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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL, PARA EL BUEN

DESEMPEO LABORAL EN LA EMPRESA LICORP CALLAO, LIMA,
PERU. 2016.
PROYECTO DE INVESTIGACIN

PRESENTADO POR

ELIZABETH, ESPINOZA CONDORI.

Lima, Per
2015

Identificar el resultado de desempeo laboral aplicando la tcnica

dinmica de grupo, en la empresa licorp Callao 2016.

Dedicatoria

A: Dios infinitamente por la vida y por la fuerza espiritual que me ha dado Para
poder realizar este trabajo, Con esfuerzo y perseverancia, teniendo en
mente a mis seres queridos gracias!

Agradecimientos

Quiero expresar mi sincero agradecimiento al Dr. Tafur Portilla, Ral por

haberme animado a emprender la elaboracin de esta tesis, que sin su apoyo
incondicional no habra podido hacerse realidad.
Agradezco tambin a mis padres, que siempre han estado cuando los he
necesitado, en los buenos y malos momentos, el logro tambin es de ellos.
Por ltimo, gracias a todas las personas que me han animado en este
largo camino
Muchas gracias a todos.

6
Abstract

7
ndice
Captulo I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................1
1.1 Descripcion de la realidad problematica.......................................................1
1.2 Formulacion del problema............................................................................1
1.3 Formulacion de objetivos..........................................................................1
1.3.1. Objetivo general..........................................................................................1
1.3.2 Objetivos especficos...1
Captulo II.MARCO TEORICO..............................................................................2
2.1 Antecedentes................................................................................................2
2.2 Bases tericos............................................................................................2
2.2.1 variables....................................................................................................2
2.2.2 Variables
2.3 Hiptesis......................................................................................................5
2.4 Definiciones de trminos bsicos ..........................................................6

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripcin de la realidad problemtica
Diagnostico
licorp es una empresa de bienes de consumo ms grande del Per,
ubicado en Callao, por ello es imprescindible la evaluacin de las tcnicas
de desempeo laboral, al momento de reclutar personal, ya que esto
implica proyectar una imagen positiva en el campo empresarial, la cual le
da un plus para cotizar positivamente en la bolsa de valores con respecto a
la competencia. Por

tanto las tcnicas que aplica la empresa para la

seleccin de personal son las siguientes:

Preseleccin: La forma ms comn de hacer esta preseleccin es
basndose en los currculum vitae de los candidatos. Para que el proceso
inicial sea menos largo y costoso.
Realizacin de pruebas: Los principales tipos de pruebas que se suelen
llevar a cabo son tests psicotcnicos con los que determinar las aptitudes y
la personalidad del candidato, pruebas profesionales relacionadas con el
puesto en cuestin, pruebas de conocimientos sobre temarios.
La empresa

aplica muchas tcnicas de seleccin de personal, pero de

acuerdo a las investigaciones previas, no usa

la tcnica de dinmica de

grupo, la cual es cada vez ms aplicada por las diferentes empresas, en

el proceso de seleccin del personal, esto incluye ejercicios de grupo en el

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cual los diversas candidatos mantienen una reunin que es observada por
el personal tcnico que realiza el proceso de seleccin y que evala la
actuacin en la reunin de cada participante.
Pronostico
La organizacin puede verse en serios problemas de ineficiencia por parte
del trabajador y problemas financieros si no

considera la tcnica de

dinmica de grupo, ya que es de vital importancia

saber cul es la

capacidad de liderazgo, defensa de ideas, capacidad de dilogo, capacidad

de convencer y de persuadir, expresin verbal, argumentacin y entre otras
cualidades que tiene el colaborador, para el buen desempeo laboral en
una rea especfica, la cual influenciar de manera positiva incrementando
la productividad y la utilidad de la empresa.
Control de pronstico
Ejecutar una investigacin ms profunda sobre la tcnica dinmica de
grupo y tambin a las empresas del mismo giro de negocio, que aplican
esta tcnica y con ello hacer un cuadro comparativo para identificar cules
son los resultados de estas, a comparacin de la empresa licorp que no
aplica esta tcnica, en consecuencia se tiene que capacitar a las personas
correspondientes del rea de Recursos Humanos,

para

incorporar

la

tcnica de dinmica de grupo al proceso de seleccin de personal, para

ver si influye de manera positiva en el desempeo laboral.
1.2 Formulacin del problema
Cul ser el resultado de desempeo laboral aplicando la tcnica
dinmica de grupo en la empresa licorp Callao, 2016?
1.3 Formulacin de objetivos
Objetivo general
Identificar el resultado de desempeo laboral aplicando la tcnica dinmica
de grupo, en la empresa licorp Callao, 2016.

