EL FACTOR HUMANO Y LA ORGANIZACIN

Es comn que en publicaciones del campo gerencial se traten temas de

tecnologa e instrumentacin de la actividad.
No constante, la gerencia, casi ms que ninguna otra actividad. Es ejecutada
por gente cuyas caractersticas humanas son puestas en funcin para dirigir o
promover a personas y procesos a los efectos de alcanzar un logro concentrado
en producto.
Las metas, los materiales, la informacin, las estrategias, la tecnologa en
general reciben en la literatura gerencial prioritaria atencin y cobertura;
mucho se habla y se analiza sobre el cmo y con que dirigir. No obstante
menos atencin reciben siempre y a veces ninguna el anlisis y la
consideracin de quienes y a quienes se dirige.
El rendimiento y la productividad son afectados por el entorno pero asimismo
por el estado interno de las organizaciones y en especial por las caractersticas
y necesidades de las personas que lo conforman, las relaciones que establecen
entre s y con la organizacin, la calidad y cantidad de progreso personal y
social que esas personas son capaces de alcanzar, el tipo de personas que son,
el clima, las actitudes y los valores interpersonales en la organizacin.
Es sorprendente cuanto se puede olvidar y posponer la centralidad del factor
humano en el funcionamiento de las organizaciones productivas. En muchos
casos se han estudiado y calculado todos los insumos y riesgos externos
(materiales y funcionales) PERO se ha descuidado considerar a la gente
involucrada, a cuyas caractersticas humanas es altamente contingente la
productividad global.
El factor humano en el rendimiento y por consecuencia en la productividad, se
expresa en el DESENPEO. Los varios elementos que afectan la conducta de la
gente en las organizaciones determinan, en buen grado la gran variedad
cuantitativa y cualitativa en el desempeo.
Algunos de los ms importantes de estos elementos son:
a) La satisfaccin de necesidades.
b) La actitud y conducta hacia el trabajo o la tarea.
c) El tipo de relaciones establecidas.
d) Y el conocimiento de cmo se ejecuta la tarea.
Si se observa en la enumeracin que acabamos de hacer, sin dejar de darle
importancia, se ubica el conocimiento y a la destreza tcnica en cuarto lugar,
despus de aspectos personales e interpersonales. Pero si damos un vistazo a
los ttulos, contenidos y nfasis de las actividades de capacitacin y
adiestramiento ms comunes en el desarrollo de personal, estos se
encuentra mayormente en conocimientos, destrezas y tcnicas.
Si analizamos brevemente los elementos que arriba aludimos, alguien podra
argumentar que las organizaciones productivas no se crean con el objetivo de
satisfacer las necesidades personales y/o sociales de sus empleados y
gerentes; esto es probable. No obstante la gente que hace a una organizacin
tiene o viene con necesidades. Las necesidades primarias de medios de vida se
relacionan ciertamente con la remuneracin econmica. Pero ms all algunas
necesidades secundarias y terciarias, tienen mucha conexin con el trabajo;
como son las necesidades de pertenencia de relevancia, de consideracin
afecto de reconocimiento y logro y sobre todo las de transcendencia y huella
vital. Por otra parte la actitud y conducta hacia el trabajo, de entrada est muy
fluida por la infraestructura cultural y social la cual se anca en los
antecedentes del que trabaja, pero est igualmente afectada por las
condiciones y normas formales y no formales que reinan en la organizacin (los

