PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos

Captando o valor do
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2015
Pulse of the Profession: Captando o valor do Gerenciamento de projetos
Fevereiro de 2015
VALORIZANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS,

PROGRAMAS E PORTFLIO
Toda mudana em uma organizao acontece atravs de projetos
e programas, com muitos nomes diferentes. Quando existe uma
mentalidade de gerenciamento de projetos e programas embutida no
DNA de uma organizao, o desempenho melhora e aumentam as
vantagens competitivas. De fato, de acordo com nosso estudo Pulse of
the Profession de 2015, os projetos de organizaes de alto desempenho
atingem os objetivos com frequncia duas vezes e meia maior, e essas
organizaes desperdiam 13 vezes menos dinheiro que suas concorrentes
de baixo desempenho.
Esta realidade, relatada anualmente pelo nosso estudo Pulse, demonstra
o valor que o gerenciamento de projetos fornece, sendo totalmente
compreendido por mais de metade de todas as organizaes (55 porcento)
nos resultados desse ano. Embora isso parea ser uma boa nova, o
nmero de organizaes que reconhecem e captam esse valor permanece
inalterado desde 2012, portanto, ainda h trabalho a ser feito.
Como o fomentador global da profisso de gerenciamento de projetos,
programas e portflio, vimos conduzindo nosso estudo Pulse desde
2006 para fornecer evidncias de que a implementao bem sucedida
de estratgias est ligada inextrincavelmente capacidade de uma
organizao de implantar projetos e programas com sucesso.
Ao longo deste relatrio voc descobrir o que as organizaes de alto
desempenho fazem diferente e como elas esto criando vantagens
competitivas ao embutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos
em sua cultura. Estas organizaes adotaram padres globais. Elas
compreendem a importncia de uma fora de trabalho altamente treinada
e profissionalmente certificada. E elas esto colhendo os frutos da
aplicao dessa abordagem disciplinada implementao de estratgias.
2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Fevereiro de 2015
Nesse relatrio exploraremos as concluses do Pulse em maior detalhe e mostraremos um claro caminho
frente enfocando os fundamentos a seguir, os quais essencialmente nos remetem de volta ao bsico.
Cultura: As organizaes de alto desempenho entendem totalmente o valor do gerenciamento
de projetos e esto criando uma mentalidade voltada para o gerenciamento de projetos.
Talentos: As organizaes de alto desempenho tm maior tendncia a focar em gerenciamento
de talentos, estabelecer treinamento contnuo e transferncia de conhecimento efetiva e
formal. Isso especialmente importante no gerenciamento de projetos, onde as habilidades
tcnicas so reforadas pelas capacidades de liderana e de gerenciamento estratgico e de
negcios, que so desenvolvidas atravs da experincia.
Processos: As organizaes de alto desempenho apiam o gerenciamento de projetos,
programas e portflio atravs de prticas padronizadas e pelo alinhamento de projetos e
programas estratgia da organizao.
O Pulse de 2015 descobriu que as organizaes continuam desperdiando $109 milhes de dlares para
cada $1 bilho de dlares investidos em projetos e programas. As organizaes que adotam, valorizam
e utilizam o gerenciamento de projetos, o reconhecem e atribuem seu sucesso a ele, e relatam maior
sucesso, menos desperdcio e obtm mais vantagens competitivas.
Espalhe a notcia e vamos fazer grandes coisas juntos.
Mark A. Langley
Presidente e Diretor Executivo
Project Management Institute
Fevereiro de 2015
RESUMO EXECUTIVO: TENDNCIAS PARA 2015

Conforme olhamos para o estado do gerenciamento de projetos, programas e portflio em 2015,
vemos que vrias dinmicas globais esto forando as organizaes a terem um olhar mais crtico
para a forma como operam. O crescimento econmico continua lento, colocando nfase adicional
sobre quo bem as organizaes executam suas iniciativas estratgicas. Isso, por sua vez, requer um
gerenciamento mais rigoroso de projetos, programas e portflio. Mesmo assim, ao longo dos ltimos
anos, muitas das concluses do Pulse sobre quo bem as organizaes esto desempenhando em suas
iniciativas estratgicas permaneceram amplamente inalteradas. Isso nos leva a perguntar por qu? Mas
tambm sugere que chegada a hora das organizaes revisitarem os fundamentos do gerenciamento
de projetos e, essencialmente, voltar ao bsico.
O bsico engloba:
Entender completamente o valor do gerenciamento de projetos
Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
Alinhar projetos estratgia
Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
Estabelecer um PMO (escritrio de projetos) bem alinhado e eficaz
Usar prticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda a organizao
Tambm vemos oportunidade de ter maior ateno a vrias prticas fundamentais, s quais nossa
pesquisa mostrou que as organizaes de alto desempenho1 esto mais propensas a focar, se
comparadas com suas concorrentes de baixo desempenho2, incluindo:
Maior efetividade na transferncia de conhecimento: O nmero de organizaes que tm alta
efetividade aumentou em 20 porcento desde o ltimo ano.
Gerenciamento de risco mais rigoroso: Este ano, 83 porcento das organizaes de alto
desempenho informaram uso frequente de prticas de gerenciamento de risco, comparado
com apenas 49 porcento das de baixo desempenho.
Uso mais frequente de prticas geis/incrementais/iterativas em gerenciamento de projetos:
O uso dessas prticas continua a crescer, com 38 porcento das organizaes informando uso
frequente, mais 8 pontos percentuais desde 2013.
Maior maturidade na realizao de benefcios: Embora apenas uma em cinco organizaes
informe ter um elevado nvel de maturidade na realizao de benefcios, observamos um
aumento de 63 porcento em comparao com o nvel de 2013.
Como a maior associao mundial de gerenciamento de projetos, sabemos que mesmo as melhores
organizaes, talvez especialmente as melhores, esto sempre procurando evoluir. As pginas a seguir
exploram as concluses do Pulse de 2015 em maiores detalhes, com um foco adicional sobre como as
organizaes podem construir e manter suas capacidades e criar mais vantagens competitivas.
Fevereiro de 2015
FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE