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Objetivos especficos
1) Determinar la eficacia de la tcnica dinmica de grupo en el
desempeo laboral del rea de Recursos Humanos, en la empresa
licorp Callao, 2016.
2) Precisar la eficacia de la tcnica dinmica de grupo en el desempeo
laboral del rea de finanzas, en la empresa licorp Callao, 2016.
1.4 justificacin
1.5 Delimitacin
1.5.1 Variables
Niveles de desempeo laboral alto en el rea de Recursos Humanos.
Niveles de desempeo laboral medio en el rea de Recursos Humanos.
Niveles de desempeo laboral bajo en el rea de Recursos Humanos.
Niveles de desempeo laboral alto en el rea de Finanzas.
Niveles de desempeo laboral medio en el rea de Finanzas.
Niveles de desempeo laboral bajo en el rea de Finanzas.
1.5.2 Precisiones
Dimensin espacial
Ciudad Lima
Distrito Callao
Empresa licorp s.a
Dimension temporal

2015-2016

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CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes
Identificar el resultado de desempeo laboral aplicando la tcnica dinmica de
grupo, en la empresa licorp Callao, 2016.
Romero, U. & Urdaneta, E., en el ao 2009, en Venezuela, desarrollaron una
investigacin titulada, desempeo laboral y calidad de servicio del personal
administrativo, cuyo objetivo fue determinar la asociacin entre el
desempeo laboral y la calidad del servicio del personal administrativo en las
universidades privadas del municipio Maracaibo del Estado-Zulia, la tcnica
aplicada fue el censo poblacional no probabilstico y el instrumento utilizada fue
el cuestionario. El estudio establece los siguientes resultados: Obtuvieron un alto
porcentaje de 0.708 en la variable del desempeo laboral la cual resulto ser
confiable, en cuanto a la calidad prestada a los estudiantes por parte de los
coordinadores con una confiabilidad de 0.937 el cual implica que ambas
variables tienen un nivel de confiabilidad alto, se presenta un ambiente de
trabajo en equipo y el supervisor es el quien controla todas las actividades
delegando; poseen autonoma a la hora de tomar decisiones frente a
situaciones crticas; y los factores que caracterizan el desempeo laboral de los
del personal administrativo: conocimiento, habilidad, compromiso, personalidad y
expectativas.

12
Snchez, A., en el ao 2013, en Per, realiz la investigacin

titulada,

desempeo laboral de los docentes de la Facultad de Ingeniera Qumica y

Metalrgica de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, el
objetivo

fue evaluar el desempeo laboral de los docentes, mediante la

evaluacin de

cinco aspectos de la variable desempeo laboral docente,

dominio tecnolgico, dominio cientfico, responsabilidad en el desempeo de sus

funciones, relaciones interpersonales y formacin en valores ticos. Para el cual
utiliz la tcnica de la encuesta, teniendo como instrumento un cuestionario
diseado para los estudiantes. Los resultados que se obtuvieron, fue que un
93% manifestaron en mayor o menor grado que sus docentes muestran tener
dominio tecnolgico, 85% manifestaron en mayor o en menor grado (sic) que
sus docentes muestran tener dominio cientfico, 97% manifestaron en mayor o
menor grado que sus docentes muestran tener responsabilidad en el
desempeo de sus funciones, 95% manifestaron en mayor o menor que sus
docentes desarrollan buenas relaciones interpersonales y 90% manifestaron en
mayor o menor grado que sus docentes muestran tener buena formacin en
valores ticos, concluyendo que los docentes presentan una tendencia positiva
en su desempeo laboral.
Meja, Y., en el ao 2013, en

Guatemala, realiz la investigacin titulada,

Evaluacin del desempeo con enfoque en las competencias laborales, el

objetivo fue

determinar la importancia de la evaluacin del desempeo con

enfoque en las competencias laborales en agentes de servicio telefnico, utiliz

la tcnica de la encuesta. En el proceso de investigacin se logr comprobar la
importancia de la evaluacin del desempeo con enfoque en las competencias
laborales, ya que los resultados indican que es de gran influencia positiva en el
desempeo de los agentes, pues esta misma representa un medio que les exige
mejora continua en el servicio y atencin que proporcionan al cliente,
actualizarse en conocimientos e incluso mejorar sus habilidades para poder
cumplir con las competencias establecidas y tambin desarrollar la actitud

13
apropiada para desempearse con xito en su puesto de trabajo. La
investigacin tambin dio a conocer que los agentes consideran la evaluacin
como un medio que les permite desarrollar al mximo sus habilidades
personales y profesionales gracias a la exigencia que esta requiere.
Rivas, M., en el ao 2009, en El Salvador, realiz la investigacin titulada,
satisfaccin y desempeo laboral de los docentes de las instituciones educativas
adventistas de la asociacin oriental y misin paracentral de el salvador, el
objetivo fue hallar la relacin entre el grado de satisfaccin laboral y el nivel de
desempeo laboral, utiliz dos

instrumentos, el primero formado por 24

declaraciones para medir el grado de satisfaccin laboral y el segundo por 34

declaraciones para medir el nivel de desempeo, teniendo como tcnica la
muestras y pruebas estadsticas. Los resultados que se

obtuvieron para el

grado de satisfaccin. Los docentes tuvieron una autopercepcin entre

satisfecho a muy satisfecho. Para el nivel de desempeo, los docentes se auto
percibieron

entre

casi

siempre

siempre.

