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Just in Time (JIT) e

Operaes Enxutas

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~

O ESCRITRIO ENXUTO

"Lembra o modelo de produo enxuta da

Toyota? Funcionou nas fbricas. Agora, as empresas tentam lev-lo para a administrao.
Desde que comeou a ser desenvolvido,
aps a Segunda Guerra Mundial, o modelo de
produo enxuta da montadora japonesa Toyota chamou a ateno e passou a ser copiado,
com maior ou menor sucesso, por milhares de
empresas em todo o mundo. Ar. a, nenhuma
novidade. Agora vamos ao fato novo: palavras,
expresses e conceitos que remetem ao modelo - como kanban, reduo de estoques, just
in time, nivelamento da produo e melhoria
contnua - esto deixando de permear apenas o
ambiente das fbricas para fazer parte do dia a
dia dos escritrios das empresas.
O objetivo aproveitar o sistema da Toyota - famoso por ajudar as corporaes a eliminar desperdcios e, com isso, tomar mais eficientes os processos fabris - e tomar enxutos
tambm os processos administrativos. A ideia
vem despertando o interesse de empresas no
Brasil e no mundo. Mas a tarefa de transpor os
conceitos da linha de montagem para o escri-

trio no simples. ' fcil visualizar processos que envolvem matrias-primas, mquinas e
produtos', diz Flvio Picchi, diretor de projetos
do Lean Institute, uma entidade com sede em
So Paulo dedicada difuso do conceito de
produo enxuta no Brasil. 'Enxergar o processamento de algo intangvel, como a informao, bem mais difcil.'
Em um treinamento para implementao
do sistema Toyota numa fbrica, os lderes no
tm muito trabalho para mostrar aos funcionrios os focos de desperdcio. 'Basta mostrar os
produtos defeituosos ou lev-los at o estoque
para que eles contem os itens', diz Picchi. No
escritrio, o desperdcio tambm existe, mas se
apresenta de maneira menos bvia aos olhos
dos funcionrios. Onde esto os estoques? Nas
dezenas de relatrios produzidos por um departamento e parados h dias nos computadores
espera de uma anlise que deve ser feita por
outra rea. Os defeitos? Nos dados incorretos
registrados nos contratos e no retrabalho de
corrigi-los para que possam ser aprovados. Se
na fbrica a parada repentina de uma mquina

ou a falta de insumos pode causar desperdcio,

no escritrio pode haver descontinuidade devido perda de informaes na passagem entre
pessoas e departamentos.
A dificuldade no est apenas em aprender
a enxergar desperdcios. Para colher os benefcios da aplicao do sistema Toyota, preciso
seguir risca seus preceitos. Nem todos eles so
vistos com naturalidade pelo pessoal do escritrio. Um dos que causam mais estranhamento
a padronizao. Os adeptos da mentalidade
enxuta afirmam que possvel especificar a maneira e o tempo exato para realizar qualquer tarefa repetitiva. Assim, as atividades so sempre
feitas da maneira mais segura e eficiente. 'Mas
o funcionrio do escritrio tende a achar que o
seu trabalho, ao contrrio das tarefas de um colega da linha de produo, no est submetido a
uma rotina', diz Jos Roberto Ferro, presidente
do Lean lnstitute.
Os resultados colhidos por empresas que j
comearam a transferir o modelo levam a crer
que enfrentar os desafios vale a pena. Uma delas
a americana Alcoa, a maior produtora mundial
de alumnio. Adepta h cinco anos do sistema
da Toyota, batizado internamente de Alcoa Business System (ABS) em suas fbricas, a empresa
j economizou mais de 1 bilho de dlares com
reduo de estoques, mudanas de layout e especificao minuciosa de tarefas. Agora, a Alcoa

A reportagem ilustra as ideias por trs do Just

in Time, uma tcnica de gesto fabril surgida no
Japo dos anos 40 e 50 que ganhou ares de filosofia de gesto em anos mais recentes, inclusive
passando a ter seus princpios fundamentais aplicados em operaes no fabris. Este captulo trata
das tcnicas e da filosofia Just in Time.

INTRODUO

O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, em meados. da dcada de 1970, sendo sua ideia bsica

tambm comea a ter bons casos de processos

administrativos aprimorados com o uso do ABS.
A operao brasileira da empresa, com faturamento de 894 milhes de dlares em 2001,
considerada o exemplo mais adiantado de uso
do modelo da Toyota em escritrios. 'Passamos
a enxergar a informao como um produto', diz
Carlos Feitosa, consultor do ABS na Amrica Latina. ~ partir da, adaptar os conceitos ficou fcil.' Menos avanada est a operao brasileira
da alem Bosch, fabricante de autopeas, equipamentos e ferramentas, com faturamento de
914 milhes de dlares em 2001. Na Bosch, a
produo enxuta foi introduzida nos escritrios
h trs anos. Curiosamente, apenas seis meses
aps chegar ao cho de fbrica. 'Se no fizssemos isso, nossa produo acabaria tropeando
em processos administrativos pouco eficientes',
diz Stefan Grosch, diretor de finanas, controladoria e contabilidade da Bosch.

