UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE ADMINISTRACION
VII SEMESTRE SEDE CAMANA

TIPOS DE
RACIONALIZACIN

INDICE
INTRODUCCION........................................................................................... 4
RESUMEN.................................................................................................... 5
I.

CONTENIDO.......................................................................................... 6

1.

RACIONALIZACIN DE PERSONAL.........................................................6
1.1.

2.

Seleccin de Personal...........................................................................8

1.1.1.

La Entrevista Personal o Inicial........................................................8

1.1.2.

La Realizacin de los Test Sicolgicos...............................................8

1.2.

Entrevista Final.................................................................................. 9

1.3.

Cuadro de Mrito................................................................................ 9

RACIONALIZACIN DE MAQUINAS Y EQUIPOS......................................10

2.1.

Aspectos Generales...........................................................................10

2.2.

Aspectos tcnicos..............................................................................11

2.2.1.

La forma como han sido instaladas las maquinarias;.............................11

2.2.2.

La antigedad o tiempo de empleo de la maquinaria;............................11

2.2.3.

E l mantenimiento........................................................................12

2.2.4.

Cambiar de maquinaria o equipo.....................................................12

2.2.5.
Operatividad de las maquinarias y
equipos.12
3.

4.

RACIONALIZACIN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)..................13

3.1.

Objeto............................................................................................ 13

3.2.

Normas de utilizacin de espacios.........................................................13

3.3.

Tcnica para racionalizar espacios.........................................................14

3.3.1.

Casos de locales o edificios...........................................................14

3.3.2.

Locales construidos.....................................................................16

RACIONALIZACIN DEL TIEMPO..........................................................17

4.1.

Objeto............................................................................................ 17

4.2.

Importancia para el gerente..................................................................17

4.3.

Elementos predominantes del tiempo......................................................19

4.4.

Tcnica: estudio del tiempo.................................................................20

5.

RACIONALIZACIN DEL TRABAJO........................................................23

5.1. Tcnica: muestreo del trabajo...................................................................23

II.
III.

CONCLUSIONES................................................................................... 25
RECOMENDACIONES........................................................................27

INTRODUCCION
El presente trabajo, es un estudio realizado para explicar y fundamentar los tipos
de racionalizacin administrativa que existen dentro de las organizaciones o
empresas. Y como estas son importantes para que sean unas exitosas, instalando la
eficiencia y la eficacia en los procesos administrativos. Minimizando costos y
maximizando utilidades, haciendo posible el crecimiento funcional de la empresa en
el mercado.
Existen cuatro tipos de racionalizar los procesos administrativos de una empresa,
uno de ellos es la racionalizacin de recursos humanos el cual trata del manejo
adecuado del personal para optimizar sus funciones y sean realmente
correspondientes a sus capacidades. La otra racionalizacin es de recursos materiales
el cual se refiere a las cosas que se utilizan para procesar, transformar, o que se
procesan o transforman en el proceso productivo de un bien o servicio,

RESUMEN
La racionalizacin es muy importante en una organizacin para lograr el xito.
Existen varios tipos de racionalizacin uno de ellos es la que se refiere al personal el
cual comienza desde el reclutamiento para evitar malestar y solo utilizar la
renovacin. Luego est la racionalizacin de mquinas y equipos esta involucra el
tiempo y el personal por que se disminuye tiempos muertos y la mala utilizacin.
Otra es la

racionalizacin de espacio el cual hace posible el aumento del

rendimiento. Tenemos tambin la racionalizacin de tiempo el cual es importante

para aumentar la productividad. Y por ltimo y la ms importante que involucra a
todos esta la racionalizacin del trabajo el cual buen administrado hace posible
mejorar lo que no se hace bien para llegar al xito.

I.