En

conclusin

segn

la

autopercepcin del grado de satisfaccin y el nivel de desempeo que tienen los

docentes se encontr una relacin positiva en grado bajo; el grado de
satisfaccin laboral encontrado fue entre satisfechos y muy satisfechos. Los
docentes se auto percibieron en un nivel de desempeo

entre bueno y

excelente.
2.2 Bases tericos
Identificar el resultado de desempeo laboral aplicando la tcnica dinmica de
grupo, en la empresa licorp Callao, 2016.
2.2.1 Desempeo laboral
Definicin

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Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados,
este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos, con
caractersticas

individuales,

entre

ellas:

las

capacidades,

habilidades,

necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y de la

organizacin para producir comportamientos que pueden afectar resultados y
los cambios sin precedentes que se estn dando en las organizaciones.
(Chiavenato 2000:359).
Factores que influyen en el desempeo laboral.
Las empresas, para poder ofrecer una buena atencin a sus clientes deben
considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden de
manera directa en el desempeo de los trabajares, entre los cuales se
consideran la satisfaccin del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y
capacitacin para el trabajador.
Satisfaccin Del trabajo
Es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el
empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes
laborales. La cual se encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo y con
los que conforman el contexto laboral: equipo de trabajo, supervisin, estructura
organizativa.
La satisfaccin en el trabajo es un sentimiento de placer o dolor que difiere de
los pensamientos, objetivos e intenciones del comportamiento: estas actitudes
ayudan a los gerentes a predecir el efecto que tendrn las tareas en el
comportamiento futuro.
Autoestima
Es la valoracin que cada uno de los seres humanos tenemos sobre nosotros
mismos, lo que somos, en lo que nos convertimos, como consecuencia de una
mezcla de factores fsicos, emocionales y sentimentales a los que nos
enfrentamos a lo largo de la vida y que fueron moldeando nuestra personalidad,
esto,

en

cuanto

la

definicin

ms

formal

que

podemos

dar

15
desestructurndonos un poco podemos decir que autoestima es el amor que nos
dispensamos a nosotros mismos.

Trabajo en equipo
Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero
todos con un objetivo comn. Es una de las condiciones de trabajo de tipo
psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva porque permite
que haya compaerismo da

muy buenos resultados, ya que normalmente

genera entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas recomendadas, que

fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona y obtienen resultados
beneficiosos.
Capacitacin del trabajador
Es un proceso de formacin implementado por el rea de recursos humanos con
el objeto de que el personal desempee su papel lo ms eficientemente posible.
Los programas de capacitacin producen resultados favorables en el 80% de
los casos. El objetivo de sta es proporcionar informacin y un contenido
especfico al cargo o promover la imitacin de modelos. (Quintero 2008:40-42).
Amplitud temporal de la evaluacin del desempeo
La experiencia indica que lo ms recomendable es aplicar la evaluacin del
desempeo semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla
anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial
de su alta direccin. Se debe recordar que la evaluacin del desempeo es un
proceso continuo que es alimentado por la Clasificacin de Puestos y abastece
el modelo de Capacitacin y el de Reclutamiento y Seleccin de Personal.
(Ledesma 2008).

16
Preparacin de las evaluaciones del desempeo.
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable
de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de
evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos
y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares
completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se
entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para
obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece
de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida
por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a
confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda
la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables.
(Ledesma 2008).
Mtodos de evaluacin del desempeo
Escalas de puntuacin
Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.
Lista de verificacin
El departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la
lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno.
Mtodo de establecimiento de categoras
El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus
empleados en una escala de mejor a peor.
Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

17
Es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas
y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas
personas que interactan con el colaborador. Esta forma de evaluacin brinda
retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que
tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros.
(Vrtiz 2003:33-35).

Mtodos de evaluacin del desempeo laboral

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja
de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido.
Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri.
Las tcnicas de evaluacin de dinmica de grupo
1. Escalas de puntuacin: El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva
del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La
evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de
permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran
vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la
facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren
poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las
desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene
escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados
cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.

18
2. Lista de verificacin: Requiere que la persona que otorga la calificacin
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
caractersticas.

El

evaluador

suele

ser

el

supervisor

inmediato.

Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal

asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de
acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista
de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista
se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin
precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de
relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la
facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los
evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms
descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las
variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto
resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas
que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones
introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad
de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones

19
de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente
relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los
empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy
injusta la seleccin de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: Requiere que el evaluador
lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna
las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el
evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se
refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran
solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que
escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a
cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado.
Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su
efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos
supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de
evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el
efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el
supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede
considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga
demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual: Utilizan el sistema de comparacin del
desempeo

del

empleado

con

determinados

parmetros

conductuales

especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y

subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo
inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el
desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede

20
contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y
de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este
enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo: Un representante calificado del personal
participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita informacin sobre el
desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto
prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva
al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de
personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este
mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la
evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y
habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de
personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles
deben ser confiables adems de estar validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos: Los enfoques de evaluacin en grupos
pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que
se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus
compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por
el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de
pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la
ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay
dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin

21
siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para
el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de
puntuacin y no por reglas y polticas externas.
8. Mtodo de categorizacin: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en
una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a
otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar
distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si
bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la
facilidad de administracin y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin
debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados
no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia
a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el
mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible
que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de
distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus
subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas: El evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de
la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que
el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya
un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y
acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a
la medicin central y excesiva benignidad o severidad. (Ledesma 2008:10-14).
Tcnicas de evaluacin del desempeo laboral

22

1. Medidas de produccin: En la evaluacin es necesario tener en cuenta y

corregir las diferencias en el ambiente de trabajo y la dificultad de la tarea (no es
lo mismo escribir un texto simple que escribir uno lleno de tecnicismos y
palabras ms inusuales y complicadas). Cuantas ms influencias de este tipo
sea necesario tener en cuenta, menos objetiva ser la evaluacin del trabajo,
mientras que si todos los trabajadores realizan el mismo tipo de trabajo, con el
mismo nivel de dificultad y en condiciones similares, la evaluacin ser ms
objetiva.
2. Monitorizacin por ordenador: Muchas personas utilizan el ordenador
habitualmente para realizar su trabajo. Esto ha permitido que muchas empresas
programen sus ordenadores para monitorizar el trabajo de sus empleados.
La mayora de las personas se sienten cmodas con este tipo de
monitorizacin, sobre todo cuando se utiliza para ayudarles a realizar mejor su
trabajo.
Todas las tcnicas de evaluacin de rendimiento resultan un tanto estresantes
para los trabajadores, e igualmente ocurre con la monitorizacin por ordenador.
3. Datos personales relacionados con el trabajo: Otra forma de evaluacin del
rendimiento consiste en utilizar datos como nivel de absentismo, accidentes,
historial de ganancias, etc. Estos datos pueden aportar poca informacin acerca
de la competencia del trabajador al hacer su tarea, pero pueden usarse para
distinguir a los buenos empleados de los malos.
Tcnicas subjetivas
Los trabajos en los que los empleados no producen algo que pueda contarse y
medirse objetivamente, han de ser evaluados mediante tcnicas algo ms
subjetivas. Los psiclogos industriales han de evaluar a estos trabajadores no en
funcin de la cantidad de unidades producidas, sino mediante la observacin del

23
comportamiento laboral durante un determinado periodo de tiempo, emitiendo
despus un juicio acerca de su calidad.

1. Informes de rendimiento: Consisten en breves ensayos describiendo el

rendimiento del trabajador. Tienen la desventaja de que pueden ser muy
ambiguos a la hora de describir el comportamiento del empleado, y pueden estar
influenciados por las preferencias del supervisor que escribe el informe.
2. Tcnicas de valoracin de mrito: Estas tcnicas se disearon para intentar
reducir

la

ambigedad

alcanzar

una

mayor

objetividad.

a) Escalas de valoracin: Consiste en hacer una lista con los aspectos ms

importantes para la realizacin de ese trabajo y especificar hasta qu punto un
trabajador posee cada una de esas caractersticas (suele usarse una escala de
1 a 5).
b) Ranking: Los supervisores hacen una lista de los trabajadores, ordenndolos
en funcin de su nivel en determinadas caractersticas y en el rendimiento
general. En esta tcnica, cada trabajador se compara con todos los dems en
cada una de las caractersticas evaluadas, situndolo en un lugar del ranking.
Slo sirve para nmeros reducidos de trabajadores.

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Adems, resulta difcil especificar similitudes entre trabajadores, pues no puede
situarse a dos en el mismo puesto del ranking. (Idalberto 2011:22).2.2.2
Dinmica de grupo
Definicin
Es una herramienta selectiva grupal, que se usa para ver cmo interactan un
grupo de candidatos entre si ante distintos supuestos que se les plantean, con
un tiempo limitado, para llegar a un consenso entre ellos sobre la soluciones a
tomar. Esto permite comprobar qu candidatos tienen las capacidades
necesarias para un determinado puesto. (Peet 2008).
Definicin
Desde un punto de vista social un grupo es un nmero determinado de
miembros quienes para alcanzar un objetivo comn participan durante un
periodo de tiempo prologado en un proceso relativamente continuo
de comunicacin e interaccin donde se establece
un sistema de normas comunes y una distribucin de tareas desarrollando un
sentimiento de solidaridad. (Rene 2010).
Definicin
La Dinmica de grupo como disciplina, estudia las fuerzas que afectan la
conducta de los grupos, comenzando por analizar la situacin grupal como un
todo con forma propia. Del conocimiento y comprensin de ese todo y de su
estructura, surge el conocimiento y la comprensin de cada uno de los aspectos
particulares de la vida de un grupo y de sus componentes. (Niredi 2012).
Evaluacin durante el desarrollo de dinmica de grupo
Durante el desarrollo de la dinmica los seleccionadores debemos observar las
actitudes de los participantes entre s para determinar de cada uno de los
candidatos si tienen o no:

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- Capacidad de persuasin.
- Competencia para negociacin.
- Nivel de autonoma.
- Seguridad en s mismo.
- Habilidades de comunicacin para observar si tienen capacidad de escucha, si
saben hacerse escuchar, fluidez verbal, etc.
- Capacidad de liderazgo.
- Iniciativa.
- Disposicin para tomar decisiones.
Las caractersticas del grupo tal como la concibe la Dinmica de Grupo,
son las siguientes:
1. Una asociacin de dos o ms personas identificables por nombre o tipo
2. Los miembros se consideran como grupo, tienen una "percepcin colectiva
de unidad", una identificacin consciente de unos con otros.
3. Existe un sentido de propsitos compartidos. Los miembros tienen el mismo
objetivo, inters o ideal.
4. Existe un sentido de dependencia recproca en la satisfaccin de
necesidades. Los miembros necesitan ayudarse mutuamente para lograr los
propsitos para cuyo cumplimiento se reunieron en grupo.
5. Los miembros se pueden comunican unos con otros. (Niredi 2012).
El nmero de integrantes
El nmero de personas ideal para realizar una dinmica de grupo es de un
mnimo de 5 personas y un mximo de 10 aproximadamente. En cuanto a la

26
presencia seleccionadores, necesitaremos al menos dos para poder captar y
observar todo sin que se nos pase nada por alto.
El tiempo de duracin del debate para resolver el supuesto es entre 30 y 60
minutos. (Peet 2008:1-4).
Actitud del participante
Se valora positivamente a aquellas personas que toman la iniciativa, que invitan
al dialogo a los participantes ms callados o reservados, que escuchan al resto,
que aportan soluciones buscando el consenso del resto de sus compaeros, que
dialogan relajadamente sin entrar en conflicto con ningn compaero. (Peet
2008:1-4).

Finalidad de la dinmica grupal

El objetivo de una dinmica de grupos es poder observar cmo el candidato se
desenvuelve con otras personas y sobre todo frente a un grupo de trabajo. Es
muy buena forma de poder ver sus habilidades, competencias y capacidades.
Nos permite ver parte del currculum en vivo.
Se observa la forma de actuar de cada candidato, y se analizan sus
intervenciones por lo que, es importante cuidar:
.Tono de voz: Debe ser correcto, pausado, tranquilo pero no montono, es decir,
se puede regular para dar nfasis a las ideas importantes o que se pretenden
destacar.
.Lenguaje no verbal: Es importante presentar disposicin para el dilogo,
mostrar escucha activa en las intervenciones de los otros candidatos, una
postura correcta.

27
A travs de la dinmica de grupos los observadores pueden obtener datos que
permitan tener una imagen global de cmo es la personalidad del candidato, su
capacidad de trabajo en equipo y sus dotes de liderazgo. (Gabriel 2013)
En la Dinmica para Grupos los puntos especficos que trabaja el
facilitador con el grupo, son los siguientes:
Percibir el propio comportamiento y el de los dems
Indagar el pensamiento y razonamiento de los dems
Hacer los pensamientos y razonamientos propios ms visibles para los dems
Adquirir mayor conciencia de los propios pensamientos y razonamientos.
(Niredi 2012).

Rasgos y habilidades que debe tener el candidato en la dinmica grupal

Personal dad

Liderazgo

Trabajo en equipo

28

Madurez

Control del tiempo

Orientacin

la

cooperacin/ apoyo
Creatividad

e Planificacin/

Innovacin

organizacin

Estabilidad emocional

Capacidad

Competicin/conflicto
de Escucha activa

comunicacin
Adaptabilidad/
flexibilidad

Habilidad

de

Capacidad y estilo de negociacin

liderazgo

Independencia

Habilidad de toma de
Capacidad de anlisis

decisiones

Capacidad de sntesis

Habilidad de resolucin

Resolucin
Tolerancia a la presin

de problemas
Empata

Aceptacin de riesgos
Asertividad
Iniciativa
Conviccin
Seguridad

(Gabriel 2013)

29
La Dinmica de grupo como disciplina
Estudia las fuerzas que afectan la conducta de los grupos, comenzando por
analizar la situacin grupal como un todo con forma propia. Del conocimiento y
comprensin de ese todo y de su estructura, surge el conocimiento y la
comprensin de cada uno de los aspectos particulares de la vida de un grupo y
de sus componentes. . (Peet 2008:1-4).
Dinmica de grupo aplicada
Las tcnicas de la Dinmica de grupo aplicada son procedimientos o medios
sistematizados de organizar y desarrollar la actividad de grupo, fundamentados
en la teora de la Dinmica de grupo.
Son medios, mtodos o herramientas, empleados al trabajar con grupos para
lograr la accin del grupo. Tienen el poder de activar los impulsos y las
motivaciones individuales y de estimular tanto la dinmica interna como la
externa, de manera que las fuerzas puedan estar mejor integradas y dirigidas
hacia las metas del grupo.
Como se le concibe de manera corriente, son tcnicas que pretenden lograr que
los integrantes de un grupo adquieran (gracias a los procesos observados y
experimentados en l) conceptos, conocimientos y en particular, nuevos
comportamientos.
Tipos de dinmicas
Realistas, la situacin expuesta es un caso real que puede darse en el puesto de
trabajo en cualquier momento.
Surrealista, una situacin ficticia, puede ocurrir pero es prcticamente imposible
o muy difcil que suceda. Son las ms habituales.
Roles asignados, cada participante desempea un papel o rol asignado de
antemano por los organizadores de la prueba.

