Absolute Luxury e Artigianalit come leva

competitiva:
il caso Brunello Cucinelli.

Nicol Mazziero - 1683481

Corso di Laurea di economia aziendale e management (CLEAM)

Relatore
Prof. Antonello Garzoni

Giugno 2015.

ABSTRACT
Nel seguente elaborato si trattano le principali caratteristiche che hanno permesso al
settore del lusso italiano di eccellere e di acquisire un vantaggio competitivo
sostenibile; in particolar modo vengono approfondite la strategia della focalizzazione
al vantaggio competitivo di prezzo e alcuni dei suoi principi fondamentali quali lunicit
delle risorse e delle attivit aziendali.
Nel proseguimento dello studio vengono applicati i fondamenti teorici in un caso
empirico, analizzando il concetto di Made in Italy e di Artigianalit come leva
competitiva della piccola-media impresa italiana del lusso, in particolar modo
approfondendo il settore della moda attraverso lo studio del caso Brunello Cucinelli.

Un ringraziamento particolare ai miei genitori

per avermi dato la possibilit di affrontare questo percorso
e una menzione a tutti coloro che mi hanno supportato
nei tre anni nel raggiungimento di questo obiettivo.
N.M.

INDICE:

1. Introduzione ed obiettivi del lavoro.

2. Vantaggio competitivo e focalizzazione sulla differenziazione.

2.1. I due approcci al vantaggio competitivo.

2.1.1. Resource based view.

2.1.2. Activity based view.

2.2.Implicazioni del modello teorico.

3. Il settore della moda italiana.

3.1. Il bello ben fatto: Made in Italy ed artigianalit.

10

3.1.1. Made in Italy.

10

3.1.2. Artigianalit.

11

3.1.3.Bello e ben fatto.

12

4. Main case: Brunello Cucinelli.

13

4.1. Cenni storici.

13

4.2. I risultati dellazienda.

14

4.3. Lambito competitivo.

14

4.4. Brunello Cucinelli nel mondo.

15

5. Brunello Cucinelli e le basi del vantaggio competitivo.

16

5.1. La scuola di solomeo: il valore del capitale umano.

17

5.2. Canali di vendita.

19

5.3. Il marchio e la comunicazione.

22

5.4. Il network di imprese.

24

5.5. Le determinanti del vantaggio competitivo.

26

6. Conclusioni: Absolute Luxury e Artigianalit come leva competitiva.

28

Bibliografia.

33

1. INTRODUZIONE ED OBIETTIVI DEL LAVORO

La tematica della globalizzazione ormai ricorrente nelle analisi economiche recenti;

il fenomeno dellinternazionalizzazione dei mercati porta con s innumerevoli
conseguenze tra le quali si pu, su tutte, annoverare la continua ricerca
dellabbassamento dellimpalcatura di costo societaria (con la conseguente crescente
esternalizzazione di stabilimenti produttivi alla ricerca di un abbassamento del costo
della manodopera). Per tradizione e per situazione economica interna tuttaltro che
favorevole, il mercato italiano presenta strutture di costo legate alla manodopera ed al
carico fiscale non competitive in un contesto di globalizzazione; tale situazione ha
portato il mercato italiano, caratterizzato sostanzialmente dalla piccola-media impresa,
a dover rivalutare fortemente limpianto strategico delle societ per ritrovare
competitivit in campo internazionale.
Lobiettivo del lavoro dunque dimostrare come la competizione basata
sullabbattimento dei costi non sia lunica strategia per conseguire un vantaggio
competitivo durevole; in tal senso limpresa di Brunello Cucinelli rappresenta la
dimostrazione di come una struttura dimpresa improntata sulla ricerca del lusso e della
qualit possa sostenere una strategia vincente basata sul vantaggio di prezzo e come
questa soluzione possa rappresentare una via di rilancio per il Made in Italy e
lartigianalit della piccola-media impresa italiana.

2. VANTAGGIO COMPETITIVO
E FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE
Il vantaggio competitivo si realizza nella creazione di valore per i clienti da parte di
unazienda grazie alla quale essa riesce ad ottenere vantaggi reddituali rispetto alla
concorrenza (Porter,1985). Il vantaggio competitivo necessariamente orientato al
lungo termine ed raggiungibile attraverso quattro principali strategie di base1
osservabili nella matrice2 in figura 1.

Figura 1 Porter: strategie competitive. (Fonte: http://slideplayer.it/slide/1009513/)

Il focus della seguente trattazione rivolto alla strategia di focalizzazione sulla

differenziazione.
La focalizzazione un aspetto basilare della strategia in questione ed introduce il
concetto di nicchia: La nicchia non intesa semplicemente come un mercato di
piccole dimensioni, essa piuttosto una porzione di un pi vasto mercato relativo ad
un prodotto composto da acquirenti con bisogni specifici e differenti rispetto agli altri
consumatori del prodotto. (Mattiacci, 2008)
Per via della dimensione del mercato, dunque, la nicchia non consente una
competizione sui volumi e neppure sui costi; inevitabilmente la base del vantaggio
competitivo lapprezzamento del prodotto differenziato da parte della clientela; tale
1

Porter ne Il vantaggio competitivo identifica tre tipologie di strategia: leadership di costo, leadership di
differenziazione e la strategia di focalizzazione. Allinterno della strategia di focalizzazione propone due varianti:
la focalizzazione sui costi e la focalizzazione sulla differenziazione.
2
Riadattamento della matrice di Porter (fonte immagine: http://slideplayer.it/slide/1009513/)

apprezzamento dovr consentire allimpresa di spuntare un prezzo superiore rispetto

alla concorrenza e rispetto ai prodotti sostitutivi per il mercato di massa.
In questo contesto strategico si inserisce perfettamente la piccola-media impresa
italiana del lusso operante nei diversi settori e, in particolare, quella della moda
caratterizzata da un alto livello di differenziazione volto a colpire le diverse nicchie che
si affacciano sul mercato dellabbigliamento di lusso.
Perch unimpresa possa essere considerata avente un vantaggio competitivo sono
necessari determinati requisiti. In primo luogo la redditivit3 di tale impresa deve essere
superiore alla media delle redditivit delle imprese operanti nel settore; un ulteriore
aspetto, accennato precedentemente, il cos detto premium price; esso identifica la
capacit di garantire un sistema di offerta differenziato in grado di strappare un prezzo
superiore sul mercato rispetto al prezzo medio di settore e dei concorrenti. Alcun valore
per avrebbe un prezzo elevato se i margini differenziali garantiti fossero
completamente coperti dai costi di differenziazione. In tal senso requisito fondamentale
e valorizzante il premium price che il premio di prezzo ottenuto sia superiore ai costi
di differenziazione sostenuti per ottenerlo.
La peculiarit delle piccole imprese ad alta differenziazione di prodotto, infatti, risiede
in una comune tendenza e capacit di applicare ai propri prodotti un mark up piuttosto
elevato rispetto ai margini della grande distribuzione, consentendogli di non competere
sui volumi, ma attraverso altre leve competitive.
Infine, la redditivit ed il premium price devono essere sostenuti da ununicit del
prodotto, che lo qualifichi come differenziato rispetto alla concorrenza, ottenuta
attraverso determinanti di unicit4, risorse ed attivit aziendali uniche rispetto ai
concorrenti, ma soprattutto in coerenza tra loro e con gli obiettivi economico-finanziari
dellimpresa.

2.1.

I DUE APPROCCI AL VANTAGGIO COMPETITIVO

Risorse ed attivit vengono viste come due fonti basilari nellimpostazione di una
strategia aziendale vincente; a tal proposito si sono instaurate due correnti di pensiero
3

Lindicatore di redditivit che viene preso in considerazione comunemente il ROI.