CONTENIDO

1. RACIONALIZACIN DE PERSONAL
Es una tcnica que consiste en un estudio integral y sistemtico de los puestos o
cargos de una organizacin, de las aptitudes y actitudes de colaboradores que ocupan
dichos puestos o cargos, y de los ambientes y riesgos, con el nico fin de contribuir
al uso racional del puesto y lograr que las personas ejerzan sus responsabilidades
administrativas con eficiencia y eficacia en las tareas diarias y del conjunto
organizativo en general
La racionalizacin de personal tradicionalmente implica la simplificacin de tareas,
reordenamiento de las tareas y responsabilidades y suprimir actividades o tareas que
se estn duplicando; Pero en realidad lo que se busca al racionalizar personal es
lograr que el colaborador de lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un
menor tiempo y laborar con las condiciones de seguridad, dentro de un agradable
ambiente de trabajo.
Uno de los objetivos ms importantes de la racionalizacin es participar en lo
referente al personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa
economa, ya que:
Evita gastos en la fabricacin, (funcionamiento), por indebido encarecimiento
de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.
Reduce las cargas burocrticas de la empresa. Es decir que, tender a un
racional empleo del personal, significa establecer un puente entre los
empleados y los obreros, y la empresa, permitiendo una relacin de orden y
armona, de cantidad y calidad de personal, con el volumen de la produccin

o prestaciones. Este es un problema "humano", que adems de las tcnicas,

requiere de mucho tino en su aplicacin, ya que cualquier modificacin o
cambio en su modus-operandi, casi siempre encontrar una seria resistencia,
el producto muchas veces de su desconocimiento, desde el jefe hasta el
ltimo empleado, los cuales reaccionan en forma negativa. Lo que en realidad
se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que el
hombre d lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor
tiempo Y en las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable.
Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se
proceder a determinar y a designar al personal que se encargar de llevar a
cabo las acciones especficas para cada cargo, indicndosele el lmite de
trabajo que le corresponde. En realidad el procedimiento de racionalizar el
personal, se "debe iniciar", desde el momento en que comienza el proceso de
su reclutamiento y seleccin lo cual debe ajustarse a las tcnicas y a la
realizacin de pruebas, en estrecha coordinacin con el Jefe o Gerente de
Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que
un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas
recomendaciones, influencias o "tarjetazos". Se debe tener en cuenta la
capacidad real de la persona para asignarle el puesto, de acuerdo a su
profesin, a su oficio, o aptitudes demostradas. Sin embargo, el problema real
para racionalizacin se presenta, cuando hay que buscar que ubicar a una
determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se
encuentran aun laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones;
cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso

de este en forma no justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente

parte de personal por ser inepto. Cualquiera de estos casos anteriores, son
incmodas para el racionalizador, pero que requieren que se tomen acciones
en forma fra y drstica, donde es necesario contar con el "cambio positivo de
las actitudes", como un medio para lograr el progreso.
Aspectos tcnicos que influyen en forma determinante:
1.1.

Seleccin de Personal

Cuando la seleccin del personal, se efecta desde un inicio en forma tcnica, es

posible que, llegado el momento, los problemas de racionalizacin se simplifiquen
grandemente, ya que se convertira slo en un asunto de reubicacin o de la
aplicacin de normas que tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado .En estos
casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo a
resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de seleccin, correctamente
conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como:
1.1.1. La Entrevista Personal o Inicial Como una de las formas simples y
dinmicas de evaluar la personalidad del candidato. Se efecta
normalmente despus de evaluar la documentacin respectiva.
1.1.2. La Realizacin de los Test Sicolgicos en General Tales como:
a) Test de Inteligencia, como un intento de medir el nivel general de
la persona incidiendo principalmente en la comprensin verbal, l
razonamiento matemtico y el clculo numrico. Entre estos
tenemos. los Tests de Wonderlic, de Adaptabilidad, de Otis, de
Wesman y de Matices Progresivas.
b) Test de Personalidad, para descubrir la "totalidad integrada del
carcter". Existen varios tipos de estos Tests, tales como: Los

Cuestionarios "Tipos de Personalidad", que se refiere a la

confianza en s' mismo, al auto aprecio, afn de prepotencia; etc.
c) Los exmenes para profesionales y tcnicos especialistas (cuando
son recin egresados de Centros Superiores de estudios), requieren
complementarse con otro tipo de pruebas, tales como las de:
Cultura General, en el campo profesional o tcnico.
Conocimientos, para el puesto especfico, y
Prcticas, que requiere de los servicios de asesoramiento
de un especialista

profesional para su formulacin y

evaluacin.
Entrevista Final

1.2.

Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que le
falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede ser
individual, estandarizada, colectiva o mixta.
1.3.

Cuadro de Mrito

Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por las que
fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de base para elegir a
los ms aptos.

2. RACIONALIZACIN DE MAQUINAS Y EQUIPOS

2.1.
Aspectos Generales
La racionalizacin de la maquinaria y equipo de una empresa, est
ntimamente ligada a la racionalizacin del tiempo, por cuanto se tiende a
descubrir los periodos muertos, durante los cuales no son empleados, y a la
racionalizacin de personal, por la influencia que tiene ste como operador de

la maquinaria y equipo, lo que redundar en su rendimiento, que est en

relacin directa a su capacidad. La racionalizacin de este aspecto, se hace
cada vez ms necesario, por el alto costo que significa su adquisicin, su
alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure alcanzar su ms alto
rendimiento. Dentro del proceso de instalacin de una empresa que requiera
el empleo de maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la
adquisicin de este material se hace en funcin de los objetivos o metas de
produccin, que la empresa se impone. Es posible y es normal que al inicio
de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no se requiera que estas
maquinarias o equipos, trabajen en un 100 /o de su capacidad instalada. En
estos casos no hay problemas. Pero, cuando la empresa deba alcanzar una
capacidad de operacin de acuerdo a su capacidad instalada, es donde se
requiere que su racionalizacin sea coordinada perfectamente bien, con la
racionalizacin del tiempo y de personal. Si no se logra alcanzar una accin
conjugada de estos tres elementos, difcil ser alcanzar los objetivos de la
empresa en las ptimas condiciones de produccin (funcionamiento) ' y
econmicas. El rendimiento de la maquinaria o equipo est dada por su
capacidad de produccin o por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad
de tiempo que se tome (hora, da, etc.). Entonces, en este aspecto, se trata de
que el material trabaje en condiciones que alcance el rendimiento normal, de
acuerdo a las caractersticas de su diseo.
Aspectos tcnicos
Para lograr un mximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso

2.2.

que durante su racionalizacin se estudie y tenga en cuenta aspectos tcnicos

que influyen en forma determinante:
2.2.1. La forma como han sido instaladas las maquinarias;

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Es un aspecto que debe cuidarse, por cuanto debe hacerse de acuerdo a las
especificaciones tcnicas de los fabricantes. De no seguirse estas
instrucciones, puede significar reduccin en su rendimiento o la aparicin
de frecuentes fallas de funcionamiento.
2.2.2. Una consideracin importante es la antigedad o tiempo de empleo de la
maquinaria;
Toda vez que su construccin, se hace para determinado tiempo de
funcionamiento, a partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar
a disposicin final. Durante ese tiempo es que debe efectuarse la
devaluacin progresiva de la maquinaria, (generalmente en porcentajes),
de tal manera que su reposicin por otra nueva, se haga una vez que se
haya recuperado el capital invertido. Sin embargo, en pases subdesarrollados en empresas de economa endeble, las maquinarias y equipo
son usados en exceso, exponindose a que trabajen en inferiores
condiciones y lgicamente proporcionando exiguos rendimientos.
2.2.3. Otro aspecto tcnico que influye en el rendimiento y racionalizacin de la
maquinaria y equipo es el mantenimiento.
Un adecuado mantenimiento preventivo y/u operativo, procurar su
normal funcionamiento sin interrupciones y asegurar una ms
prolongada vida til de la maquinaria. Por eso el racionalizador debe
preocuparse porque se cumplan estas medidas y determinar hasta dnde
se estn cumpliendo las instrucciones de mantenimiento que figuran en
los catlogos y folletos editados por los fabricantes.
2.2.4. Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se
concretizan en la recomendacin de "cambiar de maquinaria o equipo";
A pesar de no ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada
y ser bien operada. El origen de este gran mal se puede deber a una mala

