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ES POSIBLE EL
LIDERAZGO
EN EL PER
ACTUAL
Problemas y
perspectivas
en la poltica,
empresa y
sociedad
peruana
BALTAZAR CARAVEDO
EDITOR
SIMPOSIO
ES POSIBLE EL
LIDERAZGO
EN EL PER
ACTUAL
Problemas y
perspectivas
en la poltica,
empresa y
sociedad
peruana
BALTAZAR CARAVEDO
EDITOR
Contenido
22 de noviembre de 2013
PRESENTACIN
Felipe Portocarrero Surez, Rector de la Universidad del Pacfico
CONFERENCIA
Liderazgo poltico: el gran lector, la institucionalidad y la traicin
Rolando Luque Mogrovejo, Docente de la Universidad del Pacfico
y del Centro de Altos Estudios Nacionales (CAEN), y Defensor Adjunto
para la Prevencin de los Conflictos Sociales y Gobernabilidad de la
Defensora del Pueblo
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CONFERENCIA
Liderazgo y sociedad en el Per de hoy
Jos Luis Lpez Follegatti, Coordinador del Grupo de Dilogo
Minera y Desarrollo
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PANEL DE COMENTARIOS
Juan Jos Garrido Lecca Koechlin, Director periodstico de Per 21
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CONFERENCIA
Factor liderazgo: es posible un liderazgo en sociedades con
instituciones dbiles. El caso de Per
Baltazar Caravedo, Director del Centro de Liderazgo de la
Universidad del Pacfico
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Presentacin
Baltazar Caravedo
Director del Centro de Liderazgo de la Universidad del Pacfico
I
Los estudios sobre liderazgo poltico tienen en las biografas de los grandes caudillos o lderes un antecedente vasto y, en algunos casos, muy
logrados retratos de los personajes y de sus pocas. El historiador o el
periodista coleccionan ante todo los hechos ms dramticos en los que
el lder se erige como el hacedor de la historia, rodeado de acechanzas
que sortea con xito o en las que sucumbe no sin dejar para la posteridad
algunas frases clebres que adornarn los discursos de las generaciones
futuras.
Las biografas tienen, sin embargo, objetores: la admiracin por el personaje puede llevar a omisiones o relieves inconvenientes o injustificados;
la presencia del lder es tan refulgente, que todos los dems no son sino
personajes secundarios que giran alrededor de l y a partir de l.
Debo incluir en este gnero a las memorias que tienen el mrito de lo
testimonial. Ms all de la fidelidad a los hechos importa que sea el propio
personaje quien lo dice y la forma en que lo dice, lo cual agrega algunas
notas de comprensin sobre s mismo, ms an si son particularmente
descarnadas como Las Confesiones de Rousseau o como El pez en el agua
de Vargas Llosa.
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En este punto tres cosas me parecen centrales: el reconocimiento del liderazgo como un factor clave en los estudios sobre el poder; la utilidad
pero a la vez la limitacin de las taxonomas tratndose de un objeto que
debe ser entendido como fruto de su tiempo y, en esa medida, toda aproximacin al liderazgo debe hacerse en el marco de la nueva complejidad;
y, por ltimo, creo que los datos duros y las hiptesis cientficas son importantes aunque tambin las buenas metforas que buscan atrapar objetos elusivos como este.
En esta ponencia desarrollar tres ideas: i) el lder como el gran lector; ii)
su performance en el contexto de instituciones dbiles y, iii) la traicin del
ideal que lo llev al poder o a pretenderlo. Pero antes conviene demarcar
bien los alcances de estas ideas.
Cuando hable del lder poltico lo har dentro del sistema de reglas y de
prcticas culturales del sistema democrtico, quedan por consiguiente al
margen los liderazgos teocrticos, tirnicos o tropicales. Asimismo me referir nicamente al lder que gobierna o al que aspira a hacerlo, es decir,
el que tiene el poder y el que lo pretende, dejando de lado, por ejemplo,
al gestor administrativo, pieza de un engranaje tecnocrtico que se desplaza por las burocracias de alto nivel; o a la eminencia gris o el asesor en
la sombra cuyos liderazgos sibilinos pero efectivos demandaran estudios
aparte.
Debo precisar tambin que no entrar en el viejo debate de si la historia
la escriben los individuos o los pueblos. Me parece una disquisicin larga e innecesaria. S har una rpida atingencia ahora mismo respecto del
falso liderazgo, producto de la pura construccin de la imagen. Se trata
del lder fabricado en los laboratorios de mrketing y que recibe entrenamiento para vender algo: un proyecto, una ilusin, una mentira o las tres
cosas. Es verdad que al lder as concebido tarde o temprano se le ve la
basta, pero en las sociedades distradas esto puede ocurrir muy tarde.
Hay que estar atentos y no dejar que en ese despliegue publicitario se
nos venda alguna curiosidad en la vida del lder como una gracia, o que
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Alcntara, Manuel, Profesionalizando la poltica: desde el perodo clsico hasta la calidad de la democracia, en Politai, Revista de Ciencia Poltica, n 2, junio 2011, p. 102.
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y fugaz; y los que quieren darse la molestia de rodear el objeto con algo
ms de curiosidad. Dnde se ubica el lder? Si no es un gran lector, vivir
en la contingencia, a lo sumo neutralizando zancadillas o ponindolas.
A propsito de esto ltimo, el gran lector sabe que camina en territorio
comanche, que debe leer a tiempo las conspiraciones de sus enemigos o
las intrigas palaciegas. Sabe que debe lidiar con la familia, los asesores, los
dirigentes de su partido, la oposicin, la representacin parlamentaria,
los gestores de intereses privados, los viejos poderes de pretensiones tutelares, los dirigentes sociales, los analistas polticos, los medios de comunicacin, los activistas en las redes, etc. Debe decidir si prefiere el respeto
o el compadrazgo, y oler la adulacin para dejarla pasar, callar al asesor
que quiere leer por l, detectar a los topos y evitar que su entorno sucumba en las peores prcticas polticas: el arreglo bajo la mesa, el canje de favores, el chantaje, las ambiciones de la militancia o la presin de la turba.
Esto nos lleva a la pregunta por el mtodo. No basta que el lder tenga
ideas, debe tener una forma de llegar a ellas, una estrategia del conocimiento que asegure la calidad de sus lecturas y de sus decisiones. Como
dice Max de Pree, la primera responsabilidad de un lder es definir la
realidad4. Esa dimensin subjetiva es tan importante como el resultado
electoral pero, generalmente, se le escamotea al ciudadano.
Cmo piensan realmente los gobernantes o los aspirantes? Cmo forman sus convicciones? As como hay un derecho a la transparencia y la
previsibilidad en los procedimientos para tomar decisiones en todos los
poderes de un Estado, creo que tambin hay un derecho a saber cul es el
hilo racional que gua a un gobernante en la formacin de sus convicciones. Si est dominado por una frrea lgica, si interpreta creativamente
los hechos, si tiene claros sus lmites ticos, si es intuitivo, emocional, etc.
Esta parte de la historia suele ser, en la mayora de los casos, enigmtica.
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El gran lector est entrenado para ver matices all donde se quiere imponer la simplificacin y el grosor del pensamiento. Se mueve en las fronteras del conocimiento en busca de novedades, provoca asociaciones
impensadas para obtener una idea nueva, mantiene un cerebro flexible.
Isaiah Berlin deca: conocer las races de mi actividad es ser rescatado
de la servidumbre a lo desconocido; del andar a tientas y tropezones en
una oscuridad poblada por ficciones que engendran miedos y conductas
irracionales5; y un poltico a tiempo completo como Haya de la Torre,
entrevistado por Csar Hildebrandt, aconseja que, precisamente, lo
autntico de un verdadero revolucionarismo es buscar la solucin dentro
del problema y el problema dentro de la realidad y la realidad dentro de la
geografa y la historia6.
Si no se cuenta con ese conocimiento, las referencias para valorarlo o el
mtodo para discernir, el lder ir al garete, tapar vacos con expresiones
de puro poder o diluir su poder entre el crculo ntimo que lo rodea, que
pueden ser, ciertamente, asesores correctos o gente sin escrpulos a la
caza de alguna de las formas de la fortuna.
La gran lectura debe incluir un elemento indispensable que los griegos
llamaban frnesis, es decir, el deseo inteligente, la sabidura prctica, la
prudencia de elegir virtuosamente. El gran lector es capaz de ver ese lado
del conocimiento que puede convertirse en accin positiva sea porque
atiende una necesidad, estimula al grupo social, lo vertebra, y as legitima
el sistema, cerrando el crculo virtuoso de la poltica democrtica.
Una prudencia que se extiende a s mismo. El gran lector se lee a s mismo
en un ejercicio necesariamente descarnado de autocrtica del que debe
salir fuerte y lcido.
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Berlin, Isaiah, Conceptos y categoras. Ensayos filosficos, Berln: Fondo de Cultura Econmica, 1983, p. 312.
Hildebrandt, Csar, Cambio de palabras, Lima: Tierra Nueva Editores, 2008, p. 51.
