PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y DE

SISTEMAS DE INFORMACIN
Castro Lpez, Segundo Vicente

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
EMPRESARIAL

ORIENTACIONES
El curso les ayudara
conocimiento amplio
general de Planeamiento.

a tener un
del concepto

Debern considerar el manual de

Planeamiento Estratgico y de Sistemas
de Informacin.

CONTENIDOS TEMTICOS

Misin, Visin, Objetivos y Metas

Brecha Estratgica
Planeamiento Estratgico Empresarial
Anlisis Situacional
Herramienta de Anlisis FODA
Fuerzas Competitivas del Sector
La Matriz de Portafolio Corporativo del Boston
Consulting Group (BCG)
Los proyectos del Plan Estratgico Empresarial y el
Plan Estratgico Informtico

Planeamiento Estratgico
Se divide en cinco fases:

1) Direccionamiento Estratgico
2) Anlisis Situacional
3) Formulacin Estratgica
4) Implementacin
5) Control

MISIN

La misin es la declaracin escrita en la qu se concreta la razn de

ser o propsito de la organizacin.

Define la razn por la cual existe la empresa, su propsito bsico.

Define que necesidades de los clientes sern satisfechas y con que

productos y/o servicios.

La Gerencia debe desarrollar y estar de acuerdo con la Misin.

La Misin puede cambiar ligeramente en el largo plazo.

Responde a la pregunta :
Por qu existimos?

Misin de Microsoft
En Microsoft, trabajamos para ayudar a las
personas y los negocios en todo el mundo a alcanzar
su potencial mximo.
Esta es nuestra misin. Todo lo que hacemos refleja
esta misin y los valores que la hacen posible.

Cul es la Misin de Coca Cola?

Refrescar al mundo.en cuerpo, mente y
espritu.
Inspirar momentos de optimismo.a travs de
nuestras
marcas y nuestras acciones.
Crear valor y hacer la diferencia.en donde
estemos.
* Tomado de la Pgina Web de The Coca Cola Company

.ejemplos de Misin
Avon

Banco
de
Crdito

Lder Global en Belleza

La eleccin de las mujeres para comprar
El mejor lugar para trabajar
La Fundacin ms grande para la mujer

Promover el xito de nuestros clientes con soluciones

financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar
el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor
para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo
sostenido del pas.

La Visin
Define como debera operar la empresa en el futuro y
como los clientes y empleados se beneficiarn de los
productos y servicios.
Es una expresin verbal y concisa de la imagen grfica que
deseamos para la empresa en el futuro, que sirve para
marcar en el presente el rumbo que debe de seguir dicha
organizacin.
Responde a la pregunta:
Cules son nuestras aspiraciones y qu
queremos ser?
Primer paso en el planeamiento estratgico
Por lo general, una frase contundente,
clara y ambiciosa
Pertinente al Futuro

Cul es la Visin de Coca Cola?

Para alcanzar un crecimiento sustentable, hemos establecido una visin con
claras metas.
- BENEFICIOS: maximizar la renta para socios mientras sean
cuidadosos con todas nuestras responsabilidades.
- PERSONAS: ser un buen lugar para trabajar donde las personas estn
inspiradas para hacer lo mejor que puedan.
- CARTERA DE INVERSIONES: traer al mundo una cartera de inversiones
de bebidas de marca que anticipen y satisfagan los deseos y las
necesidades de la gente.
- COMPAEROS/SOCIOS: cultivar una red ganadora de socios y construir
una mutua lealtad.
- PLANETA: ser ciudadanos responsables que hagan una diferencia."

ejemplos de VISIN

Avon

Ser la compaa que mejor entienda y

satisfaga las necesidades de productos,
servicio y autoestima de la mujer en todo el
mundo.