11

eleccin del tipo apropiado de la maquinaria para el trabajo a realizar; o la

mala calidad de ella. Por estas razones, la calidad y eleccin de
maquinarias, son bsicas en toda empresa para evitar que se tomen
medidas tan drsticas como llegar al cambio prematuro de ellas. Por eso
se recomienda el asesoramiento no de las firmas vendedoras o de los
fabricantes, sino de tcnicos que no estn interesados en la venta de tal o
cual equipo.
2.2.5. Un factor tambin importante, es la forma cmo son operadas las
maquinarias o equipos. Esto nos est indicando la necesidad de contar con
personal tcnico idneo en su manejo, que asegure un efectivo
rendimiento de la maquinaria equipo.

3. RACIONALIZACIN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)

3.1.
Objeto
La racionalizacin, en uno de sus aspectos, tiende tambin a facilitar un
eficiente empleo del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya
que:

se

puede

aumentar

el

rendimiento

(produccin),utilizando

adecuadamente el espacio limitado, sin necesidad de recurrir a

ampliaciones, y
se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin
recurrir a ampliaciones de locales, generalmente muy costosas. la
racionalizacin incide en buscar los espacios mal o insuficientemente
utilizados, mejorando los medios de trasmisin de rdenes, de dar
curso a gestiones en forma ms expeditiva y evitando congestiones

12

por movimientos innecesarios del personal, logrando orden y armona

en el trabajo.
3.2.
Normas de utilizacin de espacios
En toda empresa, la utilizacin de espacio es muy importante, porque influye
en el total delos costos de operaciones. Aun que se conoce el alto costo de los
locales o espacios, (propios o arrendados), generalmente se le presta poca
atencin, o se le da una importancia menor que la de la mano de obra, lo cual
es injusto e inexacto. esto ha dado lugar al desarrollo de normas de utilizacin
de espacio, a pesar tambin que, el control eficaz de este aspecto es ms fcil
y barato que efectuar la racionalizacin del tiempo, de personal, etc. las
normas de espacio, se basan sencillamente en la medicin de metros
cuadrados o metros cbicos del local, edificio o ambiente. el metro cuadrado
es de ms fcil empleo que el metro cbico, el cual puede variarse utilizando
sobre una misma rea, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere
el espacio como un factor variable, por la utilizacin vertical del espacio.
3.3.
Tcnica para racionalizar espacios
El establecimiento de la utilizacin de espacios, se debe considerar dos casos
generales:
3.3.1. Casos de locales o edificios
La disposicin a adoptarse, se hace en base a un diseo o proyecto, o
en base al mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos
(existentes)
a) Nuevos diseos
Cuando se trate de disear un nuevo proyecto, el problema se
soluciona en forma fcil, contratando slo los servicios de buenos
arquitectos