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Solo un gran lector puede ser enseguida un gran elector. En el Per, los
indgenas durante 300 aos fueron impedidos de acceder a la lectura, a
los libros, que eran el instrumento por el que circulaba el conocimiento de
la poca, absolutamente necesario para entender el nuevo orden y para
cuestionarlo. Sin duda una de las formas de la esclavitud. Una cosa es ver
y padecer la realidad y otra poder descifrar sus cdigos de dominacin.
No hay revolucin libertadora sin ideas libertadoras.
III
El gran lector puede ser tambin ledo por otros, es parte de un tablero
mayor en el que mueve sus piezas y a veces es movido. Es consciente de
que lo que es bueno para l, para el Estado o las empresas no es necesariamente bueno para la sociedad. La identidad plena de intereses es una
ilusin o una farsa; lo real es que los intereses pueden ser contradictorios
y los actores se mueven entre el consenso y el conflicto.
El lder poltico es alguien instalado en una plataforma de poder sea estatal o social. Y esa plataforma en nuestra historia ha sido predominantemente autoritaria. No har un examen exhaustivo de nuestra vida
democrtica, pero es bueno recordar que durante el siglo XX solo hubo
siete gobiernos democrticamente elegidos que culminaron sus perodos
constitucionales. Lo dems fueron largas dictaduras que bloquearon el
desarrollo de una cultura democrtica. Nuestra democracia estuvo en ese
siglo asediada por sesenta intentos golpistas. La utopa republicana que
Carmen Mc Evoy ve en Pardo o en Pirola se deterior con los aos a manos de la tradicin autoritaria.
En 1980, apenas recuperada la democracia, se iniciara la experiencia ms
cruel y destructiva del siglo XX. Los movimientos terroristas Sendero Luminoso y el MRTA asesinaron 2.300 autoridades, desestructurando la organizacin social y poltica.
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10 Popper, Karl, La sociedad abierta y sus enemigos, Buenos Aires: Paids, 1957, p. 125.
11 Innerarity, Daniel, La sociedad invisible, Madrid: Espasa Calpe. S.A., 2004, p. 115.
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IV
La poltica es prdiga en traiciones. Es curioso que en su sentido originario, latino, tradere significa entregar, por eso llega al Derecho Romano
como traditio, es decir, el acto de entregar una cosa. Imagino que si la
entrega no es de algo sino de alguien violando la lealtad que se debe,
entonces, tradere es traicin. En este sentido, Judas es un traidor y Bruto
y Casio tambin.
Aunque sin descartarlo, no me referir a este extremo sino a la traicin
del ideal. Hasta qu punto le est permitido al lder apartarse de lo que
profes en su trayectoria poltica? Para no dramatizar innecesariamente
creo que hay que hablar de lo que se pone en juego. Debe el lder permanecer apegado a sus promesas electorales una vez que gana una eleccin?
Creo que el lder gobernante, en la medida que se interna en el conocimiento de la realidad y de los alcances de su propio poder, no solo tiene el
derecho a cambiar sino la obligacin de hacerlo a condicin de que quede
demostrado para l y para todos que eso en lo que crey durante aos
es en verdad inaplicable. Y lo es porque la nueva informacin a la que
accede le indica lo contrario o porque ignoraba el cmo, es decir, la
larga y complicada metodologa para hacer realidad los planes polticos;
o porque esa parte de su paquete electoral perdi vigencia y el elector no
tuvo manera de hacrselo saber porque en las campaas se habla mucho
y se oye poco. La verdad es que es posible ganar elecciones con programas parcialmente inaplicables. La rectificacin realista no vuelve traidor
a un gobernante.
La segunda circunstancia que lo absuelve es la aparicin repentina de
hechos que ostensiblemente cambian los planes: una catstrofe natural
de gran dimensin, una amenaza fundamentalista que jaquee a la democracia, la pretensin expansionista de algn vecino o el fin de algn ciclo
econmico en el mundo, etc.
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Bibliografa
ALCNTARA, Manuel
2011 Profesionalizando la poltica: desde el perodo clsico hasta la calidad
de la democracia, en Politai, Revista de Ciencia Poltica, n 2, junio, pp.
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BASADRE, Jorge
1981 Sultanismo, corrupcin y dependencia en el Per republicano, Lima: Milla Batres.
BERLIN, Isaiah
1983 Conceptos y categoras. Ensayos filosficos, Berln: Fondo de Cultura
Econmica.
DELGADO FERNNDEZ, Santiago
2004 Sobre el concepto y el Estudio del liderazgo poltico. Una propuesta
de sntesis, en Psicologa Poltica, N 29, p. 16 <http://www.uv.es/
garzon/psicologia%20politica/N29-1.pdf>.
BERTELSMANN STIFTUM
2006 Liderazgo poltico en el siglo XXI, p. 4 <http://www.
fundacionbertelsmann.org/fundacion/data/ESP/media/ES_
LiderazgoPol.pdf>.
HILDEBRANDT, Csar
2008 Cambio de palabras, Lima: Tierra Nueva Editores.
INNERARITY, Daniel
2004 La sociedad invisible, Madrid: Espasa Calpe. S.A.
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KRUGMAN, Paul
2013 La recuperacin de los ricos, en Gestin, 18 de setiembre, p. 18.
MORIN, Edgar
1994 Introduccin al pensamiento complejo, Barcelona: Gedisa.
POPPER, Karl
1957 La sociedad abierta y sus enemigos, Buenos Aires: Paids.
SENGE, Peter
1998 La quinta disciplina en la prctica, Buenos Aires: Ediciones Granica.
VERGARA, Alberto
2013 Ciudadanos sin repblica, Lima: Planeta.
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Voy a recoger varias cosas importantes que ha mencionado Rolando Luque. Quiero graficar la parte en la que habla de la traicin a los ideales
de aquellos lderes cuando asumen el gobierno. Rolando lo explica desde
una dimensin tica, y cita a Vergara.
Yo puedo contar la historia de Conga. Solo haca falta que Humala levantara el telfono y dijera Compaero, Gregorio (presidente regional de
Cajamarca), sabes qu, quiero conversar contigo y le explicara, agradecindole el respaldo que en su momento le dio, los problemas que est
enfrentando, y que gan con una propuesta distinta y lo qu piensa de
la minera. Yo creo que con este acto el conflicto se habra solucionado.
Simplemente estoy seguro, y est probado, que Santos le hubiera dicho:
quiero este acuerdo t sabes que ac la gente est desconfiada, etc..
Recordemos esta escena por televisin. Cuando el Primer Ministro de ese
entonces pidi un solo da para concretar un acuerdo con Santos y Humala, no se lo concedi. Esa noche le pidi su renuncia. Este es uno de los
ms grandes ejemplos de cmo no se resuelve un conflicto, donde Lerner
le dice a Santos: ya pues lleguemos al acuerdo, levanten el paro, y Santos le dice: dame un da, solamente dame un da, tengo que informar a la
base, no puedo dejar de informar a la base, y Lerner no pudo hacer eso,
y a las horas Humala le anunci que se iba; y coloc a Valds.
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Entonces, por no poder dar un da, estamos tres aos y no s cunto tiempo ms sin el proyecto Conga. Estas son parte de las escenas que grafican
claramente esta idea que tan brillantemente nos ha presentado Rolando,
sobre la complejidad del poder y de qu manera cambian los lderes.
Existe una peligrosa expansin de la complejidad donde el poder de decisin se dispersa y se manifiesta en varios planos. Quiero proponer la
idea de que necesitamos un liderazgo que sea muy fuerte para no dejarse
llevar por los temores y cambiar repentinamente, como es el caso de lo
que ocurri en Conga.
Este liderazgo tiene por misin evitar que ciertas brechas que se estn
generando se agranden an ms, ciertas honduras, divisiones muy complejas, que no se expandan y se vuelvan un peligro como un ro que divide, que es revoltoso y no hay puentes; y veo esto en todos los niveles, es
decir, no solo a nivel de la conducta del gobierno, donde, por ausencia de
dilogo y humildad para reconocer limitaciones que obligaban a no cumplir con lo que se prometi, se frustr un proyecto.
Por ejemplo, tambin podemos ver esto en un nivel micro como la familia.
Veamos la siguiente escena: una nia de trece aos est con su celular, su
audfono y est comunicndose, y t le dices: Y t qu opinas?, y no te
est escuchando porque est con el audfono, oye te estoy hablando!,
entonces te mira y te dice: ah est bien!, y sigue alejada en otra comunicacin. T la has interrumpido y ella no quiere escucharte. Esa escena
est produciendo una hondura de incomunicacin muy compleja y peligrosa en la relacin, porque el entendimiento que se genera en los nios
es que ya no se trata de rebelarse contra la autoridad, que puede ser muy
entendible, sino que ellos ya no te escuchan porque estn en otro canal,
con otra comunicacin y no les interesa tu conversacin.
En muchas familias, la prdida del ejercicio del gobierno de los padres
se debe a que carecen de la informacin, el acceso y la habilidad que s
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tienen ahora los hijos. Ellos ya no creen que el pap o la mam saben, el
Internet es quien sabe mucho ms.
