Unidad 4

yl

Mtodos de
evaluacin
laboral, sistemas
de remuneracin
y programas de
Induccin
TEMARIO
4.1. Los tests psicolaborales
4.2. Las tcnicas de simulacin y actuacin. Assesment Center
4.3. Los informes prelaborales. El estudio socio ambiental.
4.4. La retencin de personas valiosas
4.5. La importancia del programa de induccin

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INTRODUCCIN A LA UNIDAD DIDCTICA

A diferencia de las grandes empresas, las micro, pequeas y medianas, no cuentan con funcionarios especializados en la gestin de recursos humanos, ya que
la dimensin de su estructura no lo justica.
Sin embargo, las funciones de recursos humanos son crticas para su gestin.
En Argentina est muy difundido el uso de las tcnicas proyectivas para llevar a
cabo estudios psicolgicos prelaborales. Cuando un empresario requiere la realizacin de una evaluacin psicolgica, nos est solicitando que le contemos lo
ms acertadamente posible, cmo es esa persona, cmo trabaja y cmo reaccionar frente a distintas situaciones, o sea nos pide un diagnstico y pronstico
laboral.
La evaluacin laboral se ha transformado en una herramienta indispensable tanto
para la incorporacin de personal como para acciones de promocin interna.
Un proceso de evaluacin laboral efectuado correctamente, es un factor que
contribuye en favor del logro de nes y objetivos empresariales, as la aplicacin
de tests se ha convertido en un recurso indispensable porque al empleador le
permite contar con un diagnstico bastante acabado de la personalidad y de las
aptitudes intelectuales del candidato, algo que no se aprecia con facilidad en el
currculum.
Mientras muchas consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicologa dentro de sus estructuras, otras tercerizan el servicio dejndolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests, y para hacer la
posterior interpretacin de los resultados.
Para el que busca trabajo, en ningn caso es opcional. Por eso desde quienes
aspiran a puestos de operarios hasta el caso de altos niveles gerenciales, usualmente los candidatos deben someterse a las distintas tcnicas diseadas para
medir competencias individuales.

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OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de los tests psicolaborales y las tcnicas de simulacin
en el proceso de seleccin de personal.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn:
Comprender la importancia de la implementacin de una batera de
tests y su integracin al proceso de seleccin de personal.
Conocer las tcnicas grupales de evaluacin y sus ventajas de aplicacin.

4.1. LOS TESTS PSICOLABORALES

Los encargados del proceso de seleccin de personal utilizan diferentes tcnicas
para evaluar a los candidatos para un puesto laboral. Vimos con anterioridad, la
tcnica del anlisis del curriculum como as tambin la tcnica de la entrevista
focalizada y profunda.
Luego de una primera etapa en la que se contacta y se citan a los postulantes
que mejor encajan con los perles que las empresas requieren, se realizan las
entrevistas pertinentes. En algunos casos, estas quedan a cargo de profesionales psiclogos o especialistas laborales.
En estas entrevistas, habitualmente se toma una evaluacin psicotcnica, la cual
consiste en solicitar que el postulante realice algunos dibujos o que vean una
serie de manchas que parecen no tener forma.
Estos son los llamados tests y nos brindan informacin sobre el perl del candidato. Tambin nos ayudar a poder evaluar -en conjunto con las otras tcnicassi la persona cuenta con un perl que se adecue para el puesto en cuestin.

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La administracin de tests asegura un alto grado de precisin en la evaluacin

de competencias y habilidades. Si bien la mayora de las consultoras de recursos
humanos cuentan con departamentos de psicologa dentro de sus estructuras,
otras tercerizan el servicio dejndolo en manos de profesionales capacitados
para tomar los tests, y para hacer la posterior interpretacin de los resultados.

Qu se debe conocer previo a la realizacin del anlisis psicotcnico?

El perl del puesto: conocer las tareas y competencias a desarrollar
por el candidato.
La cadena de mando: conocer las jerarquas a las cuales deber responder el candidato y los pares yo subordinados que tendr a su cargo.
La cultura organizacional: conocer claramente la idiosincrasia de la
empresa, cmo se trabaja, visin, misin y valores.
La tcnica de entrevista: disponer del conocimiento tcnico y la experiencia que permitan aprovechar al mximo esta tcnica y luego
correlacionarla con los resultados de otros instrumentos.
Las tcnicas psicomtricas y proyectivas que se utilizarn: conocer y
seleccionar las ms adecuadas para la evaluacin.
En una evaluacin laboral se analizan los aspectos asociados a la capacidad intelectual que requiere el perl buscado y factores de personalidad relacionados
con su desempeo laboral.
Los indicadores que se suelen evaluar son los siguientes: memoria, atencin,
concentracin, capacidad de planicacin y organizacin.
Los aspectos de personalidad a evaluar son los siguientes: autonoma, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de integracin, tolerancia a la frustracin,
estabilidad emocional, relacin con la autoridad, nivel de produccin, tipo de
vnculos que logra establecer.

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Laminas del test de Rorschach

El entrevistador puede recurrir a tests de tipo proyectivo que son los que muestran la personalidad, como el test de Rorschach.

Es importante conocer que la batera de tests puede ser administrada tanto de

manera individual como en forma grupal. Hay que aclarar que en la actualidad,
existe una gran diversidad de tests y tcnicas de evaluacin que varan, conforme a las habilidades o factores que se requieran evaluar y de acuerdo a la modalidad del profesional en realizarlas.