Porter identifica dieci determinanti di unicit: scelte di politiche discrezionali, sfruttamento collegamenti tra
attivit, tempi, collocazione, interrelazioni con altri business, apprendimento, integrazione a monte e a valle,
grado di impiego delle attivit, fattore scala e fattori istituzionali.
4

riguardo alle fonti da cui deriva il vantaggio competitivo: Resource based view e Activity
based view.
2.1.1. Resource based view.
Con il termine risorse si indicano tutte le cose che possono essere considerate un
punto di forza o di debolezza di unazienda (Wernfelt, 1984); in particolar modo si
identificano come risorse tre tipologie di beni: tangibili, intangibili e competenze.5
Secondo lapproccio RBV, unimpresa fonda le radici del vantaggio competitivo
sullunicit delle risorse; la sostenibilit di tale vantaggio nel tempo determinata dalla
presenza in azienda di risorse distintive.
Il carattere di distintivit delle risorse, infine, si fonda su due variabili chiave: in primo
luogo sulla capacit di tali risorse di generare un vantaggio competitivo e in secondo
luogo sulla resource position barriers6 di cui esse dispongono.
Grado di imitabilit e capacit di appropriazione del vantaggio competitivo diventano
quindi variabili chiave nellidentificare diversi tipi di risorse aziendali.

Elevato

Capacit di
generare vantaggio
competitivo

Basso

RISORSE
DISTINTIVE

RISORSE
CRITICHE
DI SETTORE

RISORSE
SPECIFICHE

RISORSE
IGIENICHE

RISORSE
AFFONDATE

RISORSE
NON
NECESSARIE

Basso

Elevato

Grado di imitabilit
Figura 2 I percorsi evolutivi delle risorse. (Fonte: Le strategie competitive, Giorgio Invernizzi)

Secondo lapproccio Collins e Montgomery (2005).

Wernfelt(1984) osserva lattrattivit delle risorse secondo un modello di esposizione delle risorse alle cinque
forze di Porter. Con questo termine si identifica il grado di difendibilit del vantaggio competitivo di una risorsa.
6

Obiettivo ultimo di unazienda possedere un portafoglio di risorse che comprenda un

certo numero di risorse distintive. In questo senso sono molteplici le aree in cui
possiamo ritrovare risorse distintive, queste si dispongono lungo tutta la catena del
valore ovvero in tutte le fasi comprese tra il reperimento degli input fino alla
commercializzazione finale del prodotto finito.
2.1.2. Activity based view.
In modo analogo e per certi punti di vista parallelo si sviluppato un ulteriore approccio
al vantaggio competitivo: lapproccio alle attivit.
La differenza sostanziale che lo contraddistingue da quello alle risorse si sostanzia nel
profilo dinamico che tale approccio assume, orientandosi ai processi piuttosto che ai
contenuti (Coda, 2014).
Attivit sono unit di lavoro performanti allinterno di unazienda, generalmente da una
divisione o un team, con un obiettivo definito (Porter, 1989). La creazione del vantaggio
competitivo, dunque, passa per la creazione di un sistema di attivit uniche e coerenti
disposte lungo tutta la catena del valore. Essere vincenti in una strategia di
focalizzazione volta alla differenziazione attraverso le attivit, vuol dire avere un
sistema di attivit differente rispetto alla concorrenza e in grado di creare valore per il
cliente finale.
Esistono due tipologie di attivit che consentono allazienda di essere performante nel
lungo periodo: le core activities e le attivit di set up. Le prime, sono quelle attivit
coinvolte nel processo di creazione del profitto attuale dellimpresa; fanno parte del
processo produttivo (acquisto, produzione e vendita) e determinano il posizionamento
strategico attuale dellazienda impattando, inoltre, direttamente sui risultati economicofinanziari presenti. Le seconde, invece, sono attivit volte al rinnovamento strategico,
orientate al futuro e volte al cambiamento e allinnovazione delle attivit correnti. Tali
attivit hanno la caratteristica di impattare sui risultati economici presenti (poich i costi
gravano sul conto economico desercizio), ma anche sui risultati futuri che deriveranno
dalle nuove attivit e dal nuovo posizionamento strategico assunto dallazienda.

POSIZIONAMENTO
STRATEGICO
ATTUALE

VETTORE DI
RINNOVAMENTO
STRATEGICO

(Attivit correnti)

(Attivit di set up)

POSIZIONAMENTO
STRATEGICO
OBIETTIVO

Figura 3 Strategia e attivit (Fonte: Le strategie competitive, Giorgio Invernizzi)

In questo elaborato tenderemo a considerare i due approcci in modo complementare

piuttosto che contrastante, coerentemente con una visione unitaria del complesso
aziendale piuttosto che frammentaria. Risorse ed attivit dunque vengono inserite in
una formula imprenditoriale alimentandosi ed alimentandola al fine di creare valore ed,
in ultimo, successo aziendale.

2.2.

IMPLICAZIONI DEL MODELLO TEORICO

Il modello teorico descritto nei precedenti paragrafi ci permette di contestualizzare

concettualmente i confini strategici nei quali si muovono numerose aziende del
mercato della moda che andremo ad analizzare nei seguenti capitoli.
Il settore della moda italiano fornir evidenza empirica di come una strategia di
focalizzazione al vantaggio competitivo di prezzo possa risultare vincente nel mercato
del lusso e nelle relative nicchie di riferimento.
Addentrandoci ulteriormente nello studio analizzeremo un contesto aziendale, in
particolare Brunello Cucinelli, nel quale osserveremo come risorse distintive e attivit
correlate siano alla base della strategia di successo aziendale in un contesto di
focalizzazione volta al vantaggio competitivo di prezzo.
In questo senso, il modello teorico sviluppato si pone alla base di una comprensione
pi approfondita della strategia adottata da Brunello Cucinelli in un contesto molto
dinamico e altamente competitivo come quello del lusso e della moda italiana.

3. IL SETTORE DELLA MODA ITALIANA

Nel contesto teorico descritto si inserisce fuor di dubbio limpresa della moda italiana.
Per contesto socio-economico e tradizione limpresa italiana generalmente dominata
dalla piccola-media impresa e di rado da gruppi industriali; il lusso e la moda si
inseriscono perfettamente in un contesto di piccola-medio impresa che negli anni
cresciuta in Italia e nel mondo.
Le dimensioni non consentono a queste imprese di poter attuare strategie di riduzione
dei costi come le economie di scala, costringendo in questo modo ad una competizione
differente basata sulla valorizzazione del marchio e dellartigianato che ben si
inseriscono in un contesto strategico di differenziazione caratteristico del settore.
Due sono i principali segmenti in cui la moda italiana eccelle: il segmento Alta moda,
caratterizzato da capi unici e un indotto molto limitato, e il segmento cos detto prt-porter, costituente il punto di forza della leadership italiana nel settore della moda a
livello mondiale; tale segmento caratterizzato da prodotti pi o meno in serie, con un
indotto elevatissimo del tessile a monte e della distribuzione a valle.7

Figura 4 Lindustria italiana della moda in cifre (Tessile, abbigliamento, pelle, pelletteria e calzature). (Fonte: Camera
Nazionale della Moda Italiana)

In questo senso la leadership italiana del mercato della moda nel mondo si traduce in
interessantissimi risultati reddituali, nonostante le flessioni osservabili negli anni 20122013, un saldo import-export nettamente sbilanciato verso le vendite estere8 (il che

7
8

Contributo offerto dalla Camera Nazionale della Moda a cura di Mario Boselli.
La figura 5 pag. 8 indica i dati numerici dei principali clienti esteri della moda italiana.

dimostra lappetibilit della nostra industria fuori dai confini), un basso tasso di
occupazione medio caratterizzato per dalla forte artigianalit e dallelevatissimo
know-how e prospettive future di crescita in termini di indotto.