Entonces, se presenta una brecha enorme que si no la resuelves con una
inteligente comprensin se generarn muchas complicaciones. Inclusive
la ley dice, y para las generaciones anteriores eso es un tema irresuelto, t
no puedes golpear al hijo, la ley no lo permite, y algunos padres habrn escuchado decir a sus hijos: !Oye, no lo hagas pap!, qu te pasa? Yo tengo
ac un derecho. La ley reconoce el derecho a expresarse del nio, en la
escuela, en la familia. Qu cosa se est construyendo ah? Evidentemente
una nueva forma de relacin, que tiene por delante el tema del dilogo.
Es hora de que los padres empecemos a entender que lo que podemos
hacer es convocar reuniones de dilogo en las familias, donde se escuche
sin juzgar, y no para sancionar, o para decirle al hijo las tareas que hay
que hacer, sino para escucharlo y, de esta forma, los padres empezarn a
recuperar su autoridad pero de otra manera.
Estas brechas se pueden ver tambin en el plano macro. Veamos.
El crecimiento econmico se est asociando a la corrupcin, inseguridad e
impactos ambientales. Algo muy complejo y difcil. El crecimiento est generando inevitables divisiones entre los que pueden y los que no pueden.
En la minera y el campo, el mayor impacto se da cuando la empresa en
gran esfuerzo logra elevar el nivel de vida del rea de influencia directa, y
ocurre que aquellos que no estn favorecidos por esta cercana territorial
se sienten excluidos y se preguntan Por qu a este ya le fue bien y a m
no, es solo porque estamos unos cuantos kilmetros ms abajo de donde est el yacimiento? Todo ello est produciendo un efecto de envidia
social extraordinariamente grande y complejo. Entonces, el crecimiento
tiene la cualidad del progreso, y la posibilidad de estar mejor, pero tambin ahonda diferencias y produce resentimientos, produce reacciones
de disminucin y sensaciones excluyentes.
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Entonces, el liderazgo que hoy necesitamos es el liderazgo para el dilogo, para construir puentes, para ser articuladores y producir un pensamiento ex profesamente conciliador, que se ubique en el punto medio
que busque la integracin, y que su enfoque sea holstico. Sucede que las
universidades no estn mirando eso, siguen enfocados en lo tcnico, mirando la especializacin sin saber que hoy da es la hora de la integracin.
El Estado est comprendiendo que si los ministerios coordinaran, dialogaran entre s y actuaran en conjunto, en los conflictos se producira un gran
cambio, una transformacin integrada, multisectorial, multidisciplinaria y
de mltiples fondos. Pero al interior del Estado no existe ni cultura ni la
base legal o de procedimientos para actuar de forma coordinada.
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damos callados o alzamos la voz?, somos crticos para ver los peligros
o positivos para mirar las oportunidades? Nos preguntamos: cul es la
decisin correcta que restituye el equilibrio perdido en todas las esferas
de nuestra vida?
Todos nos enfrentamos a ese dilema y no sabemos qu puerta abrir, y
cuando reaccionamos y nos movemos, gobernados por las emociones negativas, generalmente cometemos errores.
Cul es la mejor decisin por tomar? Depende, como dice la cancin, depende por dnde se mire. Y para saber cmo mirar, hay que tomar la actitud del observador que ve todos los planos y encuentra el punto escondido, ese punto oculto que estaba latiendo y cuyo latido es posible percibir
cuando se est en silencio.
Este es el momento de la observacin para determinar cunta brecha
queremos agrandar, o cuntos puentes necesitamos forjar; entendiendo
que el crecimiento, paradjicamente, a la vez que ofrece progreso, abre
zanjas, queriendo o no. Es como el hijo rebelde, cuando vemos necesario
dialogar con el hijo al que no podemos llegar; con el amigo que te fall,
cul es el momento para llamarlo y decirle que deseamos dialogar. Con
cualquier vecino incmodo, con el jefe que te presiona y no sabes cmo
decirle que te incomoda por la forma en que te est tratando, con el funcionario indiferente y distante, con el empresario diferente, con el vecino
silencioso, el comunero callado, etc. Con todos ellos tenemos la decisin
de dialogar para evitar alejarnos an ms.
Si acumulas y postergas los momentos para decirle a l o a ella lo que
tienes y quieres decir, o escuchar lo que ella te quiere y tiene que decir,
nace una fisura por donde el malentendido y la percepcin distorsionada
crecen como una sombra.
Si no dialogas puedes cometer errores difciles de reparar. Juzgas, sentencias, categorizas, aparentemente para defenderte, calmar a tu cerebro
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Entonces, el dilogo no es un acto pasivo, es un acto difcil porque requiere coraje para frenar tu clera, para apaciguar tu desconfianza, para
enfrentar tus creencias. Yo conozco lderes sociales que me han dicho
cmo me ha costado poner en mesas a los dirigentes y luchadores a dialogar, porque lo ven como un acto de debilidad, cuando es todo lo contrario, es el acto ms difcil, es controlar tu reaccin y eso es mucho ms
difcil, y te puede dar hasta gastritis si no frenas tu clera.
El dilogo es posible en todas las esferas de nuestras vidas, en la familia,
es necesario en la escuela, en el trabajo, en la comunidad; entonces, esta
es una propuesta de liderazgo que alcanza todo los niveles y es increble
cmo se siente que falta.
Ahora les pido que escuchen esta msica. Es un piano y una flauta, Tito
La Rosa es el que me ha alcanzado esta linda msica, y si quieren cierren
los ojos, para que puedan imaginar mejor este dilogo entre el piano y la
flauta, quiero entrar a la dimensin en la cual el dilogo se da tambin sin
palabras, qu estn conversando?, qu le dice la flauta?, qu le responde el piano?
Quise simplemente compartirles la idea de que la profundidad del dilogo
tambin se da a ese nivel, aquel de los sonidos sin palabras. Si cada uno
vivi la experiencia, piensen en qu les dijo?, qu hay all? Simplemente,
hay que captar la emocin.
El dilogo es una expresin de valor profundamente vivencial.
Es un encuentro virtual entre distintos y distantes, que desconfan mutuamente entre s, y a quienes les une la humanidad de sus sentimientos. Acaso el dilogo puede ser acusado de intil, ilusorio, prdida de tiempo... no
es eso, es un cambio del orden establecido, por ello causa temor.
Es aceptar que puedes estar equivocado y por eso causa incomodidad;
es reconocer que los resultados no llegarn tan rpido y por eso genera
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desazn. Es una estrategia que te hace ms fuerte para negociar y conseguir que tus demandas sean escuchadas; es tambin un acto valiente de
escuchar al otro, aunque lo veas como alguien que quiere hacerte dao.
Tenemos una experiencia que es el Grupo de Dilogo, Minera y Desarrollo Sostenible. Son ocho pases que estn haciendo este dilogo, en
parte alrededor de la minera, pero va ms all, en la cultura, la agricultura, medio ambiente y energa y minas. En el Per se estn construyendo
estos espacios de dilogo no formales, que no estn hechos por decreto
ni para buscar resultados y acuerdos; hay que comprender la diferencia,
hay mesas de dilogo que construye el gobierno, que las convoca en el
momento del conflicto para buscar una solucin, un poco descredos y
desprestigiados, pero al lado hay esta intencin de ciudadanos lderes,
que se renen, que son distintos, que son empresarios, comuneros, ONG,
y dejan de estar suponiendo el uno del otro y se miran los ojos y conversan. Esto existe en el Per, de alguna manera ha ayudado y ayuda en la
minera, pero puede extenderse a otros campos.
Me qued sorprendido cuando en ocho pases cont la experiencia del
Per, y estuve en sus reuniones; dijeron s es posible. En Chile que hace 2
aos no haba muchos conflictos, estn tomando este camino de dilogo
igual que en Brasil, Argentina, Ecuador, Colombia; entonces, les digo que
es posible.
El acto de dialogar, como van a ver ac, es un acto de escuchar, es la tcnica de generar un pensamiento conciliador, equilibrado y punto medio;
como bates la masa, bates las ideas y de ah sale una idea diferente que
recoge todas las ideas.
Hay una disciplina, que es posible construir, la tcnica de crecimiento regulado y consensuado; en estos espacios donde estuve trabajando por
ejemplo el tema de consulta previa en grupos de dilogo, hemos logrado una reunin con diez empresarios donde ha habido una primera concepcin de no oponerse a la consulta, que tiene que aplicarse, entonces
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prendimientos que tienen lugar en todo el pas. Hay una lgica de veo un
pato negro, veo dos patos negros; entonces todos los patos son negros.
Nos presentan, en una dosis perversa por la maana, las noticias de violadores y homicidas, entonces todos los que viven en esos lugares son violadores. Es enorme la influencia negativa, pero aun as la sociedad puede
apagar la televisin y construir su red de buenas noticias y malas noticias
de otra forma, pero esto no sucede. Esto influye en la toma de decisiones
y se genera el clima de inseguridad, y por eso lapidaron a Pedraza cuando dijo: hay un clima, hay una percepcin de inseguridad; por supuesto
que hay una percepcin, lo que no quiere decir que no haya inseguridad,
pero tambin hay una percepcin y una toma de decisiones frente a esa
sensacin.
