Marcelo Arru S.

Gestin de Procesos de Negocio 1

IICG
2015
Marcelo Arru

Marcelo Arru S.

Gestin de Procesos de Negocio

1

Marcelo Arru S.

Relacin entre
Procesos de Negocio y Estrategia

BP - Estrategia

Marcelo Arru S.

3 niveles de relacin

I.-

BP

Formulacin de estrategia

II.-

BP

Estrategia Corporativa

III.-

BP

Estrategia Competitiva

Marcelo Arru S.

3 niveles de relacin

Estrategia

BP

Formulacin

Corporativa
Competitiva
Marcelo Arru S.

Relacin:

BP -

Formulacin de la Estrategia

El proceso estratgico implica:

Analizar la situacin (interna externa)
Formular la estrategia
Trazar los planes
Determinar las actividades estratgicas
Controlar variables clave (metas, iniciativas y el entorno)
Aprender
Marcelo Arru S.

Macroprocesos

Marcelo Arru S.

Planificacin del Negocio

Control
estratgico
Anlisis
organizacional
Formulacin de
la estrategia
Planeacin de la
estrategia
Planificacin
operativa y
alineamiento
Marcelo Arru S.

Planificacin del Negocio

Misin, Visin, Valores

Anlisis estratgico
corporativo
competitivo
interno-externo

Control
estratgico

Formulacin de la estrategia

Anlisis
organizacional
Formulacin de
la estrategia

Planeacin de la
estrategia
Planificacin
operativa y
alineamiento
Marcelo Arru S.

Planificacin del Negocio

Mapa / Temas estratgicos

Indicadores /Metas

Control
estratgico

Carteras de iniciativas

Financiamiento /Stratex

Anlisis
organizacional
Formulacin de
la estrategia

Planeacin de la
estrategia
Planificacin
operativa y
alineamiento
Marcelo Arru S.

Mejoras clave en los procesos de negocio

Planificacin de ventas
Planificacin de la capacidad de recursos
Presupuestos

Planificacin del Negocio

Control
estratgico

Alineamiento de unidades:
Unidades de negocios
Unidades de apoyo
Empleados

Anlisis
organizacional
Formulacin de
la estrategia
Cmo daremos soporte a la propuesta de valor?
Cules sern los recursos movilizados?

Planeacin de la
estrategia

Cmo crear sinergias corporativas?

Cmo alinear las unidades de soporte con la estrategia?
Cmo motivamos a los empleados en la direccin correcta?

Planificacin
operativa y
alineamiento
Marcelo Arru S.

Revisin de la estrategia
Revisiones operativas
Mapa estratgico, BSC, STRATEX

Planificacin del Negocio

Control
estratgico

Variables clave del entorno:

Inteligencia competitiva
Inteligencia del entorno

Anlisis
organizacional
Formulacin de
la estrategia
Planeacin de la
estrategia
Planificacin
operativa y
alineamiento
Marcelo Arru S.

Planificacin del Negocio

Anlisis de sustentabilidad del negocio:

Rentabilidad
RSE
Agregacin de valor de stakeholders

Control
estratgico

Correlaciones de la estrategia
Estrategias emergentes

Anlisis
organizacional
Formulacin de
la estrategia
Planeacin de la
estrategia
Planificacin
operativa y
alineamiento
Marcelo Arru S.

El proceso estratgico implica

Ejecucin de la estrategia
Validacin de la estrategia

Resultados:
La estrategia es correctamente implementada
Las siguientes estrategias sern probablemente correctas
Aprendizaje
Marcelo Arru S.

Relacin:

BP -

Estrategia Corporativa

Marcelo Arru S.

BP

mbito de una empresa

mbito horizontal

BP

relacionado
no relacionado

mbito vertical
mbito geogrfico
Marcelo Arru S.

mbito y lmites de la empresa

Marcelo Arru S.

mbito y lmites de la empresa

Proveedores

Empresa

Distribuidores

Cul ser la manera en que los procesos

se encadenarn con otras organizaciones?

Marcelo Arru S.

mbito y lmites de la empresa

Cmo integraremos la cadena productiva?

Cmo estructurar las relaciones con nuestros aliados,
En el caso de una externalizacin?

Marcelo Arru S.

mbito y lmites de la empresa

Cmo controlar las operaciones como un todo?

Marcelo Arru S.

mbito y lmites de la empresa

Horizontal Relacionada

Cmo operar lneas de productos?