La importancia de la evaluacin psicotcnica radica

en poder pronosticar y estimar cul ser el potencial
desempeo y comportamiento a futuro de esa
persona en el puesto de trabajo.
Estos tests forman parte de la evaluacin psicolgica -al igual que la entrevistay generan ansiedad y temor, junto a la conviccin de que hay una forma correc-

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ta de responder a las consignas, y una incorrecta que hacen, eventualmente,
del evaluado un sujeto no apto para el trabajo al que est aplicando.

Actividades recomendadas
Invierta unos minutos en leer el siguiente artculo:
Lectura: Los datos de los tets psicotcnicos.
Tanto el currculum como la entrevista laboral tienen una gravitacin fundamental dentro del proceso de seleccin, pero ambas instancias aportan
datos subjetivos acerca de las capacidades del candidato. No sucede los
mismo con los tests psicotcnicos, que actualmente constituyen la herramienta ms efectiva para saber si el perl del postulante se ajusta o no a
las caractersticas del puesto que se quiere cubrir.
Herramientas variadas
El entrevistador puede recurrir a todos los tests de tipo proyectivo
(muestran la personalidad, como el test de Rorschach), a otros que miden
el coeciente intelectual (el test de Raven, el del Domin), o a una batera
compuesta por 4 o 5 tcnicas que incluyen al test de Bender (mide el aspecto neurolgico), el test de los colores, el de Rosenzweig, el desiderativo, y
el de la persona bajo la lluvia (muestra cunta presin puede soportar una
persona), entre otros igualmente complejos
Algunas consultoras tambin toman exmenes grafolgicos para obtener
informacin acerca del presente inmediato del postulante, pero no suele
ser el recurso ms comn.
Los psicotcnicos son una muestra gratis de cmo va a trabajar la persona -explica Nlida Genovese, psicloga laboral de la consultora GLF & Asociados-. Cuando recibo a las personas en mi consultorio me jo hasta en
cmo saludan, las preguntas que hacen cuando les das la consigna, si son
inseguros, y a veces sin tomar el psicotcnico s si sirve o no para el pues-

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to. Pero la nalidad de la evaluacin no ser el diagnstico de la personalidad, sino el diagnstico de una situacin total del individuo y la empresa,
y el nfasis estar puesto en el pronstico de desempeo, no importa si es
buena o mala persona, agrega.
Semejante diseccin supone un esfuerzo y un momento de tensin para
quien busca empleo, ya sea alguien ms o menos seguro de s mismo. Para
evitar ese mal trago y salir airosos de la prueba algunos estudian las respuestas que guran en Internet y en los libros especializados. Pero hasta
esa trampa puede detectar un psiclogo, que en un segundo recurrir a
otras tcnicas de evaluacin para obtener los datos que necesita.
El candidato ideal
Los test son determinantes, es informacin vlida y conable. En la entrevista se conoce al candidato, pero es importante conocer en forma ms
direccionada las condiciones de la persona, explica Graciela Adam, de Metanoia.
Por eso tratamos de no ser parciales y tomar bateras, para tener un perl completo de la capacidad intelectual y tambin saber cmo se relacionar la persona, hasta dnde puede llegar en el puesto, agrega Adam.
Para Carlos Garca Santas, de la consultora Garca Santas y Asociados, ya
han pasado de moda los distintos test de coeciente intelectual, entre
otras cosas porque existen varias formas de inteligencia, por esa razn
slo tomamos test proyectivos, explica.
En cualquier caso, el informe nal deber consignar las aptitudes y caractersticas ms salientes del individuo en relacin con el puesto, y tambin
aquellas que no llegue a cubrir, sostiene Nlida Genovese. Slo se trata
de casar al candidato con la tarea que le permita lucir sus capacidades
y tambin satisfacer sus aspiraciones. Suena un poco idealista, pero un
buen examen psicotcnico puede ayudar a cumplir ese objetivo.
Fuente: lanacion.com.ar

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4.2. LAS TCNICAS DE SIMULACIN Y

ACTUACIN.
Qu podemos hacer los encargados de seleccin de personal si no
tenemos conocimientos en tests psicolgicos?
Existen otras herramientas que el encargado del proceso puede utilizar de acuerdo al tipo de puesto que se trate. Una de las herramientas ms utilizadas para
el proceso de seleccin de personal, son las llamadas simulaciones de casos, o
mtodo de Assessment Center (*).
(*) El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluacin es un
mtodo de evaluacin de personas. Incorpora varias tcnicas (tests psicotcnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como
objetivo prever de una manera able el comportamiento laboral del candidato. Fuente: Wikipedia.
El Assessment Center permite evaluar aptitudes y actitudes de los postulantes
para ocupar un puesto de trabajo. En la puesta en marcha se agrupa a 6 u 8 personas, lo ms homogneas posibles, quienes sern observadas por consultores,
tcnicos y encargados de seleccin conformando un grupo de entre tres y cuatro observadores.
Se solicita a la persona que dramatice, acte, represente una escena, o juegue
un rol de una situacin que se quiere analizar. Generalmente se reere algn
acontecimiento relacionado con las funciones que desempeara. Esto permite
diagnosticar su comportamiento puesto en accin y obtener una visin ms realista de su desempeo.
Se trata de poner a los candidatos en situaciones similares a las que ellos deben
resolver en el puesto para el cual seran seleccionados. Aunque son muy variadas, existe una clasicacin de las simulaciones que las agrupa por sus caractersticas comunes al tipo de conductas.