EXIGENTE
Os ambientes econmico e de negcios continuam difceis. O crescimento
do PIB global no melhorou nos nveis que os economistas esperavam ver no
incio de 2014: Em janeiro, a Unidade de Inteligncia do The Economist (EIU)
previu que a economia global cresceria em 3,6 porcento, no entanto, em
dezembro revisou a taxa de crescimento prevista para 3,1 porcento. Para 2015,
a EIU prev uma taxa de crescimento global de 3,8 porcento (Figura 1).3
Philippe Guitton,
Michelin
Figura
Figura1:1:Crescimento
Crescimentodo
do PIB
PIB global
5,2%
5%
3,8% 3,8% 3,8% 3,9%
3,8%
3,6%
3,1%
2,9% 2,9%
2,5%
2007
Para mim [a
mudana] vir da
gerncia e de um
comportamento
influenciador.
2009
2011
2013
2015
2017
2019
-0,8%
Ano
1. Fonte: Servio de previses globais da EIU
2. 2015 2019 so previses
Da mesma forma, muitas das concluses do Pulse permaneceram estveis

durante os ltimos quatro anos no mostrando decrscimos ou acrscimos
significativos. Por que estes nmeros no mudam? O que provocaria uma
mudana notvel?
Para mim isso vir da gerncia e de um comportamento influenciador,
disse Philippe Guitton, Diretor de Qualidade de TI e do Escritrio de projetos
da Michelin. imperativo contratar os gerentes de projeto certos, que
tenham habilidades e educao suficientes para convencer suas equipes
sobre os mtodos: o que no negocivel, o que opcional. Eles precisam
apresentar fortes motivos porque no possvel impor mtodos e esperar que
as pessoas aceitem.
O progresso tambm vir com a mudana da percepo. ... no importa
qual seja o nosso progresso, as avaliaes do tipo maturidade ou OPM
Acredito que um
maior foco na venda
do conceito do OPM
e do seu valor para
a alta administrao
essencial para
provocar uma mudana
perceptvel.
Laila MT Faridoon,
Administrao
de Estradas e
Transportes
Fevereiro de 2015
sempre nos mostraro um nvel intermedirio, no porque no estejamos

melhorando, mas porque acredito que nossa compreenso e expectativas
tambm esto aumentando, por isso continuamos vendo nossos defeitos,
disse Chris Lawler, PfMP, Gerente, Escritrio de portflio de projetos da Mater
Health Services. Pode ser que nosso medidor interno esteja defeituoso. Ns
ficamos alterando nosso padro de referncia.
O principal motivo a percepo do conceito de gerenciamento de
projetos pela alta administrao, ela muito limitada fase de execuo
do gerenciamento de projetos, falta-lhes conscientizao sobre o conceito
de gerenciamento organizacional de projetos [OPM] e do seu papel e
contribuio para a execuo da estratgia e do valor agregado na promoo
do sucesso do negcio, disse Laila MT Faridoon, Diretora do Gabinete da
Presidncia, Chefe do Escritrio de programas da empresa (EPMO) da Roads
and Transport Authority (RTA - Administrao de Estradas e Transportes).
Acredito que um maior foco na venda do conceito do OPM e do seu valor para
a alta administrao essencial para provocar uma mudana perceptvel.
DE VOLTA AO BSICO: MELHORANDO O

GERENCIAMANTO DE PROJETOS
As organizaes de alto desempenho esto demonstrando que aderir a
prticas de gerenciamento de projetos, programas e portflio reduz riscos,
corta custos e melhora a taxa de sucesso de projetos e programas. Esse foco
enfatiza a necessidade de todas as organizaes retornarem ao bsico: Ao
embutir uma mentalidade de gerenciamento de projetos em suas culturas,
elas sero mais capazes de criar vantagens competitivas sustentveis.
As organizaes de alto desempenho promovem o gerenciamento de projetos
e empregam as competncias relacionadas, com o objetivo de maximizar
o valor organizacional. Nosso estudo Pulse mostra que os projetos nessas
organizaes atingem os objetivos originais e intenes do negcio com
frequncia duas vezes e meia maior do que nas organizaes de baixo
desempenho (90 porcento contra 36 porcento).
As organizaes de alto desempenho tambm desperdiam quase 13
vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho. Mas no temos visto
crescimento no nmero de organizaes de alto desempenho desde 2012.
Esse nmero permanece parado em 12 porcento.
O que ajuda uma organizao a construir e manter sua capacidade de
crescimento e tornar-se de alto desempenho?
Fevereiro de 2015
Nossa pesquisa Pulse mostra que vrios fatores contribuem com esse sucesso,
inclusive um foco no que consideramos o bsico:
Ter patrocinadores executivos ativamente engajados
Alinhar projetos estratgia
Desenvolver e manter talentos em gerenciamento de projetos
Estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz
Usar prticas padronizadas de gerenciamento de projetos em toda
a organizao
Muitas pessoas falam sobre o valor do gerenciamento de projetos sem
saber o que realmente significa, disse o Sr. Guitton. Todos concordam
com o valor de fazer os projetos, mas interesse diferente de oportunidade e
precisamos colher os benefcios. O diabo mora nos detalhes e as organizaes
devem focar l.
Muitas pessoas
falam sobre o valor
do gerenciamento
de projetos sem saber o
que realmente
significa ...
interesse diferente
de oportunidade e
precisamos colher os
benefcios.
Philippe Guitton,
Michelin
IMPERATIVOS DO NEGCIO: ENTENDER OS

