A qu lderes debemos seguir?

Autores: Antonio Casanueva Fernndez y Benjamn Martnez Preciado

Edicin:330
Seccin: Alta Direccin
Lderes negativos, modelos de referencia no dignos de imitar, existen en todos los mbitos; lo
preocupante es que consigan seguidores. A la vista de destacados ejemplos en el mundo empresarial,
los autores replantean en qu consiste la naturaleza del lder y qu lo caracteriza para que merezca
seguidores. Se sirven para ello de un antiguo gur, del management o mejor dicho un autntico gur de
la consistente y asombrosa naturaleza humana.
Siempre que alguien sea superior en virtud y en capacidad para realizar las mejores acciones,
a se es noble seguirle y justo obedecerle. Pero debe poseer no slo virtud
sino capacidad que le haga apto para la accin
Aristteles, Poltica1
Es lamentable comprobar que los defraudadores podran representar el paradigma del lder empresarial
de nuestra sociedad contempornea. Por ejemplo, Paul A. Allaire, presidente y director general de Xerox
de 1991 a 2001, fue considerado uno de los ejecutivos ms admirados y exitosos a finales del siglo XX.
Incluso, al retirarse de Xerox su prestigio era tal que GlaxoSmithKline lo nombr presidente de su comit
de remuneraciones a pesar de que haba sospechas sobre sus manejos financieros.
Un par de aos despus, la SEC 2 lo destituy de su cargo, le prohibi volver a trabajar en cualquier
compaa pblica y lo mult con 8.6 millones de dlares por haber participado en un esquema que oper
como un fraude y un engao a los accionistas de Xerox y a inversionistas de los mercados
norteamericanos.
Los fraudes corporativos y las crisis financieras mundiales exigen que empresarios, intelectuales y
acadmicos cuestionen los supuestos econmicos y las teoras de la direccin de empresa.
Al analizar una serie de casos fraudulentos en empresas de distintos tamaos, vemos que quienes los
planearon y ejecutaron eran, en su mayora, personas carismticas, sumamente inteligentes, algunos
egresados de las mejores universidades del mundo y de prestigiadas escuelas de negocio. Todo esto
nos obliga a preguntarnos: quines deben encabezar las organizaciones? Qu lderes merecen ser
seguidos?
UN GUR DEL MANAGEMENT?
En la historia del pensamiento hay autores que permanecen vigentes aunque hayan transcurrido siglos.
Sin duda, Aristteles es uno de ellos. Adentrarse en textos como la tica Nicomaquea o la Poltica es
una experiencia sorprendente porque parece que se refiere explcitamente a debates contemporneos
de la agenda poltica, social y econmica. A pesar de que vivi hace casi 2,500 aos, la riqueza de su
pensamiento es tal, que hoy ms que nunca, es necesario que la prctica empresarial retome sus
enseanzas.
En qu sentido Aristteles es vigente para el management? En su libro Poltica, afirma que es noble
seguir y justo obedecer a quien sea superior en virtud y tenga la capacidad para realizar mejores
acciones que los otros miembros del grupo y que el lder debe poseer no slo virtud sino prudencia, es
decir, capacidad de accin.3 Su postura respecto a las caractersticas del lder ideal es muy clara y su
criterio excluye la cantidad de poder o de bienes materiales que una persona pueda poseer. Y es que el
poder y los bienes en cantidad se pueden obtener por medios ilegales o inmorales, como el fraude,
mas no a travs de la virtud.
En los ltimos aos se han perpetrado algunas de las estafas ms escandalosas de la historia. La Tabla
1 muestra los diez casos ms grandes de bancarrota. Destaca el mtico caso de Enron en el que los
directivos de la empresa, a travs de una muy compleja red de transacciones contables y financieras,

engaaron a los inversionistas al simular rendimientos inexistentes.

En Mxico se dio un caso similar con Xerox entre 1997 y 2001.4 Funcionarios de la empresa registraron
ingresos ficticios para proyectar ganancias que nunca se produjeron. No es coincidencia que estos
engaos se hayan fraguado en nuestra poca porque el capitalismo moderno compele a las empresas a
alcanzar y sostener el xito de corto plazo en un contexto de competencia global, y los directores
empresariales se ven presionados a rendir cuentas positivas a los accionistas.