30
Roles no asignados, el principal objetivo es la discusin grupal con el fin de
llegar a un consenso. Los roles se asignan de manera espontnea e informal,
as el observador puede ver el rol que asume cada miembro del grupo. Puede
darse tanto en una situacin real como ficticia. (Gabriel 2013)
Como actuar en la prueba de dinmica de grupo
Pasando a las recomendaciones prcticas para los participantes en una
prueba de grupo dentro de un proceso de seleccin, desde mi experiencia como
seleccionadora de personal, destacara las siguientes:

Procura ser natural y comportarte tal y como eres. La falta de naturalidad

produce una impresin muy negativa en el cualquier evaluador. Cuando
uno se esfuerza por aparentar lo que no es, acta forzadamente y genera
desconfianza en quien le observa. No parecer autntico provoca rechazo
y falta de credibilidad.

Piensa que un evaluador profesional normalmente va a actuar de forma

conservadora y va a temer a las sorpresas que puedan dar las personas a
las que haya seleccionado. Por eso, preferir a las personas autnticas y
transparentes, que le darn la impresin de ser predecibles y no dar
sorpresas nunca. Actuar de forma distinta a como uno es habitualmente
es muy difcil. Hacerlo y adems parecer autentico y transparente es
imposible, as que no te obstines en aparentar lo que no eres.

Convncete de que eres realmente ideal para el puesto. De este modo,

no tratars de cambiar tu forma de actuar, sino de esmerarte en
proporcionar suficiente informacin a los evaluadores para que ellos
puedan descubrir tus cualidades para el puesto. Solemos recibir de los
dems lo mismo que damos. Si ofreces colaboracin a los evaluadores,
recibirs de ellos colaboracin. Si les ofreces disimulo, ocultacin o
fingimiento, ellos te respondern con desconfianza, ya que tu les estas

31
transmitiendo que desconfas de que ellos te seleccionen si llegan a
percibirte tal y como eres.

No trates de adivinar lo que ellos buscan. Hay tantos perfiles de puestos

que sera complicado que acertaras con el que ellos tienen predefinido.
Acta mas bien como lo hara alguien que tiene lo mejor para las
necesidades del evaluador, y por tanto est deseoso de demostrarlo.

Participa activamente. Ser activo en el grupo no puede perjudicarte, a

menos que las intervenciones no aporten nada o interrumpan a los
dems. Llamar la atencin de los evaluadores es bueno, ya que su
trabajo es elegir a unos pocos (los mejores) de un grupo ms numeroso.
Esto sobretodo es valido al principio de la discusin, cuando es ms fcil
intervenir y guiar al grupo sin ser autoritario ya que, hasta que se rompe el
hielo, a muchas personas les cuesta hablar.

Extrema la educacin y la cortesa. La puntualidad, la correccin de trato

y el respeto a los dems son cualidades que todos valoramos en la gente
que trabaja con nosotros.

No seas agresivo. No se dejes engaar por las pelculas de ejecutivos

agresivos. En la vida real, los perfiles de competencias requeridos por las
empresas suelen incorporar caractersticas como el trabajo en equipo, la
colaboracin, la flexibilidad, la comunicacin y la capacidad de influir en
los dems. En todas las empresas sobran los conflictos y faltan las
personas empticas y comunicativas, capaces de generar acuerdos y
cooperacin.

No te obstines con tus ideas. Valora las opiniones de los dems, tenlas en
cuenta y analzalas con objetividad. No temas dar la razn a otros y

32
apoyar sus ideas. Los evaluadores saben que eso es ms difcil de
encontrar que gente enamorada de sus propias ideas, incapaz de
escuchar y siempre dispuesta a un conflicto por defender su propia
posicin.

Se considerado con los dems. Seguro que la empresa que te esta

seleccionando ya sobran desconsiderados, y jams sobraran las
personas razonables para tratar a los dems con delicadeza y generar un
buen clima laboral.