ingenieros

especializados,

quienes

con

el

asesoramiento del personal tcnico de la empresa interesada,

inician su trabajo con el establecimiento de todas las necesidades

13

del local proyectado. esto se traduce en un listado, donde se

indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los
ambientes. Luego se formula el clculo de las reas para cada
ambiente, segn su utilizacin, cantidad de personal que en l va a
trabajar, cantidad de mquina, equipo o muebles que debe recibir,
etc. desde luego, el equipo encargado del proyecto debe ir
incluyendo y dando las caractersticas tcnicas que se requieran
especficamente para el fin a que vaya a estar destinada la
construccin, y en donde debe predominar las ideas siguientes:
De zonificacin, agrupando reas para aquellas actividades que
requieran usos dependientes o comunes,
De confort y calidad, antes que el aspecto exterior (fachada) de la
obra(responsabilidad de los arquitectos),
De condiciones de seguridad y solidez, (responsabilidad de los
ingenie ros calculistas).
La circulacin tanto de las personas como de las cosas, debe ser
fluida, en el sentido horizontal como vertical (diseadores),
Buena iluminacin diurna y nocturna (artificial), as como un
eficiente abastecimiento de agua y otras instalaciones (red de
desage, aire acondicionado, calefaccin, etc.).
Las condiciones de acstica en la reparticin debe ser favorable a
la finalidad que se le va a dar.
No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoracin, lo
cual es tambin responsabilidad de personal especializado.
indudablemente que el cumplimiento de todos estos requisitos y
otros ms sofisticados, estn en razn directa de la capacidad
econmica de la empresa, para poder sufragar los gastos que
demande el proyecto.

14

3.3.2. Locales construidos

Sin embargo, ser frecuente el caso de tener que emplear construcciones
ya existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que
cumplan la finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles.
es recomendable en algunos casos slo bastar ojear un diagrama de
recorrido muy sencillo, en el que se represente, por ejemplo, los
movimientos de material requerido para montar y soldar patas a los
armazones de los asientos de mnibus, para darse cuenta que haban
demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. en este caso
particular, luego de examinar los correspondientes diagramas de
recorridos y cursogramas, se logr reducir el recorrido de 575 m. a slo
194, sin que se afectara la productividad.

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4. RACIONALIZACIN DEL TIEMPO

4.1.
Objeto
Racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de
racionalizacin (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya
que se hace en funcin del objetivo empresarial. Especficamente es de mayor
importancia en la industria, porque representa velocidad de produccin
(rendimiento), y as se puede obtener menores costos de produccin,
mediante la supresin de cargas financieras, por la mejor utilizacin del
personal, mayor economa de materiales, mejor eficiencia de la maquinaria
y/o equipo, economizando espacio, etc. De otro lado, en las tareas
administrativas, se busca tambin disminuir los gastos generales que
representa en un presupuesto, la economa de tiempo, porque significa la
posibilidad de cumplir con una mayor cantidad de servicios, con los mismos
o menores gastos que se traducir a su vez en una mejor atencin, a una
mayor cantidad de clientes o usuarios. Las tcnicas usadas, pueden hacerse en
forma variada, tales como con Datos Histricos. Elementos Predominantes
del Tiempo, Estudios del Tiempo y Muestreo de Trabajos. Severa brevemente
hurta descripcin de estas tres ltimas tcnicas.
4.2.
Importancia para el gerente
Por lo general toda persona tiene el problema del tiempo: porque de todos los
recursos es el ms escaso, e| ms perecedero y el ms huidizo. Pero el gerente
debe resolver de manera muy especfica lo que es un problema comn .Los
gerentes estar siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su
problema del tiempo: un curso de lectura rpida, la limitacin de los informes
de una pgina, la limitacin de las entrevistas a quince minutos, etc. Todas