Marcelo Arru S.

mbito y lmites de la empresa

Horizontal NO relacionada

Cmo gestionar sinergias corporativas?

Marcelo Arru S.

Mecanismos para modificar

el mbito de una empresa

Mercado
Spot

Contratos a
largo plazo

Alianzas

Joint
ventures

Integracin

Cmo funcionan los procesos en estos casos?

Cmo se integran los procesos en estos casos?
Marcelo Arru S.

Relacin:

BP -

Estrategia Competitiva

Marcelo Arru S.

A travs de un rediseo de BP

Cmo hacemos frente a las fuerzas competitivas?

Cmo mejoramos el posicionamiento de nuestra organizacin?

Marcelo Arru S.

5 Fuerzas de Porter
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores

Poder de los
proveedores

Rivalidad entre
competidores

Poder de los
compradores

Productos
sustitutos

Marcelo Arru S.

.
Empresa

CO

p*

Proveedores

Distribuidores
Marcelo Arru S.

.
Empresa

CO

p*

Marcelo Arru S.

Marcelo Arru S.

Ventaja competitiva

VC

Desempeo de las actividades estratgicas de una

organizacin en mejor forma que sus competidores.
desempeo de BP
VC lo que hace que la empresa se distinga
a ojo de los consumidores.
BP que generan mucho valor
VC aquello que maximiza el valor capturado.
BP que maximiza (V CO)
Marcelo Arru S.

Ventaja competitiva

VC

Desempeo de las actividades estratgicas de una

organizacin en mejor forma que sus competidores.
desempeo de BP
VC lo que hace que la empresa se distinga
a ojo de los consumidores.
BP que generan mucho valor
VC aquello que maximiza el valor capturado.
BP que maximiza (V CO)
Marcelo Arru S.

CO

Valor creado
Disposicin a pagar
por compradores

Costo de oportunidad
de los recursos invertidos

CO

p*
Precio pagado
por el consumidor

Marcelo Arru S.

Cmo se observa una ventaja competitiva

Disposicin a Pagar
D
F
B

A
E
C
45

Costo de oportunidad de
los recursos invertidos
Marcelo Arru S.

Factores que ayudan a aumentar la brecha

entre disposicin a pagar y precio

CO

p*
Precio pagado
por el consumidor

Marcelo Arru S.

Factores que ayudan a aumentar la brecha

entre disposicin a pagar y precio
Grado de rivalidad en el mercado

CO

Barreras a la entrada

Diferenciacin del producto

Diferenciacin y tamao del mercado relevante

p*
Precio pagado
por el consumidor

Costos de cambio y fidelizacin

Posibilidad de discriminar precios entre consumidores

Externalidades de red
Economas de mbito en el consumo y bienes complementarios

Marcelo Arru S.

Estrategias genricas
y la cadena de valor de una empresa

Marcelo Arru S.

Estrategias genricas segn Porter

Base de la Ventaja Competitiva:
Liderazgo en costo
CMg
CMg 1

CMg 2

p2
p1
demanda 1

Marcelo Arru S.

Macroprocesos

Marcelo Arru S.

Cadena de Valor

Marcelo Arru S.

Estrategias genricas segn Porter

Base de la Ventaja Competitiva:
Diferenciacin en la calidad percibida
p

CMg 1

p2
demanda 2

p1

demanda 1

q
Marcelo Arru S.

Macroprocesos

Marcelo Arru S.

Ventaja competitiva
basada en Modelo de Negocio

Modelo de negocio:
Diseo y arquitectura de los mecanismos
a travs de los cuales la empresa crea y captura valor.

Marcelo Arru S.

Modelo de Negocio

Aliados
Clave

Recursos
Clave

Ingresos
Costos

Procesos
Clave

Valor:
creacin y
captura

Propuesta
de valor

Destinatarios
clave

Cules consumidores
Cules necesidades
Cul precio relativo
Marcelo Arru S.

La innovaciones en el modelo de negocio

pueden ser muchas

Sin embargo, para acotar el anlisis

Supondremos que lo que haremos

es desarrollar una propuesta de valor
de manera inteligente
Marcelo Arru S.

Modelo de Negocio

Aliados
Clave

Recursos
Clave

Ingresos
Costos

Procesos
Clave

Valor:
creacin y
captura

Propuesta
de valor

Destinatarios
clave

Cules consumidores
Cules necesidades
Cul precio relativo
Marcelo Arru S.