mecanismos de promocin, los tipos de motivacin, las formas de trato al

rendimiento, a la dedicacin o a la falta de los mismos, la adecuada ubicacin
del recurso humano, el grado de participacin que se pueda tener en la toma
de decisiones o en las innovaciones).
El tipo de relaciones tiene mucho que ver con el modelo de interaccin
humana. (Decisional, informativa o comunicacional) que propicia el ambiente
de las organizaciones o de un sector de las mismas. Las relaciones pueden ser
cooperativas con un nfasis en grupos y equipos de responsabilidad
compartida y relacin horizontal o pueden ser individualizadas, con nfasis en
el sujeto, en el rendimiento aislado y de relacin jerrquica vertical. Desde
luego puede hacer alguna combinacin, pero ms comn es que las relaciones
en una empresa se definan en uno u otro sentido.
El conocimiento y destrezas; en muchas organizaciones se les considera el
meollo del desarrollo del factor humano. Y se enfocan como si fueran
universales y automticamente transferibles e importables; esto es cierto
hasta cierto punto en cuanto al KNOW HOW tcnico (tecnologa), sin embargo
la aplicacin de este conocimiento est sujeto a destrezas o estilos sociopersonales de la gente, los cuales son marcadamente determinados por la
cultura, las creencias y costumbres y hbitos, de all que algunas tecnologas,
pragmticamente impecables, resultan un fracaso en otros medios
organizacionales, porque no se tom en cuenta a quienes iban a aplicarlas.
En resumen, los responsables de adoptar polticas deberan, cuando menos,
tener en cuenta algunos de los mecanismos socio-personales que estn
privando en la gente, tanto en la que ha de tomar decisiones y ejecutarlas,
como la que ha de realizar las actividades conducentes al logro.
El factor humano y los ejecutivos medios, la gerencia mediana y baja tambin
son personas. Mucho se ha tratado sobre toma de decisiones, pero casi
siempre el tema est destinado a altas autoridades pblicas y privadas. La alta
gerencia por su nmero reducido, su preparacin y tipo de responsabilidades,
tiene ms facilidades para entender y aplicar los criterios de planificacin y
racionalizacin de la ejecucin que se denomina Toma de Decisiones, pero la
gerencia baja y media (jefes y ejecutores intermedios) realmente no participa
en la formacin de criterios, ni en el establecimiento de prioridades en las
organizaciones, estas son decisiones que vienen de arriba y por tanto el jefe
medio se acostumbra a actividades empricas rutinarias, cumple instrucciones
con una visin necesariamente parcial de su departamento y muy poco
involucramiento en los fines ltimos de la empresa. En el mejor de los casos
cumple rdenes, pero una visin ms dinmica, global y creativa de la
empresa requiere tomar en cuenta e involucrar al gerente medio en los
grandes fines.
Para ello este pequeo ejecutivo necesita de cambios profundos de mentalidad,
auspiciados por una gerencia de primera lnea (altos ejecutivos) que cree en
que la empresa son todos. Si el estilo es cooperativo y descentralizado podra
entonces pedirse y acostumbrar a los niveles medios y bajos a integrar sus
exigencias y opiniones al plan general y a las condiciones reinantes. Solo as se
sentirn parte del mismo y quizs se producir unificacin de criterios,
relaciones ms cercanas, consenso en una filosofa comn, un esquema ms
fluido de operacin, todo ello basado en la claridad de metas comunes,
sinceridad en las reglas de juego y sobre todo satisfaccin mutua de
necesidades. Si esto se practica se pueden examinar informaciones e
iniciativas provenientes de la base de la empresa u organizacin usando un
lenguaje
-Es interesante que al reclutar y emplear ejecutores medios, debe desconfiarse
de aspirantes que ponen gran estima de condiciones diferentes a las de auto-

realizacin, autoridad y progreso intelectual, excepto que la remuneracin sea

escandalosamente baja. Condiciones vinculadas estrictamente a elementales
asuntos de sobrevivencia como salario, desplazamiento, decorado de oficina,
horario, secretaria, no revelan personas con deseos interesados de progreso y
por tanto de rendimiento.
Pero el xito humano y por tanto el organizacional no es solo cuestin de
ambicin y buena tecnologa, sino de voluntad y claridad en objetivos precisos,
capacidad y circunstancias.
En el factor humano reside mucho de la capacidad (el conocimiento), pero esta
solo expresa al mximo conocimiento, segn las circunstancias (necesidades,
relaciones, actitudes), es decir la feliz o infeliz integracin de los requisitos
intelectuales, emocionales y polticos planteados en toda situacin de logro
potencial.
En medio de la explosin de informacin y tecnologa que abruma, de la
increble aceleracin del ritmo del cambio (que invalida tradiciones en
instantes) y de la masificacin y complejidad que aumentan el asilamiento en
la muchedumbre, la alienacin y el individualismo.
La Importancia de la Satisfaccin y Realizacin personal en el trabajo es casi un
asunto de sobrevivencia de la gente y de las organizaciones, hoy da.
Llama la atencin y demuestra nuestro argumento el que los dos BESTSELLER gerenciales en los ltimos aos: (PETER y WATERMAN) y la Teora Z
de William Ouchi, procedentes de las dos grandes potencias industriales. Los
Estados Unidos y Japn, tratan el gran desafo: la productividad, pero no desde
el punto de vista de la tecnologa sino de las formas de tratar a la gente, los
estilos de una filosofa cooperativa diferente que gira en torno al hombre y no
solo a la tcnica y que analiza temas como la dignidad, el valor concedido al
individuo, la solidaridad con la empresa, la confianza y el involucramiento con
la misma, obras que abogan por una forma de gerencia que deje atrs la
jefatura para transformarse en liderazgo. Con palabras de Frank Alcock. Las
organizaciones empresariales y todas las organizaciones deben ser
comprendidas como organizaciones de aprendizaje, fortalecer su capacidad de
crtica interna y deben desarrollar al mximo sus mecanismos de anlisis del
ambiente y centrarse en el problema de los valores. Porque la gerencia es el
arte de realizar opciones de elegir un uso para los recursos disponibles y la
eleccin se hace entre valores la gerencia es el arte de eludir por igual el
lujo y la miseria de obtener el bienestar, dado que el lujo es seal de
desperdicio, segura injusticia y la miseria signo de improductividad.