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estas panaceas son pura fantasa y, al final una prdida de tiempo. Sin
embargo, es posible guiar a un gerente hacia una utilizacin inteligente de su
tiempo. Los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos
resultados mediante el planeamiento. Estn dispuestos a pensar antes de
actuar. Dedican gran parte del tiempo a pensar en los aspectos para los cuales
deben fijar objetivos, y mucho ms a pensar sistemticamente en qu hacer
con los problemas que se repiten. La mayor parte de los gerentes pierden
mucho tiempo en pequeos perodos en tentativas de valorar el desempeo y
la calidad de sus subordinados. La gente que utiliza bien el tiempo no lo hace.
En cambio, valoran a sus hombres sistemticamente una vez al ao. Como
resultado de unas pocas horas de trabajo, tienen las respuestas para todas las
decisiones; por ejemplo, las que se refieren a sueldos, ascensos o
asignaciones de tareas que requieren criterios. Los que saben utilizar bien el
tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la modificacin de sus
productos. Se sientan una vez al ao y trabajan quizs varios das con la gente
de sus departamentos de ventas y fabricacin en una poltica bsica, objetivos
y reglas para las modificaciones necesarias, determinando entonces cunta
modificacin habr y asignndole al departamento de ingeniera de antemano,
el personal necesario para cada tarea. Para ellos no es elogioso decir: "Este
ao pudimos salir de la crisis del inventario gracias a la experiencia que
habamos adquirido el ao pasado". Si una crisis se repite, dedican tiempo a
descubrir qu la caus y evitar su repeticin. Esto puede llevar tiempo pero a
la larga lo ahorra. Los gerentes que racionalizan el tiempo dedican muchas
ms horas a sus comunicaciones hacia arriba que a sus comunicaciones hacia

17

abajo. Tienden a tener buenas comunicaciones hacia abajo, pero parecen que
las obtienen como un subproducto que no requiere esfuerzo. No les habla a
sus subordinados de sus propios problemas, pero sabe cmo hacer que sus
subordinados les hablen de los suyos. Estn dispuestos a dedicar mucho
tiempo a la Carta Gerencial Semestral en la cual el subordinado fija los
objetivos de su tarea, sus planes, etc. Pueden pasar un da entero una vez cada
seis meses con cada uno de sus diez o doce subordinados analizando
cuidadosamente la Carta Gerencial, y como resultado, no tener que
preocuparse mucho durante el intervalo por sus comunicaciones hacia abajo.
El gerente que utiliza bien su tiempo tambin pasa gran parte del tiempo
considerando los problemas de su jefe, y pensando qu puede hacer para
contribuir al xito de su jefe, de la actividad toda y del negocio. Se hace
responsable de las tareas de su jefe, considerndolas como parte de su propia
tarea como gerente. Como resultado parece no necesitar tiempo extra para
aclarar los enredos que resultan de una confusin de objetivos y puntos de
vista.
4.3.

Elementos predominantes del tiempo

Uno de los importantes precursores del estudio del tiempo fue Frederick W.
Taylor, quien efectu trabajos de desarrollo para el empleo de los elementos
predominantes del tiempo, a fin de establecer hormas. Segn Taylor, se
requiere la subdivisin de las operaciones en elementos de trabajo (tareas), y
efectuar un estudio del tiempo de cada elemento, para asignarle un tiempo
apropiado. Este sistema que usa tiempos bsicos o elementales, se denomina
MMT(Mtodo de Medicin de Tiempo).Mediante esta tcnica, las normas de
manejo-del tiempo se desarrollan de la forma siguiente:

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Dividiendo las operaciones en elementos (tareas), y movimientos ms

eficientes;
Aplicando elementos predeterminados de tiempo
Aplicando las tolerancias apropiadas (personales, fatiga, interrupciones,
etc.)
Calculando el tiempo normal.
Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita
muy poco tiempo de observacin, y esto slo para determinar los elementos
necesarios. Tambin permite el anlisis muy detallado de las operaciones,
para determinar las prcticas de trabajo ms eficientes. Esta tcnica se usa a
menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de oficinas,
como de produccin, de almacenamiento, etc.
4.4.