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Tipos de simulaciones utilizadas en el

Assessment Center

Juegos de negocios.

Discusin en grupos.

Entrevista simulada.

A travs de este mtodo se intenta observar

ciertas conductas y aptitudes como: la capacidad de planicacin, las habilidades directivas
y de gestin, capacidad de negociacin, habilidades de comunicacin, cul es el
grado de exibilidad, su nivel de tolerancia, etctera.
En esta clase de tcnicas se utilizan tres tipos de actividades:
1. Actividades de contacto inicial: estn orientadas a romper el hielo
entre los participantes y minimizar el grado de competencia entre
ellos. Tambin se llaman tcnicas de warming up o caldeamiento. Por ejemplo, hablar sobre alguna noticia de inters que haya salido en el diario, mencionar algn tema deportivo, etctera.
2. Actividades individuales ante el grupo: para realizar una observacin uno a uno de los participantes, y medir la desenvoltura de la
persona ante el resto del grupo.
3. Actividades en grupo: se analiza en detalle el comportamiento y la
adopcin de roles de las personas en el grupo.
Este sistema tiene unas ventajas muy importantes, respecto a otras tcnicas de
evaluacin, ya que tiene una sencilla aplicacin, alta abilidad y validez, ya que se
logran mejores predicciones sobre el comportamiento de los sujetos.
Este mtodo elimina muchos de los inconvenientes de otras evaluaciones y se
hace ms objetiva y es mejor aceptada por los candidatos, por lo que cada vez
ms se est utilizando como una ayuda en la gestin de recursos humanos.

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Es posible que el principal inconveniente de esta tcnica sea su costo si se decide tercerizar el proceso. Otra opcin es que la empresa tenga encargados con
experiencia en seleccin que puedan adoptar la tcnica y/o capacitarse en su
aplicacin.
A continuacin se muestran dos ejemplos de casos de Assessment Center que Usted puede utilizar en su empresa:
Caso 1: El informe.
Esta actividad es de ejecucin individual. A travs de la elaboracin y
presentacin oral de un informe sobre un tema determinado, se podr
evaluar en cada participante su capacidad de anlisis (forma de pensamiento analtico, capacidad de sntesis), de comunicacin verbal y gestual (indicador de autodominio) y motivacin.
Materiales previos: revistas, diarios, artculos, etctera, que permitan
extraer la informacin necesaria para preparar la presentacin, que
preferentemente versar sobre un tema de actualidad. Deber haber
suciente material como para que cada participante prepare un tema
distinto.
Consigna: se los invita a los participantes a elegir el tema en base al
material y se les da un espacio de tiempo (veinte minutos aproximadamente) para preparar su presentacin que no deber exceder los cinco
minutos.
Caso 2: Discusin en grupo, cartas sobre la mesa.
Consigna para participantes: se les indica que sobre la mesa se encuentran varias tarjetas que presentan diversos temas. Deber consensuar
el grupo de participantes qu tema desearan tratar y discutirlo luego
en conjunto.

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Tiempo: 20 minutos.
Ejemplo de temas a incluir en las tarjetas:
El problema de la drogadiccin alcanza el carcter de problema poltico. Est Usted de acuerdo? Si es as, proponga con el grupo conjunto
de medidas aplicables para disminuir su impacto.
La educacin de los nios es tambin un tema del contexto. Los estmulos externos superan la inuencia de la familia. La educacin debiera ser permisiva.
La corrupcin es un fenmeno ampliamente difundido por los medios
de prensa. Somos todos corruptos? Qu medidas propondra Usted y
su grupo para combatirla.
Las pautas para los observadores son las siguientes:
En este ejercicio se suele emplear bastante tiempo en la eleccin del
tema (a menos que se resuelva rpidamente por votacin). Ha de prestarse mayor atencin al desarrollo de procesos que a los contenidos. La
propuesta de metodologas, el aporte de informacin, la receptividad
de propuestas de otros, la escucha, la deteccin de incipientes liderazgos en el grupo, etctera; son algunos de los procesos observables.

El proceso de la entrevista tcnica.

Se trata de la evaluacin que generalmente realiza el futuro jefe inmediato con
el objetivo de comprobar si la persona tiene los conocimientos y experiencia
laboral requerida.
A continuacin se muestra un ejemplo de lo que ocurre cuando no se le da intervencin a la entrevista tcnica con personal especializado en el tema. Los encargados de personal deciden por su cuenta.

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Este ejemplo se muestra a partir de un caso real.

La persona en cuestin se llama Christopher Diggins. Para que puedan
conocerlo, esta persona es un programador de C++ (es un lenguaje de
programacin), que adems de escribir notas de C++, redactar manuales de C++ y libros, hoy es uno de esos gurs que ensean cmo se
programa, no slo un programador cualquiera.
Ahora bien, qu problemas encontr Diggins en un proceso de bsqueda de trabajo?
En primer lugar, los encargados de realizar el proceso, no entienden
sobre lenguajes de programacin, ni tampoco acerca del desarrollo de
software, por ende no entendan su currculum.
En segundo lugar, consideraron su experiencia de trabajo free lance
(es aquella persona que trabaja por resultado no por tiempo de trabajo empleado) como algo negativo, an cuando en la bsqueda se solicitaba gente independiente, automotivada, acostumbrada a resolver
problemas.
Adems, slo haba cursado hasta el 2 ao de una carrera universitaria
de sistemas, por lo cual, para los encargados del proceso de seleccin,
prcticamente saba poco.
A veces se contrata en base a estructuras o modelos conceptuales que
no son aplicables en la industria tecnolgica.
Basndonos en los mtodos de contratacin estas personas hubieran
dejado afuera a Bill Gates, (quien fund Microsoft), o un Steve Jobs, o
un Linus Torvalds,

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Actividad de aprendizaje Nro. 8.