Figura 5 I primi Paesi clienti della moda italiana. (Fonte: Camera Nazionale della Moda Italiana)

Questi dati ci suggeriscono come tendenzialmente il settore del lusso della moda
italiana sia un settore altamente attrattivo. Riportiamo in seguito quindi alcuni indicatori
descrittivi del settore.9
Indicatore
Crescita del fatturato
Redditivit degli investimenti (ROI)
Redditivit del capitale proprio (ROE)
Risultato operativo (Ebit)
Rotazione delle attivit
Margine operativo lordo (Ebitda)

Media settore
7,90%
13,50%
16,20%
11,50%
1,24
15%

Figura 6 Dati medi di settore mondiali. (Fonte: ViaSarfatti25)

Il ROI di settore ci aiuta a capire in dati numerici lattrattivit determinata dal ritorno sul
capitale investito che, come possiamo osservare, risulta mediamente elevata.10
Inoltre, valutando le dinamiche competitive nellottica delle cinque forze di Porter, la
concorrenza nel settore non risulta aspra nonostante la sua concentrazione, in quanto

Dati disponibili sul sito Bocconi, dipartimento di Ricerca: Moda e lusso: nel 2013 le imprese internazionali
tornano a investire di Fabio Todesco.
10
I dati fanno riferimento al settore considerato in campo internazionale e non esclusivamente al settore moda
italiano.

la competizione basata sulla differenziazione e non sullabbattimento dei costi che

consente in tal modo lopportunit di raggiungere risultati redditivi interessanti.
Elevate si presentano anche le barriere allingresso in quanto di primaria rilevanza
risultano essere non solo il marchio e limmagine dellimpresa, ma anche lelevato
know-how sviluppato internamente dalle imprese stesse. Sotto il punto di vista del
prodotto sostitutivo bisogna sicuramente annoverare la moda industriale che ha
iniziato, grazie alle tecniche di sviluppo tecnologico e dei materiali, ad offrire prodotti
sempre di pi alta qualit, ma che difficilmente vanno a proporsi agli stessi target colpiti
dalla moda Luxury.
In breve per quanto riguarda il potere contrattuale con i clienti tendenzialmente in
mano alle case produttrici di moda in quanto la tendenza stata quella di vendere
attraverso il canale diretto (evitando lintermediazione) e avvalendosi di un premium
price elevato che i clienti del lusso sono disposti a pagare. Un discorso a parte vale
per la fornitura di materie prime, critica allinterno del settore, per la quale sono state
sviluppate sempre di pi relazioni di partnership e di controllo diretto dei fornitori da
parte delle case di moda.
Il settore nel suo complesso per tali motivi si presenta attrattivo, ma ancor pi rilevante
lanalisi del contesto italiano in prospettiva futura. Secondo la Camera Nazionale
della Moda e secondo i dati riportati precedentemente, gli sviluppi futuri sembrano
essere interessanti soprattutto in termini di proventi derivanti dallexport della moda
italiana.

Figura 7 Il commercio estero della moda italiana (2013-2014) in milioni di euro. (Fonte: Camera Nazionale della Moda,
elaborazione dati ISTAT)

I dati Istat sopra riportati confermano le precedenti affermazioni ovvero la continua

crescita nel 2014 dellexport nei paesi UE su tutti UK (+9.8%) Germania e Spagna
(+6.6%). Migliora anche lexport extra-europeo (+3.2%) trascinato da USA (+8.9%) ed

Hong Kong (+7%), ma allo stesso tempo frenato dal tracollo dellimport russo (-14.3%)
dovuto probabilmente ai tesi rapporti politici e commerciali del recente passato.
Il deprezzamento delleuro sembra contrastare, inoltre, in modo compensativo il
rallentamento delle economie emergenti, il che fa prevedere per lanno 2015 una
crescita ulteriore dellexport della moda italiana nel mondo.
Lo scenario cos descritto ci aiuta a comprendere come ancora la moda italiana
conservi il suo appeal nel mondo e come rappresenti sicuramente uno dei settori
trainanti delleconomia italiana, basti pensare che nel complesso il fatturato del settore
moda cresciuto pi della media dellindustria nazionale e che, seppur a ritmi a detta
di molti insufficienti, si prevede che il trend positivo possa perdurare nei prossimi anni.

3.1.

IL BELLO BEN FATTO: MADE IN ITALY ED ARTIGIANALIT.

I risultati reddituali ed economici appena elencati dimostrano come esistano diversi

metodi per competere sul mercato e che la rincorsa allabbassamento dei prezzi non
sia lunica strategia adottabile per ottenere dei risultati invidiabili a livello economico.
Il settore del lusso, in cui benissimo si inquadra quello della moda da noi analizzato,
la dimostrazione di come qualit ed esclusivit possano ancora rappresentare una leva
competitiva di tutto rispetto e sicuramente pi adatta per alcuni contesti socioeconomici, come quello italiano, dove il costo del lavoro e la pressione fiscale sono
particolarmente oppressivi per le imprese.
Tuttavia le ragioni del successo del settore della moda italiana risiedono
sostanzialmente in due fattori che il mondo ci riconosce quali il Made in Italy e
lartigianato che contraddistinguono il settore e che consentono la creazione di un
prodotto bello e ben fatto.
3.1.1. Made in Italy.
Uno dei concetti pi abusati nel mondo industriale sicuramente quello del Made in
Italy che, pur avendo perso parte della sua attrattivit sul mercato interno, conserva
un appeal di tutto rispetto su quello estero.
La normativa, cambiata nel 2010 per quanto riguarda il tessile, la pelletteria e le
calzature, richiede che il prodotto sia ultimato in Italia e che la lavorazione stessa

10

debba essere maggiormente effettuata sul suolo italiano, salvo restando la completa
tracciabilit del prodotto durante tutte le sue fasi di lavorazione.11
Resta il fatto che il Made in Italy in s non presenta un valore, come sottolineato in
occasione del VI Luxury Summit da Lapo Elkann. Il valore intrinseco al concetto di
Made in Italy e risiede nelle tre C: Created, Craft e Concieved.12
Il prodotto quindi pensato, concepito e creato che accumuli al suo interno il sapere
tipico del mestiere italiano il vero valore che racchiude il marchio Made in Italy e
che lo rende apprezzabile nel mondo.
Storia e cultura alle radici del paese italiano, intersecate con creativit ed innovazione
sono gli attributi principalmente riconosciuti al nostro paese e alla nostra industria del
lusso, basti pensare che il discorso pu essere esteso anche allautomotive oltre che
allindustria della moda.
3.1.2. Artigianalit.
Nel concetto di artigianalit viene rinchiuso quello che precedentemente abbiamo
chiamato mestiere. Nel suo termine pi profondo artigianalit definisce un prodotto
totalmente realizzato a mano per mezzo di semplici attrezzi; levoluzione tecnologica
ha portato anche nei settori pi tipicamente tradizionali come quello tessile lutilizzo di
alcuni semplici impianti per rendere la lavorazione pi automatizzata.
Lautomazione di tali settori tuttavia non sostituisce il lavoro umano che rimane alla
base della definizione di artigianalit di un prodotto. In questo senso il concetto di
artigianalit ha subito unevoluzione tanto da inglobare nella sua accezione pi
moderna il concetto di know-how.
Il prodotto italiano eccelle nel mondo per labilit della manodopera altamente
specializzata, oltre che per le tre C precedentemente elencate, ed proprio lo stesso
artigianato che consente alle principali aziende di moda la produzione di output cos
qualitativi.

11

Legge 55/2010 (legge Reguzzoni).

Intervento di Lapo Elkann, presidente di Italian Indipendent, in occasione del VI Luxury Summit organizzato dal
Sole 24ore in data 11 giugno 2014.
12

11

Brunello Cucinelli, nel suo concetto di impresa umanistica, pi volte ha affermato la

centralit del donare nuova dignit al lavoro artigianale in quanto fonte di creativit di
ogni impresa e valore aggiunto del prodotto italiano.
3.1.3. Bello e ben fatto.
Le qualit sopra descritte consentono al prodotto italiano di essere definito Bello e
ben fatto. Oltre a Made in Italy ed artigianalit, la fiorente tradizione italiana nel settore
della moda pu vantare una solida architettura basata su creativit e tecnologia come
input di un prodotto di estrema qualit riconosciuto in tutto il mondo.
La capacit di intersecare la tradizione del lavoro manuale con limmaterialit legata
allestetica, il legame alla nostra storia ed un accompagnamento continuo di ricerca
applicata su tecniche di lavorazione e materiali creano le basi delleccellenza.
Leccellenza viene quindi utilizzata come leva competitiva che consente alla moda
italiana di contrastare efficacemente il trend vizioso dellabbattimento dei costi e dei
prezzi, rimanendo al tempo stesso competitiva a livello internazionale.
Inoltre Brunello Cucinelli sottolinea loggettivo vantaggio della moda italiana in alcune
sue interviste13 riconoscendo la crescente qualit dei prodotti industriali di
abbigliamento ma ricordando come possano esistere prodotti industriali ben fatti e
prodotti di lusso. In questo senso la moda italiana si inserisce nel secondo gruppo
caratterizzato dalla creazione di capi unici, ben fatti e capaci di essere veicolo di un
emozione.