Tcnica: estudio del tiempo

Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es
necesario estudiar los pasos siguientes:
1. Determinar las prcticas eficientes de esa actividad;
Las normas deben establecerse con las buenas prcticas de la
actividad elegida y con las insuficientes, por cuanto stas pretenden
buscar que perpetuar las formas incorrectas de hacer las cosas y se
volveran intiles, para el caso en que las cosas se hagan
correctamente. Las normas no deben dejar tiempo para ciertas cosas
que no deben hacerse.
2. Hacer conocer a la persona interesada, que se le estn haciendo
estudios de tiempo;
Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les
est haciendo estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en
secreto esta actitud. Hay que hacer entender al personal, que las

19

normas de medicin del tiempo son slo un medio objetivo para la

medicin del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de
la longitud.
3. Dividir las prcticas de la actividad estudiada, en elementos (tareas)
tiles;
Un elemento (tarea), es una serie de movimientos que se producen en
un intervalo de tiempo. Estas tareas pueden ser grandes, (la carga de
un furgn de ferrocarril), o pequea, (remitir un informe al gerente).
Hay que tener en cuenta que cuanto ms sofisticada sea la tarea, su
desarrollo y mantenimiento ser ms costosa, y que, mientras ms
refinadas sean, sern mucho ms tiles.
4. Determinar el tiempo bsico, requerido para ejecutar cada elemento;
Para realizar esta prctica, hay que hacerla en condiciones
suficientemente distintas, para que la gerencia pueda establecer la
cantidad apropiada de tiempo realmente necesario. Un buen
cronmetro es muy til, para trabajar en mejores condiciones que con
un reloj comn con segundero

5. Proporcin de esfuerzos del tiempo bsico;

El objeto de tomar la proporcin de esfuerzo, consiste en relacionar el
ritmo de trabajo que se observa, con el que se considera como
necesario para una (accin normal de trabajo.(Standard).
6. Establecer normas de tiempo productivo
Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga
a los datos efectivos de tiempo. Las tolerancias, lgicamente sern

20

distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos pesados, (carga de

bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia de
fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehculo. Tambin,
hay que tener en cuenta, las condiciones ambientales: lugares
calurosos y hmedos, deben recibir mayor tolerancia que en
ambientes ms favorables (templado).Estas tolerancias, varan entre el
10 al 20 %. Un buen texto sobre normas de tiempo, proporcionar
tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se
realicen.
7. Determinacin del tiempo total;
Esto se hace sumando la tolerancia por concepto de demoras de
interrupcin, a las normas de tiempo productivo (6), dando tiempo
para ello en la secuencia de trabajo, a fin de procurar que las normas
sean reales y por lo tanto tiles. El tiempo total de trabajo invertido, se
expresa en HORA-HOMBRE (HH) u HOMBRE-HORA, que
significa el rendimiento en el trabajo hecho por un hombre en una
hora. Tambin se expresa en HORA-MAQUINA, para indicar el
funcionamiento de una mquina o de parte de una instalacin, en una
hora.
5. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
5.1. Tcnica: muestreo del trabajo
.Esta tcnica se basa en la ley de las posibilidades. Si se toma una cantidad de
muestras estadsticamente correctas, los resultados sern los mismos que si se
hiciera un estudio continuo de observacin. El muestreo apropiado del
trabajo, permite el establecimiento de normas, en menos tiempo que si se
usaran Elementos Predeterminados de Tiempos o Estudios de Tiempos. Se
comienza haciendo una encuesta para determinar los elementos de trabajo y

21

luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La tcnica requiere

que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar (balotas,
dados, etc.). La exactitud de las muestras aumenta con el nmero de
observaciones que se hagan. Se emplea para dar mayor efectividad a las
tcnicas anteriores, mediante su complementacin
Con los conceptos vistos anteriormente, ahora s, se puede tratar sobre la
prctica de su racionalizacin, no sin antes hacer constar que es una tarea
bastante compleja, donde se requerir de la participacin de un
RACIONALIZADOR (Tcnico en Racionalizacin), a fin de que pueda, en
forma complementaria, hacer participar en su tcnica, otros tipos de
racionalizacin, tales como:
o
La Racionalizacin de Personal
o
La Racionalizacin de Mquinas y Equipo
o
La Racionalizacin de Ambientes o Locales
o
La Racionalizacin del Tiempo
Con todo esto y con el auxilio del "Estudio del Mtodo", se puede llegar a
una razonable "Medicin del Trabajo", a fin de poder racionalizarlo,
estandarizarlo y en ltima instancia alcanzar una mayor productividad de la
empresa. Para racionalizar el trabajo, lgicamente hay que partir de algo que
se ha determinado como que NO ESTA BIEN, o como que REQUIERE
MEJORARSE, para incrementar sus resultados. Esta es la razn por la que
hay que comenzar haciendo el estudio del mtodo ms adecuado a seguir. El
Estudio del Mtodo, se realiza para conseguir en general
Una mejor disposicin de las fbricas y lugares de trabajo .
Un mejor diseo del equipo.
Mejorar condiciones de trabajo (reduccin de la fatiga).
Todo esto permitir alcanzar una mejor utilizacin del material, de las
instalaciones, del equipo y de la mano de obra. Sin embargo, la