A partir del relato vertido, reexione y conteste las siguientes preguntas:
1. Le ha sucedido en un proceso de seleccin alguna situacin semejante?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. En el caso que conteste armativamente el punto anterior, cmo considera que puede corregirse esa situacin?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
presente Unidad Didctica.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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4.3. LOS INFORMES PRELABORALES.

EL ESTUDIO SOCIO AMBIENTAL.
Se trata de investigaciones que procuran informar sobre:
La situacin socio-familiar.
Condiciones actuales de vida.
Veracidad de datos proporcionados por el sujeto.
Antecedentes policiales y judiciales de la persona.
Este estudio puede tener distinta magnitud y amplitud segn el puesto, si requiere mucha discrecin o tiene a su cargo el manejo de valores, que si es un empleado administrativo de archivo y sin manejo de informacin condencial.

Los informes preocupacionales.

El Informe preocupacional es el control y vericacin de la informacin suministrada por el postulante antes o durante una relacin laboral, donde se incluyen
hechos y antecedentes no mencionados. Se reere al estado de salud y caractersticas fsicas.
Contenido de un Informe preocupacional.
Vericacin de identidad. Vericacin de liacin. Validacin de datos de localizacin. Informacin antecedentes laborales y referenciales. Informacin
de antecedentes laborales omitidos. Informacin antecedentes legales.
Visita ambiental (opcional) incluye: calidad vivienda y zona. Estado de conservacin, familiares y convivientes. Fotografa de la vivienda, etctera. Examen socioambiental. Caractersticas del entorno familiar: cnyuge, padres,
hijos, cantidad de hermanos, con quien comparte vivienda. Relacin mantenida con ellos.

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4.4. LA RETENCIN DE PERSONAS VALIOSAS

En las empresas generalmente la gente se siente identicada con la labor de una
manera sentimental, propia y personal, ms all de las pretensiones econmicas
y nancieras.
Bajo el enfoque tradicional de la administracin de empresas y las limitaciones
exigidas por la ley, las organizaciones estn obligadas a pagar un sueldo y salario
y, ocasionalmente, repartir sus ganancias entre sus colaboradores.
Pero ese enfoque no puede seguir presente en la mente de quienes buscan mantenerse competitivos, perdurar en el tiempo y generar riquezas. Debe ser revisado y adaptado a la realidad de cada escenario.
Una preocupacin comn en las empresas tiene su origen en los enfoques de
compensacin que se requieren para retener al talento sin arriesgar el ujo de
caja y la estabilidad nanciera.
En primer lugar, hay que entender que una cosa es pagar salarios y otra muy
distinta es compensar. Usualmente se entienden como sinnimos cuando en
realidad estn muy distantes de serlo. Cuando se paga un sueldo por una tarea,
se est cancelando una contraprestacin especca, acordada y limitada por la
misma. No se est compensando. Esa contraprestacin surge del acuerdo tradicional y elemental de la contratacin, donde se le dice al candidato cunto se
remunera por el cargo al que est optando en el horario, las condiciones y las
exigencias previamente acordadas, y el aspirante acepta de manera libre y voluntaria.
Compensar es diferente. Cuando se compensa se da aquello que falta o se complementa lo que ya se posee. Por lo que la compensacin slo es parecida al
concepto de valor agregado.
Las personas que buscan empleo en las grandes empresas poseen amplias expectativas de crecimiento y desarrollo, usualmente generadas por la capacidad
econmica y estabilidad que poseen las mismas.

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Pero las personas que ingresan a una PYME estn

motivadas por otros elementos. Por un lado, algunas slo quieren entrar en contacto con la prctica y contrastarla con la teora que han aprendido.
Otras estn cansadas de las grandes corporaciones y la burocracia que las caracteriza y se encuentran en bsqueda de relaciones ms cercanas, o
bien carecen de estudios formales pero poseen
suciente experiencia en ciertos campos, y las PYMES son menos rigurosas y exigentes en cuanto a
la formacin acadmica.
Mantener motivado al personal destacado signica compensar su ejercicio laboral agregando valor a su poder adquisitivo, sin que ello necesariamente se
traduzca en un incremento de sueldos.
Es necesario otro enfoque.
Esa ventaja que posee la PYME debe ser explorada y explotada de manera visible, tangible y evidente para sus colaboradores, pues de lo contrario la identicacin que los una a ella se ir desvaneciendo ante la inexistencia de elementos que trasciendan la simple contraprestacin y descuiden la compensacin,
dirigiendo, entonces su inters a la primera, pues resulta evidente que en esta
sociedad de consumo slo a travs del dinero se puede acceder a ciertos niveles
de satisfaccin.
Esto se traduce en contratos individuales, propios y personales que no necesariamente se parecern a los que poseen los dems colaboradores. Exigir adaptacin, exibilidad, madurez y verdadera identicacin con las condiciones de la
PYME, pues de su estabilidad y desarrollo depender que la compensacin, y no
necesariamente que el sueldo, mejore, y eso slo se lograr a travs del esfuerzo
y el trabajo de todos sus integrantes.