Los buenos resultados cuantitativos son primordiales para el bienestar de las empresas. Pero esta
dinmica puede incentivar prcticas directivas inmorales que aceleren o, peor an, simulen la
generacin de ganancias financieras y xito de las empresas.
REPLANTEAR LA NATURALEZA DEL LDER
Es muy conveniente replantear la naturaleza y misin del lder empresarial desde una perspectiva
aristotlica; en otras palabras, volver a situar la virtud como el centro de la prctica directoral.
Qu es la virtud y cmo se alcanza? De manera muy general, consiste en actuar de acuerdo al trmino
medio o la moderacin. Pero, de inicio, la norma trmino medio es demasiado problemtica para
utilizarla en el mundo de los negocios.
En primer lugar, en el mbito empresarial constantemente se enfatiza el hecho de que el xito se
alcanza asumiendo riesgos, que el mundo evoluciona da a da y que las personas deben mantenerse a
la par de esta evolucin para incursionar en los negocios. Entonces, tiene sentido actuar con
moderacin en un mundo que requiere una alta capacidad de innovacin, adaptacin y creatividad?
La segunda dificultad es que la moderacin parece ser una norma bastante relativa. Para ilustrarla,
podemos recurrir a lo siguiente: en los diez mandamientos de Moiss encontramos lmites muy
concretos de accin como no matars. Enunciado que se refiere a una accin muy clara y especfica
que se debe evitar. Pero actuar con moderacin en este caso parece que no hace referencia a nada
en concreto, y por eso puede percibirse como relativo.
Quin determina el punto medio? A partir de qu parmetro se alcanza la moderacin? Aristteles
explica que los vicios se encuentran en pares opuestos. Por ejemplo, si hablamos de miedo y confianza,
puede haber vicio por temeridad o por cobarda. Justo en medio de estos dos vicios por exceso y por
defecto se encuentra la virtud. Para seguir con el ejemplo, la virtud de la valenta se encuentra justo en
medio de la temeridad (exceso) y la cobarda (defecto). Pero la valenta, que constituye el trmino medio
en nuestro caso, no se debe practicar con moderacin, sino que una persona debe ser tan valiente
como le sea posible.
Es decir, la regla del trmino medio slo sirve para encontrar la virtud en medio de los vicios, pero una
vez que la encontramos, debemos practicarla sin lmites ni moderacin. Tienen razn quienes dicen que
para tener xito en los negocios necesitamos asumir riesgos e innovar: los negocios requieren toda la
valenta que sea posible, el cobarde casi nunca encontrar el xito, pero tampoco el temerario que se
arriesga innecesariamente.
Aristteles plantea una nocin formal de la virtud, no una nocin con contenido. nicamente nos dice la
forma que debe tener el acto virtuoso; pero ah es est justamente la fortaleza de su criterio, porque la
virtud no se alcanza a travs de recetas preestablecidas.
El buen director no es aquel que sigue una serie de instrucciones, sino aquel que acta mejor de
acuerdo a la circunstancia especfica que se le presenta; aunque a veces eso signifique actuar en contra
de las recetas establecidas. La Tabla 2 presenta el punto medio de varias virtudes morales
aristotlicas.

LYNN MAGNUM, UN NOBLE LIDERAZGO

Cuando en sesiones de trabajo con empresarios se discute el caso de Automatic Data Processing
(ADP),5 a muchos sorprende la recomendacin que Lynn Magnum hizo a la Alta Gerencia: vender la
unidad de negocio Servicios Electrnicos Financieros Inc. (SFE) que l mismo diriga. A pesar de que
estaba posicionada como una de las mejores compaas de servicios de transacciones electrnicas en
Estados Unidos y mantena una posicin financiera rentable, Magnum percibi que, en el futuro cercano,
las alianzas entre bancos, redes de supermercados regionales y el crecimiento de la competencia
pondran en riesgo la rentabilidad del negocio.