Banco de
Crdito
Microsoft

Ser el banco lder en todos los segmentos y

productos que ofrecemos

Microsoft
Bembos

Conducir al anlisis estratgico orientado

al negocio

implica

Conducir

Anlisis de metas
y problemas

implica

Conducir

Anlisis de FCE

implica

Conducir

Anlisis de
impacto de
la tecnologa

implica

Conducir

Visin de sistemas
estratgicos

Objetivos:
Declaraciones generales acerca de la direccin que
la empresa quiere alcanzar.

Metas:
Logro especifico que se intenta
alcanzar
en
un
tiempo
determinado.
Son
pequeos
objetivos a corto plazo, es la
expresin de un objetivo en
trminos
cuantitativos
y
cualitativos.

Objetivos y Metas
MISIN

ESTRATEGIAS

OBJETIVO I

OBJETIVO II

OBJETIVO III

OBJETIVO n

Meta 1

Meta 1

Meta 1

Meta 1

Meta 2

Meta 2

Meta 2

Meta 2

Meta 3

Meta 3

Meta 3

Meta 3

Meta n

Meta n

Meta n

Meta n

Brecha Estratgica

Turbulencias
del entorno

BRECHA

OBJETIVOS
EMPRESARIALES

Representa la diferencia entre la posicin

deseada por la empresa y su actual
posicin y conduce a la formacin de un
plan estratgico con la finalidad de cerrar
la brecha.

El Planeamiento Estratgico determina:

Objetivos:

Resultados a ser alcanzados con el impulso de la misin

de la organizacin.
Dnde una organizacin se dirige en el futuro.
Estrategias: Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos
de largo plazo.
Cmo va a llegar all
Metas:
Mide peridicamente si lleg o no lleg

El Plan Estratgico vs. Plan de Negocios

El Plan Estratgico se enfoca normalmente en el total de la organizacin.
El Plan de Negocios se enfoca generalmente en un producto, servicio, o
programa.

Tipos de Planeamiento Estratgico

Dos tipos de Planeamiento:
1. Planeamiento basado en objetivos
Comienza con la Misin, Visin y Valores.
Define los Objetivos para conseguir la
Misin, estrategias para lograr los objetivos.
Define los Planes de Accin (Quin har
Qu, y Cuando).
2.

Planeamiento basado en Problemas/Retos

Comienza con la Misin, Visin y Valores.
Define los problemas que afronta la Empresa
Desarrolla las Estrategias y Planes de
Accin.

Beneficios del
Planeamiento Estratgico

Define el Propsito de la Organizacin.

Alineamiento hacia una visin comn.
Establece objetivos realistas.
Comunica
los
objetivos
a
la
organizacin.
Desarrolla un Plan con Responsables.
Reasigna Recursos en base a
prioridades.
Define como se medir el progreso.

Planeamiento Estratgico Empresarial

El proceso de Planeamiento
Estratgico Empresarial se emplea
para entender las fuerzas
competitivas y crear las ventajas
competitivas en forma sistemtica y
competente.

Anlisis Situacional
Factores
Generales
Factores
Operativos o
Competitivo

F
O
D
A

Empresa

Clientes

Proveedores

Fuerza
laboral

Global
Internacional

Econmico

Poltico

Social

Medio ambiental
(tico)

Tecnolgico

Anlisis Situacional
Factores Generales
PESTEL

Ambiente
Competitivo o
Operativo

Componentes del
Ambiente Interno
(EMPRESA)

Factores Polticos

Clientes

Organizaciones

Factores Econmicos

Rival

Componentes del
Talento Humano

Factores Socioculturales

Laboral

Factores Tecnolgicos

Proveedores

Factores Ecolgicos

Global/Indeterminado

Componentes de
Comercializacin
Componentes
Operativos

Factores Legales
Componentes
Financieros

Matriz FODA
Metodologa de estudio de la situacin de una
organizacin, analizando sus caractersticas internas, y
la situacin externa.
SWOT (Strengths,
Threats).

Weaknesses,

Opportunities

Fue creada a principios de los 70s, y produjo una

revolucin en estrategia empresarial.
El objetivo del anlisis FODA es identificar los aspectos
estratgicos de la organizacin a fin de elaborar las
estrategias que permitan obtener ventajas competitivas

FODA - Anlisis Interno

FORTALEZAS
Son aquellos elementos internos y positivos
que diferencian al programa o proyecto de
otros de igual clase.