13

Fonte: http://video.ilsole24ore.com/Formazione2/Video/Annual-Eventi/2014/Luxury/Brunello/Cucinelli.php

12

4. MAIN CASE: BRUNELLO CUCINELLI

Nel frame descritto si inserisce lazienda italiana di moda Brunello Cucinelli con sede
a Solomeo (Umbria). Nel seguente capitolo studieremo come tale impresa del lusso
abbia trovato un modo originale per competere nel mercato dellabbigliamento,
posizionandosi sin dai primi anni nella fascia lusso e sperimentando come una buona
strategia di differenziazione possa fornire una leva competitiva efficacie e capace di
ottenere risultati economico-reddituali molto interessanti.
In primo luogo inquadreremo a livello storico lazienda e le sue radici discutendo
successivamente i risultati reddituali (concentrandoci principalmente sullappeal
estero) in modo da valutare il posizionamento competitivo di successo raggiunto dalla
Brunello Cucinelli. In secondo luogo proveremo a capire quali scelte strategiche
abbiano permesso allazienda in questione di raggiungere il posizionamento
competitivo descritto; in tal senso, secondo un approccio integrato, descriveremo quali
attivit in correlazione con quali risorse garantiscono allimpresa una posizione
pressoch unica nel mercato della moda.

4.1.

Cenni storici.
Brunello Cucinelli S.p.A. nasce nel 1978 e si
propone da subito come azienda di eccellenza
nella lavorazione del cachemire, limpresa dimostra
la sua vocazione filosofica e culturale quando, nel
1985, decide di stabilire la sede principale nel
borgo di Solomeo acquistandolo, restaurandolo e
rendendolo il cuore pulsante dellazienda. La

Figura 8 Brunello Cucinelli, fondatore della

Brunello Cucinelli S.p.A.

vocazione culturale, voluta dal fondatore, si

rispecchia

in

numerose

attivit

volte

alla

conservazione del patrimonio culturale (lavori di

restauri e riqualificazioni), oltre alle numerose attivit culturali organizzate dallazienda
stessa (inaugurazioni teatrali, creazione fondazione etc.). Nel 2012 la propriet decide
di aprire le porte ad investitori esterni quotando in borsa lazienda e aprendola al
mercato mondiale.

13

4.2.

I risultati dellazienda.

Per comprendere lo stato di salute dellazienda nei confronti del settore andiamo ad
analizzare alcuni risultati numerici di natura economico finanziaria14 che vengono
presentati in figura 9.

Figura 9 Indici di bilancio Brunello Cucinelli S.p.A. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli S.p.A.)

In flessione gi dal 2012, i dati sopra proposti sembrano seguire landamento del
settore presentato nel capitolo precedente; tuttavia si attestano ad un livello superiore
rispetto alla media di settore che presenta un ROE del 16,2% ed un ROI del 13,5%.15
Inoltre, il fatturato consolidato del Gruppo relativo allesercizio 2014 ammonta a 355,9
milioni di euro, con una crescita del 10,4% rispetto allesercizio 2013. Comparato con
i dati forniti dalla Camera Nazionale della Moda, il risultato conseguito dalla Brunello
Cucinelli risulta particolarmente incoraggiante soprattutto se considerato in termini di
crescita sullanno precedente (quasi 4 punti percentuali meglio della media di
settore)16.
4.3.

Lambito competitivo.

La Brunello Cucinelli sin dalla nascita, decidendo di occuparsi della lavorazione del
cachemire, ha optato per un posizionamento strategico orientato alla differenziazione
di prodotto; la filosofia del fondatore nei confronti del prodotto del lusso ha oltremodo
evidenziato come lazienda avesse deciso di lavorare su una nicchia della moda
facente parte del ramo dellAbsolute Luxury.
Per tale motivo non stupisce il fatto che Brunello Cucinelli serva un range molto limitato
di clienti tendenzialmente facoltosi, rivolgendosi direttamente ai mercati globali come
attestano le diverse sedi sparse per il mondo della Brunello Cucinelli S.p.A.

14

Dati reperiti dal Bilancio consolidato 2014 del Gruppo Brunello Cucinelli S.p.A.
Dato osservabile in figura 6 pag. 8
16
Dato osservabile in figura 4 pag. 7
15

14

Inoltre, un basso livello di diversificazione, con una gamma di prodotto limitata e un

controllo maniacale dellintera lavorazione, fanno ben comprendere come lazienda
consegua un vantaggio derivante dal restringimento dellambito competitivo che la
posiziona di diritto tra le aziende focalizzate con un orientamento al vantaggio
competitivo di prezzo.

4.4.

Brunello Cucinelli nel mondo.

Tra gli aspetti pi rilevanti del vantaggio competitivo assunto dalla Brunello Cucinelli
S.p.A. il nostro elaborato si sofferma soprattutto sulla capacit che tale azienda ha
dimostrato di avere in unottica di espansione globale del marchio, emblema
dellapprezzamento che il prodotto ha ottenuto sul mercato globale.
Come

evidenziato

nel

capitolo

precedente,

lintera

moda

italiana

ottiene

interessantissimi risultati esteri in termini di vendite e fatturato. Cos anche la Brunello

Cucinelli sulla falsa riga del quadro generale presentato, possiede una bilancia importexport, ovvero vendite sul mercato interno e su quello esterno, piuttosto sbilanciate
verso quello estero.

Figura 10 Dati di vendita Brunello Cucinelli S.p.A. per zona geografica. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli
S.p.A.)

15

La tabella e i grafici17 riportati nella figura evidenziano come il prodotto venduto in Italia
incida esclusivamente per un quinto delle vendite totali mentre Europa ed America del
Nord raggiungano oltre il 65% del livello di vendite mondiali realizzate dallazienda.
Ovviamente i numeri non sono volti a discriminare il mercato interno che oltretutto
presenta anche numeri minori se paragonato al mercato europeo e americano; i dati
cos presentati in precedenza sono volti a dimostrare come il prodotto proposto
dallazienda Brunello Cucinelli sia appetibile sul mercato estero e, di conseguenza,
come anche unazienda italiana possa conseguire risultati di tutto rispetto nel mercato
interno ed esterno attivando delle strategie competitive differenti ed innovative.
Lazienda Brunello Cucinelli ci aiuta in particolare a comprendere come leccellenza
dellimpresa italiana che si fonda su know-how e tradizione possa e debba diventare
un valore aggiunto per le piccole-medie imprese del territorio. Le qualit che il mondo
riconosce allimpresa italiana necessariamente devono trasformarsi in una leva
competitiva utile nel confronto con le imprese del mercato mondiale.
Tuttavia opportuno riconoscere come non sia semplice raggiungere un
posizionamento competitivo forte e redditizio e come diverse imprese siano in grado
di raggiungere risultati finanziari importanti pur presentando caratteristiche
completamente differenti tra di loro. In questo senso non esiste una strategia vincente
in assoluto, ma esistono diverse strade volte al conseguimento di una posizione di
successo.