FUNDAMENTOS CORRETAMENTE
As organizaes esto mais propensas a promover uma cultura de
gerenciamento de projetos quando entendem completamente o valor que isso
traz e como projetos e programas induzem mudanas. Elas tambm entendem
que quando projetos falham, o mesmo acontece com os lucros, porque as
organizaes tm menor probabilidade de atingir objetivos estratgicos.
Nosso estudo Pulse mostra que essas organizaes esto focando nos
aspectos fundamentais da cultura, talento e processo ,que suportam a
excelncia em gerenciamento de projetos, programas e portflio. Como
resultado, significativamente mais projetos dessas organizaes, inclusive
aqueles focados nas suas iniciativas estratgicas com as prioridades mais altas,
esto atingindo seus objetivos.
Fevereiro de 2015
Mas o percentual de projetos que atingem seus objetivos, nossa medida do sucesso, permaneceu
constante ao longo dos ltimos quatro anos, como mostrado no quadro abaixo (Figura 2). Suspeitamos
que at que mais organizaes comecem a tratar estes fundamentos, e melhorar na gesto deles, as
taxas gerais de sucesso de projetos no iro melhorar. Tenha em mente que as organizaes de alto
desempenho tm esses princpios bsicos estabelecidos e esto desfrutando duas e meia vezes mais
projetos bem-sucedidos.
Figura 2: Percentual de projetos que atingem

Figura
2: Percentual de projetos que atingem os objetivos
os objetivos
64%
62%
2012
2013
64%
64%
2014
2015
Ano
Cultura
As organizaes mais eficazes reconhecem a necessidade de gerenciamento formal de projetos e
programas em suas iniciativas que mudam o negcio. Criar uma cultura que adote o gerenciamento
de projetos e aumente seu valor para o negcio envolve:
A necessidade de patrocinadores executivos ativamente engajados em projetos e programas
Alinhar projetos e programas com a estratgia da organizao
Possuir um gerenciamento de projetos, programas e portflio altamente amadurecido
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaes de alto desempenho esto significativamente
mais propensas a refletir as caractersticas listadas no quadro abaixo (Figuras 3, 4 e 5). De fato, as
organizaes que compartilham essas qualidades tm, em mdia, mais projetos bem-sucedidos.
Fevereiro de 2015
Figura 3: Organizaes de alto desempenho

criam uma cultura de gerenciamento de projetos
criam uma cultura de gerenciamento de projetos
81%
80%
57%
45%
36%
29%
40%
36%
9%
As organizaes
entendem totalmente o
valor do gerenciamento
de projetos
Patrocinadores
ativamente
engajados
35%
8%
Elevado alinhamento Elevada maturidade

dos projetos com
de gerenciamento
a estratgia
de projetos
8%
Elevada maturidade Elevada maturidade

de gerenciamento
de gerenciamento
de programas
de portflio
De baixo desempenho
De alto desempenho
Figura 4
O estudo Pulse de 2015 descobriu que,
O estudo
Pulse de 2015 descobriu que, em mdia,
emFigura
mdia,4:64%
dos projetos
dos projetos so bem-sucedidos.
so64%
bem-sucedidos
64%
Figura 5: Componentes de projetos bem-sucedidos

77%
70%
56%
As organizaes
entendem totalmente o
de projetos
74%
71%
46%
Patrocinadores
ativamente
engajados
% de projetos bem-sucedidos
com o item estabelecido
46%
54%
Elevado alinhamento Elevada maturidade

dos projetos com
de gerenciamento
a estratgia
de projetos
76%
54%
Elevada maturidade
de gerenciamento
de programas
76%
56%
Elevada maturidade
de gerenciamento
de portflio
sem o item estabelecido
A cultura inicia com

a maneira como os
funcionrios se veem na
empresa, como se veem
nos projetos em que
trabalham...
Bob Bulger, WH
Pacific
Fevereiro de 2015
A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contas

molda as experincias comuns dos funcionrios. A maioria das organizaes
desenvolveu sua cultura exclusiva ao longo do tempo pela prtica e uso
comum. As experincias comuns identificadas no Um Guia do Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) incluem, mas no esto
limitadas a:
Vises, valores da misso, crenas e expectativas compartilhadas
Regulamentos, polticas, mtodos e procedimentos
Sistemas de motivao e premiao
Tolerncia a riscos
Opinies sobre liderana, hierarquia e relaes hierrquicas
Cdigo de conduta, tica no trabalho e horrio de trabalho
Ambientes de operao
Essas caractersticas indicam que a cultura e o estilo so aprendidos e podem
ser compartilhados, tendo uma forte influncia sobre a capacidade de um
projeto atingir os objetivos4.
A cultura inicia com a maneira como os funcionrios se veem na empresa,
como se veem nos projetos em que trabalham nos programas. E por fim na
maneira como se alinham com a empresa, disse Bob Bulger, PMP, PgMP, PfMP,
Diretor de Projetos e Vice-presidente de operaes da WH Pacific,
parte da Nana Development Corporation.
Talentos
Um fator fundamental para promover uma cultura que valorize o
gerenciamento de projetos entender a importncia de talentos capacitados.
De acordo com a pesquisa global do PMI e EIU de 2014, Rally the Talent to Win:
Transforming Strategy into Reality, somente 17 porcento dos entrevistados
disse que suas estratgias de gerenciamento de talentos reagem rapidamente
s mudanas nas condies do negcio, enquanto que para um tero a
resposta efetiva leva vrios anos ou mais. Essa fraqueza difundida cobra
seu preo: Em mdia, para todas as empresas pesquisadas, as deficincias
de talentos prejudicam significativamente 40 porcento dos esforos de
implementao de estratgias5.
O gerenciamento de talentos para mim muito importante porque sem
as pessoas certas no gerenciamento de projetos, programas e portflio no
seremos bem-sucedidos, disse Wanda Curlee, PMI-RMP, PMP, PgMP, PfMP,
Diretora de projetos, programas e portflios na Hewlett-Packard.
10
Fevereiro de 2015
Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaes investem em desenvolvimento e

treinamento para gerentes de projeto profissionais, elas alcanam desempenho melhor em projetos,
executam iniciativas estratgicas com maior sucesso e tornam-se organizaes de alto desempenho.
As organizaes de alto desempenho tm maior tendncia a focar em gerenciamento de talentos,
estabelecer
treinamento contnuo
transferncia
de conhecimento efetiva e formal, conforme
Figura
6: Organizaes
de ealto
desempenho
esboadoem
nosgerenciamento
quadros abaixo (Figuras
6 e 7).
focam
de 4,
talentos

focam em gerenciamento de talentos
80%
75%
65%
62%
51%
36%
35%
33%
32%
6%
Treinamento contnuo
para gerentes
de projeto
Processo formal
para desenvolver
competncias de
gerente de projetos
De alto desempenho
Processo formal
de transferncia
de conhecimento
Plano de carreira
definido para
gerentes de projeto
Processo eficaz
de transferncia
de conhecimento
De baixo desempenho