COMO Y CUANDO DISCIPLINAR

A fin de que sea efectiva para todos los miembros de la fuerza de trabajo, la
disciplina de ser esencialmente un esfuerzo positivo; debe ejercerse tanto con
objeto de estimular y recompensar la conducta deseable del trabajador como
para penalizar y castigar el comportamiento indeseable.
El verdadero propsito de la disciplina es muy simple: estimular a los
empleados a cumplir los estndares establecidos de desempeo del trabajo y
actuar con sensibilidad y seguridad en su trabajo.
Se debe pensar en la disciplina como una forma de entrenamiento. Los
trabajadores que cumplen con las normas y estndares son recompensados por
la seguridad, el orgullo y a menudo con el progreso; y aquellos que no
permanecen en lnea son penalizados de manera que puedan ver con claridad
que significa desempearse y comportamiento aceptables.

La mayora de los trabajadores reconocen este sistema como una forma

legtima de conservar el orden y seguridad; de esta manera se lograra alcanzar
los mismos objetivos y estndares organizacionales. Para muchos trabajadores,
la autodisciplina es la mejor de las disciplinas. A menudo, la necesidad de
disponer castigos es culpa de la administracin y no solo del trabajador, por
esta razn, el supervisor solo debe recurrir a las medidas disciplinarias. Nunca
debe usarse la disciplina como una muestra de la autoridad o el poder que se
tiene.
Nunca debe usarse la disciplina como una muestra de la autoridad o del
poder que se tiene.
Si al personal se le da pocas oportunidades de mostrar iniciativa en su
trabajo, no ser sorpresa de que estos respondan demasiado,
murmuren o produzcan defectuosamente.

LOS TRABAJADORES RESIENTEN LA DISCIPLINA

Los trabajadores no presentan objeciones a la idea de las reglas y reglamentos;
pero si suelen oponerse al modo en que el supervisor ejerce la disciplina. En la
vida civil, si una persona viola la ley, los policas la detienen y es sometida a
juicio ante un juez imparcial que determina el castigo adecuado.
Comparando el procedimiento para manejar a quienes violan las leyes con lo
que ocurre en una fbrica, se espera que el supervisor no solo seale al
trabajador que obra mal sino tambin que escuche su caso y tome una
decisin respecto a cmo se le debe castigar. Para muchos trabajadores esto
les parece injusto, porque el supervisor acta como polica, jurado y juez.
Para ello, no se debe tomar a la ligera el trabajo de mantener la disciplina,
pues esta es una gran responsabilidad y requiere imparcialidad, buen juicio y
valor.
Como sucede en el caso de la mayor parte de los problemas del personal, solo
un pequeo porcentaje de trabajadores provoca problemas disciplinarios. Las
personas que violan las reglas lo hacen por muy diversas razones, la mayor
parte de ellas por inadaptacin.
Las caractersticas personales fueron:
a) La Negligencia
b) La Pereza
c) La Impuntualidad
d) La falta de cooperacin
e) De honradez
f) De iniciativa
g) Y de esfuerzo.
Como resultado de ello, el trabajo del supervisor consiste en ayudar a los
trabajadores a una mayor adaptacin.