No temas cometer un error que te elimine. Los evaluadores expertos

saben que un riesgo en la seleccin de personal es sobrevalorar un error
aislado y actuaran en consecuencia, buscando las evidencias de
cualidades ms que los fallos

Busca el avance del grupo en la tarea ms que tu lucimiento. Los

evaluadores te considerarn mejor si tienes en cuenta las instrucciones
que os han dado y los objetivos que os han marcado. Tambin te
evaluaran mejor si ven que te esfuerzas para que el grupo logre sus
objetivos. Por el contrario, te evaluaran negativamente si pones pegas a
las sugerencias de los dems para avanzar en la tarea, si crticas en
exceso las propuestas de otros o si pones por delante de los objetivos del
grupo tus propias ideas o tu lucimiento personal. En la mayora de las
empresas, corren malos tiempos para el individualismo. (Gabriel 2013).

Tcnicas de dinmicas grupales

Como tcnicas grupales, poseen caractersticas variables que las hacen aptas
para determinados grupos en distintas circunstancias, entre las reas ms
importantes de aplicacin destacan:

33
1. Formativa: Todo grupo tiende a mejorar a sus integrantes, es decir, a
brindarles la posibilidad de desarrollar capacidades o potencialidades diferentes
al simple conocimiento, y de superar problemas personales, por el mero hecho
de compartir una situacin con otros, cuando las condiciones del grupo se
presentan positivas.
2. Psicoteraputica: Los grupos pueden

curar. En esto trabajan los

psicoanalistas de grupo.
3. Educativa: Los grupos pueden ser empleados con el fin expreso de aprender.
4. Sociabilizacin: Los grupos provocan que sus integrantes aprendan a
comunicarse y aprendan a convivir.
5. Trabajo en equipo: Los grupos generan formas de trabajo en conjunto. La
aplicacin concreta de estas tcnicas grupales en el mundo real se realiza
principalmente en, organizaciones laborales, Educacin, Psicoterapia de Grupo
y Integracin familiar. (Peet 2008),

Finalidad de dinmica de grupo

. Todas las Dinmicas para grupos tienen como finalidad implcita:
Desarrollar el sentimiento de nosotros
Ensear a pensar activamente
Ensear a escuchar de modo comprensivo

Desarrollar

capacidades

de

cooperacin,

intercambio, responsabilidad,

autonoma y creatividad. (Gabriel 2013)

5 formas para el xito de dinmicas de grupo para empresas.
Es importante que os cuente que la mejor dinmica de grupo para empresas es
la que se aplica previo anlisis de su idoneidad, y con una mnima planificacin

34
que permitir resolver desajustes en el desarrollo. Gestionar un grupo no es
complicado con la prctica, pero requiere implicacin, paciencia y sensatez.
1.

Conocindonos, El mejor equipo: consiste en preparar tarjetas de

dos colores diferentes para cada participante, al que se les entregarn sus
dos tarjetas y un lpiz. La indicacin es dibujarse a s mismo en una cara de
la primera tarjeta, mientras que en el anverso escribirn sus cinco principales
fortalezas. En la tarjeta del otro color se enumeran cinco caractersticas
positivas de otras personas del departamento, que facilitaran el trabajo
grupal. Todos deben escribir las fortalezas y caractersticas en los mismos
colores. El siguiente paso es recoger todas las tarjetas y volverlas a repartir
de forma que a nadie le toque la que ha escrito: se leen en voz alta y sirve
como reflexin sobre cmo cada uno podra mejorar en funcin de la
valoracin ajena.

2.

Nos

comunicamos?, los

problemas

de

la

comunicacin

humana tienen que ver con el emisor, receptor, mensaje o canal, como es
lgico. Para analizar de forma divertida cmo cambia la percepcin nuestra
propia forma de ver las cosas os propongo lo siguiente. Una persona
designada por el animador debe dibujar un objeto, paisaje o decorado
valindose de figuras geomtricas, lneas, letras y cuantos elementos desee.
Todos los miembros del equipo tienen tambin su hoja de papel y lpiz, y el
dibujante (cuyo dibujo est oculto para los dems) les da instrucciones que
permitan igualar el original. Por ejemplo: dibujad un crculo en el extremo
superior izquierdo y dos lneas paralelas debajo, para continuar con una lnea
curva hacia la derecha. La puesta en comn permite apreciar que las
diferencias tambin son creatividad, y darnos cuenta acerca de la importancia
de ser claros cundo comunicamos.
3.

Un clsico: encontrando soluciones. Hablo de la llamada tormenta

de ideas, tcnica efectiva si se utiliza bien y se transmite adecuadamente la
mecnica al grupo. Con unas 20 / 25 personas como mucho puede funcionar
perfectamente. Se trata de expresar libremente ideas sin que nadie las

35
juzgue, y en un breve espacio de tiempo, porque la inmediatez es muy
creativa. Vale para decidir el diseo de un folleto, o para pensar el nombre de
una nueva gama de productos, es una tcnica muy verstil. Las ideas se
anotan (en pizarra o palegrafo) por orden de aparicin, y despus se
analizan.
4.

Sin tiempo pero sin agobios: Va de juego. Afronta los desafos y

mejora la cooperacin. Podemos probar a cambiar la dinmica por un da,
qu tal si el desafo se trata de construir un templo con material de oficina?
qu tal si el equipo compone e interpreta una cancin sobre su empresa? y
si se convierten en una tribu y disean su estandarte y su himno?