5. BRUNELLO CUCINELLI E LE BASI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO.

Come sottolineato nel primo capitolo, la base del vantaggio competitivo di qualsiasi
azienda va ricercata soprattutto nelle attivit che essa svolge e nelle risorse interne
che questa possiede, ma soprattutto, nel modo in cui questi due elementi si integrano
tra loro in un quadro strategico coerente.
Quando si analizzano imprese con tali risultati appare quasi riduttivo cercare di
comprendere quali siano le determinanti del successo in quanto lintero impianto
strategico aziendale ad essere stato progettato in maniera vincente; tuttavia il nostro
studio verte sullanalisi di quelle componenti che hanno permesso a Brunello Cucinelli

17

Bilancio consolidato 2014, Brunello Cucinelli S.p.A. pag.27

16

S.p.A. di possedere quel quid in pi che la differenzia dalla concorrenza e le

garantisce di competere in modo vincente su un mercato dominato da numerose
variabili come quello della moda.
In tal senso nel presente studio andremo ad analizzare il personale, il marchio e i canali
di vendita utilizzati come risorse principali dellazienda ponendole in correlazione con
le attivit a loro pi legate come la formazione del personale, la comunicazione e la
vendita. Infine ci soffermeremo sul tema del mercato di fornitura che risulta essere
particolarmente critico per quanto riguarda lapprovvigionamento di cachemire.
5.1.

La Scuola di Solomeo: il valore del capitale umano.

Il fondatore Brunello Cucinelli sostiene spesso nelle sue interviste come una delle
missioni principali della sua impresa umanistica sia quello di restituire dignit al
lavoro manuale ed artigianale spesso sottopagato e denigrato nel panorama
economico italiano.
In questo contesto si inserisce la Scuola di Solomeo facente parte di un progetto pi
ampio di valorizzazione del territorio. La Scuola dei Mestieri, inaugurata nel 2013,
ricalca fedelmente la filosofia aziendale e il pensiero trainante dellattivit
imprenditoriale di Brunello Cucinelli, ovvero la creazione di unimpresa umanistica in
grado di restituire la nobilt dei mestieri riconoscendo un giusto compenso per chi si
pone veicolo della qualit artigianale.

Figura 11 Borgo di Solomeo. (Fonte: www.brunellocucinelli.com)

17

Il progetto scuola coinvolge essenzialmente i giovani in unottica di continuit e

rinnovamento generazionale portatore di creativit e innovativit nellambito aziendale;
i corsi proposti presentano aspetti estremamente legati allattivit di impresa da un lato,
come la disciplina di Rammendo e Riammaglio e quella di Taglio e Confezione, ed
altre attivit legate al territorio in continuit con il progetto culturale e filosofico
intrapreso dallimprenditore come le discipline di Orticoltura e Giardinaggio e Arti
Murarie.
Laspetto forse pi rilevante del progetto Scuola dei Mestieri probabilmente quello
economico; infatti se da un lato lattivit di formazione un onere a carico dellazienda
in quanto professionisti devono dedicare il loro tempo allinsegnamento, dallaltro
risulta alquanto rivoluzionario il salario garantito agli studenti dei corsi.
I corsi sono a numero ristretto (10/15 persone a seconda del corso) e laccesso
subordinato a un bando di concorso. La formazione dura nove mesi nei quali agli
studenti viene garantito un salario di 700 euro mensili. Uno sforzo economico notevole
considerando laspetto del tutto accessorio dellattivit svolta dalla scuola.
Limpegno economico che la Brunello Cucinelli S.p.A. dimostra di avere nei confronti
della formazione del personale evidenzia la rilevanza che viene attribuita al capitale
umano come risorsa particolarmente critica per il successo aziendale. Infatti, il capitale
umano formato rientra nel prodotto finale dellazienda sotto forma di know-how,
artigianalit, creativit e manualit che creano valore aggiunto e donano esclusivit e
qualit ai capi.

Figura 12 Costo del personale sostenuto dalla Brunello Cucinelli S.p.A. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli
S.p.A.)

18

La figura 12 mostra il costo sostenuto dalla societ per il personale, nel 2014 pari al
17,4% dei ricavi; lincremento del costo del personale dovuto allacquisizione del
ramo dazienda dAvenza secondo quanto dichiarato dalla Brunello Cucinelli S.p.A. nel
consuntivo 2014.
Un grosso investimento monetario, come possiamo vedere, impiegato negli addetti
alla vendita che, in qualit di personale di contatto col cliente finale, risultano un fattore
di successo decisamente critico in quanto portatori dellimmagine dellazienda e
veicolo attraverso il quale viene comunicato il marchio. Per tale motivo e in coerenza
con la politica di comunicazione e vendita adottata dallazienda viene giustificato il
copioso investimento nel personale.
Curiosit: Lanno 2012 stato caratterizzato da un evento particolare: Brunello
Cucinelli ha deciso di devolvere lutile aziendale ai dipendenti per un ammontare di
6.385 euro per ognuno dei 783 impiegati.

5.2.

Canali di vendita

Come ben evidenziato nel paragrafo precedente, le risorse destinate a impiegati e

personale addetto alla vendita sono piuttosto elevate; tale situazione fa riflettere su
quanto sia importante il modo di approcciarsi al cliente attraverso il personale di
contatto e come i canali di vendita siano il luogo di identificazione dellazienda in cui
avviene lo scambio non solo di prodotti ma pure di informazioni.
La tendenza da parte delle aziende nel settore del lusso, e in special modo in quello
della moda, di controllare direttamente la vendita attraverso negozi di propriet
monomarca. Cos anche Brunello Cucinelli presenta un elevato numero di negozi
controllati personalmente distribuiti sul territorio mondiale come possibile osservare
dalla figura 13 della pagina successiva: la maggior parte di essi trova sede in Europa
con una buonissima percentuale di diffusione di negozi sul territorio nazionale italiano;
nei paesi extraeuropei possiamo sottolineare una buonissima presenza di store nel
mercato statunitense e in quello cinese.

19

Figura 13 Distribuzione mondiale dei negozi Brunello Cucinelli. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli S.p.A.)

La sostanziale differenza tra DOS e WHS monobrand risiede nel livello di controllo
diretto che lazienda possiede nei confronti del punto vendita: mentre i primi fanno
parte del canale retail e vengono gestiti direttamente dalla societ o da partnership
consolidate, i secondi sono i negozi alla quale stata ceduta la licenza di vendita dei
prodotti Brunello Cucinelli.

Figura 14 Distribuzione negozi monobrand per DOS e WHS. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli S.p.A.)

Come pi volte dichiarato dal fondatore in numerose interviste, lobiettivo della societ
quello di convertire i WHS monobrand gradualmente in Retail DOS. Nella figura 14
possiamo vedere come la crescita di negozi negli ultimi tre anni sia stata esponenziale
e come, proprio nel 2014, il numero dei WHS monobrand abbia iniziato a diminuire in
favore della continua crescita dei DOS.
20

Questo dimostra come il controllo dei punti vendita sia strategico nel settore lusso e
come lazienda Brunello Cucinelli si stia muovendo sempre pi velocemente in questa
direzione. Di fatto, il punto di vendita controllato un importante punto di contatto con
la clientela e veicolo dellimmagine del brand e del marchio; uno stretto controllo dei
punti vendita diventa quindi un fattore critico di successo nel settore lusso.
Inoltre, limpianto di vendita cos concepito, si dimostra coerente se analizzato
congiuntamente alle politiche di personale adottate dallazienda e descritte nel
paragrafo precedente e aiuta a comprendere le linee strategiche dettate dalla direzione
aziendale.
Tuttavia sarebbe riduttivo soffermarci sui canali retailing monomarca in quanto, se
andiamo ad analizzare i dati di bilancio, un ruolo rilevante viene svolto dai WHS
multimarca diffusi nel mondo. Lazienda ne dichiara 650 sparsi per il mondo nei
department stores pi prestigiosi delle citt aperti secondo una logica shop in shop.
Un numero esorbitante se confrontati con i monomarca, che fa pensare ad una mossa
strategica particolare adottata dallazienda che si differenzia rispetto a quella sino ad
ora descritta.
Nella seguente figura vengono riportati i risultati suddivisi per canale di vendita.