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Los dueos o encargados de seleccin de personal deben estar atentos sobre
cules son las personas clave en la empresa, a quienes hay que hacerles saber
que los queremos retener. A veces basta con un saludo, con un reconocimiento,
no necesariamente tiene que tratarse de una recompensa econmica.
Hay que reexionar que si tenemos algn empleado talentoso y no se le responde, buscar nuevos horizontes laborales donde encuentre los desafos que no se
le presenta en nuestro negocio.
Esto implica tener que pensar en un plan de compensacin, o sea, buscar benecios e incentivos que muchas veces no tienen que ver con el dinero. Esta cuestin quizs implique exibilizar la cultura y organizacin de la empresa y pensar
en nuevos paradigmas de gestin y tratamiento del personal.
Creemos que la primera cuestin es diferenciar la gente de desempeo alto de
la de desempeo bajo, luego habra que preestablecer una vinculacin entre el
desempeo, la evaluacin y los salarios.

La remuneracin
La remuneracin es un tema principal de la gestin de los recursos humanos,
sobre cmo motivarlos y sobre cmo retener a los empelados valiosos. Podemos pensar que los componentes principales de una remuneracin son el pago
bsico, el pago variable y los pagos indirectos.
El pago bsico es el que reeja el valor econmico y estratgico del puesto de
trabajo. Este valor es el que debe interesar al postulante en el momento de la
bsqueda. Hoy da las PYMES deben producir nuevas soluciones para la remuneracin con el nfasis puesto en la calidad del servicio al cliente, el trabajo en
equipo, y la mejora de la productividad. Este cambio puede darse a travs de la
remuneracin variable.
La remuneracin variable es un tipo de pago que vara de acuerdo con los resultados o el desempeo de los colaboradores. Este pago posee varias ventajas,
entre las cuales encontramos el reconocimiento del esfuerzo, y el trabajo de

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equipo. Tambin es un factor que estimula la competitividad. Anteriormente se
conoca esta forma de pago ms especcamente en los puestos de ventas, llamndola pago por comisin.
La remuneracin variable puede realizarse de la siguiente manera:
Reconocimiento especial: son premios individuales o grupales que se dan por
nica vez cuando la PYME considera que hubo un logro especial. Es un premio
que motiva y recompensa los esfuerzos de los empleados frente a cierto resultado u objetivos logrados.
Pago variable grupal o individual: es cuando el grupo no est predeterminado
por la estructura de la organizacin sino que surge a partir de requerimientos
puntuales. Incluso este pago puede hacerse a la totalidad de la PYME frente a
situaciones donde la misma puede lograr un nuevo producto, una mayor participacin en el mercado o la compra de otra empresa.
Prot Sharing: bsicamente se trata de un incentivo basado en el benecio
de la compaa. La compaa distribuye un porcentaje del benecio sobre los
empleados. La cantidad que cada persona percibe es proporcional al sueldo
base que recibe en la compaa. Por lo cual los empleados que tienen mayores
sueldos base perciben mayor porcentaje del incentivo repartido. Los planes de
Prot Sharing son otro incentivo que motiva a los empleados a sentirse parte de la empresa. Por ende mejora, su motivacin y autoestima. El concepto es
simple, mientras ms ganancias se reejen ms sern los dividendos que estos
recibirn.
Cules son las ventajas del sistema?: invita a los grupos de empleados a trabajar
juntos con un n comn, los benecios de la empresa. Ayuda a focalizar a los
empleados en los resultados. Los costes de implementar el plan dependen de
los benecios anuales de la compaa.
Cules son las desventajas del sistema?: el incentivo de cada empleado no tiene en cuenta los mritos personales, ya que todos los empleados perciben el

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porcentaje previamente pactado sobre el resultado global de la empresa. No
existen diferencias por el mrito personal.
Pago indirecto o benecios: cada PYME tiene sus propias particularidades y debe
estimar un salario bsico en relacin con el mercado, a su estructura de costos y
a las metas a cumplir. Los benecios a otorgarse pueden ser servicio de guardera, horario exible, medicina prepaga, asignacin de vehculos, etctera.

Actividad: Reexione con las siguientes preguntas:

Son los elementos no monetarios motivadores del cambio de la conducta
del personal?.
Mencione si ha tenido experiencias en el pasado donde haya aplicado una
poltica de benecios no monetarios. Explicite si las mismas le han dado
resultado en cuanto a la motivacin de un integrante o de un equipo de
trabajo.
Actualmente posee una poltica de benecios en su empresa?
Por favor comente la respuesta.
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Lea atentamente la nota que sigue a continuacin:

Remuneraciones. Los sueldos altos crecen ms con el

pago variable.
Mariana Pernas. Clarn
La remuneracin variable se extiende a ms niveles de empleados. Pero los
puestos directivos son los que la reciben en mayor proporcin.
Si bien el pago de la remuneracin variable compuesta por bonus, incentivos y comisiones cada vez abarca a ms niveles de empleados dentro de las
empresas, los puestos directivos son lo que obtienen una mayor proporcin de
este benecio dentro de su salario.
En la Argentina, los niveles ms altos de la estructura, como directores y miembros de la alta gerencia, reciben un 39% de remuneracin variable y un 61% de
sueldo jo, mientras que en los niveles inferiores la proporcin se reduce a un 9%
y un 91% respectivamente, expresa Roberto Ragazzo, consultor de Hay Austral,
que elabor un informe para Clarn sobre la composicin del sueldo variable.
En cambio, la gerencia media recibe un 22% de sueldo variable dentro de su compensacin total y los niveles de jefatura un monto menor: 16%.
La relacin entre los porcentajes jos y variables comprenden cada vez ms a
todos los niveles de la estructura de una organizacin, aunque el componente
variable del salario aumenta a medida que se sube en la escala jerrquica, conrma el consultor.
Una visin similar tienen en las empresas. La tendencia a utilizar este tipo de
compensacin fue en ascenso. Las reas y puestos que en mayor medida adoptaron este tipo de compensacin fueron las comerciales y aquellas donde hay
mayor creacin de valor, coincide Guillermo Occhipinti, docente de Recursos
Humanos de UADE -Universidad Argentina de la Empresa-, y gerente de recursos
humanos de Pintureras Prestigio.

