
"3P": Planet, Profit, Person, onde para ser considerado sustentvel deve gerar lucros, no
deve agredir o planeta e deve proporcional iguais oportunidades s pessoas, sem
comprometer o presente ou as geraes futuras.

2.5 Modelos de Gesto da Inovao.

Estudos recentes evidenciam que a partir de 2004, 2006 pases como Estados Unidos e
Japo, "propuseram uma transio de suas polticas baseadas em tecnologia para uma
baseada no conceito de ecossistemas de inovao parece ter sido os eventos que
despertaram o interesse das esferas governamentais, acadmicas e industriais para a
mudana de paradigma" (KOSLOVSKY; SPERONI; GAUTHIER, 2014, p.4)
As pesquisas e publicaes referentes ao tema em geral se apresentavam fragmentadas,
no entanto nas ltimas dcadas, em funo da intensificao dos estudos voltados para a
organizao dos processos de implantao de culturas e de recursos inovadores nas
organizaes, este contexto tem se modificado.
Pode-se perceber que na atualidade as teorias de gesto organizacional j consideram a
inovao como um aspecto to importante como a gesto de pessoas, gesto de custos e
outros elementos e gesto destacados nas organizaes.
Autores como Tidd e Bessant (2014) se constituem em marcos importantes na construo
de uma viso sistmica em torno da gesto da inovao. Gurgel apresenta um amplo
estudo sobre modelos de Gesto da inovao. O autor apresenta trs modelos de
ferramentas de apoio a inovao, a saber: Technology Foresight, Inteligncia
Competitiva e Gesto do Conhecimento (GURGEL, 2006).
Temos Open Innovation, que representa uma mudana de paradigma relativamente aos
meios de inovar. Neste modelo, tanto o uso de fluxos internos e externos permite acelerar
os processos inovativos, bem como gera enorme sinergia. Este novo conceito, proposto
por Henry Chesbrough, acelera a inovao nas Organizaes, ao mesmo tempo que, vem
a se integrar com o conceito de Linked Open Data (LOD), preconizado por Berners-Lee
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(2006). Desta forma, provoca uma expanso dos mercados para o uso externo de
inovao.
As organizaes ao reconhecerem que tm bons talentos, mas no todos e nem sempre os
melhores; ao reconhecer que no tm a melhor gesto de conhecimentos e inovaes,
destaca a importncia de contar com que esta inovao seja parcialmente realizada em
meios externos (e colaborativos), gerando substanciais benefcios econmicos de P&D
a "inovao aberta".
Estas duas tendncias mundiais, LOD & OPEN INNOVATION, produzem um nmero
maior de ideias, maior criatividade e com isso uma menor mortalidade de projetos e
empresas. A reduo de custos e a explorao (ou continuidade) por terceiros de
inovaes internas pode ser uma boa vantagem para este espao colaborativo.

2.6 Cultura Organizacional e as Pequenas e Mdias Empresas

O conceito de cultura organizacional se refere ao conjunto de valores, crenas, rituais e
normas que so adotadas ou cultivadas em um determinado ambiente organizacional
(CROZZATI, 1998).
Para o caso em questo, observa-se que, sem que o cultivo de uma cultura voltada para a
inovao, a possibilidade da empresa se inserir no contexto da inovao tecnolgica se
torna uma condio com probabilidades bastante reduzidas.
A classificao de empresas em pequenas, mdias ou grandes, est relacionadas ao com
o nmero de funcionrios (at 10) e ao valor do Faturamento (COTEC, 2013)

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3. Metodologia
A pesquisa expressa no presente artigo de natureza aplicada, produzindo modelo
conceitual e prtico, imediatamente aplicvel. O modelo proposto tem forte acoplamento
com as necessidades inerentes s organizaes que envidam esforos na implantao de
um programa de inovao.
Com relao abordagem do problema, ser dado um enfoque qualitativo (atribuindo
significados) no que se refere ao comportamento organizacional, cultura organizacional
e, para a medio dos resultados dos processos inerentes s atividades organizacionais.
J com relao aos processos de implantao do modelo da "cultura inovadora", ser dado
um enfoque predominantemente quantitativo, valendo-se de escalas tipo Likert para
avaliao.
Considerando os objetivos da pesquisa, dever-se- ter uma conotao descritiva, a partir
da construo de um modelo conceitual, a ser suportado em modelos computacionais
baseados em conhecimento.
Decorrente de uma sria de experimentos anteriores com o modelo Short-PE (CNDIDO,
2005), os procedimentos tcnicos utilizados foram, as pesquisas bibliogrficas, a pesquisa
documental e estudos de caso; entrevistas e preenchimentos de questionrios, tambm
foram ser utilizados como procedimentos tcnicos.