Figura 15 Fatturato di vendita diviso per tipologia di negozio. (Fonte: Bilancio consolidato 2014 Brunello Cucinelli S.p.A.)

21

Possiamo dunque osservare come quasi il 50% dei ricavi siano derivanti dal canale
multibrand e come, in coerenza con il ruolo marginale che il WHS monobrand sta
assumendo nel contesto aziendale, questo ottenga solo l8,7% dei ricavi.
Tuttavia, il risultato cos descritto, potrebbe trarre in inganno sulleffettivo ruolo che i
diversi stores hanno nel contesto strategico aziendale. Se infatti consideriamo il
numero di gran lunga differente di negozi WHS multibrand rispetto ai DOS, studiando
la media dei ricavi per negozio di un DOS rispetto ai primi, scopriamo come
questultimo possieda entrate medie di gran lunga pi alte rispetto al WHS multibrand.

WHS multibrand
DOS
Ricavi totali
176.550,00 148.486,00
N negozi
650
71
Ricavo medio
271,62
2.091,35
Figura 16 Ricavi medi per tipologia di negozio in migliaia di euro

In tal senso si pu comprendere come il ruolo strategico rappresentato dalle due

tipologie di negozio sia completamente differente. Se il WHS multibrand pu essere
definito come uno store di contatto col pubblico molto diffuso numericamente, ma
capace di attrarre un introito medio tendenzialmente basso, il DOS retail rappresenta
il vero punto di forza dellazienda e fulcro su cui basare la strategia aziendale, come
del resto hanno dimostrato le ultime mosse aziendali in tema di canali di vendita.
5.3.

Il marchio e la comunicazione.

del tutto innegabile che nel settore lusso limmagine del proprio brand e la capacit
di veicolare il proprio marchio attraverso una studiata campagna di comunicazione
siano critici per il successo di unazienda, in quanto il brand laspetto che detiene al
suo interno il valore percepito dal cliente e che diventa inevitabilmente sinonimo di
qualit, esclusivit e distintivit del prodotto che viene acquistato.
La Brunello Cucinelli S.p.A. fa un uso del tutto particolare della comunicazione come
veicolo di trasmissione di valori non solo allesterno dellazienda, ma anche allinterno
che fanno s che questa funga da collante delle varie scelte strategiche messe in atto.

22

Linvestimento non elevato e nel 2014 ha raggiunto il 5,5% dei ricavi eguagliando la
percentuale su ricavi investita del 201318, tuttavia la coerenza delle scelte di marketing
e comunicazione fanno s che tale investimento risulti adeguato ed efficacie.
Le tecniche di comunicazione non si focalizzano sul prodotto, tendono invece a
rappresentare una storia dominata dalla figura dellimpresa umanistica che il
fondatore ha da sempre voluto sviluppare. Di conseguenza la comunicazione
incentrata su Solomeo e utilizza il borgo come essenza portatrice dei valori aziendali:
limportanza delluomo e del lavoro, dei valori tradizionali e dellartigianalit.
La decisione, ormai pi frequente da parte di molte aziende, di perseguire una
comunicazione slegata dallaspetto puramente materiale del prodotto, la cui qualit ed
esclusivit vengono date quasi per scontate, legandola invece ad un aspetto pi
immateriale ed emozionale dellimmagine del brand hanno consentito a Brunello
Cucinelli di riuscire in una politica di differenziazione del brand.
Lelemento centrale della comunicazione, quindi i valori di cui limmagine di Solomeo
si fa portatrice, ricadono inevitabilmente sui lavoratori dellimpresa il cui valore viene
elevato dalla filosofia di cui lazienda si fa portatrice. Conseguenza naturale sono il
miglioramento del clima interno e del rapporto con il lavoro da parte degli impiegati
oltre ad un naturale innalzamento della motivazione intrinseca.
I principali mezzi attraverso cui lazienda decide di veicolare la comunicazione sono il
fondatore e i punti vendita. Per quanto riguarda il fondatore, Brunello Cucinelli ha da
sempre costituito un valore aggiunto per limpresa, non esclusivamente per la capacit
imprenditoriale, ma anche e soprattutto per la capacit di comunicare i valori che
contraddistinguono il suo modo di fare impresa.
La capacit comunicativa di Brunello Cucinelli dunque ha permesso in primis la
possibilit di far comprendere allesterno la missione di cui limpresa si faceva
portatrice e in secondo luogo di avvicinare i media alla realt aziendale di Solomeo,
ampliando quindi anche la capacit pubblicitaria a fronte di investimenti pi contenuti.
Per quanto riguarda i punti vendita, invece, stata focalizzata sempre pi crescente
attenzione verso il Visual Merchandising, ovvero lo sviluppo di un ambientazione
espositiva sempre pi legata al racconto di Solomeo, riducendo cos le distanze tra

18

Bilancio consolidato dellesercizio 2014, pag. 32

23

storia raccontata e prodotto venduto. Cos lobiettivo di creare una linea comune tra
tutte le vetrine e limmagine di Solomeo, pur ottemperando alle esigenze di
differenziazione derivanti dalla scala globale che il brand ha ormai assunto.
La scelta di utilizzare il punto vendita come fonte di comunicazione si colloca in
coerenza e continuit rispetto alle scelte dei canali di distribuzione, che abbiamo visto
essere orientate verso il controllo diretto del punto vendita e lapertura di nuovi DOS.
Inoltre il modello di comunicazione umanistico sembra essersi rivelato vincente in
quanto catalizzatore delle attenzioni ed espressione di uno stile di vita non ancora
esplorato da altri brand.
A testimonianza di ci che stato esposto, il sito web esalta le caratteristiche di
comunicazione adottate dallazienda. Il forte contenuto filosofico, artistico e culturale
di tipo rinascimentale adottato dal sito sovrastano il prodotto completando il quadro
comunicativo inseguito dallazienda in modo coerente.
Limmagine del brand esce cos rafforzata dalla campagna comunicativa volta
essenzialmente ad elevare limmagine del marchio e dellimpresa. Importanza del
marchio ed immagine del brand rappresentano barriere allingresso elevate del settore
(come evidenziato nel capitolo precedente) e difficilmente raggiungibili dai nuovi
entranti. In tal senso capiamo anche come la posizione raggiunta dallimpresa sia di
prospettiva sicuramente duratura e difficilmente scalfibile nel breve periodo.
5.4.

Il network di imprese.

caratteristica ormai comune che le imprese del lusso italiano si circondino di un

network selezionato di imprese che fungano da supporto nella fase di produzione dei
prodotti. Lattivit di networking diventa quindi fondamentale per eliminare i colli di
bottiglia e per la condivisione e lo sviluppo di know-how alla base di ogni attivit
innovativa di impresa.
Non solo, le attivit di network, e pi in generale di tipo relazionale, diventano
componente fondamentale per le aziende della moda nel momento in cui la fornitura
di materie prime diventa unattivit critica. In questo senso le aziende, che hanno
interesse a controllare un materiale per la salvaguardia del livello qualitativo o la
scarsit sul mercato di fornitura, tendono a consolidare i rapporti con i fornitori a monte
attraverso partnership o altre tipologie contrattuali.