Entonces, la mirada de dilogo humilde, no dueo de la verdad, con apertura y aceptando que puedes estar equivocado, es abrir y ponerte en
blanco para mirar ms all, y uno va a mirar que el Per s tiene esa consistencia, no lo digo porque piense que no hay de qu preocuparse, o que
no haya reforma del Estado, no! Es para presentar los dos planos porque
si t sientes que todo est mal, todo estar mal y lo mirars mal y tomars las decisiones, como dije, sobre la base de juicios, por lo tanto sern
decisiones equivocadas. Entonces, la mirada del dilogo abre una mirada
de esta sociedad en todos sus rasgos y dimensiones, en su escondida relacin positiva, de la buena prctica en todo su nivel, lamentablemente eso
no se dice ni se hace.
Como lderes, y la Academia est obligada a recoger eso y ponerlo en la
trama compleja de la reforma, debemos ayudar a que la reforma se produzca, en los mbitos emocional, individual, social, una reforma compleja
y expandida, y hay condiciones para eso.
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Rolando Luque
Efectivamente, hay dos planos, yo trabajo en conflictos y nuestro reporte
indica que hay 220 conflictos en el pas, cada uno es un caso individual,
que tiene sus propios actores, sus problemas, sus contextos, su manera
de entender el proceso para ser resueltos, algunos toman inmediatamente medidas de fuerza, otros ms cautos recurren a escritos; hay quienes
bloquean directamente la carretera, confrontan al Estado y de esa manera buscan ponerlo contra la pared y negociar en condiciones de igualdad
o desigualdad.
Eso es lo que ocurre. Esos son los casos individuales y efectivamente
tenemos que estar entrenados para negociar con habilidad. Bien lo deca Jos Luis, el dilogo que aproxima, que disuelve prejuicios, que crea
confianza entre las personas, es muy importante pero hay otra forma de
dilogo que es el dilogo negociador, el dilogo colaborativo, que tiene
un objetivo especfico, la intensin de resolver un problema, a travs del
forjamiento de acuerdos y ah se requiere una tecnologa, no es simplemente una conversa amical, no es un monlogo amigable, es un esfuerzo
mental de comprender el problema, de ponerse en la situacin del otro,
de analizar las circunstancias, de ver los marcos normativos y tcnicos
sobre la viabilidad de una respuesta a ese problema.
Esa tecnologa est en marcha en el Per, provenimos de una tradicin
autoritaria y nos cuesta mucho trabajo resolver problemas en ambientes
de libertad, respetando al otro; tenemos esa limitacin, no es solo nuestra culpa, es la historia que cargamos encima; y segn lo explicado en mi
ponencia Los antecedentes de la democracia en el Per, es un plano
en el que las cosas estn avanzando y hay ejemplos importantes frente
a ello.
Desde luego tambin hay estallidos de protesta importantes de la propia
sociedad civil que se organiza, las redes no son solo para reforzar ciertas
ideas y para encapsularse, tambin sirven para intensificar asuntos que
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Hoy esta empresa resolvi su tema de agua sin competir con el agua, que
siempre es una fuente de conflicto. Lo hizo dicindole a los millones de
arequipeos: denme sus aguas servidas, denme sus desages. El proyecto es viable porque usa el agua servida, limpia el ro Chili, y evita la
competencia.
Esto es parte de la tecnologa que se permite cuando hay una nueva relacin y dilogo, esto es parte de los cambios; muchos empresarios conocen bien estas y otras experiencias ms. Y los empresarios que estn en
mesa de dilogo conocen el poder del dilogo, pero para eso tienen que
practicar el desapego, que es un mensaje budista. El desapego significa
que si t te obsesionas por algo, no te sale. Cerro Verde no quera presionar para lograr un resultado, quera encontrar una solucin y lo logr.
Cuando ya no existe la tensin del acuerdo uno se explaya, hay algo que
te permite expresarte y ver ms all, esta es la experiencia del dilogo
que no reemplaza, insisto, a la nueva institucionalidad por la reforma del
Estado, que se est dando. Ambas son muy necesarias.
Hay que construir los puentes. El liderazgo es un puente, pero hay que
construir otro tipo de puente, el epistemolgico, que significa tener un
pensamiento integrado, conciliador, del punto medio. Se puede construir un pensamiento, yo creo que s, yo he visto flujos de comprensin
de eso, el flujo es un momento catico, de repente adquiere un orden
que est debajo, pero hay que construir espacio, hay que construir la situacin. Este es un tema de disciplina, epistemologa, combinacin de la
psicologa con la construccin filosfica, esto requiere mucho ms gente.
Y en eso radica el esfuerzo de Baltazar Caravedo, hay que hacerlo como
un producto nuevo; el pragmatismo de los empresarios hoy da loable y
cuestionable a la vez permite que muchos de ellos sientan que este es el
camino y que vale la pena.
Cuento con testimonios de decenas de empresarios que al estar en el grupo de dilogo entendieron, comprendieron mejor al otro y ahora estn
produciendo decisiones de cambio importantes, aquellas decisiones de
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cambio que no se ven, y que no nos dejan ver porque nos ponen en otra
pelcula, pero salgamos de ese cine y vamos a ver otra pelcula con otro
ojo, con otro tipo de entrada. Eso es lo que puede producir la nueva relacin del dilogo.
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Panel de comentarios
Me vienen a la mente personas como este chico Taylor Wilson, que ha logrado generar energa en base a fusin nuclear a los 14 aos. Es una de las
nicas 3 personas que lo ha podido hacer y lo hizo en el garaje de su casa.
O Toms Surez, un nio de 12 aos que es el creador de una empresa de
apps que est hoy da por entrar al mercado de valores norteamericano
a partir del lenguaje Java. Ni que hablar de Mark Zuckerberg, el dueo de
Facebook, un chico de 29 aos que tiene ms o menos el 20% de las reservas internacionales netas del Per, pero que todava no tiene edad para
ser presidente del Per.
Jean-Jacques Rousseau, regresando a lo que deca Rolando, tiene una frase a la que me parece no le hemos dado las suficientes vueltas todava y
es el hombre nace libre pero est en todos lados encadenado. Ms all
de lo que digan nuestros anticapitalistas locales, creo que esa frase nunca
ha sido ms cierta que el da de hoy.
Se habla mucho de la era neoliberal y del modelo neoliberal, pero si uno mira
la historia de los ltimos 200 aos, el mundo era mucho ms libre a fines
del siglo XIX. No haba necesidad de pasaportes, no haba visas, no existan
tarifas para ingresar productos a diferentes mercados. De hecho, el pisco
sour llega a California justamente por eso: porque un norteamericano vino
a Lima, prob el pisco sour, le gust, agarr un conjunto de cajas de pisco
y se las llev en su barco y empezaron a hacer Pisco Punch en California.
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El Estado era mucho ms pequeo. En la poca de los griegos y los romanos, yendo un poco ms atrs, la tasa promedio de impuestos era entre el
5% y el 8% y a la vuelta del siglo XX no pasaba del 10%. Hoy en da en los pases desarrollados ninguno baja del 45%, y hay pases que tienen impuestos
de Estado comparativos con su PBI que bordean el 65%. Entonces hay por
supuesto ms regulaciones que en el siglo XX.
Claro, alguien me puede decir bueno, antes ramos 1,5 billones de personas y hoy en da somos 7 billones de personas, por lo tanto necesitamos mayores reglas. Puede ser cierto, no lo s, lo que s s es que si nos
vamos a ajustar a esa regla pues muy pronto vamos a tener ms Estado,
ms regulaciones y ms de todo esto que habamos conversado, porque
el mundo est creciendo a una poblacin cercana a los 10 billones para el
2050, entonces en solo 35 aos tendramos que crear ms regulaciones
para soportar a ese otro 50% sin que se nos escape.
La crisis del 2008 se centr, en la teora de algunas personas, en un exceso de libertades y una disminucin de la regulacin. Otros tenemos
una opinin distinta; creemos justamente que fue la inadecuada intervencin y la aplicacin de polticas monetarias del Estado (a partir de
reducir la tasa de inters a una fraccin de lo que debe ser una tasa real,
estoy hablando de la tasa de referencia del Banco Central Norteamericano, que estuvo alrededor del 1% durante casi 2 aos) las que generaron
una masiva malainversin y un masivo malconsumo, los que produjeron
un boom y entonces sucedi lo que era inevitable: el bust, o la ruptura
de la burbuja.
Qu ha pasado entre el 2008 y el da de hoy? Bueno, los pases han aumentado su deuda. Estados Unidos ha pasado de tener una deuda cercana al 65% a tener hoy da una deuda del 100%; es decir que est peor. Las
tasas de crecimiento se han ralentizado. No es cierto que esta deuda se
ha convertido en un crecimiento. Hay una explosin de la masa monetaria, eventualmente se convertir en inflacin, de eso no tengamos duda
alguna.