Adems, anticip que SFE no cumplira con algunos puntos especficos que ADP marcaba como claves
en la estrategia de sus unidades de negocio. Recomend vender SFE a pasar de estar consciente que
pona en riesgo no slo sus propios incentivos econmicos sino el futuro de su carrera profesional.
Magnum actu con moderacin y prudencia para percibir el contexto en que se desenvolva su negocio,
prever que el futuro presentaba riesgos y condiciones contrarias a la estrategia de ADP, por lo que era
mejor deshacerse de la empresa en ese momento que luca una atractiva salud financiera. Hubiera sido
imprudente quedarse en un negocio que generara ganancias en el corto plazo, pero que en el futuro se
alejara de los parmetros establecidos por ADP. Tambin actu con valenta porque puso en riesgo su
beneficio personal el bono y profesional, anteponiendo lo que era mejor para la organizacin. Es decir,
no us los beneficios econmicos personales como criterio de decisin. Aristteles dira de Lynn
Magnum que es noble seguirle y justo obedecerle.
VIRTUD, EXTRAO PODER QUE CARACTERIZA AL BUEN DIRECTOR
Por el contrario, los mencionados escndalos corporativos ofrecen muchos ejemplos en los que los altos
directivos no actuaron de acuerdo con la definicin aristotlica de virtud. El primer aspecto deplorable:
dejarse llevar por elementos meramente cuantitativos. Los directores de estas organizaciones tambin
desvirtuaron la valenta necesaria para practicar negocios y la convirtieron en la ms insensata
temeridad.
Los ejecutivos de Xerox no actuaron con moderacin, no fueron realistas respecto a los ingresos futuros
y proyectaron ganancias ilusorias, fueron imprudentes. En el caso de Enron, su temeridad y
fanfarronera lleg a tal extremo que, entre muchas otras excentricidades, se atrevieron a construir una
planta en Dabhol, India para vender electricidad al gobierno indio. Pero el gobierno no tena siquiera
capacidad financiera para pagar la energa que produca la planta. Se requiere ser valiente para
incursionar en mercados nuevos, pero si uno no toma en cuenta aspectos tan simples como la
capacidad econmica del cliente, la valenta deviene en imprudencia.
Las enseanzas milenarias de Aristteles adquieren vigencia en el contexto actual; un contexto en el que
la pujanza y la potencia del mundo empresarial hacen que cada vez sea ms fcil perder de vista las
verdaderas virtudes que un director debe desarrollar. Los bienes econmicos en cantidad son
fundamentales para mantener la sanidad de las empresas, los conceptos de Aristteles y su aplicacin
en los casos narrados muestran que la virtud debe anteceder a los beneficios financieros. El xito
econmico y la cantidad de bienes deben ser consecuencia de la virtud, pero bajo ninguna circunstancia
sta debe medirse en trminos cuantitativos o financieros.
Notas finales
1
Aristteles. Poltica. Gredos. Madrid; 2008. p. 408. 1325b 6-7.
2
Acrnimo de Securities and Exchange Commission, agencia del gobierno de los EUA cuya
responsabilidad es hacer cumplir las leyes federales de los valores y regular los mercados financieros
norteamericanos.
3
Op. Cit.
4
Romero, J. Irregularidades contables en Xerox Mxico. Caso IPADE nmero C 10 C 01, Enero
2013.
5
Simons, R. Automatic Data Processing: The EFS Decision. HBS Case No. 190-059.

3 Imperativos para ser un gran lder

Los jefes excelentes se cuestionan a s mismos; tienen buenas relaciones en la empresa, y dirigen bien
a sus equipos.
Por: Linda A. Hill y Kent Lineback / Harvard Business School
Jueves, 01 de septiembre de 2011 a las 14:39
LinkedIn
Texto
Soy lo suficientemente bueno? Estoy preparado? sta es mi gran oportunidad, pero no estoy
seguro de estar preparado. Estos pensamientos atormentaban a Jason, un experimentado director,
mientras permaneca despierto e inquieto debido al nuevo puesto que haba asumido. Durante ms de
cinco aos haba dirigido un pequeo equipo de desarrolladores en Boston, dedicados a producir dos
exitossimas lneas de libros de texto de ingeniera para la rama de publicaciones educativas de uno de
los principales conglomerados de medios. En virtud de su excelente reputacin como director de
desarrollo de productos, Jason haba sido elegido por la empresa para hacerse cargo de una nueva
divisin de educacin tcnica en lnea ubicada en Londres.