Ha quedado demostrado, las personas violan menos las reglas de las empresas
cuando el supervisor es un buen lder, que muestra un inters sincero por sus
trabajadores. Despus de todo, si considera su trabajo poco interesante y a su
jefe como personaje desagradable es sorprendente que encuentre razones
para llegar tarde o buscar la forma de ausentarse?
Si el personal se le da pocas oportunidades de mostrar iniciativa en su trabajo,
no ser sorpresa de que estos respondan demasiado o produzcan
defectuosamente. Eso es lo que suelen hacer algunas personas cuando no se
pueden expresar de otro modo.
A veces la verdadera razn por la que un trabajador viola reglas o se muestra
perezoso en su tarea no tiene ninguna relacin con las condiciones de trabajo,
puede ser que tenga problemas en su hogar, o bien puede estar enfermo.
Podemos preguntarnos: Qu puede importarle eso al supervisor? nada, a
menos que quiera que ese trabajador se muestre ms dispuesto a cooperar y
que sea ms productivo en su trabajo. Si somos lo bastante inteligentes como
para entender la relacin, podremos contribuir mucho al mejoramiento del
desempeo del trabajador en cuestin. No tratemos de inmiscuirnos en sus
asuntos personales; pero escuchmosle en forma amable y sin el deseo de
criticarlo. Hgale saber que usted es una persona comprensiva, que su jefe es
Alguien con quien se puede hablar sin recibir respuestas cortantes o una gran
cantidad de consejos falsos.
As cuando alguien viole alguna regla, se debe recurrir a las medidas
disciplinarias solo como ltimo recurso. En vez de ello se tratara de averiguar
la razn de la accin y que es lo que se puede hacer para eliminar es causa.
Justicia y trato equitativo. Mostrarse blando, pasar por lo alto la baja
productividad y dar demasiadas oportunidades a quienes obran mal no sirve
para ganarse las simpatas de la mayora de los trabajadores. De hecho
destroza la moral. Esto se debe a que la mayor parte de las personas que
trabajan duro y con criterio equilibrado se sienten frustradas y decepcionadas
cuando ven que otros salen bien parados al violar las reglas. Por supuesto, a
nadie le agrada recibir un castigo; pero todos desean estar seguros de que el
castigo que reciban si lo reciben- este de acuerdo con lo que hayan hecho
mal y que no se le trate ni mejor ni peor que otros por las mismas faltas.
La disciplina debe ejercerse tanto con el objeto de estimular o
recompensar la conducta deseable del trabajador como penalizar y
castigar el comportamiento indeseable.
LA ESTUFA CALIENTE
Ilustra cuatro puntos esenciales de una buena poltica disciplinaria. Si la estufa
est al rojo vivo, debe advertirlo y saber que si la toca se quema; este es el
principio de la advertencia.
Si toca la estufa se quema (castigo) de inmediato; este es el principio de
inmediacin.
Cada vez que toque una estufa caliente se quemara porque esta no tiene
favoritos; este es el principio de la imparcialidad.
SE DEBE ACTUAR ENOJADO?
Son raras las personas que pueden pensar y actuar de manera equilibrada
cuando se encolerizan. Por esta razn, es una buena idea que el supervisor no
emprenda ninguna accin disciplinaria mientras esta irritado. Podra probar uno
de los remedios que siguen:

Contar hasta 100: un procedimiento muy antiguo, pero eficaz dar un paseo
esto resulta especialmente adecuado puesto que lo aleja de los trabajadores
que observan y del ambiente habitual, donde tendr ms probabilidades de
mostrarse recalcitrante.
Verlo ms tarde: esto dar oportunidad de calma, pensar en el asunto con
detenimiento, consultar a un superior, etc., si es necesario.
CONCLUSION
La gran mayora de la fuerza de trabajo, por lo general posee el necesario
autocontrol para evitar problemas. Sin embargo su estado de nimo es influido
por la forma en que su supervisor mantiene la disciplina.
A fin de que sea efectiva para todos los miembros de la fuerza de trabajo, la
disciplina debe ser esencialmente un esfuerzo positivo; debe ejercerse tanto
con objeto de estimular y recompensar la conducta deseable del trabajador
como penalizar o castigar el comportamiento indeseable.
Existen dos puntos fundamentales en la disciplina efectiva de los trabajadores:
El castigo debe ser con la importancia de la ofensa progresivamente
severo solo cuando las violaciones se repitan.
La disciplina debe seguir la regla de la estufa caliente; es decir solo se
debe aplicar cuando se ha hecho la debida advertencia y tiene que ser
inmediata, coherente e imparcial.
El papel del supervisor en el mantenimiento de la disciplina exige gran
objetividad e integridad. No solo debe identificar y reportar a los
trasgresores, sino que debe determina tambin la naturaleza de la
culpabilidad al imponer el castigo.