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El famoso Too big to fail, esas famosas empresas que eran muy grandes
para caer y que hay que salvarlas para que no se pierdan los puestos de
trabajo, hoy en da son mucho ms grandes. Los bancos grandes absorbieron a aquellos que estaban quebrando. Las automotrices fueron salvadas por octava vez. Entonces esos grandes para caer hoy son mucho
ms grandes para caer.
Los instrumentos financieros de riesgo siguen ah (los Credit Default
Swap), que lo que hacen es asegurar ante una potencial prdida, y que
actualmente se multiplican entre 2 y 3 veces de lo que haban sido en el
2008. Esa es la situacin actual de los instrumentos financieros. Hay ms
regulaciones y por supuesto estamos en medio de un boom, la bolsa de
valores sigue creciendo, hemos pasado los 15,000 puntos del DOW deberamos estar en el mundo perfecto.
Sin embargo, si en el 2014 no nos agarra la crisis, seguro nos agarra en el
2015. No encuentro todava un mecanismo financiero a travs del cual uno
pueda salvar su capital y su patrimonio. Va a existir una crisis de moneda,
ya no de instituciones financieras. Entonces uno se pregunta, qu es lo
que ha cambiado? Y evidentemente lo que hay no es un modelo de libertades como pretenda Rosseau sino un modelo que los norteamericanos
llaman Crony capitalism, o lo que nosotros podramos entender en el Per
como mercantilismo. Eso es lo que, desde mi punto de vista, uno puede
observar y hay adems muchsima data para escoger y revisar este tema.
Entonces, los lderes nacen ah, y tenemos por ejemplo a Wilson de 14
aos y Thomas Surez de 12 aos, pero tambin est este otro argumento de la lotera al nacer que me parece muy interesante: uno no decide
dnde nace, por lo tanto hay una suerte de lotera. Entonces si tu naciste
en Estados Unidos, si estuviste cerca de MIT y tuviste la suerte de tener
un pap que te lo pudiera pagar, entonces vas a MIT y ya tienes una vida
decente. Naces en medio de Kenia, en el centro de una guerra civil y probablemente lo que va a pasar contigo es que mueras a los 12 aos por
hambruna o fuego cruzado por una guerra. La lotera al nacer es cierta,
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Y qu es lo que queda para los dems?, bsicamente seguir siendo, lamentablemente, parte del contrato fallido y de alguna manera estar condenados a ser parte de la camada. Entonces, si queremos lderes no van
a ser las restricciones fisiolgicas o cognitivas las que nos van a impedir
tenerlos, sino nuestras limitaciones, sobre todo institucionales y culturales. Gracias.
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En este momento est en exhibicin Historia de un caballo, por ejemplo, una obra basada en un libro de Tolstoi. El caballo, protagonista cuya
historia dramtica est siendo contada, se acerca de pronto al pblico y
nos hace recordar que estamos en una butaca, nos hace recordar que estamos en el teatro y eso genera el efecto distanciamiento. Pasa tambin
en el cine. Si ustedes han visto las pelculas de Woody Allen notarn que
tambin hace eso; es decir, est contando una historia y de pronto mira la
cmara y nos habla a nosotros, los espectadores. Eso solamente ocurra
en los inicios del cine. Ya no es natural hacerlo; sin embargo, l lo hace.
Lo haca Chaplin, cuando haca una cosa graciosa y de pronto nos miraba
y nos interpelaba.
Creo que el efecto distanciamiento es crucial para ser lder porque nos permite involucrarnos con las historias, con la realidad; pero a su vez nos hace
dar un paso al costado y mirarla con mayor objetividad. De hecho pensaba en lo que deca el Rector esta maana sobre Ronald Heifetz y su libro
sobre liderazgo adaptativo. La figura del efecto distanciamiento equivale
ms bien, en la tesis de Heifetz, a ponerse en el balcn o en el palco; es
decir, estar ah pero a su vez ser capaz de salir de escena y mirar lo que
est pasando. Por eso quiero dar algunas lneas de lo que creo debera hacer un lder de cara a esta tesis de liderazgo adaptativo, para luego tratar
de aterrizar un poco ms en lo que falta en el Per para ejercer liderazgo.
Para empezar, creo que un lder tiene poder propio; un lder no tiene poder delegado por nadie. Puede ser que institucionalmente necesite una
delegacin, pero tiene una fuerza interior que le da ese poder y que lo
lleva a hacer algo que suele ser difcil para el comn de las personas, que
es modificar nuestras conductas preferidas. Estamos muchas veces acostumbrados a actuar casi por inercia y creo que esa no es la idea de un
verdadero lder. Un lder hace ms de lo que uno se espera de l y eso
supone, como se deca esta maana, afrontar peligros, improvisaciones,
desafos, sentarse en la mesa con alguien que se sabe va a decir algo desagradable, pero de pronto, como deca Jos Luis Lpez, sin mala intencin,
lo cual nos ayuda a esta apertura que tanto reclamaba.
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Un lder hace un trabajo que nunca termina. Un lder se cansa, un lder necesita una pausa, un lder se inspira e inspira a otros, creo que adems un
lder suda. Entonces creo que para el lder de una organizacin no hay, o
casi no hay, preguntas incmodas; y si las hay, las aborda, porque no pone
la tierra debajo de la alfombra sino ms bien pone estas preguntas sobre
la mesa, porque el lder tiene que trabajar en los detalles.
De hecho, creo que la pregunta ms complicada para un lder debera ser:
Quin me va a suceder? A quin estoy preparando para que sea el siguiente? Quin va a hacer el trabajo mejor que yo?
No s si nos lo hemos preguntado, pero creo que es una pregunta un
tanto interesante para todos nosotros y, para responder esta pregunta,
el lder nuevamente se va al teatro, genera el efecto distanciamiento o se
va a parar en el balcn para tratar de responder a esa pregunta. En el Per
eso supone reconocer que estamos en un pas que efectivamente est
polarizado y con posiciones poco inclinadas al dilogo. A pesar de lo difcil
que puede ser, yo s reclamo un dilogo, pero uno que permita el desarrollo de las iniciativas privadas e individuales, con las limitaciones que sean
necesarias. El dilogo debera tender a eso a promover las iniciativas del
sector privado, para lo cual creo que hay varias cosas por hacer, considerando especialmente que nuestro pas goza de un ritmo de crecimiento
mucho mayor que el de sus pares de Amrica Latina, pero con muchos
cuellos de botella que impiden generar un crecimiento sostenible, un crecimiento que genere o propicie la igualdad de oportunidades.
Entonces, si tuviera que resumir las tres grandes lneas de accin que se
necesitan en nuestro pas, dira, en primer lugar, profesionalizar nuestro
servicio pblico. Afortunadamente pertenezco a la comunidad de la Universidad del Pacfico de la cual me encuentro muy orgullosa por el hecho
de que est propiciando la creacin de un centro de gestin pblica. La
segunda lnea de accin es una reforma seria del sistema poltico, como
se dijo al responder algunas preguntas hace un rato. En tercer lugar, es
necesario reforzar los mecanismos para tender puentes entre el sector
pblico y el sector privado, para facilitar las iniciativas privadas.
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Para terminar quisiera decir que para m un lder es un doer, una persona
hacedora, una persona que es valiente, una persona que es innovadora,
una persona inspiradora, una persona, como deca hace un rato, que se
cansa, y es un gran lector.
Rolando, me permit apuntar algunas de las cosas que dijiste, que me parecen muy importantes. Se deca que el lder, como gran lector, no es el
supremo intrprete de la realidad, que es mltiple. Con ello domina la situacin, pisa firme en las certezas y navega en lo inesperado. Los hechos
no hablan, l los hace hablar, debe traducir lo privado en pblico y lo pblico en privado. El buen lector, deca Rolando, se lee a s mismo; eso lo
hace slido y poroso, porque es firme y es receptivo.
Quisiera terminar diciendo que un lder puede ver las cosas como son y
se pregunta: por qu? Pero luego ve las cosas como podran ser y se pregunta: por qu no? Muchas gracias.
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compartidos por lderes y seguidores; mientras que los que dirigen organizaciones o equipos buscan alcanzar objetivos establecidos a travs del
uso eficiente de los recursos disponibles. En consecuencia, para liderar y
dirigir se requieren habilidades y capacidades diferentes. Los lderes tienen que inspirar, tienen que guiar, tienen que tomar decisiones les guste
o no, aunque estn en desacuerdo con otros lderes o dirigentes. Sin embargo, quienes dirigen deben lograr que las cosas se hagan, que se cumplan los objetivos de acuerdo con lo planificado y que se alcancen los objetivos previamente establecidos de manera eficiente. Para ello, muchas
veces, ser necesario ser autoritario, ms que condescendiente. Liderar y
dirigir son dos conceptos muy diferentes, pero ambos indispensables en
el mundo de las empresas y de las organizaciones en general.
Lo ideal y eso lo sabemos y lo promovemos desde el mundo universitario es que quien dirige sea un lder, es decir, una persona que sepa motivar, inspirar y conducir a sus equipos de trabajo hacia el cumplimiento de
metas establecidas de manera conjunta. Pero esta es una tarea compleja,
que lleva aos de aprendizaje y de entrenamiento.