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4. O Modelo Proposto SPPA-Innovation

4.1. O modelo COTEC de gesto de Tecnologia e Inovao.
A Fundao COTEC apresenta um modelo (TEMAGUIDE, 1998) segundo o qual a
gesto da Tecnologia e Inovao em uma organizao ocorre segundo cinco fases. O
modelo denominado de Modelo Conceitual de elementos chave da Inovao
Tecnolgica. As cinco fases so:
Quadro 1 TEMAGUIDE Fases da Inovao
1. Mapear
(SCAN)

2.
Focalizar
(FOCUS)

3.
Recursos
(RESOURCE)

4.
Implantar
(IMPLEMENT)

5. Aprender
(LEARN)

Explorar e
buscar os
indcios da
inovao

Selecionar
estrategicamente
a
quais
fronteiras
dedicar
esforos.

Alocar
os
recursos para
transformar
oportunidades
em realidades.

Converter
conhecimento e
tecnologias
adquiridos em
resultados para
a organizao.

Analisar
e
desenvolver
rotinas que
direcionem
as decises
para
os
objetivos da
empresa.

Fonte: Adaptado de TEMAGUIDE (1998)

As cinco fases ou etapas, (apresentadas aqui resumidamente) de acordo com o modelo

COTEC no se alinham segundo uma condio seriada linear. Elas interagem entre si
determinando modo de conduta ou postura a ser assumida pela organizao. Tal como
qualquer planejamento no pode ser estativo, deve sofrer peridicas avaliaes, aes e
correes (ciclo PDCA).
Assim, enquanto a empresa se capacita, pode tambm manter-se vigilante pois, na prpria
capacitao podem surgir oportunidades a erem aproveitadas. Mesmo na fase de
capacitao, manter o foco fundamental pois a disperso dificulta a racionalizao a
velocidade e a intensidade das aes. E assim, com todas as etapas apresentadas acima.
Para fins de composio do modelo proposto, se considerar uma abordagem no modelo
COTEC que propicia a clusterizao das prticas a serem exercidas na execuo de cada
uma das cinco etapas acima apresentadas.
Nem sempre cada prtica clusterizada perfeitamente associada a uma determinada etapa
porm todas as praticas podem ser uteis em alguma fase apresentada no modelo COTEC.
Estas etapas de clusterizadas (as quais chamaremos de objetivos estratgicos adianate)
so as seguintes:
Analise de mercado. Perspectiva tecnolgica, Benchmarking, Anlise de Patentes,
Auditorias, Gesto de Carteira, Avaliao de projetos, Criatividade, Gesto de direitos,
Gesto de interfaces, Gesto de projetos, Trabalho em rede, Funcionamento em equipe,
Gesto de mudanas, Funcionamento ajustado, Anlise de valor, Melhora contnua,
Avaliao meio-ambiente.
Da mesma forma que o estabelecido na considerao das cinco etapas, as atividades que
se possa aglutinar em cada um destes clusteres acima pode ter uma variao bem
significativa.

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4.2. Modelo proposto

O modelo proposto deve ser capaz de supervisionar as tarefas de dentro de um conjunto de atividades organizadas em mdulos. Estas diretrizes
so extradas do prprio modelo COTEC, especialmente se considerarmos o paradigma da OPEN INNOVATION.
Assim apresenta-se a seguir a lgica da construo do modelo bem como o seu funcionamento.
Figura 3 - Ferramentas preferenciais para uso no Modelo de Gesto de Tecnologia e Inovao

Fonte: Adaptado de TEMAGUIDE

Neste modelo bsico do TEMAGuige, iremos inserir o 6Sigma e o 5W2H, como detalharemos adiante. Cabe observar que foram utilizados os 18
aspectos do TEMAGUIDE, rearranjados em novo formato, para que atendessem s premissas do ShortPE, onde os expertos atuaro.

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4.3. Construo do modelo

1.

2.

3.

4.