DEBILIDADES
Son todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene
y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organizacin.

FODA - Anlisis Externo

OPORTUNIDADES
Son factores, positivo, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados pueden
ser aprovechados.
AMENAZAS
Son situaciones negativas, externas al
programa o proyecto, que pueden atentar
contra este, por lo que llegado el caso, puede
ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearla.

Herramientas de Anlisis - FODA

Matriz FODA
No olvidar la matriz
tiene ocho
cuadrantes
MEFE

Oportunidades
1
2
3
4
Amenazas
1
2
3
4

MEFI

AMBIENTE INTERNO
Fortalezas
1
2
3
4

Debilidades
1
2
3
4

FO

DO

FA

DA

Matriz FODA: significado de

cuadrantes
FORTALEZAS
FORTALEZAS

Aprovechar!

DEBILIDADES
DEBILIDADES

Prepararse

OPORTUNIDADES

Peligro!
AMENAZAS

Vigilar

Matriz FODA
FORTALEZAS
FORTALEZAS

Aprovechar!
OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO Y
CRECIMIENTO
Corporativo e Integracin

Vigilar
AMENAZAS

DEBILIDADES
DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD
Y DEFENSA
Vigilar entorno:
Alianzas y asociaciones

Prepararse

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD
Y PREPARACIN
Anticipacin al Entorno: alianzas

Peligro!

ESTRATEGIAS DE DEFENSA
Y
CONTINGENCIAS
(Contraccin o Liquidacin )

Posibles fortalezas internas

Recursos financieros abundantes

Nombre de marca conocido

Clasificado como nmero uno en el sector
Economas de escala
Tecnologa propia
Procesos patentados
Menores costos (materias primas o procesos)
Respeto por la imagen de la compaa o el producto o la
marca
Talento administrativo superior
Mejores habilidades de marketing
Calidad superior del producto
Alianzas con otras empresas

Posibles oportunidades externas

Crecimiento rpido de mercado

Empresas competidoras poco agresivas

Cambio en las necesidades o gustos de los clientes

Apertura a mercados extranjeros
Contratiempo de una empresa competidora
Descubrimiento de nuevos usos para el producto
Apogeo dela economa
Desregulacin gubernamental
Nueva tecnologa
Cambios demogrficos
Otras empresa buscan alianzas
Cambio en la marca superior
Disminucin en las ventas de un proceso sustituto

Posibles debilidades internas

Falta de rumbo estratgico

Poca inversin en investigacin y desarrollo
Lnea de productos muy restringida
Distribucin limitada
Costos mas elevados (materias primas o procesos)
Productos o tecnologa anticuada
Problemas operativos internos
Problemas polticos internos

Pobre imagen de mercado

Alianzas con empresas dbiles

Habilidades administrativas limitadas
Empleados mal capacitados

Posibles amenazas externas

Ingreso de competidores extranjeros

Introduccin de productos sustitutos
Disminucin del ciclo de vida del producto

Cambios en las necesidades o los gustos

del cliente

Las empresas competidoras adoptan nuevas estrategias

Mayor reglamentacin gubernamental
Empeora la situacin econmica
Nuevas tecnologas
Cambios demogrficos
Barreras externas del comercio
Mal desempeo de la empresa aliada

Desarrollar Estrategias Mediante FODA

Ejemplo 1 : FODA Chocolates

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES
O1
1. Apertura del mercado
internacional
O2
2. Incremento de la demanda
causada por el inters y la calidad
del chocolate
3. Mayor acceso a diversos mediosO3
de publicidad
O4
4. Auge y crecimiento de los
supermercados y desarrollo
econmico de los conos en la capital.