Questo para Discusso

1. A notcia acima fala de "tratar informao
como um produto". Usando os conceitos
que voc estudou no Captulo 4, quais so
as vantagens e os desafios de "tratar informao como um produto"?
Fonte:

HERZOG, Ana Luiza. Exame, edio 789, 3 abr.

2003.

e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar, precisamente, a
produo com a demanda especfica de diferentes
modelos e cores de veculos com o mnimo atraso.
O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os
itens necessrios, nas quantidades e no momen to
necessrios, ficou conhecido no Ocidente como
sistema kanban, que o nome dado aos cartes
utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo, como ser visto mais adiante. Contudo, o JIT
J UST IN 1'1ME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

5 91

 muito mais do que uma tcnica ou um conjunto

de tcnicas de administrao da produo, sendo
considerado como uma completa filosofia que inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos
humanos, entre outros.
Embora haja quem diga que o sucesso do
sistema de administrao JIT esteja calcado nas
caractersticas culturais do povo japons, mais e
mais gerentes tm-se convencido de que essa filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.
Algumas expresses so geralmente usadas para
traduzir aspectos da filosofia Just in Time :

produo sem estoques;

produo enxuta (lean production);
eliminao de desperdcios;
manufatura de fluxo contnuo;
esforo contnuo na resoluo de problemas.

Vejamos com mais detalhe os porqus, os elementos dessa filosofia e os pressupostos para sua
implementao.

POR QUE JUST IN TIME?

No Japo, aps a derrota na Segunda Grande

Guerra, foram disparados enormes esforos pela
indstria e sociedade em sua totalidade no sentido da reconstruo e da retomada da atividade
industrial, no que seriam as sementes do desenvolvimento do Just in Time. O Just in Time foi desenvolvido na Toyota Motor Co. por um gerente
de produo chamado Tahiichi Ohno. Atribui-se
a ele uma parcela considervel de contribuio
ao milagre industrial japons, o qual levou o Japo, que era em 1945 um pas arrasado por uma
guerra na qual saiu derrotado, a se tomar uma das
maiores potncias industriais do mundo, apenas
trs dcadas depois. No surpresa que o sistema
revolucionrio japons tenha nascido e florescido
na indstria automobilstica. Isso de certa forma
foi deliberado pelo poderoso Miti (Ministery for Intemational Trade and Industry - ou Ministrio de
Comrcio Exterior e Indstria), que definiu muito claramente as polticas industriais do Japo no
592

ADMINIS TRAO DE PRODUO E OPERAES

C ORRA

ps-guerra, e a indstria automobilstica estava

em seu centro.
O Miti proveu direcionamento estratgico,
proteo alfandegria (carros importados eram taxados em at 40% na alfndega) e financiamento,
para as principais duas empresas automobilsticas
japonesas da poca: a Toyota e a Nissan (a Honda,
na poca fabricante de motocicletas, chegou a ter
problemas com o Miti quando resolveu comear
a produzir carros) . A ideia era criar um merca-

do interno forte, criar uma concorrncia interna

que forasse as empresas a gradualmente substiturem importaes e desenvolverem capacitao
de produo compatvel com as necessidades de
exportao de produtos japoneses (as primeiras
exportaes de veculos japoneses para os Estados
Unidos, um fracasso inicial de vendas, aconteceram em 1957).
Em 15 de agosto de 1945, o Japo perdeu
a guerra; essa data, entretanto, tambm marcou
um reincio para a Toyota. A Toyota era uma empresa que tradicionalmente produzia teares para
a indstria txtil.. Comeou a produo de automveis em 1934, sendo que em tomo de 1940
interrompeu sua produo de veculos de passeio
para apoiar o esforo nacional de guerra, produzindo apenas caminhes. Quando terminou
a Segunda Grande Guerra, o lder da empresa
poca, Toyoda Kiichiro, o presidente, falou: '1\1cancemos os americanos em trs anos (em termos
de produtividade) . Caso contrrio, a indstria
automobilstica japonesa no sobreviver." Isso
significava multiplicar a produtividade japonesa
por 8 ou 9, o que no de fato tarefa fcil. Trabalho que estava sendo feito por 100 trabalhadores
deveria ento passar a ser feito por apenas 10!
Ohno e seus colegas perguntaram-se: ser mesmo'
que um americano capaz de um esforo fsico'
10 vezes maior que um trabalhador japons? Por
certo, os japoneses estavam desperdiando alguma coisa. E uma coisa que no podia acontecer
num ambiente de recursos escassos como o Japo
do ps-guerra era desperdcio. Se fossem capazes
de eliminar todo e qualquer desperdcio, a produtividade se decuplicaria. E essa se tornou a pedra fundamental do Sistema Toyota de Produo,
renomeado mais tarde como Just in Time, numa
clara racionalizao da histria - afinal o nome
de um sistema de produo desenvolvido no Japo uma frase em ingls!