Ello implica que:

La organizacin desarrolla una propuesta de valor
de manera que maximice la captura de valor

Entonces consideraremos:
- Las preferencias del destinatario
- El precio a cobrar
- Los atributos del satisfactor que deben destacarse
Marcelo Arru S.

Para simplificar an ms el anlisis

No nos referiremos a polticas de precio

Slo nos concentraremos en la relacin:

Procesos de negocio - Preferencias Valor

Procesos
de Negocio

Satisfactor
entregado por la
organizacin

Preferencias del
destinatario

(los que generan

el satisfactor)
Marcelo Arru S.

Procesos
de Negocio

Satisfactor
entregado por la
organizacin

Preferencias del
destinatario

(los que generan

el satisfactor)

Orientarse a las preferencias del destinatario

Implica agregar valor para l
Para ello es necesario enfocarse en los atributos clave
que son valorados por el destinatario
Y gestionar aquellos procesos de negocios
que son clave en la generacin de lo atributos ms valorados.
Marcelo Arru S.

Valor:

lo que el destinatario est dispuesto a pagar

por el satisfactor

CO
p*

Marcelo Arru S.

Valor:

lo que el destinatario est dispuesto a pagar

por el satisfactor

Aumento de valor

CO
p*
Cmo agregar ms valor?

Marcelo Arru S.

La disposicin a pagar del destinatario

depender cuanto valore el satisfactor

Y ello depender de su experiencia

con el satisfactor

Marcelo Arru S.

Si el satisfactor se destaca
en los atributos valorados por el destinatario,

Entonces, ser mayor la disposicin a pagar

por el destinatario

Marcelo Arru S.

Lo que entrega
la organizacin

Lo que percibe
el destinatario de valor

Experiencia
Satisfactor
Marcelo Arru S.

El valor y el satisfactor
Preferencias
sobre el
satisfactor

Experiencia
Satisfactor

Marcelo Arru S.

El valor y el satisfactor
Pi = p1, p2, p3

Preferencias: se puede interpretar

como un vector que indica el nivel
de valoracin de cada uno de los
atributos

Experiencia
Satisfactor

Marcelo Arru S.

p1

a1
.

P:
A:

p2

a2

p3

a3

Preferencias sobre los atributos

Valor o nivel del atributo entregado
por la organizacin

Marcelo Arru S.

Los atributos del satisfactor

Atributo n

Satisfactor

Atributo 3

Atributo 2
Atributo 1

Marcelo Arru S.

Lo que entrega la organizacin

Atributo 1

Atributo 2

Atributo 3

Satisfactor

Marcelo Arru S.

Lo que valora el destinatario

Atributo 1

Atributo 2

Atributo 3

Pi = p1, p2, p3

Marcelo Arru S.

Anlisis de brecha de valor

La organizacin se destaca por generar un alto valor

del atributo 3, en el satisfactor

a1

p1

a2

p2

a3

p3
Marcelo Arru S.

Anlisis de brecha de valor

Lo ms valorado por el destinatario

de valor es el atributo 3

a1

p1

a2

p2

a3

p3
Marcelo Arru S.

Anlisis de brecha de valor

a1

p1

a2

p2

a3

p3
Marcelo Arru S.

Anlisis de brecha de valor

Brecha de valor

No se tiene problemas en cubrir las

preferencias de los destinatarios de
valor para los atributos 1 y 2

Sin embargo, es el atributo 3

el que no consigue cubrir las
necesidades del destinatario,
a pesar es donde la
organizacin agrega ms valor.
a1

p1

a2

p2

a3

p3
Marcelo Arru S.

Anlisis de brecha de valor

Cmo podemos reducir esta brecha de valor?
Cmo podemos agregar ms valor?

a1

p1

a2

p2

Brecha de valor

a3

p3
Marcelo Arru S.

Determinantes de la brecha de valor:

Anlisis de factores
factores no procesos
factores procesos
identificacin de procesos
Anlisis de procesos

Marcelo Arru S.

Qu Procesos de Negocio debemos intervenir

para reducir las brechas. de valor?

Satisfactor

Marcelo Arru S.

Macroprocesos

Marcelo Arru S.

Cadena de Valor

Marcelo Arru S.

Marcelo Arru S.

Marcelo Arru S.

2.- BPM y operaciones

Conceptos de BPM.
Tcnicas de mejora continua.
Modelos de madurez para procesos de negocios