Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan mucho, tanto por su impacto
dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los
trminos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a:
Leccion 3
Leccin 3: Entorno de las empresa
Como ya os imaginis, nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad
econmica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa,
nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la organizacin.
Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que
influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa,
dividindolos en dos: Macroambiente y Microambiente.
El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente
externo de una organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para
la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se
tienen los siguientes:
El Microambiente cul est integrado por las organizaciones y personas reales con
quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen:
Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los
bienes y/o usan los servicios de la organizacin.
Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de
informacin y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita
para operar.
Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o
similares a los mismos grupos de consumidores o clientes.
tica proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofa que estudia las
costumbres; moral, del latn moralis, relativo a las costumbres. De esto se puede
afirmar que la tica o la moral se refieren a las buenas costumbres.
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se encuentra la siguiente
definicin de tica: "Parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones
del hombre". Por lo tanto, puede afirmarse que tica es "el cdigo de principios
morales que prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e
incorrecto, en la conducta de las personas".
La tica estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados
con la sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una
sociedad determinada.
Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto
de tica:
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
Enfoque de Contingencias.
La teora de las contingencias tiene como premisa fundamental que las acciones
administrativas apropiadas en una empresa dependen de la situacin particular.
Busca identificar variables o elementos propios de cada situacin o tipo de
organizacin.
El trmino contingencia resulta confuso en la actualidad, debido a que otras teoras
administrativas con mayor divulgacin, como por ejemplo la Planificacin Estratgica
(que se estudia ms adelante en este curso), utilizan el trmino contingencia como
sinnimo de riesgo o situacin con cierto peligro. Si se busca en un diccionario de
espaol, podemos encontrar la siguiente definicin: "Del latn, contingencia. Posibilidad
de que una cosa suceda o no suceda. Cosa que puede suceder o no suceder. Riesgo".
La teora de las contingencias se basa en los siguientes enunciados:
No existe una forma nica que sea mejor de organizarse para alcanzar los
objetivos y las metas, sumamente diversos.
La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su
interpelacin con el ambiente externo.
Identificacin de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la
empresa, como lo son el ambiente y la tecnologa.
Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por recursos
humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se dedica a la produccin de
bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y puede buscar o no
lucro.
Cul es la relacin empresa -consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfaccin,
es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe
orientarse hacia la necesidad, por ejemplo:
administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les
corresponde.
Cmo se clasifica la Planificacin?
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o
servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo,
la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde
deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin
"ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser
aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden
ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3
aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las
metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo,
para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser
capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo
que se busca alcanzar el objetivo planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del
cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen
juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen
acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son
"no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin.
Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar
sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de
aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias,
procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias
para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada
una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro,
expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades
Leccion 16
Otras Tcnicas de Planificacin
Diagrama de anlisis de proceso.
Es la representacin grfica de la trayectoria en la elaboracin de un producto o
actividades, y en el cual se sealan todas las acciones que se llevarn a cabo,
mediante el uso de los smbolos correspondientes.
Se hace uso de simbologa para mostrar acciones como "transporte", "operacin",
"inspeccin", "demora" y "almacenamiento" o "archivo".
Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de anlisis de proceso,
salvo que ste se refiere a acciones de carcter administrativo, y utiliza smbolos tales
como: inicio o finalizacin del flujo, actividad, documento, decisin o alternativa,
archivo, conector de pgina y conector.
Los pronsticos.
Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan ciertos datos
conocidos; es una opinin sobre lo que puede suceder y tomando como base datos
pasados.
Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones.
Premisa es una proposicin que contiene una descripcin breve, de la causa y el
resultado que se puede obtener, al poner en prctica una alternativa determinada.
a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones
del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades especficas, con base en su similitud.
b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un
grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el
desarrollo de los objetivos.
Leccion 18
Los Organigramas
Una de las herramientas ms importantes al definir la estructura orgnica de la
empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupacin por la
tcnica de confeccin del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines bsicos
de su diseo.
Los organigramas:
1) Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin;
2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales;
3) Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros.
Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y
relaciones funcionales. En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto
de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso las
relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales
organigramas pueden verse nicamente puestos claves o segmentos de la organizacin.
Qu es un organigrama?
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o
de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre s los rganos que la componen.
Cul es el objeto de los organigramas?
Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la
composicin de una organizacin.
Cul es la utilidad de los organigramas?
o Brindan una imagen formal de la organizacin.
o Son una fuente de consulta oficial.
o Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de jerarqua.
o Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.
Se
puede notar en este organigrama que el nivel jerrquico superior lo conforma la
Gerencia General, y sta tiene cuatro subordinados, a saber: Produccin, Mercadeo,
Finanzas y Personal.
Leccion 19
Los Manuales Administrativos
Qu es un Manual Administrativo?
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemtica la informacin de una organizacin.
Cules son los objetivos de los manuales?
Presentar una visin de conjunto de la organizacin.
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles
jerrquicos.
Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo.
Leccion 20
Cultura Organizacional
Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las reas de
desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los
patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa.