Otro tema que me parece sumamente importante y que fue mencionado
durante las presentaciones es el tema del dilogo, la negociacin y la
conciliacin. Cuando escuchamos a Jos Luis exponer sobre estos temas
la primera pregunta que me surge es: quines son los que normalmente
dialogan, negocian y concilian: los lderes o los que dirigen? Y quines son
los que deberan promover el dilogo, liderar los procesos de negociacin y llevar a las conciliaciones, los que lideran o los que dirigen? Creo
que este es un tema en el que debemos reflexionar porque claramente
dialogar, negociar y conciliar son funciones diferentes. Un lder que comparte una visin con un grupo de seguidores emplear un lenguaje y tendr un determinado comportamiento para inspirar y jalar a ese grupo
de seguidores. Sin embargo, ese mismo lder podra tener un lenguaje y
comportamiento diferentes al momento de dirigir a sus colaboradores
hacia el logro de metas comunes. En estas circunstancias, la persona debe
ser muy consciente de la funcin que est cumpliendo en ese momento:
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sociedad, en beneficio del equipo. Y hay que hacerlo como lo hacen los
lderes: el lder convence al empleado y al resto de trabajadores de que es
la mejor decisin para el bien comn, el que solo dirige obliga al colaborador a irse y al resto de trabajadores a acatar rdenes. Los dirigentes en
nuestro pas, muchas veces, amenazan e intercambian favores con sus
seguidores. Mientras que los verdaderos lderes inspiran a sus seguidores
a actuar libremente.
Otro aspecto que llama la atencin sobre los lderes populares es que
hablan del yo: yo, yo salgo, yo soy, yo mismo soy. En cambio el
verdadero lder generalmente habla de nosotros: nosotros hacemos,
nosotros lo hemos logrado, nosotros, nosotros y nosotros. Por
lo general, cuando un seguidor comete algn error, el lder pide disculpas
diciendo nosotros. Sin embargo, los dirigentes muchas veces buscan y
encuentran chivos expiatorios para justificar sus acciones, sus decisiones o sus errores. El verdadero lder promueve el dilogo, acepta, reflexiona; el que dirige suele hablarse y escucharse a s mismo. El egocentrismo
de algunos dirigentes mella su autoridad y su poder de convencimiento.
Pero tambin es cierto que algunos lderes tienen un ego tan grande, que
tarde o temprano los lleva a dirigir en lugar de liderar.
Otra diferencia entre lder y dirigente es que el lder comunica asertivamente, mientras que quien dirige informa, y este es un tema del dilogo del
que hablaba en la maana tambin Jos Luis: hay que dialogar, hay que
comunicar, y no solamente informar. En diversas ocasiones escuchamos a
lderes que dicen: he conversado con la gente y he tomado la decisin
de . Pero, en realidad, lo que hicieron fue conversar con sus asesores y,
sin mayor consulta con las bases o sus colaboradores, tomaron decisiones.
Un tema que debemos promover desde todas las instancias pblicas y privadas es que el lder es la persona que est al servicio de sus seguidores y
no el que se sirve de sus seguidores. El lder no puede, ni debe, aprovechar
su posicin de liderazgo para buscar beneficios propios. Este es el mayor
riesgo de un lder.
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Baltazar Caravedo
Voy a hacer una presentacin que, si bien no va a intentar resumir propiamente o recoger lo que se ha dicho esta maana, creo que de alguna
manera abraza estos conceptos, estas ideas, estas propuestas. Quiz me
voy a desplazar en un plano distinto y, por lo tanto, lo que les tengo que
pedir es un poco de paciencia porque el plano en el que me voy a mover,
de pronto, es un poquito ms abstracto y ojal les sea til.
Miren ustedes cul era el ttulo que tena este simposio: Problemas de
liderazgo. El simposio no dice Problemas de lderes, pero djenme
abordar el asunto. La presentacin que he previsto tiene esta composicin, este esquema: voy a hacer unas preguntas iniciales, voy a plantear
algunas cuestiones preliminares, un poco para enfocar lo que pudiera ser
el marco terico con el cual voy a orientarme, voy a tratar de entender
qu cosa es lo que estoy llamando Factor liderazgo, voy a dar una mirada al Per, voy a recoger alguna informacin y la voy a colocar a disposicin de ustedes para, finalmente, formular unas conclusiones y desafos;
plantear algunos desafos.
Qu preguntas iniciales? Por qu el Per tiene una trama altamente conflictiva? Los que conocemos un poco de la historia del Per del siglo XX y
la repasamos rpidamente no lo voy a hacer en este momento vamos
a encontrarnos con una serie de momentos que han correspondido a crisis, inclusive poniendo en tela de juicio y amenazando la continuidad de
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Nosotros mismos, cada uno, somos sistemas vivos. Nuestra vida, nuestra
continuidad va a depender de nuestro xito luchando contra la muerte,
la muerte que est siempre all, all noms. Por lo mismo, decimos que los
sistemas vivos las organizaciones lo son estn en equilibrio dinmico.
Como son sistemas abiertos, como reciben elementos y los expulsan, se
encuentran constantemente en un equilibrio dinmico; lo que algunos llaman estructuras disipativas son y no son al mismo tiempo, que es lo que
asegura su continuidad. Parece una paradoja, pero as funciona la vida. De
modo que para poder enfrentar ese entorno cambiante se requiere una
constante modificacin, una constante transformacin. Para asegurar la
continuidad del sistema, se requiere una cierta capacidad adaptativa. Esa
cierta capacidad adaptativa depende del grado de equilibrio que haga
factible que predomine la cohesin del sistema frente al desorden que
enfrenta el propio sistema.
Esta reunin es un sistema. Empez a una hora, va a terminar a otra hora;
est en una tensin constante, ya algunos se han ido, ya han generado
una corriente de salida que ha tendido no digo que totalmente a debilitar el propio sistema que habamos construido a las ocho de la maana;
si por all atrs se para uno o un grupo a conversar en voz alta, o como
ocurre muchas veces con los celulares, cada sonido que interfiera en la
dinmica que hemos acordado establecer o que hemos establecido va a
generar una perturbacin en el sistema. El sistema, repito, se encuentra
en constante transformacin. Esta es una idea que es importante mantener; somos y no somos al mismo tiempo.
De qu depende la cohesin del sistema? En primer lugar, de sus componentes. Si este auditorio estuviera lleno de presos polticos o de delincuentes, el auditorio sera completamente distinto; va a depender de
la dinmica de la composicin o de los elementos que hay en el sistema.
Tambin va a depender de los elementos subjetivos que cada uno trae.
Cada uno es una tragicomedia, cada uno trae un teatro interior, del cual
es consciente solo muy parcialmente. Eso que no ve, eso de lo que no es
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consciente tiene un peso enorme, no nos damos cuenta. Ese peso enorme tiene que ver no solo con una historia particular, tiene que ver con la
experiencia, por supuesto, familiar, social; tiene que ver tambin con los
conocimientos que hemos adquirido y que han ampliado nuestro horizonte, nuestra mirada.
Hay una subjetividad que se convierte en una especie de filtro, a travs
del cual percibimos cosas y dejamos de percibir otras. Y por lo tanto, esa
subjetividad, que vendra a ser algo as como la cultura que todos tenemos, se constituye en un elemento fundamental porque, digamos que,
en trminos biolgicos, sera una membrana semipermeable que hace
factible que incorporemos algunos elementos del entorno con el cual nos
relacionamos y expulsemos otros para poder lograr ese equilibrio.
Tambin depende de las dimensiones en las cuales nos movemos, hay
dimensiones de todo tipo. Para simplificar, podemos decir que hay una
dimensin poltica, hay digamos una dimensin sociocultural, hay una dimensin medioambiental y una dimensin econmica. Voy a simplificarlo
en esas cuatro grandes dimensiones, aunque podemos establecer subsistemas o subdimensiones mayores. Qu cosa es lo que predomina? En
un espacio en el cual los medios de comunicacin han tomado un vigor
espectacular, los medios de comunicacin van a tener un peso que no
tuvieron antes, cuando antes uno se enteraba de las cosas en las plazas
pblicas. Pero la cohesin tambin va a depender de la manera como se
hacen los vnculos entre esos componentes. El vnculo es fundamental
porque es lo que hace factible que la comunicacin entre un componente
y otro se pueda llevar adelante. Es decir, una especie de topologa de la
conexin; el grado de desarrollo de un sistema va a depender, en parte,
de la manera como se estructuran las vas de comunicacin de los distintos elementos, componentes y mensajes que uno va, constantemente,
emitiendo. Va a depender de las resistencias de los propios componentes,
lo que he mencionado para el mundo subjetivo, y va a depender de las
energas que se intercambian entre sus componentes; en sntesis, va a
depender del balance energtico final.