68%
70%
68%
58%
Treinamento contnuo
para gerentes
de projeto
60%
Processo formal
para desenvolver
competncias de
gerente de projetos
76%
69%
57%
Processo formal
de transferncia
de conhecimento
60%
Plano de carreira
definido para
gerentes de projeto
55%
Processo eficaz
de transferncia
de conhecimento
Processos
Nos ltimos anos, nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizaes podem beneficiar-se claramente
de amadurecer seus processos de gerenciamento de projetos, programas e portflio e que a maturidade
do processo leva ao sucesso.
As concluses do ltimo Pulse revelam que as organizaes de alto desempenho esto apoiando o
gerenciamento de projetos, programas e portflio pelo uso de prticas padronizadas de gerenciamento
de projetos, em toda a organizao. Alm disso, seus projetos esto bastante alinhados com a
estratgia da organizao.
11
Eu no diferencio implementao de estratgia de sucesso de projeto, disse

Daniel Svoboda, PMP, Gerente de programas do Key Bank. Todo projeto que
uma empresa faz deve se alinhar com a estratgia de alguma maneira.
Eu no diferencio
implementao de
estratgia de sucesso
de projeto.
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaes de alto desempenho

esto significativamente mais propensas a focar nos itens listados no quadro
abaixo, levando a mais projetos bem-sucedidos (Figuras 4, 8 e 9).
Daniel Svoboda,
Key Bank
A abordagem
de gerenciamento
de projetos do tipo
"tamanho nico" no
funciona para todos os
casos.
Alex Koenig,
Cubic Defense
Fevereiro de 2015
Figura 8: Organizaes de alto desempenho focam

Figura
8: Organizaes de alto desempenho focam em processos
em
processos
76%
71%
67%
64%
56%
51%
33%
31%
27%
14%
PMO
Processo formal
Prticas padronizadas
para amadurecer
de gerenciamento
prticas existentes de
de projetos
gerenciamento de projetos
De alto desempenho
O PMO da
empresa est
bastante alinhado
com a estratgia
PMO(s) especfico
de departamento,
regional ou de diviso
est bastante alinhado
com a estratgia
De baixo desempenho

65%
73%
70%
60%
PMO
58%
72%
50%
Processo formal
para amadurecer
de gerenciamento
prticas existentes de
de projetos
gerenciamento de projetos
71%
55%
O PMO da
empresa est
bastante alinhado
com a estratgia
50%
PMO(s) especfico
de departamento,
est bastante alinhado
com a estratgia
A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo "tamanho nico" no

funciona para todos os casos, mas usar prticas padronizadas e adaptadas,
procedimentos documentados que sejam universais na empresa, permite ao
gerente de projetos implementar o plano de gerenciamento adequado, disse
Alex Koenig, PMP, Diretor de sistemas de treinamento de combate da Cubic
Defense.
12
Fevereiro de 2015
PRTICAS FUNDAMENTAIS
O que individualiza as organizaes bem-sucedidas a forma como elas se definem e se diferenciam.
Como as organizaes podem tornar-se de alto desempenho? Ano aps ano vemos mudanas em
algumas prticas fundamentais, inclusive:
Maior efetividade na transferncia de conhecimento
Uso mais rigoroso de prticas de gerenciamento de risco
Uso mais frequente de prticas de gerenciamento de projetos geis/incrementais/iterativas
Maior maturidade na realizao de benefcios
Transferncia de conhecimento
Com influncia que vai desde captar e compartilhar lies aprendidas at amortecer o impacto da
perda de funcionrios experientes, a transferncia de conhecimento representa uma competncia
organizacional crtica, mas frequentemente subestimada. Nosso estudo Pulse de 2015 descobriu
que poucas organizaes so altamente eficazes em transferncia de conhecimento. Para que a
transferncia de conhecimento se torne rotina, mas seja efetiva, ela deve estar inserida culturalmente.
O PMO, bem como os prprios profissionais podem ajudar a atingir este objetivo da organizao
demonstrando o valor de transferir conhecimento e como isso leva a um processo melhorado de
entrega de projeto.
Nossa pesquisa Pulse de 2015 tambm mostra que as organizaes de alto desempenho reconhecem
a necessidade de focar em desenvolvimento e treinamento de talentos para obter desempenho de
projeto superior e executar iniciativas estratgicas. A transferncia de conhecimento uma ferramenta
de aprendizado que pode fortalecer o desempenho da equipe enfatizando a colaborao, inovao
e orientao individualizada, ainda que apenas 14 porcento de todas as organizaes informem ser
altamente eficazes nessa prtica.
As organizaes bem-sucedidas tm formas exclusivas de captar e compartilhar lies aprendidas e de
integr-las em programas de desenvolvimento de talentos. Elas usam diversos canais para comunicar o
conhecimento e insights, inclusive treinamento formal em sala de aula e outros fruns, estudos de caso,
informes tcnicos, artigos e vdeos.
Precisamos ter pessoas que captem as histrias do que funciona ou no ... porque as pessoas
aprendem atravs do contedo, disse o Dr. Ed Hoffman, Diretor de conhecimento da NASA.
Precisamos de pessoas habilitadas a captar o conhecimento essencial e coloc-lo em um contexto que
seja atraente.
Quais so os riscos de no transferir o conhecimento? O primeiro desperdiar dinheiro de acordo
com Alex Koenig da Cubic Defense. Descobriramos em projetos semelhantes que repetimos os
mesmos erros, disse ele. Analisar essas lies aprendidas periodicamente prende a sua ateno e faz
a organizao implementar mudanas onde for necessrio.
13
Fevereiro de 2015
Nosso estudo Pulse confirma que ter um processo formal de transferncia de conhecimento
estabelecido melhora significativamente os resultados de projetos, e que as organizaes de
alto desempenho so duas vezes mais propensas a ter um processo formal de transferncia de
conhecimento:
porcento comparado com 35 porcento das de baixo desempenho.
Figura
10: 75
Transferncia
de
conhecimento
e desempenho
O quadro
seguinte fornece mais
informaes sobre o que o Pulse revelou sobre transferncia de
conhecimento
e desempenho de
de gerenciamento
de
gerenciamento
projetosde projetos (Figura 10).
Figura 10: Transferncia de conhecimento e
desempenho de gerenciamento de projetos
70%
57%
62%
59%
41%
Atingiu os
objetivos/intenes
do negcio originais
Concluiu no prazo
Tem um processo formal