Emocionado y seguro de s mismo, Jason lleg a su nueva oficina un lunes por la maana, pero hacia el
final de su primera semana en el nuevo cargo comenz a preguntarse si estaba a la altura del desafo.
En su trabajo anterior haba estado al frente de un equipo que haba trabajado conjuntamente con
anterioridad, por lo que slo requera coordinacin y poca supervisin. Haba problemas, desde luego,
pero nada comparable con lo que se encontr en su nueva encomienda. Los principales integrantes de
su grupo apenas se dirigan la palabra entre s. Otros directores editoriales de la compaa, cuyos
materiales y colaboracin eran imprescindibles para Jason, vean airadamente al nuevo grupo como una
competencia. Los objetivos que l haba establecido parecan imposibles de alcanzar el grupo no haba
concluido los pasos previos necesarios y la alianza con una organizacin externa se haba daado
seriamente, quizs sin posibilidad de restablecerse. Para colmo, su jefe, que trabajaba en Nueva York,
era de poca ayuda. Es por eso que ests ah, era la tpica respuesta que reciba cada vez que expona
un problema. Para el viernes le preocupaba cumplir con las expectativas implcitas en esa respuesta.
Te resultan familiares estas emociones? Semejantes momentos de duda, e incluso de temor, pueden
presentarsey a menudo se presentan no obstante los aos de experiencia en management.
Son varios los hechos que pueden desatarlos: la iniciativa que instrumentaste no est funcionando como
era de esperarse; tu equipo no se est desempeando como debiera; escuchas al grupo diciendo que el
problema real es la falta de liderazgo; piensas que te ests desenvolviendo bien hasta que recibes,
como Jason, un nuevo encargo que te intimida; en la revisin de tu desempeo se advierte tibieza, o un
buen da te das cuenta de que ya no ests creciendo y avanzando, que ests estancado.
Un modelo mental
Cmo crecen y avanzan los directores? sta es una pregunta que hemos estudiado. Es raro que los
directores se formulen preguntas como: Qu tan bueno soy? o Necesito mejorar?, a menos que se
vean orillados a ello. Cundo fue la ltima vez que te hiciste esas preguntas?
Los directores en nuevos puestos suelen comenzar siendo receptivos al cambio. Los ms talentosos y
ambiciosos optan por extender al mximo el nuevo encargo, a sabiendas de que al principio tienen
mucho que aprender. Pero a medida que se asientan y pierden el temor de una falla inminente, se
vuelven complacientes. Cada organizacin tiene su propia manera de hacer las cosas, es decir, polticas,
prcticas estndar y acuerdos tcitos, tales como promocin por antigedad y evitar conflictos. Una
vez que aprenden estas cosas, los directores las utilizan para pasar inadvertidos, para ingenirselas en
el peor sentido de la palabra.
A ello se suma que muchas organizaciones ofrecen un mnimo de apoyo a sus directores y rara vez
presionan a los ms experimentados para que mejoren. Pocas esperan de sus lderes algo ms que
resultados a corto plazo, los cuales no necesariamente indican por s solos una habilidad
de management.
En nuestra experiencia, sin embargo, el verdadero culpable no es ni la complacencia directiva ni la falla
organizacional, sino una falta de entendimiento. Cuando los jefes son cuestionados est claro que
muchos de ellos han dejado de hacer progresos simple y sencillamente porque no saben cmo.
Con mucha frecuencia, los directores subestiman el tiempo y el esfuerzo que se requieren para crecer y
desarrollarse. Convertirse en un jefe excelente involucra un largo y difcil proceso de aprendizaje.
Adems, todos sabemos lo desorganizados, fragmentados e incluso caticos que son los das laborales
de todos los directores. Para enfrentar el caos necesitas un claro sentido implcito de qu es importante
y dnde t y tu grupo quieren estar en el futuro. Necesitas un modelo mental para que puedas apartarte
del caos y en el cual puedas juntar todas las piezas desordenadas en cuanto lleguen a ti. Esta forma de
pensar inicia con una definicin directa: el management es la responsabilidad para el desempeo de un
grupo de personas.