La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de
la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven
como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional
es el trmino valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos aos,
que se sirve de gua a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.
A continuacin se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura
organizacional definida y otra con cultura establecida y clara.
de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo,
clido o fro, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.
Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras,
y que influyen en el comportamiento de los individuos en la organizacin.
Leccion 21
La Integracin. Generalidades
Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como
integracin de recursos humanos, integracin de recursos materiales e integracin
de recursos financieros. A continuacin se tratar detenidamente cada uno de estos
mbitos de la integracin.
La integracin de personal se define de manera alternativa como administracin de
recursos humanos, que supone la planeacin del recurso humano, reclutamiento,
seleccin, contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y
mantenimiento del factor humano.
La Planeacin del Recurso Humano, se refiere en determinar el nmero de personas
que se necesitan, as como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el
corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa est relacionada estrechamente con
los planes de crecimiento a largo plazo de la empresa.
Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un
llamamiento general, convocatorias.
Seleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y habilidades de un
candidato, en relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempear dicho cargo.
Se hace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test
psicolgicos, etc.
Contratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporacin a la
empresa. El contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza as lo amerita, o por
un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duracin es limitada, o una
obra, etc.
Induccin, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la
empresa, y la organizacin. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad
orgnica en la que laborar y puesto de trabajo.
Evaluacin, se realiza peridicamente evaluando el desempeo del personal, con el
propsito de encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar como
mejoramiento continuo de los trabajadores.
Capacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada
vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa.
seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene
de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez
alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.
Algunas teoras sobre la motivacin.
Teora de la Jerarqua de las Necesidades.
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham
Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas
jerrquicamente, as:
1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio
orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad
tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad
ciudadana, estabilidad laboral, etc.
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la
existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con
otros seres humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su
grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus
propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que
uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin
acadmica y profesional, etc.
Teora X y Y de la motivacin.
Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las
capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealizacin las fundamenta en las
teoras de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo, que
lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como
realizar las cosas.
Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano
como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse,
que tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta acerca
de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo anterior
se puede concluir que:
a) La teora X es pesimista, esttica y rgida.
b) La teora Y es optimista, dinmica y flexible.
c) Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
Barreras en la Comunicacin.
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de un mensaje,
y entre ellas se encuentran:
Barreras Interpersonales.
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.
Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas,
informacin insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales.
Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho, originando
problemas en la comunicacin, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se
modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y ms si el mensaje ha sido
transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la
autoridad es una caracterstica de toda empresa, por lo que, esa supervisin genera una
barrera, y por ltimo, la especializacin es otra barrera que afecta la eficacia de la
comunicacin.
Leccion 28
El Control. Generalidades
Definicin.
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para
cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier
desviacin evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y
desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El trmino
control tiene una connotacin negativa para la mayora de las personas, pues se le asocia
con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.
Importancia.
El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una compaa
hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual
en todos los administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance
del control vara de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles
tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las
funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma
trascendencia el control en una empresa:
Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr los
propsitos.
Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado.
Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se comprueban si
los propsitos de la organizacin son alcanzados de acuerdo a la planificacin.
reas estratgicas de control.
El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad
o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren
el xito. Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la
empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la
empresa. Algunas reas bsicas de resultados son reas como produccin, finanzas,
mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez,
son utilizadas para definir normas y sistemas de control ms detallados.
En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son interfuncionales.
Una empresa podra definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los
clientes, en trminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta
de servicios.
Control Gerencial y Operativo.
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa,
generalmente recae en el Gerente General de la compaa, ya que son stos los que
llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos
necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin.
responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas
administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de
realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As,
un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las
situaciones problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas
computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta
inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los
controles concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el
error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta
forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los
resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias
Contables, estadstica, contabilidad, etc.
Fuentes de control.
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la
organizacin misma, los grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la
empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea
preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los
objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas,
normas, presupuestos, auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros
de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y
voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un
individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica
Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol
individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos
detallados, habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No importa
cual sea la profesin, Contador Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de
Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realizacin
de su labor, basndose en normas ticas y morales de su respectiva profesin.
Leccion 31
Tcnicas de Control
Leccion 32
Bibliografia
Bibliografa de Referencia.
A continuacin se detallan algunos libros que se considera son una fuente
imprescindible de consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y
adentrarse un poco ms del maravilloso mundo de la Administracin y Direccin de
Empresas.
Koontz, Harold, "Administracin", 12 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2003.
Hernndez y Rodrguez, Sergio, "Administracin, pensamiento, proceso,
estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, Mxico, 2002.
Chiavenato, Idalberto, "Administracin en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill,
Colombia, 2002.
Koontz, Harold, "Elementos de Administracin", 6 Edicin, Mc Graw Hill,
Mxico, 2001.
Schemerhorn, John R., "Administracin", Limusa Wiley, Mxico, 2001.
Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administracin", 7a Edicin, International
Thomson Editores, Mxico 19