estabelecido de transferncia
de conhecimento
48%
Concluiu dentro
do oramento
No tem um processo formal

estabelecido de transferncia
de conhecimento
A transferncia de conhecimento, como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimento

pode tambm ser prejudicada pelo fato de quase dois teros das organizaes informarem estar
usando gerentes de projeto terceirizados ou contratados. O desafio ento identificar prticas de
transferncia de conhecimento no s internas, mas tambm externas que possam transmitir insights e
conhecimentos valiosos de um projeto para outro, independente de onde os profissionais residam.
Gerenciamento de riscos
O gerenciamento de riscos est no corao do gerenciamento de projetos. Quaisquer riscos podem
ocorrer num projeto e tir-lo do curso, normalmente sem falha da equipe de projeto. Desde furaes
e instabilidade poltica at conflitos com fornecedores e escassez de mo de obra, eventos internos
e externos podem ter impacto significativo no progresso e desempenho final de um projeto. Esses
riscos no so totalmente previsveis, mas com prticas eficazes de gerenciamento de riscos, os danos
potenciais podem ser mitigados.
A pesquisa Pulse de 2015 revela que 64 porcento das organizaes informam uso frequente de prticas
de gerenciamento de riscos, abaixo de um pico de 71 porcento em 2012. Conquanto esse nmero
tenha declinado e seja algo que continuaremos a monitorar, o estudo descobriu que 83 porcento das
organizaes de alto desempenho informam uso frequente de prticas de gerenciamento de riscos,
comparado com apenas 49 porcento das de baixo desempenho.
14
Fevereiro de 2015
A Hatch, Ltd., agraciada com o prmio Projeto do Ano do PMI em 2014 pelo
AP60 da Rio Tinto Alcan, credita sua abordagem de gerenciamento de
riscos ter permitido que o projeto terminasse com uma taxa de ferimentos
99 porcento menor que a mdia local. Tivemos uma abordagem de
gerenciamento pela qual pedimos s pessoas que parassem toda vez que
houvesse algo novo e pensassem sobre os riscos e adotassem qualquer ao,
s vezes muito simples, para remover o risco, disse o Gerente de projetos
Andre Noel.
O foco da Hatch foi terminar o projeto reduzindo os ferimentos. Voc
precisa alcanar uma cultura onde no se aceitem acidentes, disse o Sr. Noel.
Voc no aceita que ser ferido fazendo o seu trabalho. Voc adotar todas
as medidas para evitar acidentes. E frequentemente so coisas muito simples.
s gastar cinco minutos.
... o corao e
alma da gerncia
de um projeto esto
verdadeiramente
centrados em gerenciar
riscos.
Mark Childers,
FLUOR Government
Group
Uma competncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaes a

avaliar e identificar riscos de projetos, mitigar as ameaas e aproveitar as
oportunidades. Na verdade, as organizaes que informam sempre usar
prticas de gerenciamento de riscos tm significativamente melhores
Figura
11: Gerenciamento de riscos
resultados de projetos comparadas com as organizaes que no o fazem
e(Figura
resultados
de projeto
11).
Figura 11: Gerenciamento de riscos e

resultados de projeto
73%
60%
64%
61%
46%
Atingiu os
objetivos/intenes
do negcio originais
Concluiu no prazo
% das organizaes que

sempre usam prticas de
gerenciamento de risco
51%
Concluiu dentro
do oramento
% das organizaes que nem

sempre usam prticas de
gerenciamento de risco
Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos o corao

e a alma de como se gerencia seus projetos, disse Mark Childers, PMI-ACP,
PMP, Gerente de projetos III para o Departamento de defesa e estado do
FLUOR Government Group. Ela tambm oferece aulas de como alinhar o
lucro com os riscos. Voc certamente deseja tornar seu projeto to lucrativo
quanto possvel. Para mim, o corao e alma da gerncia de um projeto esto
verdadeiramente centrados em gerenciar riscos.
As repercusses de no gerenciar riscos atingem o lucro. Um cliente espera
que sejamos bons administradores de seu investimento financeiro no projeto,
um gerenciamento deficiente de riscos desgasta a confiana do cliente, disse o
Sr. Koenig.
15
Fevereiro de 2015
Agilidade organizacional
A agilidade organizacional a capacidade de uma empresa responder e adaptar-se rapidamente a
alteraes no mercado ou em outras partes do seu ambiente externo. Isso inclui o surgimento de novos
concorrentes, de tecnologias desagregadoras ou mudanas bruscas nas condies gerais. O uso de
ferramentas e tcnicas geis/incrementais/iterativas de gerenciamento de projetos de importncia
vital em tais cenrios, pois impactam projetos e programas, o uso dessas ferramentas e tcnicas est
em alta de acordo com nosso relatrio Pulse de 2015.
Mas a agilidade organizacional est relacionada a tantas outras questes culturais e estruturais e
prticas de negcio que podem impactar o sucesso de programas e projetos. No Relatrio Detalhado
Pulse of the Profession sobre Agilidade Organizacional de 2012, identificamos as caractersticas mais
indicativas da agilidade organizacional como sendo a capacidade de:
Responder rapidamente s oportunidades
Encurtar os ciclos de deciso/produo/reviso
Gerenciar mudanas
Integrar a voz do cliente
Gerenciar riscos
Atribuir equipes de projeto interdisciplinares
Eliminar feudos na organizao
Implementar planejamento de contingncias
Usar prticas iterativas de gerenciamento de projeto
Tirar vantagem da tecnologia6
No de surpreender que organizaes altamente geis tenham resultados de projetos
Figura
12: Agilidade e resultados
significativamente melhores comparadas com suas concorrentes de baixa agilidade, conforme
de
projeto
mostrado
no quadro abaixo (Figura 12).
Figura 12: Agilidade e resultados de projeto