22

racionalizacin del trabajo, no concluye con el Estudio del Mtodo, sino que
es necesario efectuar una medicin del trabajo, para determinar exactamente
las actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH);
en Horas-Mquinas, (HM). etc., a emplearse.
Con esto se lograr:
Una mejor planificacin y control de los trabajos;
ndices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, as como
Las bases firmes para regular los costos de mano de obra

23

II.

CONCLUSIONES
1. La racionalizacin del personal es una tcnica que consiste en un
estudio integral y sistemtico de los puestos o cargos de una
organizacin, de las aptitudes y actitudes de colaboradores que ocupan
dichos puestos o cargos, y de los ambientes y riesgos, con el nico fin
de contribuir al uso racional del puesto y lograr que las personas
ejerzan sus responsabilidades administrativas con eficiencia y eficacia
en las tareas diarias y del conjunto organizativo en general.
2. La racionalizacin de la maquinaria y equipo de una empresa, est
ntimamente ligada a la racionalizacin del tiempo, por cuanto se
tiende a descubrir los periodos muertos, durante los cuales no son
empleados, y a la racionalizacin de personal, por la influencia que
tiene ste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundar
en su rendimiento, que est en relacin directa a su capacidad.
3. La racionalizacin del espacio incide en buscar los espacios mal o
insuficientemente utilizados, mejorando los medios de trasmisin de
rdenes, de dar curso a gestiones en forma ms expeditiva y evitando
congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando
orden y armona en el trabajo.
4. La racionalizacin del tiempo, especficamente es de mayor
importancia en la industria, porque representa velocidad de
produccin (rendimiento), y as se puede obtener menores costos de
produccin, mediante la supresin de cargas financieras, por la mejor
utilizacin del personal, mayor economa de materiales, mejor
eficiencia de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc.
5. Racionalizacin del trabajo para ejecutarlo, es necesario efectuar una
medicin del trabajo, para determinar exactamente las actividades por

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realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH); en HorasMquinas, (HM). ). etc., a emplearse.

Con esto se lograr: Una mejor planificacin y control de los trabajos,
ndices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, as como las
bases firmes para regular los costos de mano de obra.

III.

RECOMENDACIONES
1. Es necesario evaluar al personal antes de insertarlo en su puesto
de trabajo. Considerando sus aptitudes y actitudes en el
rendimiento de sus capacidades, para lograr la eficiencia y la
eficacia dentro de la organizacin.
2. La maximizacin de la produccin de mquinas y equipos se har
posible a travs de una adecuada seleccin del personal que la
utilizara y tambin reduciendo los tiempos muertos en cada
proceso.
3. Una ptima distribucin del espacio dar como resultado un orden
en las actividades realizadas por la empresa, as como un clima
laboral ptimo.
4. El manejo eficiente del tiempo har posible un mayor rendimiento
de la produccin y la reduccin de costos innecesarios.

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5. Una adecuada racionalizacin de trabajo lograr una mejor

planificacin y control de los trabajos, rendimiento de la mano de
obra.

BIBLIOGRAFIA
Mintzberg Henry Diseo de las organizaciones Eficientes