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La proporcin variable, a la que tambin se llama bono por performance, es

ms importante en los puestos ms altos agrega Occhipinti. Esto es as porque son las categoras superiores de la empresa las que tienen mayor incidencia
en los resultados del negocio.
El bono variable, que se establece en funcin de la ponderacin de tres tipos de
objetivos (resultados de la empresa, de la compaa y de la performance individual) por lo general se paga una vez al ao, aunque cada compaa implementa
su propia poltica.

Objetivos y resultados
Hoy, los esquemas de remuneracin variable son ms racionales y se realizan
en funcin de los resultados de la compaa, buscando alinear la poltica de compensaciones con la estrategia del negocio completa Ragazzo. Adems, de
esta manera se puede tener un mayor control sobre los costos jos de los salarios.
En promedio, bajo el concepto de bono un director gana 3,4 sueldos adicionales
al ao y un gerente medio llega a los 2,5. La cantidad de salarios que totaliza al
ao el sueldo variable se reduce a 1,7 en el caso de jefes y supervisores; y a 1,2
para analistas y empleados.

Comparacin internacional
Esta herramienta de pago asume otros valores en Chile. All, por ejemplo, la remuneracin variable es algo ms conservadora que en la Argentina, ya que representa una menor proporcin del sueldo jo.
En Chile segn el informe de Hay Austral, los niveles directivos y de alta gerencia reciben un 25% de sueldo variable y la gerencia media, un 16%; en tanto que
los jefes tienen un sueldo variable que representa un 11% y los analistas un 7%.
En los puestos ms altos, la diferencia entre la Argentina y Chile es ms notable
que en los puestos de menor jerarqua, observa Ragazzo.

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A favor y en contra
Estas son algunas de las ventajas:
> Atrae y deliza a los colaboradores ms emprendedores y ambiciosos.
> Fomenta el trabajo en equipo, si la remuneracin variable tiene en
cuenta este valor en su diseo.
> Ayuda a mantener los costos.
> Ayuda a maximizar el retorno sobre la inversin ROI- (mayor pago
donde hay creacin de valor).
> Incrementa en general la motivacin.
Pero tambin hay desventajas:
> Si se disea un sistema por el simple hecho de estar a la moda, sin
tener en cuenta la naturaleza de la compaa, la estrategia, el resultado, el contexto del negocio y la necesidad de los colaboradores.
> Si en el diseo y la implementacin impera la organizacin poltica
por sobre la econmica y se pierde de vista el aporte de los puestos
clave de la empresa.
> Si la motivacin slo pasa por el plano material y se pierde de vista el
plano profesional y de los valores que tiene una organizacin.
Las PYMES que estn enfrentando mejor este tema no plantean planes de benecios generales, sino que encaran con seriedad procesos de diagnstico tanto
organizacional como de las personas. As, identican los factores clave que las
personas valoran en la organizacin para seguir formando parte de su plantel.
Se presta atencin al balance trabajo y calidad de vida, y se da libertad de agenda y horarios exibles.

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Importante:
La consultora Adecco puso su atencin en la Argentina y realiz una encuesta sobre las Expectativas y los Intereses de los Trabajadores.
De un total de 2300 consultados, el 34,62 por ciento respondi que el objetivo principal es ascender dentro de la actual compaa, mientras que para un
30,90 por ciento lo importante es permanecer en el rea actual, pero cambiar de empresa. Para el 10% de los encuestados el reto, a corto plazo, es
permanecer en el puesto actual.
El 22,56 por ciento reconoci que est motivado para contribuir al xito de
la empresa; el 20,34 no se siente reconocido y casi el 18% est comprometido
con la tarea, pero no con la empresa.
A la pregunta por qu cambiar de trabajo, el 25 por ciento respondi que el
principal motivo es por un plan de carrera, el 24 por el balance vida laboral y
personal, y el 17 por condiciones salariales.
La conclusin de este trabajo es que la retribucin econmica queda en tercer plano. La posibilidad de seguir formndose y de obtener un equilibrio
saludable entre familia y trabajo son razones que se anteponen al salario.