75%
67%
65%
56%
40%
Atingiu os
objetivos/intenes
do negcio originais
Concluiu no prazo
Organizaes com
elevada agilidade
organizacional
16
45%
Concluiu dentro
do oramento
Organizaes com
baixa agilidade
organizacional
Fevereiro de 2015
A agilidade tambm pode estar ligada ao crescimento lucrativo: Pesquisa conduzida pelo Massachusetts
Institute of Technology sugere que empresas geis aumentam suas receitas 37 porcento mais rpido e
geram lucros 30 porcento maiores que empresas no geis.
Nosso estudo Pulse de 2015 indica que o uso de prticas de gerenciamento de projetos geis/
incrementais/iterativas continua a subir, com 38 porcento das organizaes informando seu uso
frequente, 8 pontos percentuais acima desde 2013. Assim, como as prticas de gerenciamento de
projetos geis/incrementais/iterativas ajudam uma organizao a ser ou tornar-se mais gil? Pela
minha experincia, os gerentes de projeto que desenvolveram um nvel de tino para os negcios ajudam
nossas equipes de projeto a transitar mais rpido pelas decises e emitir resolues, disse Daniel
Svoboda do Key Bank.
Realizao de benefcios
A realizao de benefcios ilustra, e mede, precisamente como os projetos e programas agregam valor
real empresa. As organizaes que implementam programas de realizao de benefcios entendem
esse valor, porque elas esto captando os fatos reais necessrios para demonstrar o retorno sobre seus
investimentos em gerenciamento de projetos. Mas muito poucas organizaes possuem programas
estabelecidos eficazes de realizao de benefcios, na verdade muitas no possuem programa algum,
por isso elas esto perdendo uma oportunidade de compreender o que as ajudaria a aumentar a taxa de
sucesso de projetos. Precisamos continuar estudando as dificuldades da realizao de benefcios para
obter informaes sobre as formas como as organizaes podem enfrentar esses desafios.
Nossa pesquisa Pulse de 2015 indica que apenas uma em cada cinco organizaes informam ter um
elevado nvel de maturidade de realizao de benefcios. Embora baixo, isso ainda representa um
aumento de 63 porcento desde 2013, indicando um alto nvel de interesse nesse tpico, mesmo
enquanto as organizaes esforam-se para se tornarem especialistas nele. As organizaes de alto
desempenho so mais de quatro vezes mais propensas a informar alta maturidade de realizao
de benefcios (39 porcento comparado com 9 porcento das de baixo desempenho), porque elas a
reconhecem como um imperativo do negcio.
Alm disso, as organizaes que informam alta maturidade de realizao de benefcios tm resultados
Figura
13:
Realizaomelhores,
de benefcios
de projetos
significativamente
como se nota no quadro abaixo (Figura 13).
e resultados de projeto
Figura 13: Realizao de benefcios e resultados de projeto
76%
67%
66%
54%
43%
38%
Atingiu os
objetivos/intenes
do negcio originais
Concluiu no prazo

tm alta maturidade de
realizao de benefcios
Concluiu dentro
do oramento

tm baixa maturidade de
realizao de benefcios
17
Fevereiro de 2015
A realizao de benefcios difcil, mas quando bem executada ajuda a assegurar que o resultado
de um projeto produza os benefcios desejados, conforme previsto no business case. Isso obtido
estabelecendo, medindo e comunicando os resultados das iniciativas de uma organizao. Esse insight
sobre o desempenho tambm uma ferramenta essencial de planejamento para futuros projetos e
alocao de recursos, inclusive de talentos.
O que estamos realizando agora seu desempenho no trabalho hoje, o que realmente vai estipular
o trabalho que voc vai obter amanh, disse o Sr.Childers.
Enquanto observamos um aumento significativo no nmero de organizaes que so altamente
maduras nessa competncia, ainda vemos um percentual abaixo do ideal de organizaes investindo
em realizao de benefcios, considerando o retorno possvel.
Organizaes com processos maduros de realizao de benefcios podem beneficiar-se de:
Identificar claramente as recompensas estratgicas antes de iniciar um projeto
Avaliar e monitorar efetivamente os riscos ao sucesso do projeto
Planejar proativamente a execuo das mudanas necessrias na organizao
Definir explicitamente as responsabilidades pelo sucesso do projeto
Ampliar rotineiramente a responsabilidade para integrao equipe de projeto
18
Fevereiro de 2015
CONCLUSO
Os resultados do estudo Pulse of the Profession de 2015 repetem algumas mensagens consistentes dos
resultados de anos anteriores, mas tambm fornece novos insights que podem ajudar as organizaes a
obterem vantagens competitivas. De importncia notamos o seguinte:
O complexo ambiente de negcios, dinmico, em rpida mudana continua a enfatizar a
necessidade de excelncia em gerenciamento de projetos, programas e portflio.
Uma cultura de gerenciamento de projetos que entenda completamente o valor que a
profisso fornece, alm de suportar competncias estratgicas, cria vantagens competitivas.
Um retorno ao bsico, embutindo a mentalidade de gerenciamento de projetos na cultura
organizacional, pode criar vantagens competitivas sustentveis.
A capacidade de uma organizao de construir e manter sua capacidade de crescimento
depende de vrios fatores crticos, inclusive ter patrocinadores executivos ativos em projetos,
estabelecer um PMO bem alinhado e eficaz, e usar prticas de gerenciamento de projetos
consistentes e padronizadas em toda a organizao.
As organizaes continuam a reconhecer o valor das pessoas que so versteis, tm profunda
viso estratgica, e que defendem o desenvolvimento de conhecimento e sua transferncia
como essencial para a melhoria do desempenho e vigor competitivo.
As organizaes precisam adotar, valorizar e utilizar o gerenciamento de projetos,
reconhecendo e atribuindo seu sucesso a ele.
19
Fevereiro de 2015
REFERNCIAS
1. Organizaes de alto desempenho so aquelas que executam 80 porcento ou mais dos projetos
no prazo, dentro do oramento e atingindo os objetivos originais.
2. Organizaes de baixo desempenho so aquelas que executam 60 porcento ou menos dos
projetos no prazo, dentro do oramento e atingindo os objetivos originais.
3. Economist Intelligence Unit (EIU). Global Forecasting Service. Acessado em 31 de dezembro
de 2014. Retirado de http://gfs.eiu.com/.
4. Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK) - Quinta Edio. Project Management Institute. 2013.
5. Economist Intelligence Unit e Project Management Institute. Rally the Talent to Win:
Transforming Strategy into Reality. Project Management Institute. Novembro de 2014.
6. Project Management Institute. Pulse of the Profession In-Depth report: Organizational Agility.
Project Management Institute. 2012.
SOBRE A PULSE OF THE PROFESSION DO PMI