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Jos Luis Lpez mencion un poco la idea de energa constructiva y energa destructiva. Voy a tomar por un instante este concepto. La idea es
que de este balance, de estos sistemas que estn en equilibrio, de cosas
que entran y que salen, que es un sistema dinmico que est en permanente riesgo de desaparicin, resulta la factibilidad de la cohesin y, por
lo mismo, de la continuidad del sistema. Es decir, un sistema que no se
transforma no puede continuar; pero, al mismo tiempo, transformndose
se convierte en otro. Y por lo tanto es una paradoja por lo mismo de ser
y no ser al mismo tiempo; porque si uno simplemente es, o sea, esttico,
desaparece.
Una idea de sistema podra ilustrarse con el grfico 1. Hay algunos componentes ah vinculados. Imaginemos que esto es un momento en la historia del Per hace mucho tiempo. Qu ha pasado? Ha pasado esto, se ha
complejizado la trama de vnculos. Un sistema no solamente son vnculos,
pero, sobre todo, lo que hace posible la cohesin del sistema es la manera
como se establecen estos vnculos. Uno espera que el mundo subjetivo
sea algo consistente, y cree, todava, que hay una especie de correspondencia entre el discurso manifiesto y el discurso subyacente; entre lo que
uno dice y lo que uno hace. Es algo que quisiramos que ocurra. Y cuando
apuntamos a la transparencia lo que queremos es que haya coherencia, o
por lo menos una bsqueda de coherencia entre los distintos componentes del sistema, y que se funcione de manera fiel al propsito original para
el cual se cre el sistema.
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AE
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Estrella
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Pero lo que ocurre es que vivimos en un universo disociado, en un mundo disociado, entonces, seamos o no personas que tienen mayormente
coherencia en su conducta, siempre habr una disociacin. No logramos
articular ambos mundos. Por qu? Porque el peso de eso que estamos
llamando universo inadvertido o inconsciente es demasiado grande. Algunos neurocientficos dicen que solo somos conscientes del 5% de
nuestra existencia, el 95% permanece inadvertido; y sin embargo, opera,
y funciona e influye en nosotros. Lo que deca Karen hace un momento, a
propsito del autoconocimiento, es fundamental. Sabiendo que nuestra
capacidad de autoconocimiento es limitada, es fundamental saber que es
limitada. Entonces lo manifiesto es lo que decimos y lo subyacente es lo
que hacemos. Por lo general decimos algo que no necesariamente cumplimos, y eso nos ocurre a cada instante, con cosas muy pequeas o que
no adquieren una importancia muy grande.
Mencionaba que las rutas comunicativas son muy importantes. Hay una
parte de las matemticas que es la topologa. Digamos que la topologa
vendra a ser, grficamente, un poco para plasmarlo de esta manera, formas que conectan un punto con otro. Hay distintas formas de conexin, y
tienen nombres: de punto a punto, de la conexin tipo bus, tipo estrella,
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Son los afectos, algo que se transmite, en parte a travs del lenguaje pero
en parte tambin mediante el comportamiento. Es decir, hay una integracin lenguaje-comportamiento y afectos que se relacionan para producir
mensajes. Nosotros emitimos ms mensajes de los que nos imaginamos,
y recibimos ms de los que tenemos conciencia que recibimos; por lo tanto, somos un sistema en constante modificacin porque recibimos una
enorme variedad de elementos y nos deshacemos de otros que modifican
nuestra propia manera de ser y nos cambian, relativamente, la identidad,
emitiendo mensajes que son captados por esos otros que, a su vez, sufren el mismo proceso que nosotros.
Entonces, estos mensajes generan actividad: el afecto, el lenguaje, el
comportamiento, genera actividad. Son algo as como una energa social. Recuerden que estamos tratando de responder una pregunta: qu
es lo que hace factible la cohesin del sistema. El afecto hace posible la
cohesin del sistema. El lenguaje que est cargado de afecto porque no
hay lenguaje neutral, salvo que dos computadoras se pongan a conversar
entre ellas; pero, despus, el lenguaje siempre es afectivo. No solamente
cuando se habla sino tambin cuando se escribe, hay entonacin, hay de
todo. El lenguaje, la comunicacin, los afectos, el comportamiento son
una energa social y, por lo mismo, a mayor complejidad, mayor densidad
de energa en todo lo que emitimos o recibimos de otros.
Cmo surge un nuevo sistema? El colapso de un sistema permite la emergencia de un nuevo sistema. A la una o antes, habremos concluido con
este sistema que ya estaba ligeramente mellado, se acabar y esto se convertir en un auditorio vaco; ya no habr gente, no habr expositor, no
habr comentaristas, no habr un moderador. Ya no habr sistema, y de
pronto, ms tarde, no lo s, habr una obra de teatro. Pero habr cambiado el sistema, no porque se modifiquen las paredes o la estructura misma
de las butacas o lo que fuera, sino porque los vnculos, los componentes,
van a ser nuevos y los vnculos que se van a establecer tendrn un propsito diferente, reglas distintas, poder y autoridad diferenciados.
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Pero un sistema nuevo tambin emerge de la interaccin con otro sistema. Por ejemplo, voy a emplear, simplemente para beneficio mo y el de
la exposicin, el encuentro entre un sistema, vamos a llamarlo, tradicional y un sistema moderno. Le he puesto moderno 1, esto es, tiene
un nivel de avance con relacin al tradicional. Ese contacto va a permitir que uno se incorpore en el otro. Al comienzo habr una tensin muy
fuerte, pero luego uno va a convertirse en parte del otro. En el crculo
que est sobre el lado izquierdo se puede ver que el sistema tradicional
ha sido engullido por el sistema moderno 2. Es moderno 2 porque ha
incorporado lo tradicional, el engullirse al otro no lo elimina sino que se
vuelve parte del otro y, por lo tanto, afecta su forma de reproduccin y
ya est en contacto con otro sistema que estoy llamando tecnolgico.
La topologa del tecnolgico es ms compleja que la de los otros dos, y
luego se va a producir un acercamiento en el cual lo esperable sera que el
tecnolgico termine engullndose a los otros dos que estn, asimismo, incorporados uno dentro del otro. Entonces surge un nuevo sistema cuando estos dos se relacionan y se convierten, en alguna medida, en parte del
otro (ver grfico 6).
Grfico 6. Cmo se puede producir la interaccin con otro sistema? Fase I
Enfrentamiento entre sistema y conectividad
Tradicional
Moderno I
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Al mismo tiempo, los sistemas estn atravesados por dimensiones distintas. Por ejemplo, aqu en el grfico, estoy proponiendo un alineamiento
de dimensiones tradicional-moderno en dos sistemas distintos. Qu cosa
requerira el sistema moderno para imponerse al tradicional? Requiere
una gran fuerza poltico-militar; imaginen al Per hace 100 aos. Estamos
hablando aproximadamente de 1913. Qu ha ocurrido en esa poca? O
para retomar los ancestros de Rolando: Arequipa 1931, cuando cae Snchez Cerro, cuando el Zorro Jimnez tiene que dar la vuelta, no logra ir a
Arequipa para desmontar la rebelin que haban encabezado los comandantes Dianderas y Beytia y que, detrs, Manuel J. Bustamante de la Fuente tambin ah se ubicaba. Bueno, qu es lo que estaba ocurriendo. Lo
que estaba ocurriendo era un choque de sistemas y para el choque, para
poder implantar el dominio inicialmente, dado el grado de conectividad
existente, lo que se requera era una fuerza poltico militar.
Pero conforme pasa el tiempo, esas dimensiones van a ir modificndose.
Observen en el grfico 7 que el moderno 2 ya tiene incorporado al sistema
tradicional aunque, al mismo tiempo, ha desarrollado una presencia muy
fuerte de lo que podra ser la dimensin econmica; el mercado se ha extendido; igualmente se ha extendido lo que estoy denominando la dimensin sociocultural, que incorpora o tiene como elemento fundamental las
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Poltica
Economa
S1
S2
S3
S4
Sociocultural
Medio Ambiente
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1912
1916
1920
1924
1928
1932
1936
1940
1944
1948
1952
1956
1960
1964
1968
1972
1976
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1988
1992
1996
2000
2004
2008
Nmero
93
32
24
2.981
6.426
26.199
4.454
Horas
Horas hombre
Incremento
hombre
Nmero de perdidas por
total de
perdidas
muertos y
muertos y
eventos
por huelgas desaparecidos desaparecidos
conflictivos
(miles)
(miles)
1,00
n.d.
n.d.
n.d.
0,75
n.d.
n.d.
n.d.
93,15
8.763
n.d.
n.d.
200,81
15.651
n.d.
n.d.
818,71
15.906
21.263
186.263
139,18
976
1.430
12.526
Energa
Incremento
entrpica
de energa
(negativa)
entrpica
(miles Kv)
n.d.
n.d.
2.902
6.521
92.660
7.032
1,00
2,24
31,93
0,075
CN
Cca
MNC
GM
C
GR
Ag
EM
GN
EU
SMe
PRa
MU
PC
PRRa
GL
Mirada limitada
95
El crecimiento de la poblacin urbana es muy importante, las aglomeraciones de 20 mil habitantes o ms han crecido espectacularmente en el
Per. Y los conglomerados urbanos menores, esto es, con poblaciones
aglomeradas en menos de 20 mil habitantes han permanecido en un nivel
relativamente bajo; por ende, lo que responde o lo que da cuenta de la
energa social que se ha generado en el Per tiene que ver con las aglomeraciones urbanas de ms de 20 mil habitantes.