5. Firma de tratados de libre

comercio
6. Incorporacin de Chocolates
Helena al Programa "Cmprale al
Per"
AMENAZAS

O1-F1F2-

O2-F1F2

O3-F2F5

O4-F2F3

O5-F4F5

O6-F2

FORTALEZAS
1. Ingredientes de primera calidad

DEBILIDADES
1. Contar con algunos procesos de manufactura artesanal

2. El valor de su marca Helena

2. Negocio familiar con poca participacin profesional exter

3. Diversidad de productos

3. Falta de publicidad ms agresiva

4. Indicadores financieros positivos

4. Poltica de distribucin inadecuada (inadecuada)

5. Presencia en aerolinea y EEUU

5. Sus productos tienen poco tiempo de expiracin (6 mese

F1
X

F2
X

F4

D1
X

D2

D3
x

D4

D5

O1-D2

13

O1-02-06D1

14

O1-02-06D4

15

O1-02-06D5

16

O6

F5
O1-O2 O612
D1-D3

X
X

O5

F3

F1

F2

F3

F4

F5

D1

D2

D3

D4

D5

x (20)

X (19)

x (20)

x (21)

A1

1. Informalidad y usurpacin de
marca de pequeos productores por
dbil legislacin.
2. La No Firma del TLC con EEUU A2

A1-F1

A1-D2

A2-F2F3

A3-F3F4

X
X

A3

3. Cambio de mentalidad en los

hbitos alimenticios de productos de
alto contenido calrico.
A4
4. Estrategias de venta de
competidores de diferenciacin de
productos por precios antes que por
calidad
5. Crecimiento de importaciones deA5
productos similares

17

x
X
x

A3-D3

18

A4-D5

19

X (18)

x
10 A4-F2

11

A4-F2F5

A4-A5-D4

20

A5-D5

21

Resultado de la Matriz FODA: Chocolates

DO = PREPARARSE
SUPERAR

FO = APROVECHAR
1

Incursionar en nuevos mercados de exportacin

Investigar y seleccionar nuevos nichos de mercado

Invertir en publicidad, impulsar ventas
aprovechando EEUU y Aerolinea

4
5
6

Incrementar participacion y presencia de marca en

Lima y provincias
Incrementar representantes comerciales y
distribuidores en EEUU
Preservar ventaja competitiva y fortaleza de marca
como intangible

12 Posicionar y publicitar producto como artesanal

Profesionalizar la empresa en puestos de
13 comercio internacional
Adquirir tecnoloa de punta para productividad de
14 procesos
Evaluar representantes comerciales y
distribuidores especializados para nuevos
15 mercados
16 Invertir en I&D para prolongar vida de productos

DA = PELIGRO
CONTROLAR-EVITAR

AF = VIGILAR

7
8
9

10
11

Reforzar posicionamiento de marca por insumos de

calidad garantizada
Evaluar Franquiciar modelo de negocio
Desarrollar productos para diabeticos y light y
nuevos tamaos
Refuerzo publicitario por la calidad y prestigio de la
marca
Refuerzo publicitario por la calidad y prestigio de la
marca

17
18
19

20
21

Iniciar proceso DO para cultura organizacional y

profesionalizacin
Invertir en I&D para desarrollo de nuevos
productos light y para diabticos
Publicidad institucional (comprale al Peru) y de
Marca (atributos)
Evaluar representantes comerciales y
distribuidores especializados para nuevos
mercados
Incluir preservantes que garanticen la vigencia
del producto al igual que los importados

Ejemplo 2: Matriz FODA

MATRIZ FODA

F1 PROFESIONALES CALIFICADOS Y EXPERTOS

D1 ESPACIO LIMITADO PARA TRABAJAR CON GRUPOS

F2 PROGRAMAS INDIVIDUALES Y PERSONALIZADOS

D2 LOCAL DE TRABAJO EN DISTRITO CENTRICO

F3 CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL XITO

D3 PROMOCIN AL INTERIOR DEL PAIS

F4 ESTRECHA RELACIN CON EL CLIENTE

D4 DIFICIL ACCESO A CLIENTES DE ZONAS NUEVAS

F5 INVESRION CON CAPITAL PROPIO

F6 PAGINA WEB ACTUALIZADA Y DINAMICA
F7 REPUTACION DE LA EMPRESA
F8 PROFESIONALES CAPACITADOS

OPORTUNIDADES
O1 TENDENCIA CRECIENTE A LA INVERSION EN
EDUCACIN PROPIA
O2 MERCADO POTENCIAL CON DISPOSICIN Y
NECESIDAD DEL SERVICIO