O modelo foi construdo atravs de diversos estudos e aplicaes de tecnologias em

projetos de extenso acadmica a partir dos anos 90. Possui 4 fases de elaborao:
Como definir as Categorias/Objetivos Estratgicos?
As categorias a serem utilizadas, sero as 18 categorias estabelecidas no TEMAGUIDE
e agrupadas por rea. Como representam desafios, ou seja objetivos que fazer para da
estratgia de inovao e que devero ser alcanados em cada uma das fases, sero
chamadas de Objetivos Estratgicos.
Como definir os "Elementos que sero trabalhados em cada estratgia"?
Nesta fase foram reavaliados conforme TEMAGUIDE, cada um dos elementos que
compes este "programa de inovao". Para isso utilizou-se ISHIKAWA, enumerando
as Atividade, Projetos e Aes.
Como estabelecer onde iremos trabalhar?
Projetos, Aes e Pontos de Controle no podem ser exetucados todos de uma vez,
ento como atribuir prioridades?
Consideramos o uso da metodologia SHORT-PE, a qual (apresentada adiante) deriva de
um novo rearranjo (Matriz Impacto x Dificuldade ou GUT: Gravidade, Urgncia e
Tendncia) dos itens e aplicao de Pareto.
Esta ferramenta j foi utilizada com sucesso em diversos planejamentos que o Grupo de
Pesquisa conduziu.
Quais as Metodologias, Tcnicas e Ferramentas aplicveis e que produzam resultados
confiveis e imediatos.
Assim, resumidamente, aliando-se o Short-PE, s modernas tcnicas de controle foi
possvel apresentar um modelo de planejamento, acompanhamento e controle da
Inovao, o qual estabelece um programa de inovao e cuja aplicao ser detalhada na
seo seguinte em aplicao do modelo "SPPA- from Strategic Plan to Projects &
Actions - Innovation".
Quadro 2 Objetivos Estratgicos Especficos para Inovao

AGRUPAMENTO
POR ENFOQUE

OBJETIVOS

CATEGORIAS

Anlise de mercado
Perspectiva tecnolgica
EXTERNO
Benchmarking
Anlise de Patentes
Auditoria de Habilidades
Gesto de Portflio
INTERNO
Gesto de direitos
Avaliao meio-ambiental
TRABALHO
COLABORATIVO

Gesto de interfaces
Networking

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(S) SCAN
(F) FOCUS
(R) RESOURCE
(P) IMPLEMENT
(L) LEARNING

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Construo de Equipes
Anlise de valor
SOLUO DE
PROBLEMAS

Criatividade
Pensamento Enxuto (LEAN)
Gesto de mudanas

EFICINCIA
Melhoria contnua
Gesto de projetos
PROCESSOS
Avaliao de projetos
Fonte: Adaptao do TEMAGUIDE (1998, p.1-7)

Considerando que se trata de um programa para a inovao, cada uma das 18 ferramentas
explicitadas no TEMAGUIDE considerado como um objetivo a ser atingido. Estes 18
itens so agrupados conforme reas de interesse/expertise, para que possam ser avaliados
nos mdulos seguintes; poderemos observar ento que cada uma das categorias foi ento
reclassificada de acordo com os fatores que representam: Externos, Internos, Trabalho
Colaborativos, etc.

4.4. A aplicao da Metodologia e os pontos de Controle

O primeiro passo observarmos a interseo de cada ferramenta, com os elementos chave
da Inovao Tecnolgica, assim, teremos, como exemplo:
Na parte de SCAN (varredura) iremos observar em primeiro lugar a "Anlise do
Mercado" e trata-se de um fator externo junto com os demais (Benchmarking,
Tecnologias e Busca e anlise de Patentes). Mas o que far parte de nossa lista de
elementos estratgicos?
Para esta primeira fase teremos de examinar o item de "ANLISE DO MERCADO", do
ponto de vista do Short-PE, modelo idealizado em 2005 e apresentado como tese de
doutoramento na rea de Engenharia de Produo voltado para estratgias de
competitividade e que utilizamos largamente com sucesso no planejamento executivo em
vrias organizaes.
Para cada uma das interseces, aplicaremos ISHIKAWA, considerando apenas
estratgias de alto nvel. Observe que depois aplicaremos 5W2H para o plano de ao.

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Figura 4 Diagrama de Causa/Efeito - ISHIKAWA ou espinha de peixe como o 6M Manufatura.