Ofrecemos un enfoque con base en estudios de prcticas de direccin, as como en nuestras propias
observaciones y en nuestro conocimiento sobre los puntos en los que los directores tienden a
equivocarse. Llamamos a este enfoque los tres imperativos: adminstrate a ti mismo, administra tu red,
administra tu equipo.
Es sta la nica manera de describir el management? No, por supuesto que no. Pero es clara, directa
y, sobre todo, enfocada en lo que los directores deben hacer en realidad. Por lo general, la gente asocia
la alta direccin con el tercer imperativo, pero los tres son decisivos para triunfar en la actualidad. Juntos
abarcan las actividades fundamentales que los directores eficaces deben llevar a cabo para influir en
otros. Dominarlos es la finalidad de tu viaje.
1. Adminstrate a ti mismo
El management comienza contigo, dado que quien eres como persona, lo que piensas y sientes, las
creencias y valores que impulsan tus acciones y, especialmente, la forma como te relacionas con otros,
son aspectos que importan a las personas sobre las que debes tener influencia. Esas personas
examinan a diario la interaccin contigo, junto con todas y cada una de tus palabras y hechos, para
descubrir tus intenciones. Se preguntan a s mismas: Puedo confiar en esta persona? El esfuerzo que
realizan en el trabajo, su nivel de compromiso personal y su buena voluntad para aceptar tu influencia
dependern, en gran medida, de las cualidades que vean en ti. Y sus percepciones determinarn la
respuesta a esta pregunta fundamental, que debe hacerse todo director: Soy yo alguien que pueda
influir en otros de manera productiva?.
La persona que eres en realidad se pone de relieve claramente en las relaciones que estableces con
otros, sobre todo con aquellos que son tu responsabilidad. Es fcil que se presenten malentendidos en
estas relaciones cruciales. Los directores eficaces poseen la autoconciencia y la autodireccin
necesarias para que todo se interprete correctamente.
La confianza es la base de todas las formas de influencia, a diferencia de la coercin, y necesitas
conducirte con los dems en formas tales que la impulsen. El managementcomienza realmente con
quien eres t como persona.
2. Administra tu red
Muchos directores se resisten a operar de manera eficaz en los contextos polticos de sus
organizaciones. Consideran que la poltica es disfuncional una seal de que la organizacin est
quebrada y no se dan cuenta de que sta surge inevitablemente de los tres temas inherentes a todas
las organizaciones: divisin del trabajo, lo que genera grupos desiguales e, incluso, objetivos y
prioridades incompatibles; interdependencia, lo que significa que ninguno de esos grupos puede hacer
su trabajo sin los dems, y recursos escasos, por los que necesariamente compiten los grupos.
Evidentemente, algunas organizaciones manejan mejor la poltica que otras, pero el conflicto y la
competencia entre grupos es inevitable. Cmo se resuelven? A travs de la influencia organizacional.
Los grupos cuyos directores tienen influencia suelen obtener lo que necesitan; los otros grupos, no.
Desafortunadamente, muchos directores lidian con el conflicto tratando de evitarlo. Odio la poltica en
la empresa! dicen. Slo djenme hacer mi trabajo. Pero los directores eficaces saben que no pueden
evadir este tema. En vez de ello, con integridad y en busca de buenos desenlaces, involucran a la
compaa de manera proactiva para generar las condiciones que conduzcan a su xito. Construyen y
fomentan una amplia red de relaciones con aquellos a quienes necesitan y con aquellos que los
necesitan a ellos; es as como influyen en la gente sobre la cual no tienen autoridad formal. Tambin son
responsables de que su jefe, un miembro clave de la red, sea una fuente de influencia.
3. Administra tu equipo
Son muchos los directores que pasan por alto las posibilidades de crear un verdadero equipo y dirigir a
las personas que lo integran como un todo. No comprenden que dirigir a uno por uno es muy distinto que
dirigir a un grupo y que, a travs de ste, pueden influir en la conducta individual con mayor efectividad,
ya que la mayora de las personas somos criaturas sociales que queremos integrarnos y ser aceptadas
como parte del equipo. Qu haces para que quienes trabajan para ti, ya sea en un proyecto o en forma
permanente, se integren a un verdadero equipo, es decir, a un grupo de personas mutuamente
comprometidas con un propsito comn y con los objetivos que derivan de ese propsito?