24

Cos anche Brunello Cucinelli, come evidenziato nel bilancio consolidato, presenta un
network piuttosto ampio soprattutto nella catena di fornitura: pi di 300 micro-imprese
umbre collaborano con Brunello Cucinelli S.p.A. nella produzione artigianale dei
prodotti dellazienda. Esse consentono leliminazione di possibili colli di bottiglia, un
controllo immediato dal punto di vista qualitativo della casa madre, oltre che essere un
centro di sviluppo materiali e tecnologico ad alto contenuto artigianale.
Meno informazioni sono rese disponibili per quanto riguarda le relazioni per la fornitura
della materia prima, in particolare del cachemire, in quanto ritenute elementi sensibili
da parte dellazienda che, interpellata su tale punto, non ha fornito risposte. Tuttavia
dal bilancio consolidato emerge la criticit della fornitura del cachemire segnalato
come tra i possibili rischi futuri dellazienda:
Le principali materie prime utilizzate dal Gruppo Brunello Cucinelli sono i filati (in
particolare filati in cashmere), i tessuti e il pellame. La disponibilit del cashmere
soggetta a diversi fattori che non rientrano nella sfera di controllo del Gruppo Brunello
Cucinelli e alcuni dei quali non sono facilmente prevedibili. A titolo di esempio, le
condizioni climatiche delle regioni (principalmente, la Mongolia) da dove proviene il
cashmere grezzo, le variazioni nella politica degli allevamenti delle capre dei Paesi
produttori o malattie ed epidemie delle capre possono incidere sulla disponibilit del
cashmere e di conseguenza sul suo prezzo. Qualora vi fosse una diminuzione della
disponibilit del cashmere (o delle altre materie prime) o un aumento della domanda e
un conseguente incremento del prezzo, il Gruppo Brunello Cucinelli potrebbe incontrare
nel medio termine difficolt di approvvigionamento ed essere costretto a sopportare un
incremento dei costi sostenuti per lacquisto delle materie prime.19

La situazione delineata dallazienda fa presumere un ruolo di centralit del cachemire

e la quindi auspicabile strategia di tutela che Brunello Cucinelli S.p.A. presenta sul
mercato fornitori attraverso possibili accordi e partnership sul luogo di produzione.

19

Bilancio consolidato 2014, sezione rischi operativi pag. 48

25

5.5.

Le determinanti del vantaggio competitivo.

Nel nostro elaborato abbiamo analizzato quattro tipologie principali di attivit e risorse,
in particolare: il personale, i punti vendita, la comunicazione e le relazioni.
Considerando il modello Resource based view possiamo cogliere come queste quattro
risorse si collochino essenzialmente in un portafoglio pi ampio di risorse
rispecchiando quelle che vengono considerate come distintive (come la cura prestata
alla risorsa personale) o pi genericamente risorse specifiche di settore (come pu
risultare per esempio il canale di vendita diretto).
Il portafoglio risorse cos determinato frutto di scelte strategiche che percorrono la
storia dellimpresa Brunello Cucinelli. Si procede di seguito ad analizzare le
determinanti della scelta di un tale portafoglio.
La risorsa personale frutto di una politica discrezionale che ha creduto molto nella
formazione del capitale umano come fulcro di una strategia vincente. Una politica
discrezionale di azienda che conta un ammontare piuttosto elevato di spese e costi
aggiuntivi ma che si riflette in produttivit e soddisfazione sul posto di lavoro; principi
cardine, come abbiamo visto, della mission aziendale di Brunello Cucinelli.
I punti vendita controllati sono una scelta derivante da una duplice politica messa in
atto: sicuramente la politica discrezionale di utilizzare punti vendita proprietari una
strategia volta ad avere pieno controllo dellintera catena del valore nel suo sviluppo a
valle riuscendo a trarre i benefici gi ampiamente citati, quali il contatto diretto col
cliente e la creazione di ambienti che comunicano il brand. Daltra parte una scelta
anche di integrazione verticale a valle che permette di conseguire i sopracitati obiettivi
e il mantenimento di margini elevati che evitano lattivit di intermediazione operata dai
negozi multimarca a fronte di costi fissi che i negozi portano al seguito.
La comunicazione anchessa frutto di una politica discrezionale volta a veicolare
limmagine del brand in modo particolare verso il mondo esterno; pi interessante
sicuramente il discorso sul network di impresa che determinato da scelte di
collocamento geografico in primis (le aziende partner sono tutte nel distretto tessile
che circonda la Brunello Cucinelli), in secondo luogo una scelta di tempi (eliminazione
dei colli di bottiglia per snellezza operativa), inoltre entrano in gioco pure decisioni di
sfruttamento delle sinergie esterne con le aziende partner e le scelte di politiche

26

discrezionali volte a favorire un impianto flessibile ed innovativo piuttosto che un

impianto pi rigido in termini di integrazione verticale.
In questa analisi pi approfondita del pacchetto risorse possiamo notare come le
decisioni siano prese esattamente nei termini di coerenza necessari per ottenere un
successo competitivo. Inoltre limpostazione aziendale, volta a trarre un beneficio dal
restringimento dellambito competitivo, ci dimostra come lazienda concorra in un
mercato di nicchia orientandosi verso una strategia di competizione volta a conseguire
un vantaggio derivante dalla focalizzazione sul prezzo.

27

6. CONCLUSIONI:
Absolute Luxury e Artigianalit come leva competitiva.
Lo studio condotto ci ha consentito di comprendere come sia possibile adottare
molteplici strategie per competere sul mercato e come la sostenibilit di tali strategie
sia ottenibile grazie a un quadro coerente di attivit che sfocia nel possesso di un
pacchetto di risorse critiche per il successo aziendale.
La Brunello Cucinelli S.p.A. lesempio lampante di come unazienda italiana possa
essere competitiva a livello mondiale testimoniando quanto ancora la nostra impresa
possa presentare un appeal sul mercato estero decisamente importante. Cos come
Brunello Cucinelli potremmo elencare numerose aziende del lusso italiano capaci di
conseguire buonissimi risultati economici. Qual la chiave del successo di queste
imprese?
Le dinamiche competitive mondiali sono profondamente mutate negli ultimi anni,
specialmente con lavvento della crisi del 2008 e la prepotente crescita delle economie
emergenti quali Cina e India. Molti settori economici hanno subito uninvoluzione del
livello di redditivit e attrattivit dovuta essenzialmente ad una competizione basata
sul vantaggio competitivo di costo, economie di volumi e la spirale decrescente di
prezzi.
Lindustria italiana non pu assolutamente competere con queste dinamiche
economiche per i gi citati motivi di manodopera ad alto prezzo e una fiscalit gravosa
per le aziende, basti pensare alla situazione di competitivit fiscale dellItalia allinterno
dellEuropa: secondo lelaborazione di Doing Business 201520, a livello europeo lItalia
si pone seconda solamente alla Francia per quanto riguarda il tax-rate21, con
unimposizione fiscale sulle imprese pari al 65,4% dei profitti, di gran lunga superiore
alla media del tax-rate europeo.
Nel rank generale che misura la facilit per le imprese del sistema fiscale, lItalia si
classifica ultima a livello continentale e 141esima nel mondo, il risultato determinato
da un mix di pressione fiscale elevata, sistema fiscale complesso e tempi lunghi anche
20

The Doing Business project unassociazione che raffronta i business di oltre 189 economie e delle principali
citt di tutto il mondo offrendone dati sullandamento economico.
21
L'espressione "tax-rate" usata spesso nel gergo finanziario per indicare il carico fiscale complessivo gravante
su una determinata operazione, a prescindere da quanti soggetti vi partecipano e quali tributi l'operazione debba
scontare.