Fonte: Adaptao dos autores a partir de ISHIKAWA

Embora bastante conhecida a ferramenta de ISHIKAWA, apresentamos aqui os conceitos

norteadores de cada um dos fatore 6M:
Quadro 3 Fatores 6M e Ishikawa
Significado dos fatores 6M x ISHIKAWA
Mtodo

O mtodo/processo utilizado o melhor? Que outros processos

existem? Pode melhorar?

Matriaprima

Qual a matria prima utilizada: problemas; inovaes; novos

materiais? Podemos prospectar novos fornecedores?

Mo de Obra

Capacitao; treinamento; imprudncia; benefcios; salrios;

recrutamento; cultura organizacional.

Mquinas

Mquinas adequadas; manuteno; operao; vida til; TCO; falhas;

custo total de propriedade.

Medida

So as medies ou Mtricas do sistema.

Meio
Ambiente

O ambiente pode favorecer a ocorrncias de problemas.

Fonte: Adaptado pelos Autores

Assim para cada interseco, teremos os pontos relevantes sero definidos Objetivos
Estratgicos (OS1, OS2, etc..) analisando em cada interseco cada um dos 6M (Mtodo,
Mquina, Medida, Meio Ambiente, Mo de Obra e Material).
Para fins de construo do modelo proposto, foi considerado o referencial terico dos
5W2H, o qual apresenta sua eficincia no estabelecimento e controle de execuo de
projetos, atividades e aes. Proporciona assim uma eficiente gesto de projetos bem
como a identificao de tarefas a serem executadas em uma fase de planejamento e
mesmo de diagnstico. Neste modelo SPPA-Innovation a ferramenta ser utilizada para
definir um conjunto de atividades (projetos) bem como seus desdobramentos quando um
determinado mdulo for acionado e, dentro dele estiverem contidas as atividades
clusterizadas.

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4.5. Utilizao da metodologia Short-PE no modelo proposto

Uma das fases fundamentais do modelo "SPPA- Strategic Plan to Projects &
Actions - Innovation", o que trata de operacionalizar as "promessas, as intenes, os
objetivos estratgicos", transformando-os em aes. Esta primeira fase desenvolvida
utilizando uma atualizao tecnolgica do modelo Short-PE. Este modelo (estabelecido
em 2005), o qual j foi utilizado com sucesso em diversas ocasies e organizaes, e tem
como pressupostos bsicos:
Condies de funcionamento:
1. O grupo selecionado de experts que participaro do processo conhecedor da empresa,
de sua cultura, da sua Misso, Viso e Valores, bem como do dia a dia das operaes da
empresa.
2. No grupo selecionado prevalece o esprito organizacional, onde todos querem contribuir
para o sucesso da organizao, de seu grupo e o progresso individual.
3. O grupo selecionado representativo das reas da empresa e dever contar com dois
facilitadores que conheam, ou tenham utilizado a metodologia anteriormente.
4. O grupo ser subdividido em grupos menores com 4 a 6 componentes. J utilizamos perto
de 40 pessoas em nossas atividades, dividias em grupos de 6 participantes.
5. O grupo de maior hierarquia (proprietrios, diretores e superintendentes) dever
participar de forma a prover estmulos de participao aos demais.
6. Os grupos formados devero ser interdepartamentais ou interdisciplinares, sendo
altamente recomendvel que os colaboradores de uma rea participem em outros grupos,
e no concentrando seu expertise.
7. Necessidade de suporte de TIC que proporcione interao on-line e em tempo real, com
o uso de programao especfica ou mesmo Planilhas de Clculo; ser necessrio um
computador para cada grupo e mais dois para os facilitadores.
8. Conhecimento prvio dos conceitos para alcanar a Inovao, conforme explicitado
anteriormente e definidos no TEMAGUIDE.
9. O grupo dever interagir entre si nas discusses e buscar orientao com os facilitadores;
cada grupo estabelecer suas discusses e avaliaes e digitar seus dados.
10. Em geral so utilizados dois encontros, para a definio dos Projetos/Atividades e Aes
de Inovao.
Benefcios
1. Independentemente dos resultados a serem obtidos, ser promovida uma integrao entre
os participantes, o que por si s um fato relevante.
2. Promove a socializao da percepo dos diversos cenrios que envolvem a organizao.
3. A troca de informaes, as diferentes vises e o approach de cada participante ser
compartilhada com os demais.
4. Permite a anlise da aderncia s propostas de atuao de interveno ofertadas pelos
expertos proporcionando sua convergncia.
5. Os Objetivos Estratgicos, Projetos, Atividades, sero de conhecimento de todos os
participantes, fazendo com que todos conheam os objetivos a serem alcanados.
6. As prioridades sero definidas pelo prprio grupo representativo e participativo, gerando
maior comprometimento e ateno aos detalhes.
7. Comparado com os processos convencionais de Planejamento Participativo, o tempo de
desenvolvimento entre 1/4 e 1/3 do tempo utilizado em outras metodologias.
8. Aps a segunda interao, o Planejamento est praticamente pronto, aderente aso
objetivos estratgicos, de acordo com a Misso, Viso e Valores, carecendo ainda de
reviso gramatical e pequenos ajustes semnticos.
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4.6. Aplicando o Modelo