Realizada desde 2006, a Pulse of the Profession do PMI a pesquisa anual global de profissionais
de gerenciamento de projetos. A Pulse of the Profession traa as principais tendncias para o
gerenciamento de projetos agora e no futuro. Ela apresenta pesquisa original de mercado que relata
feedback e insights de gerentes de projetos, programas e portflio, juntamente com uma anlise de
dados de terceiros.
A mais nova edio da Pulse apresenta feedback e insights de mais de 2.800 lderes e profissionais de
gerenciamento de projetos pelas regies da Amrica do Norte; sia Pacfico; Europa, Oriente Mdio e
frica (EMEA); Amrica Latina e Caribe.
20
Fevereiro de 2015
APNDICE: PERGUNTAS DA PESQUISA

As pginas seguintes destacam as perguntas selecionadas e respostas da pesquisa Pulse of the Profession.
1. A sua organizao possui um Escritrio de projetos?
1. A sua organizao possui um Escritrio de projetos (PMO)?
69%
Sim
31%
No
0%
20%
40%
60%
80%
2. Quais tipos de PMO sua organizao possui?

2. Quais tipos de PMO sua organizao possui?
PMO(s) especfico
de departamento,
66%
48%
PMO da empresa
0%
20%
40%
60%
80%
Emque
quemedida
medidasua
suaorganizao
organizaousa
usaprticas
prticas padronizadas de
3.3.Em
gerenciamento
de projetos? de projetos?
padronizadas
de gerenciamento
so usadas em toda
a organizao
27%
so usadas pela maioria,
mas no todos
os departamentos
32%
so usadas por
alguns departamentos
35%
no so usadas
6%
0%
10%
20%
30%
40%
Nota: Os nmeros podem no totalizar 100% por causa do arredondamento
21
Fevereiro de 2015
APNDICE
4. Com que
frequncia
sua organizao
usa cadausa
umcada
dosum
seguintes?
4. Com
que frequncia
sua organizao
dos seguintes?
Medidas de desempenho de projeto
31%
35%
22%
9% 3%
Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
31%
35%
21%
9% 4%
Prticas de gerenciamento de mudanas
30%
35%
23%
9% 3%
Prticas de gerenciamento de riscos
30%
34%
24%
9% 3%
27%
Gerenciamento de programas
33%
24%
Metodologias internas/de uso exclusivo
38%
21%
Gerenciamento de portflio de projetos
12%
24%
Prticas de gerenciamento de projeto de cadeia crtica
12%
25%
Prticas tradicionais de gerenciamento de projetos (waterfall)
11%
Prticas enxutas de gerenciamento de projetos (lean)

Prticas geis/incrementais/iterativas
de gerenciamento de projeto
de gerenciamento de programas
de gerenciamento de portflio
24%
6%
18%
26%
Scrum
6%
19%
26%
PRINCE2
0%
25%
24%
20%
31%
28%
22%
22%
38%
58%
20%
20%
Sempre
23%
24%
2%6% 14%
22%
21%
28%
3% 13%
15%
28%
Seis Sigma
14%
15%
17%
26%
6%
13%
19%
28%
Prticas extremas de gerenciamento de projetos (extreme)
Metodologia da cadeia de eventos
14%
30%
19%
14%
21%
33%
22%
9%
19%
21%
28%
29%
7%
13%
28%
25%
9%
7% 8%
26%
34%
9%
6%
22%
31%
Gerenciamento de valor agregado
10% 6%
24%
40%
Frequentemente
60%
s vezes
80%
Raramente
5. Voc acredita que sua organizao entende totalmente

o
deoprojetos?
5. Voc acredita que sua organizao
entende totalmente
valor do
gerenciamento de projetos?
55%
Sim
45%
No
0%
20%
40%
22
60%
100%
Nunca
Fevereiro de 2015
APNDICE
6. A sua organizao tem atualmente...?
6. A sua organizao tem atualmente...

Treinamento contnuo para funcionrios
no uso de ferramentas e tcnicas
de gerenciamento de projetos
61%
Um processo formal para transferir

conhecimento de uma parte da
organizao para outra (conhecido como
"Transferncia de conhecimento")
50%
Processo formal para amadurecer

prticas existentes de gerenciamento
de projetos/portflio
48%
Um processo formal para desenvolver

competncias de gerente de projetos
47%
Um plano de carreira definido para

envolvidos em gerenciamento
de projetos ou programas
45%
0%
20%
40%
60%
80%
% Sim
7. caracterizaria
Como voc caracterizaria
a maturidade
do gerenciamento
7. C
omo voc
a maturidade
do gerenciamento
de
de
projetos/programas/portflio
da
sua
organizao?
projetos/programas/portflio da sua organizao?
Maturidade do gerenciamento
de projetos
18%
de programas
18%
de portflio
16%
0%
47%
35%
45%
38%
41%
20%
Alta
40%
Mdia
43%
60%
80%
100%
Baixa
8. Como voc caracterizaria...?