Este es un evento importante, el Per se ha multiplicado enormemente.
En el ao 2007 haba 27 millones 409 mil habitantes, de los cuales 20 millones 810 mil eran poblacin urbana aglomerada en espacios urbanos de
20 mil habitantes o ms, y esto ha marcado la diferencia. La poblacin ha
dejado de ser una poblacin dominantemente quechua hablante. Ahora
hay mucho ms personas bilinges que las que haba antes. Pero en todo
caso, en trminos generales, se puede decir que ha disminuido el peso
de lo que sera otro idioma, que es una barrera en el proceso comunicativo porque el idioma no solamente son palabras distintas que suenan de
manera diferente o que tienen significados diferentes, sino que evocan
cosas distintas para las poblaciones que los utilizan.
El analfabetismo ha decrecido sustantivamente; es decir que ya no podemos hablar de una poblacin predominantemente analfabeta, cosa que
s se daba en el Per en 1940. La red vial creo que Karen haba utilizado
el trmino de las vas de comunicacin o algo parecido se ha expandido
entre 1940 y el ao 2008, ha pasado de, probablemente, 4.000 kilmetros de carreteras a cerca de 140 mil kilmetros de carretera, y esta cifra
ya est desactualizada. El flujo de vehculos tambin ha crecido enormemente; esto, sumado a la telefona, la televisin y la radio, nos brinda un
patrn de conectividad muy distinto del que se tuvo hacia 1940.
He estimado un promedio de poblacin con acceso a medios de comunicacin, y encontramos que el ritmo de crecimiento es espectacular; si
hacemos promedios, la conectividad de la sociedad peruana se ha incrementado en 1.231 veces.
96
El grfico 11 da cuenta de cmo han ido modificndose los gastos de Interior y Defensa. En el momento del choque entre sistemas distintos hubo
una necesidad de tener un gasto militar mayor, pero conforme han ido
expandindose, tanto el mercado como los medios de comunicacin y el
acceso de las personas, de los habitantes, de la poblacin a estos medios
y a los mensajes que traen; de un 45% ha bajado a casi 12%.
Grfico 11. Gasto interior y Defensa en porcentajes del Presupuesto Nacional
Gastos Interior y Defensa en porcentajes del
Presupuesto Nacional
60
50
40
30
20
10
2007
2003
1999
1995
1991
1987
1983
1979
1975
1971
1967
1963
1959
1955
1951
1947
1943
1939
1935
1931
1927
1923
1919
1915
97
T
M
1912 - 1930
1930-1950
1950 -1970
Te
T
1970 - 1990
Te
T
1990 -2007
Entonces, la dimensin comunicativa es espectacular, su crecimiento es gigantesco, eso no lo podemos desconocer. Ahora no es posible hablar de
poltica sin hablar de medios de comunicacin; porque Al fondo hay sitio,
98
300.000
250.000
200.000
Energa total
Energa cohesin
Energa entrpica
Balance energa
150.000
100.000
50.000
0
1940
1961
1972
1981
1993
2007
-50.000
99
tativa, hay una baja conectividad, propsitos disociados, autoridad divida, y colapsan ms rpidamente y tienen un factor de liderazgo endeble.
Todo lo contrario sera, obviamente, un sistema ms fuerte. Pero el que
sea dbil o fuerte no impide su reproduccin. Un sistema dbil se va a
reproducir como un sistema dbil. De pronto, por ah, se modificar, eso
requerira transformaciones mucho ms profundas que le den una fuerza
nueva, una energa distinta a los vnculos y, por lo tanto, al sentido del
proceso mismo de reproduccin de los sistemas y una modificacin de la
identidad.
Lo que nos estamos proponiendo, los expositores por ejemplo, es algo
muy ambicioso. No quiere decir que es imposible, digo ambicioso en el
sentido de que requiere mucho esfuerzo, actuando en distintos niveles.
La trama conflictiva tiene explicaciones diferentes: ha habido choques de
sistemas, subordinacin de sistemas y tambin alteraciones de dimensiones; entonces, cuando miremos el Per, vemoslo como unos sistemas
que se van reorganizando constantemente. Donde ha habido momentos
de mayor energa de cohesin y otros donde ha habido mayor entropa.
La energa de cohesin puede haber estado asociada al crecimiento, por
ejemplo, de las comunicaciones, la expansin del mercado, la fuerza armada, en algn momento han dado el golpe y han hecho esto; han controlado
el sistema, y otros. Pero lo que no podemos negar, no podemos dejar de
considerar, es algo que ya ha sido mencionado, y es que los medios de comunicacin juegan hoy un rol principal en el factor liderazgo.
Si los medios de comunicacin estn conectados a un mensaje disociador, y queremos que se expanda un mensaje cohesionador, tenemos un
pequeo problema que debemos disolver de alguna manera. Cmo lo
resolvemos? ese es el problema. Si los medios de comunicacin estn
controlados por un solo propietario, aun as ese propietario no se lo proponga, los mensajes que emiten, de los que no necesariamente se dan
cuenta, tienen un patrn reproductivo que impacta sobre la subjetividad
de las personas que, a su vez, modifican sus propios vnculos para generar
este sistema controlado o, digamos, reproducido de esta forma.
100
101
las crticas que podamos formular a estos nuevos mecanismos de comunicacin que tienen los ms jvenes, sus pretensiones tambin han de ser
incorporadas. Esas pretensiones pueden ser incorporadas en la dinmica
de un sistema que se transforme y que se modifique. Es decir, la modificacin no tiene que ser radical, basta un soplido, una brisa, para que el patrn lgico de reproduccin de las dimensiones y el conjunto de sistemas
se modifiquen.
Muchsimas gracias.
102
Estos sistemas evolucionan, los sistemas evolucionan, y tal vez lo que deberamos estar pensando es: desde la perspectiva de la juventud, de los
jvenes, cmo estos sistemas los van a afectar en el futuro. Si ellos van a
asumir el tema de liderazgo cuando habamos dicho que estamos frente
a una sociedad cada vez ms conflictiva, que no se entiende, donde no
hay dilogo en la familia y todo esto.
Baltazar Caravedo:
El liderazgo es una trama, no es una persona que lidera, que dirige. Voy
a emplear la distincin que haca Karen: el liderazgo es una trama, lo que
tenemos que preguntarnos es si esa trama va a permitir que el propsito
nuevo se pueda modificar a la velocidad que nosotros, hoy, pensamos
que se requiere. Porque maana de repente el proceso puede ser distinto, pero la dinmica es que se est transformando, se va modificando
la trama. Estamos viendo el proceso desde su estructura. Obviamente,
esto afecta al individuo, pero lo estamos mirando desde la estructura, sabiendo que los individuos cumplen un rol fundamental en ese proceso de
construir, armar o reproducir el sistema.
Lo que vemos ahora es una forma que no tuvimos; nosotros hablbamos
por el telfono pblico cuando estbamos en la calle y queramos llamar
a nuestra casa o donde fuera, o desde el telfono de la casa; no todas las
103
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EXPOSITORES
Rolando Luque
Defensor Adjunto para la Prevencin de Conflictos Sociales y Gobernabilidad de la Defensora del Pueblo. Docente de la Universidad del Pacfico,
de la Pontificia Universidad Catlica del Per y del Centro de Altos Estudios Nacionales (CAEN). Abogado y Licenciado en Filosofa. Mster en
Proteccin Internacional de Derechos Humanos por la Universidad Alcal
de Henares (Madrid), y egresado de la Maestra en Ciencia Poltica de la
Pontificia Universidad Catlica del Per.
Baltazar Caravedo
Es Director del Centro de Liderazgo de la Universidad del Pacfico y Profesor
de la Escuela de Postgrado de la misma universidad. Ha publicado varios
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PANELISTAS
Karen Weinberger
Directora de Emprende UP, Centro de Emprendimiento e Innovacin de la
Universidad del Pacfico y Profesora Principal de la misma institucin. Es
coordinadora de los cursos Proyecto Empresarial y Desarrollo de Emprendedores, a nivel de pregrado y del curso Emprendimiento e Innovacin, a
nivel de postgrado. Especialista en el diseo e implementacin de programas de formacin que promuevan el espritu emprendedor, el desarrollo
de una cultura emprendedora y la formulacin de modelos y planes de negocio, as como planes estratgicos. Miembro del Centro de Investigacin
de la Universidad del Pacfico y de la Asociacin Internacional de Escuelas
de Negocio Beta, Gama, Sigma. Participa en diversos directorios y comits consultivos de empresas privadas y organizaciones sin fines de lucro.
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Comercio. Cofundador del Instituto Accin, think tank dedicado a las ciencias econmicas y polticas. Ha tenido amplia experiencia en directorios
tanto corporativos como institucionales, as como en la ctedra universitaria. Actualmente es Director Periodstico de Per 21.
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