A seguir passamos a uma breve apresentao do Short-PE no que concerne elaborao
do SPPA-Innovation.
O modelo proposto inicia com os objetivos estratgicos organizados em forma tabular. A
proposta considerar cada clula de cada "planilha" como um fator de analise. Para tanto
considerasse o objetivo estratgico como sendo a juno do ttulo da linha com o ttulo
da coluna, por exemplo: SCAN x Analise de Mercado. Ento o objetivo estratgico
capacitar ou encaminhar a necessidade de executar uma varredura sob o comportamento
do mercado visando satisfazer este quesito.
Considerando o objetivo estratgico em questo aplicam-se as fases do Sort-PE com base
nos preceitos deste referencial metodolgico conforme descrito a seguir.
Reunir conjunto de expertos para analisar o primeiro quesito: "SCAN" X "Anlise de
mercado".
Ao analisarem cada interseco, a forma de contribuio ser baseada nos fatores
6M/ISHIKAWA: Mercado, Metodologia, Mo de obra, Medida, Meio ambiente e
Matria prima.
Figura 5 Ferramentas GUT, 80/20, 5W2H

Fonte: Criao dos Autores

Para cada um dos 6M se requerer dos expertos que apresentem contribuies para
atender a seguinte pergunta:
- "Como atenderemos o objetivo Analisar o mercado para o objetivo geral que atingir
a fase SCAN considerando o fator (6M) Mo de obra?"
Consecutivamente sero analisados os demais fatores 6M (Mercado, Medidas, etc.),
adequando-se as perguntas para os fatores especficos. As contribuies devero ocorrer
considerando a formao de frases com sujeito, predicado e objeto (lgica de primeira
ordem). Assim, uma possvel contribuio poderia ser:

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Quadro 4 - Exemplo de contribuio para: SCAN x ANLISE DE MERCADO x MO DE OBRA:
Sujeito

Predicado

Objeto

Os colaboradores

Precisaro ter

Capacitao especifica

Setor de RH

Dever promover

Recrutamento de pessoal mais adequado.

Setor de RH

Dever contratar

Mais colaboradores

Fonte: Construo dos Autores

Em nosso caso, a utilizao da lgica de primeira ordem permitir com maior facilidade,
a utilizao de diversos modelos computacionais e de modelagem, valendo-se de
ontologias, dados abertos, etc.
Aps a coleta de uma quantidade suficiente de aporte dos expertos, seguindo a
metodologia ShortPE, faz-se a cotizao por ordem de importncia atribuda pelos
presentes s contribuies oferecidas, utilizando-se uma Matriz Impacto x Dificuldade ou
pela Matriz GUT: Gravidade, Urgncia e Tendncia.
No nos deteremos aqui nas ferramentas como Pareto, 5W2H ou GUT, visto que h
extensa bibliografia sobre estes temas e muitos j so conhecidos pela maioria dos
gestores.
Estabelecidos os "pesos", conforme a orientao da metodologia elege-se 20% das
contribuies (regra de Paretto dos 80/20, que estabelece que 80% das consequncias
advm de 20% das causas), buscando as que alcanaram mais cotizaes no parecer dos
expertos.
A seguir, sobre estes 20%, aplica-se a metodologia 5W2H para manter o controle sobre
as atividades a serem alocadas para a clula formada pelo objetivo Estratgico.
Recursivamente o mesmo procedimento ser aplicado a cada um dos Objetivos
Estratgicos, obtendo-se as Atividades, Projetos ou Aes correspondentes e agora
detalhadas na forma What, Why, Where, When, Who, How e How Much,
correspondendo a O que, Porque, Onde, Quando, Quem, Como e Quanto Custa.
Aps a aplicao do modelo ter-se-, em cada clula um desenho de projeto com
atividades, responsveis, a informao para quando ser concluda, como ser feita bem
como a forma com que ser feita. Com estas informaes se poder gerenciar o projeto
inerente a clula formado pela conjuno das linhas com as colunas. A experincia no
uso destas ferramentas gera conhecimentos nos expertos sobre quais os caminhos mais
fceis para a aplicao do 5W2H, como por exemplo: A definio do como, precedendo
outras j facilita a definio de Quem, Quando, Onde, etc.
Aplicados os passos e registrados atravs de programas especficos ou mesmo planilhas
eletrnicas, teremos o Planejamento inicial.
certo que nenhum planejamento (de verdade) ser esttico, necessitando de revises e
avaliaes peridicas. Neste caso o uso do PDCA, aplicado aos aspectos mensurveis
(metas estabelecidas) ser fundamental.