Para llevar a cabo el trabajo colectivo que requiere de diversas habilidades, experiencia y conocimiento,
los equipos son ms creativos y productivos que los grupos de individuos que solamente cooperan. Los
miembros de un equipo real se apoyan entre s y son conjuntamente responsables. Comparten una
genuina conviccin de que juntos tendrn xito o fracasarn. En este sentido, resulta crtico tener un
propsito claro y atractivo, junto con objetivos y planes concretos basados en dicho propsito. Sin ello,
ningn grupo se unir en torno a un verdadero equipo.
La cultura de equipo es igualmente importante. Los miembros necesitan saber qu se espera de ellos
tanto colectiva como individualmente; cules son los valores, normas y estndares del equipo; cmo se
tiene previsto que los miembros trabajen juntos (por ejemplo, qu tipo de conflicto es aceptable o
inaceptable), y cmo se debieran comunicar. Tu trabajo consiste en asegurar que tendrn todo este
conocimiento fundamental.

Los directores eficaces saben tambin que, incluso en un equipo cohesionado, no pueden ignorar a cada
uno de sus miembros. Todas las personas anhelan ser miembros valorados de un grupo y necesitan
reconocimiento individual. Debes ser capaz de brindar la atencin que los miembros necesitan, aunque
siempre en el contexto del equipo.
Expresa cmo lo ests haciendo
Los tres imperativos te ayudarn a ejercer influencia en aquellos que trabajan para ti, pero tambin en
aquellos que estn fuera de tu esfera de accin. Ellos te proporcionen un mapa claro y factible para tu
viaje. Debes conocer a fondo los detalles para convertirte en un director totalmente eficaz.
Estos imperativos no son solamente competencias distintivas del management. Son actividades
estrechamente integradas; cada una de ellas depende de las otras. Establecer buenas relaciones
persona a persona es fundamental para formar un equipo que funcione bien y para brindar a los
miembros la atencin que necesitan. Un propsito de equipo atractivo, reforzado por objetivos y planes
claros, constituye los cimientos de una red slida, y una red es indispensable para alcanzar los objetivos
de tu equipo.
Saber hacia dnde te diriges es slo la mitad de lo que se requiere. Tambin debes saber en todo
momento dnde te encuentras en tu viaje y qu debes hacer para avanzar. Todos somos conscientes de
que, mientras ms alto se ascienda en una organizacin, menos retroalimentacin sobre el desempeo
propio se obtiene. Tienes que estar preparado para evaluarte con regularidad. Muchsimos directores
parecen asumir que el desarrollo es algo que ocurre automticamente. Tienen un sentido vago de la
meta y del lugar en el que se ubican en relacin con sta. Se dicen a s mismos: Estoy haciendo todo
bien o Voy mejorando a medida que asumo ms retos. Como resultado, esos gerentes quedan
rezagados. Nada sustituye la rutina de observarse a uno mismo y lo que est haciendo.
EJERCITA TODOS LOS DAS
Para la construccin del aprendizaje en el trabajo cotidiano ofrecemos
un esquema sencillo, al que llamamos preparar, hacer, revisar.
Preparar
Comienza el da visualizando los acontecimientos de la jornada por
venir. Pregntate cmo puedes utilizar cada uno de ellos para
desarrollarte como director y, en particular, cmo puedes trabajar en tus
objetivos de aprendizaje especficos. Oblgate a algo ms. Es poco
probable que aprendas si no practicas nuevos enfoques.
Hacer
Realiza cualquier accin que se requiera en tu trabajo cotidiano y,
cuando lo hagas, utiliza los enfoques nuevos y distintos que planeaste.
No cejes en tu resolucin.
Revisar
Despus de la accin, examina qu hiciste y cmo result. Es aqu
donde se verifica realmente el aprendizaje. La reflexin es crtica y
funciona mejor si haces de ella una prctica regular.