8. Como voc caracterizaria...
O alinhamento dos projetos
que voc gerencia com a
estratgia da sua organizao
43%
O nvel de maturidade do
processo de realizao de
benefcios da sua organizao
19%
45%
15%
A agilidade da sua organizao
0%
40%
Mdia
11%
36%
46%
20%
Alta
47%
39%
60%
80%
100%
Baixa
23
Fevereiro de 2015
APNDICE
9. Quo eficaz ...?
9. Quo eficaz ...
20%
A sua organizao em inovao
A transferncia
de conhecimento
na sua organizao
52%
14%
A agilidade da sua organizao
48%
38%
19%
0%
29%
58%
20%
Altamente eficaz
40%
23%
60%
Moderadamente eficaz
80%
Minimamente eficaz
10. Na sua estimativa, qual percentagem dos projetos

10.Na sua estimativa, qual percentagem dos projetos concludos na
concludos na sua organizao nos ltimos 12 meses...?
sua organizao nos ltimos 12 meses...
Atingiu os objetivos e intenes do negcio
originais do projeto com sucesso
64%
Terminou dentro dos prazos

programados inicialmente
50%
55%
Terminou dentro dos oramentos iniciais
Sofreu aumento de escopo ou alteraes

no controladas do escopo do projeto
44%
15%
Foi considerado falho
Incluiu patrocinadores que suportaram

ativamente o projeto
62%
0%
20%
40%
60%
80%
% mdia
24
100%
Fevereiro de 2015
APNDICE
11. Dos projetos iniciados em sua organizao nos ltimos 12 meses que foram
11. Dos projetos
iniciados
sua organizao
nos ltimosdessas
12 meses
que foram
considerados
falhas,
quaisem
foram
as causas primrias
falhas?
considerados falhas, quais foram as causas primrias dessas falhas?
40%
Mudana nas prioridades da organizao
38%
Levantamento impreciso de requisitos
35%
Mudana nos objetivos do projeto

As oportunidades e riscos no foram definidos
30%
Comunicao inadequada/deficiente
30%
Viso ou objetivo inadequado para o projeto
30%
Suporte inadequado de patrocinador
29%
Estimativas inadequadas de custo
29%
27%
Estimativa inadequada de tempo da tarefa

Dependncia de recurso
25%
Gerenciamento deficiente de mudanas
25%
23%
Previso inadequada de recursos

Gerente de projetos inexperiente
20%
Recursos limitados/onerados
20%
13%
Procrastinao de membro da equipe

Dependncia de tarefas
11%
9%
Outros
0%
Regio
10%
20%
30%
40%
50%
Regio
46%
Amrica do Norte
23%
EMEA
21%
Pacfico asitico
11%
Pacfico latino
0%
10%
20%
30%
40%
50%
25
Fevereiro de 2015
APNDICE
Setor
Setor
Tecnologia da Informao
19%
11%
Servios Financeiros
9%
Energia
8%
Fabricao
Governo
7%
Construo
7%
Telecomunicaes
6%
Assistncia mdica
6%
Consultoria
3%
Aeroespacial
3%
Transportes/Logstica/Distribuio
3%
Treinamento/Educao
2%
Farmacutico
2%
Automotivo
2%
Alimentos e Bebidas
2%
Minerao
2%
1%
Varejo
<1%
Jurdico
7%
Outros
0%
5%
10%
15%
20%
Receita anual (US$)
Receita anual (US$)
30%
5 bilhes ou mais
19%
1 - 4,999 bilhes
500 - 999 milhes
9%
250 - 499 milhes
9%
16%
50 - 249 milhes
18%
menos de 50 milhes
0%
5%
10%
15%
20%
26
25%
30%
35%
Fevereiro de 2015
27
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Londres | Bombaim | Nova Delhi
Filadlfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Sydney | Washington, D.C.
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PMI Set2015 - Capturando o Valor Do Gerenciamento de Projetos

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Captando o valor do

Pulse of the Profession: Captando o valor do Gerenciamento de projetos

VALORIZANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS,

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Pulse of the Profession: Captando o valor do Gerenciamento de projetos

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RESUMO EXECUTIVO: TENDNCIAS PARA 2015

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FORNECENDO MAIOR VALOR EM UM AMBIENTE

Da mesma forma, muitas das concluses do Pulse permaneceram estveis

2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Pulse of the Profession: Captando o valor do Gerenciamento de projetos

sempre nos mostraro um nvel intermedirio, no porque no estejamos

DE VOLTA AO BSICO: MELHORANDO O

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IMPERATIVOS DO NEGCIO: ENTENDER OS

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Figura 2: Percentual de projetos que atingem

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Figura 3: Organizaes de alto desempenho

Elevado alinhamento Elevada maturidade

Elevada maturidade Elevada maturidade

Figura 5: Componentes de projetos bem-sucedidos

Elevado alinhamento Elevada maturidade

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A cultura inicia com

A cultura organizacional estabelece a atmosfera que no final das contas

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Pulse of the Profession: Captando o valor do Gerenciamento de projetos

Nossa pesquisa continua a mostrar que quando as organizaes investem em desenvolvimento e

Figura 6: Organizaes de alto desempenho

Figura 7: Componentes de projetos bem-sucedidos

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Pulse of the Profession: Captando o valor do Gerenciamento de projetos

Eu no diferencio implementao de estratgia de sucesso de projeto, disse

Nosso estudo Pulse de 2015 indica que as organizaes de alto desempenho

Figura 8: Organizaes de alto desempenho focam

Figura 9: Componentes de projetos bem-sucedidos

A abordagem de gerenciamento de projetos do tipo "tamanho nico" no

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Tem um processo formal

No tem um processo formal

A transferncia de conhecimento, como uma ferramenta eficaz de aprendizado e desenvolvimento

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Pulse of the Profession: Captando o valor do Gerenciamento de projetos

Uma competncia em gerenciamento de riscos ajuda as organizaes a

Figura 11: Gerenciamento de riscos e

% das organizaes que

% das organizaes que nem

Minha empresa compreende que o gerenciamento de riscos o corao

Pulse of the Profession: Captando o valor do Gerenciamento de projetos

Figura 12: Agilidade e resultados de projeto

2015 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Pulse of the Profession: Captando o valor do Gerenciamento de projetos

% das organizaes que