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5. Consideraes Finais e Concluso

O funcionamento do modelo parte do principio que h um conjunto de atividades a serem
registradas. Estas atividades esto vinculadas a estratgias que, por sua vez esto
vinculadas a objetivos. Os objetivos esto vinculados a misso da entidade. Como
pressuposto, assumimos que a empresa busque a inovao e ir estabelevcer
PROGRAMA DE INOVAO NA ORGANIZAO. Para tanto em sua primeira
dimenso (no tempo), teremos as fases da inovao do modelo TEMAGUIDE (Scan;
Focus, Resource; Implement; Learn). A segunda dimenso representada por cada um
dos 18 Clusters e a aplicao do Short-PE e a ultima se refere ao 5W2H.
Figura 6 Coerncia Estratgica

Fonte: Criao dos Autores

A identificao das atividades deve ocorrer a partir de reunies com os envolvidos e

registradas em meio computacional aderente ao modelo conceitual do SPPA-Innovation.
A utilizao da Tecnologia da Informao se justifica nesta atividade, no apenas para
registrar as atividades segundo trs diretivas (objetivo, meta e ao), mas permitir a sua
ampla divulgao. Para este registro pode-se utilizar recursos de Banco de Dados,
Planilhas e outros.
Observe que em se tratando do modelo de inovao aberta, a proposta de Dados Abertos
Ligados a ferramenta coerente com os objetivos e adequada tecnologicamente. A ideia
que um trabalho posterior proponha o desenvolvimento de uma ontologia a partir da
qual, o suporte e superviso das atividades seja possvel computacionalmente.
Outros recursos podero ser implantados dando ao modelo mais mobilidade e
inteligncia; estes recursos j em estudo, podero ser mais bem discutidos em projetos
posteriores.

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6. Concluses
O projeto proposto neste artigo pode representar um grande avano na gesto de projetos
de implantao de inovao tecnolgica nas organizaes. Ele requer recursos de
Tecnologias da Informao e da comunicao, e o resultado a ser alcanado pode
representar um retorno (no apenas financeiro) que justifique amplamente o investimento.
Executar a metodologia, utiliz-la em cases e elaborar o trabalho favoreceu sobremaneira
a melhoria da viso dos autores sobre o processo de fomento inovao tecnolgica,
sempre como base para promover a sustentabilidade econmica nas pequenas e mdias
empresas.
Os documentos utilizados como fonte de pesquisa foram bem uteis e esclarecedores,
proporcionando uma viso dos aspectos inovativos na OCDE Espanha e sua
consequente adaptao a outros pases.
Um tema que dever ser estudado complementarmente a inovao e o comportamento
humano; tal como Finanas Comportamentais (Kahneman; Tversky, 1979), no apenas
a racionalidade que direciona as decises de investimentos ou de inovao, mas tambm
aspectos comportamentais vividos pelos agentes.
Baseado nos documentos examinados, no estudo bibliogrfico e nas vrias manifestaes
envolvidas no tema, buscar-se-o respostas para os problemas da sociedade na aplicao
de tecnologias que promovam a mudana (para melhor) no comportamento humano.
O desafio que se apresenta, est em encontrar uma vertente metodolgica que promova
inovao tecnolgica sustentvel no tratamento de ser humano para ser humano,
desenvolvendo e consolidando um novo humanismo.

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