ESTRATEGIAS FO
(E1) APROVECHAR CRECIMIENTO POBLACIONAL Y ESTABILIDAD
DEL PAIS PARA INVERTIR EN NUEVOS LOCALES EN ZONAS NUEVAS
DE LIMA (O1,O2,O3,O4,F2)

(E6) ABRIR LOCALES EN NUEVAS ZONAS DE LIMA (D4,03)

(E2)MANTENER UN AMBIENTE FAMILIAR, ACOGEDOR Y

03 CRECIMIENTO POBLACIONAL EN AUGE EN NUEVAS MOTIVADOR COMO LA PRINCIPAL CARACTERISTICA DE
ZONAS DE LIMA
DIFERENCIACION (F1,F3,F5,O1,O2)
O4 PAIS CON ESTABILIDAD POLITICA
O4 MASIFICACION DEL INTERNET EN ZONAS NUEVAS DE
LIMA
O5 PAIS CON ECONOMIA ESTABLE
O8 UNICA EMPRESA QUE OFRECE EL SERVICIO
O9 NO EXISTEN SERVICIOS SIMILARES

AMENAZAS
A1 MODELO DE NEGOCIO DE FACIL IMITACION
A2 CONOCIMIENTO DE CONSULTORES BASICO Y FACIL
DE IMITAR

ESTRATEGIAS DO
(E5) DESARROLLAR CAMPAAS EN EL INTERIOR DEL PAIS EN
ESCUELAS SUPERIORES Y UNIVERSIDADES PRIVADAS Y PUBLICAS
(D3,O1,O2)

ESTRATEGIAS FA
(E3) REALIZAR CAMPAAS DE PUBLICIDAD BOCA A BOCA (F3,A1)
(E4) APROVECHAR LA PAGINA WEB PARA CAPTAR MERCADO
POTENCIAL (F5,A3)

(E7) IMPLEMENTAR PROGRAMAS EN LINEA (D1,D3,D4,O5)

ESTRATEGIAS DA
(E8) APROVECHAR EL MERCADO POTENCIAL EN EL INTERIOR DEL
PAIS REALIZANDO VISITAS PROMOCIONALES (D3,A1)
(E9) CREAR FRANQUICIAS PATENTANDO EL MODELO DE NEGOCIO
(D1,A3)

Objetivos

Del rea Administrativa y Financiera

Mejorar atencin a solicitudes de crditos
Reduccin de Gastos Administrativos y Financieros
Recuperacin de Cobranzas Sobre vencidas
Evaluacin Econmico Financiera de las Unidades de
Negocios que no generan utilidades.

Objetivos

Del rea Comercial

Incrementar el volumen de ventas

Capacitar el personal interno y externo
Mantenernos como empresa lder en el sector de
autopartes
Fortalecer lneas importantes o consolidadas
Potencializar nuestro canal de distribucin
Consolidar nuestras actividades internas (eficiencia
operativa)
Desarrollar el plan Marketing de Exportacin

Objetivos

Del rea de Operaciones

Mantener el nivel de scrap en materias primas
mensual.
Mantener el liderazgo en la lnea de fabricacin de
muelles
Optimizar el procesamiento de datos y las
comunicaciones para facilitar la toma de decisiones en
el rea de operaciones
Va I&D introducir la fabricacin de nuevos productos
Va Maestranza lograr ingresos recurrentes por
servicios a terceros.

Del rea Administrativo y Financiero

A. Objetivo Estratgico

METAS
OBJETIVO (GAF)
1. Mejorar atencin a solicitudes de crditos
Reducir tiempo promedio de atencin en un
(Crditos y Cobranzas)
50%.