4.5. LA IMPORTANCIA DEL PROGRAMA DE

INDUCCIN
El objetivo de suministrar un programa de induccin a los ingresantes es dar
orientacin, informacin necesaria para tengan claro sus compromisos, derechos y benecios al ingresar a la empresa. Es comn que la induccin incluya los
valores de la organizacin, misin, visin y objetivos, polticas, horarios laborales,
das de descanso, das de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al
personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones,
entre otros puntos.
Por este motivo es recomendable que se pueda disear un Manual de Induccin
y tenerlo listo y actualizado frente a cada incorporacin. Para esto el propietario

Tcnicas de Seleccin de Personal

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o Director de personal de la empresa deben denir algunas cuestiones principales.
En primer lugar, tener denida la misin y los valores de su negocio para as poder transmitirlos a los ingresantes. Tambin se pueden compilar datos histricos
en forma de resea. Hacer un trayecto desde su fundacin hasta la actualidad
comentando sus hitos ms importantes y dignos de destacar.
Contar cmo es la organizacin, la estructura de su organigrama, si es que lo posee, de lo contrario, informar quienes son las personas clave del negocio.
Caminar las instalaciones de la empresa o fbrica para que el nuevo personal
ingresante conozca el contexto en el que transcurrir su jornada laboral, indicarles donde est la sala de reuniones, el lugar donde se almuerza, el despacho del
dueo, la fotocopiadora, etctera.
Luego se pueden transmitir algunas factores de la administracin de personal
como pueden serlo el horario de ingreso, el rgimen de ausencias, vacaciones
los das que se liquidan los sueldos. Si es que la PYME otorga algn tipo de benecio.

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Benecios que podemos obtener al implementar un proceso de induccin:
Cunta ms informacin previa tengan los candidatos en relacin con la empresa, ms fcil ser su proceso de socializacin y culturalizacin.
Cuanto ms se los involucre en las actividades que van a realizar, mayores
sern su compromiso y su rendimiento.
Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados.
Reducir la rotacin.
Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros.
Si bien la seleccin de personal y la evaluacin psicotcnica ya se encuentra en
algunos casos en manos ajenas a las propias empresas, ltimamente se ha ampliado este fenmeno a la liquidacin de sueldos y jornales, el pago de cargas
sociales y el manejo de los legajos de personal. A qu se debe esto?
A la enorme reduccin de costos y responsabilidades por parte de las empresas
que delegan el trabajo. Al mismo tiempo se dinamizan al extremo los procesos
empresariales, lo cual permite optimizar los recursos para ser utilizados en temas de mayor relevancia. Por otra parte, se logra mayor condencialidad y se
evita la necesidad permanente de actualizacin sobre la normativa contable-legal vigente.
En algunos casos, hay funciones que quedan en la PYME pero se descentralizan,
es decir, pasan de ser realizadas por el rea de Personal a ser implementadas por
la lnea directamente. Son ejemplos de este tipo los procesos de capacitacin y
de seleccin de personal.
Tanto la tercerizacin como la descentralizacin tienen una consecuencia en comn: liberan tiempo y recursos para que el rea de Recursos Humanos realice
otras tareas estratgicas que, se supone, han de contribuir en mayor medida al
xito del negocio.

Tcnicas de Seleccin de Personal

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Actividad recomendada.
Comente si en algn momento ha realizado algn programa de induccin.
En caso de contestar armativamente, relate los contenidos del mismo.
En caso de no haberlo realizado hasta ahora, vierta sus opiniones libremente en cuanto a que benecios y /o desventajas cree que le puede traer.

Unidad 4 : Mtodos de evaluacin laboral, sistemas de remuneracin y programas de Induccin

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Se sugiere lea el artculo siguiente:

Alta gerencia en la red.

La importancia de la induccin a nuevos empleados.
Por: Cecilia Daz, Saba Software Mxico. 30-09-2008
Reducir el tiempo en el que los empleados recientemente contratados adquieren las habilidades necesarias, puede tener un efecto potencial en el crecimiento de las empresas y sus ingresos.
Entre ms rpido los empleados recin contratados sean autosucientes y productivos, la organizacin podr ejecutar su estrategia de negocio ms rpidamente.
Si una empresa no tiene contemplado dentro de sus planes y estrategias de
crecimiento lo anterior, est saboteando su plan de xito. Un nuevo empleado
debe recibir a su llegada una orientacin adecuada tanto de la empresa como
del trabajo que debe realizar. Unas cuantas horas de capacitacin, o incluso algn gesto alentador, harn que el empleado se convierta en un entusiasta de
tiempo completo.
Incluso despus de un programa de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos
empleados estn en condiciones de desempearse satisfactoriamente. Es preciso capacitarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientacin y
la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear
su trabajo actual, sus benecios pueden prolongarse a toda su vida laboral y
pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el
manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

Tcnicas de Seleccin de Personal

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La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal
de toda organizacin.
Un programa formal de induccin debe proporcionar al nuevo empleado la comprensin de la forma en que el desempeo en su puesto contribuye al xito de la
organizacin y la forma en que la empresa contribuye a la sociedad. Aun cuando
es probable que ya tenga conocimiento y se haya formado una opinin sobre la
organizacin y cierta conciencia de la importancia de su trabajo, es esencial que
encuentre su lugar en esta. Si bien pueden variar los mtodos para alcanzar este
objetivo, es necesario que exista una cuidadosa planeacin a n de que los nuevos empleados no tengan problemas con los siguientes elementos:

Orientacin.
La orientacin de los recursos humanos consiste en hacer expedito el proceso
de socializacin, mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de
organizacin.

Obstculos a la ubicacin.
Uno de los obstculos para la integracin de una fuerza laboral lo constituye el
hecho de que los empleados tienden ms a renunciar durante los primeros meses de su empleo.
Un departamento de personal activo puede ayudar a los empleados a involucrarse mejor e impulsar la socializacin del recin llegado.

Tasa de rotacin de nuevos empleados

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus
objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo
cual favorece a la organizacin; entre otras cosas, porque disminuye el ndice y
costo de la rotacin de personal.