Importante notar que os princpios e a motivao para o desenvolvimento do JIT foi a necessidade colocada pelas condies histricas em que o
Japo se viu no ps-guerra.

OBJETIVOS

O sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais a qualidade e a flexibilidade.

Faz isso colocando duas metas de gesto acima de
qualquer outra: a melhoria contnua e o ataque
incessante aos desperdcios. A atuao do sistema JIT no atingimento desses dois objetivos d-se
de maneira integrada. Os objetivos de qualidade
e flexibilidade, quando estabelecidos quanto ao
processo produtivo, tm um efeito secundrio sobre a eficincia, a velocidade e a confiabilidade
do processo.
A perseguio desses objetivos d-se, principalmente, atravs de um mecanismo de reduo
dos estoques, os quais tendem a camuflar os problemas do processo produtivo.
Tradicionalmente, os estoques eram utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo (veja o Captulo 17), face a diversos pro-

blemas de produo que podem ser classificados

principalmente em trs grandes grupos:
problemas de qualidade: quando alguns estgios

do processo de produo apresentam problemas

de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estes estgios e os
posteriores, permite que esses ltimos possam
trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores.
Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo, conforme
visto no Captulo 17;
problemas de quebra de mquina: quando uma

mquina passa por problemas de manuteno,

os estgios posteriores do processo que so "alimentados" por ela teriam que parar, caso no
houvesse estoque suficiente para que o fluxo de
produo continuasse, at que a mquina fosse
reparada e entrasse em produo normal novamente. Nessa situao, o estoque tambm gera
independncia entre os estgios do processo
produtivo;
problemas de preparao de mquina: quando

uma mquina processa operaes em mais de

um componente ou item, necessrio prepa-

1J

{!
Estoques

Problemas

Figura 20.1 Reduzindo os estoques para expor os problemas do processo.

JUST IN 1"1ME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

593

r-la a cada mudana de item a ser processado.

Essa preparao representa custos referentes ao
perodo inoperante do equipamento, mo de
obra requerida na operao de preparao, perda de material no incio da operao, entre outros.
Quanto maiores esses custos, maior tender a ser
o lote a ser executado, para que eles sejam "diludos" por uma quantidade razovel de peas, reduzindo, por consequncia, o custo mdio das unidades produzidas. Lotes grandes de produo geram
estoques de ciclo, pois a produo executada antecipadamente demanda, sendo consumida por
esta em perodos subsequentes.
Como se v, o estoque funciona como um investimento necessrio quando problemas como os
citados esto presentes no processo produtivo. O
objetivo da filosofia JIT reduzir os estoques, de
modo que os problemas fiquem visveis e possam
ser eliminados atravs de esforos concentrados e
priorizados. Conforme ilustrado pela Figura 20.1,
o estoque e o investimento que ele representa podem ser simbolizados pela gua de um lago que
encobre as pedras no fundo, representando os
diversos problemas do processo produtivo. Desse
modo, a produo (representada pelo veleiro na
Figura 20.1) consegue fluir ininterruptamente s
custas de altos investimentos em estoque. Reduzir os estoques assemelha-se a baixar o nvel da
gua, tomando visveis os problemas que, quando eliminados, permitem um fluxo mais suave
da produo, com menos necessidade de estoques. Reduzindo-se os estoques gradativamente,
tomam-se visveis os problemas mais crticos da
produo; ou seja; aqueles que requerem maior
volume de estoques, possibilitando um ataque
priorizado. medida que esses problemas vo
sendo eliminados, reduzem-se mais e mais os
estoques, buscando-se continuamente novos problemas escondidos.
Com essa prtica, o JIT visa fazer com que
o sistema produtivo alcance melhores ndices de
qualidade, maior confiabilidade de se:us equipamentos e maior flexibilidade, principalmente atravs da reduo dos tempos de preparao de mquinas, permitindo a produo de lotes menores e
mais adequados demanda do mercado.
Vejamos a seguir mais detalhes da filosofia JIT.
594