Capacitar al 100% del personal de ventas en

tcnicas de atencin al cliente.
ESTRATEGIAS
MTRICAS
1. Desarrollar el nuevo modulo computarizado de
Concluido el modulo de crditos (Agosto)
Crditos y Cobranzas (responsable: areas de
Tiempo de atencin reducido 50% (octubre)
Tecnologas de Informacin y Tesorera)

Tres cursos dictados a 5 personas.

2. Redisear el proceso de otorgamiento de
crditos (responsable: rea de Tesorera)
3. Capacitar
el
personal
de
crditos
(responsable: rea de Recursos Humanos)

B. Despliegue del Plan Recursos Humanos

Las estrategias se convierten en objetivos para las areas responsables.

OBJETIVO
Capacitacin del personal de
crditos
ESTRATEGIAS

Definir cursos (Juan).

Contratar
expositores
(Mnica).

Coordinar dictado de cursos

(Ana).

METAS
100% del personal capacitado
MTRICAS

Cursos definidos (Abril)

Expositores
contratados
(Mayo)

Cursos concluidos (Julio)

Del rea Comercial

A. Objetivo Estratgico

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Incrementar
el
volumen de ventas.

Capacitar
al
interno y externo

personal

METAS
Muelles Reposicin 5%.
Muelles
Fabricacin
Especial 10%.
Muelles Parablicos 60%.
Supervisores
y
vendedores

AREA RESPONSABLE
Ventas
Ventas
Ventas
Recursos Humanos

B. Despliegue del Plan Incrementar el volumen de

ventas
OBJETIVO ESTRATEGICO
de
ventas
Muelles Parablicos 60%

Incrementar
el
volumen
(VENTAS)

Apertura de nuevos mercados (MKT).

Lanzamiento de nuevos productos

(I&D, MKT y Planta).

Operativo contra productos adulteraos

(LEGAL).

Cuzco, Arequipa y Trujillo: marzo 2013.

Ampliar 10 nuevos concesionarios (Lima):
Julio 2013
Promover tres operativos al mes (Lima y
Provincias)

PARA UN NIVEL INFERIOR

Lanzamiento de nuevos productos (I&D, MKT y
Planta).

Estudio de mercado (MKT).

Febrero 2013

Desarrollo de nuevos productos (I&D).

Abril 2013

Pruebas del nuevo producto (Planta).

Mayo 2013

Publicidad (MKT).

Agosto 2013

Lanzamiento (MKT).

Agosto 2013

Del rea de Operaciones

Objetivo Estratgico

OBJETIVO
Mantener el nivel de scrap en
materias primas - mensual.
ESTRATEGIAS
Tener cortes ptimos en la barra
de acero (materia prima
virgen).
Planificacin fina de acuerdo al
producto en su longitud (ordenes
de fabricacin generados por el
ERP).

METAS

Reducir el porcentaje de desperdicio

no mayor al 4.5 %
MTRICAS
Producto neto / Producto bruto.

Ventaja Competitiva
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna
caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le
confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a
ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la
empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja
competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una
prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o
simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales.

Las Fuerzas Competitivas del Sector

I

Competidores
Potenciales

Amenazas de nuevos
ingresos al sector

II
Poder de negociacin
de proveedores

Competidores
Actuales
IV

Proveedores

Rivalidad entre los

competidores existentes

Compradores
Poder de negociacin
de compradores

Amenazas de productos
o servicios sustitutos

III

Sustitutos

Factores Determinantes de las Cinco Fuerzas

AMENAZA DE ENTRADA
- Economa de escala
- Diferenciacin de producto
- Acceso a los canales de distribucin
- Necesidad de capital
- Ventajas de costes (independiente de escala)
- Represalias
- Poltica gubernamental
PODER DEL
COMPRADOR
- Concentracin y
tamao de los
compradores
- Costes de cambiar
- Capacidad del
comprador para
integrar hacia atrs
- Competencia entre
compradores
- Coste del producto
frente al coste total
- Diferenciacin de
producto