28

per pagare quanto dovuto allo Stato. Ultima in Europa per sistema fiscale, lItalia
difficilmente si posiziona tra i paesi guardati con particolare attenzione per quanto
riguarda il fare impresa e il 141esimo posto mondiale per sistema fiscale aiuta a
comprendere come il gap imprenditoriale non sia solo nel confronto europeo bens
internazionale.
I settori del lusso italiano sono quelli che hanno sofferto in modo meno accentuato la
crisi perch capaci di concorrere tramite leve competitive differenti da quelle dei
mercati emergenti, cos mentre i principali settori presentavano tassi di crescita
negativi nei primi anni di crisi, il settore del lusso ha registrato dei risultati positivi.
Prendendo a riferimento il settore trainante del lusso italiano, ovvero la moda, gli anni
2009-2013 hanno registrato una crescita del 3% medio (5% a tassi di cambio costanti)
con il triennio 2010-2012 a tassi di crescita superiori al 10%.22
Appeal del Made in Italy, qualit, emozionalit, artigianalit e lavori ad alto valore
aggiunto sono le armi vincenti, le stesse che ritroviamo nellanalisi condotta sulla
Brunello Cucinelli S.p.A., per poter parallelamente competere con i mercati emergenti.
Grazie allo studio condotto abbiamo potuto comprendere come sia fondamentale
investire in risorse ed attivit chiave coerenti tra loro che siano in grado di alimentare
le leve vincenti precedentemente citate: Brunello Cucinelli in questo senso ha dato
centralit al marchio raccontando una storia di artigianalit e qualit del lavoro italiano
riscontrabile

negli

antichi

valori

umanistici;

lenfasi

data

allartigianalit

accompagnata da copiosi investimenti in manodopera diretta e sul personale di vendita

in quanto portatore dellimmagine aziendale allesterno. La stessa immagine aziendale
inoltre viene accresciuta dalla cornice che i punti vendita offrono, veicolando anchessi
il messaggio e lemozionalit aziendale. Infine la comunicazione, che contempla
spesso il territorio e i valori dellumanit, giustifica e rafforza il rapporto di network che
incorre tra lazienda e i partner produttori.
Un corpo centrale cos coerente e rilevante consente allazienda di esprimere al meglio
la propria strategia e competere con risultati economici importanti in un mercato difficile
quale quello del lusso, in particolare quello della moda.
Si comprende quindi come, nel quadro economico delineato, lo spazio per limpresa
italiana dipenda dalla capacit della stessa di reinventarsi e di riuscire a raccontare
22

Secondo i dati offerti dallarea studi Mediobanca.

29

una storia. La qualit che ci viene riconosciuta testimoniata da un mercato estero

molto pi fiorente di quello interno (come evidenziato nel secondo capitolo), sta allora
allimpresa italiana comprendere quali siano le aree in cui pu competere puntando
sui cavalli di battaglia, qualit e artigianalit, che ci vengono riconosciuti in tutto il
mondo. In questo senso la struttura socio economica italiana basata sulla piccolamedia impresa (tra le 88.952 imprese manifatturiere esportatrici italiane quelle sotto i
50 addetti sono l89,9%) sembra iniziare a cogliere le direttive del cambiamento che il
contesto economico mondiale le impone.
La piccola-media impresa italiana si sta dunque configurando sempre pi come motore
trainante del paese Italia specializzandosi sempre di pi nel lusso e nei prodotti ad alta
qualit. Questa specializzazione nei settori innovativi e di alta qualit testimoniata
dalla capacit dellimpresa italiana di generare prodotti ad alto valore aggiunto; Il
contributo delle nostre PMI (77,3 mld di euro) il pi alto tra i paesi UE con il 22,1%,
mentre la Germania arriva al 18,5% (64,8 mld), la Francia al 13,3% (46,5 mld), la Gran
Bretagna all11,1% (38,7 mld) e la Spagna all8,9% (31,1 mld).23
Tale capacit di creare valore aggiunto risiede soprattutto nella valorizzazione della
lavorazione in Italia, quindi dal Made in Italy e dallartigianalit dellimpresa
manifatturiera italiana, associando al lavoro qualitativo un lavoro ancora altamente
manuale che accresce notevolmente il valore del prodotto finito. Per comprendere
quanto questi elementi siano riconosciuti allestero possibile osservare come grandi
multinazionali abbiano lanciato progetti di valorizzazione di Made in Italy ed
Artigianalit; Google, per esempio, ha lanciato il progetto "Made in Italy: Eccellenze in
Digitale" (in collaborazione con Unioncamere) che prevede lintervento di giovani
lavoratori che hanno lobiettivo di aiutare le imprese dei territori a sfruttare le
opportunit offerte dal web per far conoscere le eccellenze del Made in Italy. Samsung,
invece, ha varato il progetto Maestros Academy per far crescere una nuova
generazione di artigiani italiani mettendo in contatto maestri artigiani e giovani. Se le
imprese italiane portano le multinazionali ad investire in progetti volti alla
valorizzazione del Made in Italy e dellartigianato italiano, questo vuol dire senza
dubbio che i due elementi in questione hanno un valore intrinseco elevatissimo.
Secondo studi Google, di carattere elettronico, se il Made in Italy fosse un marchio
sarebbe secondo solamente a Coca-Cola e Visa. La ricerca per mostra come il

23

Dati osservabili da PMI.it, Export, innovazione, qualit: PMI italiane virtuose

30

mercato italiano non riesca ancora a cogliere a pieno le opportunit derivanti dal brand
che veicola; infatti solo il 34% delle Pmi italiane presente online con un proprio sito;
solo il 4% delle realt italiane con pi di 10 addetti vendono almeno l'1% online, contro
il 12% di quelle francesi e spagnole, il 14% del Regno Unito e il 21% delle imprese
tedesche; le migliori venti aziende italiane che operano online fanno assieme il 70%
del fatturato dell'e-commerce italiano. Si pu dunque notare come il crescente
interesse estero verso Made in Italy ed Artigianalit, riconosciuti di primo livello in tutto
il mondo, non si traduca in una capacit da parte delle imprese di cogliere le
opportunit derivanti da una domanda estera cos in crescita.
Sono molteplici i settori in cui la qualit del Made in Italy riconosciuta come superiore
a tutti gli altri: agroalimentare (che domina il mercato con prodotti quali pasta,
pomodori, aceto, olio, fagioli o ciliegie) ma anche meccanica, mobili, calzature e
design. E inoltre: motocicli, parti di casse di orologi, elicotteri, borse, giacche a vento,
guanti e portafogli, cos come funghi conservati, pneumatici per bici, carta da riciclare,
cinghie di trasmissione e pannelli di legno, pianoforti a coda e violini, fresatrici per
metalli e vitamine, macchine da scrivere, vasche da bagno in ghisa e bastoni per golf.
Questo dimostra come il brand di italianit ed artigianalit siano trasversali a numerosi
settori consentendo possibilit di fare impresa trasversali a tutto il tessuto economico.
proprio nellambito del lusso, del Made in Italy e dellartigianalit dunque che
limpresa italiana pu ritrovare linfa vitale e slancio economico. Levoluzione del
mercato ha portato nuove opportunit per limpresa italiana che essa deve essere in
grado di cogliere. Il settore dellAbsolute Luxury dimostra come ancora settori
delleccellenza siano quelli in grado di competere nel contesto economico mondiale
cos delineato e come siano di forte appeal allestero.
Concludendo, il mercato del lusso e dellinnovazione sono i mercati in cui limpresa
italiana pu competere; il mass market non pi unopportunit per la medio-piccola
impresa italiana in quanto dominato dai colossi statunitensi ed orientali. Queste sono
le sfide che attendono lindustria italiana nel prossimo futuro: riuscire a competere
differenziandosi, rappresentando qualcosa di differente, migliore e non alla portata di
tutti soprattutto nei confronti dei mercati in grossa espansione; la capacit di
perseguire questa strategia di differenziazione risulter certamente cruciale per la
sopravvivenza dellindustria italiana.

31

32

BIBLIOGRAFIA:
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Giuliano Noci, Se Made in Italy fosse un brand sarebbe il terzo al mondo, ilSole24ore,
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Grzegorz B. Gruchman, Ph.D., The Process-based View of A Company -Principles
and Applications, BPTrends, January 2009.
PRESENTAZIONI:
Area studi Mediobanca, Top Moda Italia e Aziende moda Italia 2009-2013.
Camera Nazionale della Moda Italiana, Fashion Economics Trends, Gennaio 2015.

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Mario Boselli, Il Bello Ben Fatto Milano e la moda, Camera Nazionale della Moda
Italiana.
VIDEO:
VI Luxury Summit, 11 giugno 2014, sede Gruppo 24 ore - Interventi dei relatori

SITOGRAFIA
Brunello Cucinelli - www.brunellocucinelli.com/it
Sezione Filosofia
Sezione Solomeo
Sezione Investor Relator Bilancio consolidato 2014
Camera Nazionale della Moda Italiana - http://www.cameramoda.it/it/
Confartigianato - http://www.confartigianato.it/
Enciclopedia Treccani - www.treccani.it

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