Unidad 4 : Mtodos de evaluacin laboral, sistemas de remuneracin y programas de Induccin

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El primer da de trabajo
Tan pronto como se conrme la fecha de iniciacin de un nuevo empleado, su
supervisor o gerente debe prepararse para compartir la primera parte del da
con l.

Palabras de Introduccin
Cuando se presente a trabajar por primera vez el nuevo empleado, es necesario
dedicar unos minutos para establecer un vnculo de comunicacin. Esto se logra
usando las mismas tcnicas que se utilizaron en el proceso de la entrevista, incluyendo las preguntas y comentarios destinados a romper el hielo.
Por desgracia muchos empresarios solo quieren invertir una cantidad mnima de
energa, dinero o tiempo de sus directivos en esta etapa crtica para la carrera
de la persona que se ha contratado. Hay quienes lo consideran una prdida de
tiempo valioso que se podra utilizar mejor dedicndolo al trabajo. Este modo de
pensar es perjudicial, tanto para el desempeo como para la actitud del empleado; lo cual puede acarrear problemas de disciplina y aumento en la rotacin de
personal. Tomarse el tiempo necesario para introducir al trabajador a su nuevo
ambiente tiene el efecto contrario. El empleado recibir mejores impresiones de
la compaa y por consiguiente se preocupar ms por la calidad de su trabajo.
Un programa bien planicado de orientacin organizacional tiene por objeto
ayudar a los nuevos empleados a enterarse de lo que es su nueva compaa.
Esto se lograr considerando los siguientes puntos:
Proporcionar a los nuevos empleados una visin global de la historia
de la compaa y su posicin actual.
Describir las funciones generales de la compaa y su aportacin social.
Explicar la estructura organizacional.

Tcnicas de Seleccin de Personal

134

Describir la losofa de la organizacin, sus metas y objetivos.

Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compaa.
Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados.
Esbozar las normas de rendimiento de la compaa, las reglas, el reglamento, las polticas y los procedimientos.

Sntesis. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didctica 4

Los tests laborales son herramientas tiles y de alta validez predictiva dentro del
proceso de seleccin de personal. Tambin vimos que la importancia de la evaluacin psicotcnica radica en poder evaluar y estimar cul ser el potencial comportamiento y el desempeo a futuro de esa persona en el puesto de trabajo.
La necesidad de que se implemente la entrevista tcnica radica en que generalmente la realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la
persona tiene o no, los conocimientos y experiencia laboral requerida.
A la hora de evaluar candidatos para cubrir una vacante, las empresas no slo
deben tener en cuenta los requisitos formales del puesto, sino tambin las caractersticas psicolgicas y socioambientales de cada candidato.
A travs de un informe socio ambiental puedo conocer lo siguiente de un postulante: corroboracin de domicilio, corroboracin de documentacin contrastada
con originales D.N.I, analticos, certicados, conformacin del ncleo familiar,
referencias de empleos anteriores, referencias vecinales, etctera.
El objetivo de proporcionar una induccin a los candidatos pasibles de ingreso
no es otro que el proveerles orientacin, e informacin necesaria para que tengan claro sus compromisos, derechos y benecios al ingresar a la empresa. Es

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comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin, visin y
objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y
trabajo en equipo, visita a instalaciones, entre otros puntos
En la Evaluacin Psicotcnica el profesional puede administrar diversos tipos de
tests:
Tests de aptitudes: son aquellos contenidos destinados a determinar las caractersticas potenciales de una persona y miden las distintas aptitudes intelectuales
que complementan la inteligencia general. Entre las pruebas ms comunes se
hallan las que tienen por objeto conocer las cualidades de inteligencia, de razonamiento verbal y no verbal, de memoria, motricidad, destreza y habilidad, de
reacciones psicomotrices, de aptitudes sensoriales, de creatividad, de aptitudes
particulares, etctera.
Tests de personalidad clsicos: stos son un conjunto de pruebas que buscan
aproximarse y descifrar algunos rasgos de personalidad del individuo.
Algunos de los resultados que arrojan indican el nivel de adaptacin del carcter
del individuo al cargo que pretende ocupar, y en algunos casos estos tests predicen la conducta posterior del candidato en su trabajo. Lo ms recomendable
es contestar estas preguntas con absoluta sinceridad, ya que la mayora de los
cuestionarios introducen escalas de mentiras cuya nalidad es descubrir la tendencia no a mentir, sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable. Los
dos cuestionarios ms conocidos en cuanto a los test de personalidad se llaman
Inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman y 16 PF de Catell.
Este ltimo es el que ms se utiliza y est compuesto por preguntas con pretensiones de no dejar de lado ningn aspecto importante de la personalidad.
Permite medir diecisis factores elementales. A partir de estos 16 factores elementales, es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son: la ansiedad,
la extroversin, la sensibilidad y la independencia. Estos tests son llamados Psicomtricos, ya que consisten en interpretaciones de pruebas numricas estan-

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darizadas. Son los ms utilizados en el campo de la seleccin de personal. Por lo

general se trata de pruebas con preguntas cerradas, es decir, con respuestas del
tipo si no.
Tests de personalidad proyectivos: dentro de este grupo se ubican los tests de
personalidad que permiten llegar a lo psquico inconsciente. Son pruebas mucho
ms complejas que las psicomtricas y requieren de la interpretacin de un profesional. En este grupo podemos ubicar tests muy conocidos como el test de las
manchas de tinta, el dibujo del rbol y la casa, test grafolgicos, etctera.