RIVALIDAD
SECTORIAL
- Concentracin
- Diversidad
- Crecimiento
del mercado
- Diferenciacin
del producto
- Barreras de
salida
- Condiciones

AMENAZA DE SUSTITUTOS
- Rendimiento relativo al precio
- Coste de cambiar para el comprador
- Propensin del comprador a cambiar

PODER DE
PROVEEDOR
- Concentracin y
tamao de los
proveedores
- Costes de cambiar
- Capacidad del
proveedor para
integrar hacia atrs
- Competencia entre
proveedores
- Coste del producto
frente al coste total
- Diferenciacin de
producto

I AMENAZA DE ENTRADA
BARRERAS DE ENTRADA
- Economa de escala
La reduccin del coste unitario de un producto al aumentar el valor absoluto
producido en cada periodo.
- Diferenciacin de producto
Reconocimiento de la marca y de la fidelidad de sus clientes, los productos
diferenciados gozan del gran beneficio de incorporar caractersticas
independientes del precio que son atractivas para el consumidor.
- Acceso a los canales de distribucin
Los nuevos concurrentes en un sector tienen la gran desventaja de establecer su
propia red de distribucin.
- Necesidad de capital
Necesidad de inversiones financieras muy grandes.
- Ventajas de costes independientemente de las de escala
Especializacin de los activos (tecnologa, equipamiento)
Experiencia y efectos de aprendizaje
-Poltica gubernamental
Si bien el papel principal del gobierno en un mercado es el de perseverar la
competencia mediante en defensa de ella, el gobierno tambin restringe la
competencia a travs de la adjudicacin de monopolios y la regulacin.

II RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

ESTABLECIDOS
- Concentracin/fragmentacin
Sector concentrado: pocas empresas mantienen una alta concentracin en la
cuota de mercado.
Sector fragmentado: existen muchos competidores pero ninguno cuenta con
una cuota de mercado significativa.
-Crecimiento del mercado
Normalmente en un crecimiento lento de mercado hace que las empresas restar
cuota de mercado, al no poder ampliar su propia produccin.
- Diferenciacin del producto
Se asocia un bajo grado de diferenciacin de producto con nivele mas altos de
rivalidad.
- Barreras de salida
Especializacin de activos: las empresas que empleen activos muy
especializados y quieran abandonar un sector pueden tener dificultades a la
hora de buscar un comprador para sus activos.
Barreras emocionales: los directivos pueden estar ligados emocionalmente a
sus empleados, por sus trayectorias profesionales etc.
Interrelacin estratgica con otros negocios: deshacerse de una unidad de
negocio puede afectar al resto de la empresa.

III COMPETENCIA DE PARTE DE

LOS SUSTITUTOS
(productos de otros sectores que pueden realizar la
misma funcin que el del sector en cuestin)
- Rendimiento relativo de los sustitutos respecto al
precio.
- Coste del cambio para el comprador.
Cuanto menos cueste pasar de un producto original
a un sustituto, sea en trminos financieros,
humanos o efectivos, es mas fcil que los
compradores cambien.
- Propensin del comprador a cambiar.
Son bsicamente nuevos descubrimientos.

IV PODER DE NEGOCIACIN DE
COMPRADORES Y PROVEEDORES
Compradores/proveedores intentan ejercer su poder para conseguir el
precio mas bajo, la calidad mas alta y el mejor servicio posible.
- Concentracin y tamao
Si un comprador representa gran parte del volumen de ventas del vendedor
tendr un impacto relativamente alto sobre el rendimiento financiero del
mismo y tendr mas poder de negociacin.
- Costes del producto frente al coste total del producto
Los compradores son mas sensibles al precio de un producto o servicio
que representa una parte importante del coste total del producto o servicio
final.
- Amenazas de integracin vertical
Hacia delante, es decir establecer subsidiarias que distribuyen o venden
productos tanto para los consumidores como para su propio consumo.
Hacia atrs, crear subsidiarias que producen algunos de los materiales
utilizados en la fabricacin de sus productos.
El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable
de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

La Matriz de Portafolio
Boston Consulting Group (BCG)
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como
Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un
mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios
desarrollado por The Boston Consulting Group en la
dcada de 1970 y publicada por el presidente de la citada
consultora Henderson 1973.
Se trata de una herramienta de anlisis estratgico,
especficamente
de
la
planificacin
estratgica
corporativa.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos
negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es
decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir,
desinvertir o incluso abandonar.