5.

Inteligencia emocional. No es fcil entender, aceptar y gestionar las

emociones, y cundo estas tienen que ver con una situacin conflictiva con el
equipo o un cliente, se convierte en un tema delicado. Os proponemos algo:
utilizando un juego de roles, podis sugerir al equipo la teatralizacin de
situaciones concretas para que se puedan expresar las emociones y
contemplar el resultado de nuestras acciones en un entorno seguro. Puede
ser

enfado,

decepcin,

profesional debera

guiar

entusiasmo,
y

reorientar

decisin;
para

partir

afianzar

de

una

ah,

un

respuesta

satisfactoria. Es importante ponerse en lugar de, y tambin que los

observadores anoten lo que han visto, para despus iniciar la puesta en
comn. Sirve como entrenamiento frente a situaciones reales, en las que no
siempre elaboramos bien los pensamientos, lo cual nos hace actuar
impulsivamente. (Mercedes 2015).
2.3 Hiptesis
Cul ser el resultado del desempeo laboral aplicando la tcnica
dinmica de grupo, en la empresa licorp Callao 2016?
Si se evala

el desempeo laboral aplicando la tcnica dinmica de

grupo en la empresa licorp Callao 2016, entonces, se podr observar

36
que la

aplicacin de

la tcnica dinmica de grupo,

incrementar el

desempeo laboral.
2.4 Variables
1) Desempeo laboral
2) Tcnica de dinmica de grupo
2.5 Definicin de trminos bsicos

2.5.1 Desempeo Laboral

Comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados,
este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos, con
caractersticas individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y
de la organizacin para producir comportamientos que pueden afectar
resultados y los cambios sin precedentes que se estn dando en las
organizaciones. (Chiavenato 2000:359).
2.5.2 Tcnica de dinmica de grupo
Herramienta selectiva grupal, que se usa para ver cmo interactan un
grupo de candidatos entre si ante distintos supuestos que se les plantean,
con un tiempo limitado, para llegar a un consenso entre ellos sobre la
soluciones a tomar. Esto permite comprobar qu candidatos tienen las
capacidades necesarias para un determinado puesto. (Peet 2008).

37

2.6 Matriz de operacionalizacin de variables.

Variables
Resultado

Dimensiones

Indicadores

Escalas
1:Alto

Objetivos logrados

0: Bajo

del

desempeo
laboral.

Variables
Dimensiones
Aplicacin de la

Indicadores
1) Reclutamiento

tcnica de

Escalas
1: si
0: No

dinmica de
2) Tel

grupo.

1: si
0: No

3) seleccin

CAPTULO III
DISEO METODOLGICO
3.1

Enfoque
Mixto. La variable del desempeo laboral es cuantitativa y la aplicacin de la
tcnica se mide cualitativamente .

3.2

Tipo de investigacin
Segn el control de variables la investigacin es de tipo experimental y de sub
tipo del tipo experimental propiamente dicho

3.3

Diseos especficos
Diseo experimental propiamente dicho con dos grupos:
1)
experimental
2)
control

38

3.4 Poblacin y muestra

3.5 Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos
3.6 Tcnicas de anlisis de datos
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 Presupuesto
COPIAR DE LA GUIA
4.2 Cronograma
COPIAR DE LA GUIA
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Chiavenato, I. (2000:359). Administracin de recursos humanos.
Mxico: McGraw-Will.
Quintero, N. (2008:40-42), Clima organizacional y desempeo laboral.
(Publicada en lnea)
http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2573481.pdf.
(Consulta: 2015 Octubre26).
Ledesma, L. (2008). Seleccin de personal y Evaluacin del desempeo.
(Parte 1).
Disponible: http://www.gestiopolis.com/seleccion-de-personal-yevaluacin-del-desempeo-teora-y-caso-geocubal. (Consulta: 2015,
Setiembre 20).
Vrtiz, R. (2003). Evaluacin de desempeo en la Administracin de los
Recursos Humanos. (Artculo en lnea).
Disponible: http://www.rrhhweb.com/evaluaciondepuesto3.html.
(Consulta: 2015 Setiembre 20).
Idalberto, C. (2011:201-220). Administracin de recursos humanos .Novena
Edicin. Mxico: Editorial McGraw-Hill.
Peet, G. (2008), Dinmica de grupo

39
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Gabriel, A. (2013), Dinmica de grupo para la seleccin de personal
Recuperado: http://www.elblogderrhh.com/2008/04/dinmicas-degrupo.html. (Consulta: 2015 Noviembre 11).
Mercedes, G. (2015), Dinmicas de grupo de trabajo en equipo. Recuperado:
http://amazonia-teamfactory.com/blog/10-dinamicas-de-grupo-de-trabajoen-equipo-para-empresas/. (Consulta: 11/11/2015).
Niredi, G. (2012). Dinmicas de grupo. Disponible:
http://www.gerza.com/articulos/aprendizaje/todos_articulos/23_queson_di
namicas.html (Consulta: 2015 Noviembre 11).