UEN
(Unidad Estratgica de Negocios)
General Electric, 1971 adopt este tipo de organizacin, conocida
internacionalmente como strategic business units.
Es una unidad u rgano empresarial, compuesta por uno o ms
productos muy determinados, que tienen un mercado bsico
comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o
directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las
funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios
competidores identificables.

Es la unidad de la empresa que tiene una

misin y objetivos aparte que se pueden
planear con independencia de los dems
negocios de la empresa. Puede ser una
divisin de la empresa, una lnea de
productos dentro de una divisin o incluso un
producto o marca individual.

Matriz BCG
Gran crecimiento y Gran participacin
de mercado. Se recomienda potenciar
al mximo dicha rea de negocio hasta
que el mercado se vuelva maduro, y la
UEA se convierta en vaca lechera.

Gran crecimiento y Poca participacin de

mercado. Hay que reevaluar la estrategia
en dicha rea, que eventualmente se
puede convertir en una estrella o en un
perro.

Bajo crecimiento y alta participacin de

mercado. Se trata de un rea de
negocio que servir para generar
efectivo necesario para crear nuevas
estrellas.

No hay crecimiento y la participacin de

mercado es baja. reas de negocio con baja
rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda
deshacerse de ella cuando sea posible.
Generalmente son negocios / productos en su
ltima etapa de vida. Raras veces conviene
mantenerlos en el portafolio de la empresa

Eje vertical.- % de crecimiento de la

industria, empieza con el eje de las
coordenadas 0%, 10% y 20%

Matriz BCG

Eje horizontal.- como el producto participa dentro de un

mercado?
Esta como 0, 1 y 5 como mximo por las ventas de un
producto o servicio.

Matriz BCG
ALTO

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

BAJO

ALTO

DEL
BAJO
S
E
C
T
O
R

2%

Cntaro
NO TIENE
CRECIMIENTO

Pulga
NO CRECE, NO VENDE, NADIE
QUIERE COMPRAR EL
PRODUCTO (QDEP)

La Matriz BCG (2x2), no es tanto el

inters como la matriz FODA, de
explicar que estrategias se debe
aplicar, no eso no, la matriz 2x2 se
ha creado cuyo objetivo principal es
saber
mediante
los
mtodos
cuantitativos en que sector se
encuentra ubicada la UEN, producto
o servicio.

Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES

(PER)
Millones Soles
Empresa

Vta. 2011

Vta. 2012

F. Relativa

Participacin
Relativa

Movistar

0.5

1.25

Claro

0.4

0.8

Nextel

1.5

0.12

0.24

11

12.5

Eje
horizontal

Eje
vertical

Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES

(PER)

13.6 %

1.25 %

0.8 %

0.24 %

Los proyectos del PEE y el Plan

Estratgico Informtico
QUE?

Estrategia
Empresarial

Estrategia de
TI/SI
Entorno Interno de la
Empresa
Entorno Externo de
la Empresa

Planificacin
Estratgica de TI/SI

Prioridades
de
Necesidades

Arquitectura
de
Servicios

Entorno Interno de
TI/SI
Entorno Externo de
TI/SI

Estrategias de TI/SI

COM?

Portafolio
actual de
aplicaciones

Portafolio
de
aplicacione
s futuras

CONCLUSIONES
Se puede concluir que La Planificacin Estratgica
constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis
en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias).
Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse
en aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio
o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros
que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros.

GRACIAS