ADMINIS TRAO DE PRODUO E OPERAES

C ORRA

FILOSOFIA E PRESSUPOSTOS POR TRS

DO JIT: COMPARAO COM ABORDAGEM
TRADICIONAL

O sistema JIT apresenta diversas diferenas

de abordagem em relao aos sistemas tradicionais de produo . Talvez a principal seja sua caracterstica de "puxar" a produo ao longo do
processo, de acordo com a demanda. Nesse sistema ("puxado"), o material somente processado
em uma operao se ele requerido pela operao'
subsequente do processo, que, quando necessita,
envia um sinal (que funciona como a "ordem de:
produo") operao fornecedora para que esta
dispare a produo e a abastea. Se um sinal no
enviado, a operao no disparada.
Os sistemas tradicionais so sistemas que,
diferentemente, "empurram" a produo, desde:
a compra de matrias-primas e componentes at
os estoques de produtos acabados. Nesse caso, as
operaes so disparadas por trs condies:
1. pela disponibilidade de material e componentes a processar;
2. pela disponibilidade dos recursos necessrios; e

3. pela existncia de uma ordem de produo,

gerada por algum sistema centralizado que, a
partir de previses de demanda, elaborou programas de produo baseados nas estruturas
dos produtos.
Um representante tpico dos sistemas empurrados o MRP; descrito no Captulo 18. Nesse tipo
de sistema, as trs condies citadas so necessrias e suficientes para uma atividade de produo
ser disparada. Uma vez completada a operao, o
lote "empurrado" para a operao seguinte (definida pela "ordem de produo"), onde espera sua
vez de encabear a fila de lotes a serem processados, de acordo com seu nvel de prioridade. Note:
que, no caso empurrado, se uma operao quebra,
por exemplo, as operaes anteriores continuaro,
a "empurrar" para ela material, causando acmulo
de estoques. No sistema "puxado" isso impossvel de ocorrer porque, se a operao quebrou, por
exemplo, ela cessar de enviar a seu fornecedor
imediato os sinais solicitando material.

Empurrado:
Condies para disparar a produo:

1. Disponibilidade do material

2. Presena da ordem no programa definida

li

a partir de previses

o;spoofUidd doo;;mmo
Demanda

c)u

Puxado:
Condies para disparar a produo:
1. Sinal vindo da demanda (quadrado kanban

com menos de dois produtos, no exemplo)

2. Disponibilidade do equipamento
3. Disponibilidade do material

Figura 20.2 Diferena entre sistemas puxados e empurrados.

Outra caracterstica importante do sistema
JIT a de ser um sistema ativo, enquanto os sistemas tradicionais so sistemas passivos. Na abordagem tradicional, os sistemas de gesto da produo
assumem uma srie de caractersticas do processo
produtivo, como, por exemplo, nveis de qualidade geralmente obtidos, tempos de preparao de
equipamentos para troca de produtos, frequncia
de quebras de mquinas, entre outros. Conhecidos
os dados referentes a essas caractersticas, os sistemas tradicionais procuram minimizar os custos
envolvidos no processo, influenciados pelas decises que sugerem.
Consequentemente, sugerem: ordens de produo maiores, em funo do ndice esperado de
peas defeituosas; produo de lotes que distribuam os custos fixos de preparao de mquina a
uma quantidade razovel de itens processados; e
excesso de capacidade para dar conta das paradas
de mquina por problemas de manuteno. O sistema JIT, por outro lado, incentiva o ataque que-

las caractersticas do processo produtivo que no

agregam valor produo. Desse modo, os problemas do processo no so aceitos passivamente; ao
contrrio, a eliminao desses problemas, os quais
so geralmente encobertos pelos estoques gerados, constitui um pressuposto para a utilizao do
sistema JIT. O objetivo de reduo dos estoques,
presente na filosofia JIT, atingido, principalmente, pela eliminao das causas geradoras da necessidade de se manterem estoques.
Conforme discutido no Captulo 17, pode-se dizer que os estoques so mantidos por duas
causas principais. A primeira refere-se eventual
dificuldade de coordenao entre a demanda de
determinado item e o processo de obteno deste,
ou seja, ainda que se possa determinar o momento em que certa quantidade de um item ser necessria, pode ser difcil determinar com preciso
o momento e a quantidade da produo. Essa dificuldade pode vir do grande nmero de itens diJ UST IN 1"1ME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

595

ferentes a serem produzidos, da complexidade da

estrutura dos produtos, da presena de custos de
preparao de equipamentos, da presena de inflexibilidade de fornecedores, da necessidade de
consolidao de cargas para transporte logstico,
da presena de restries tecnolgicas que imponham d eterminados lotes mnimos de produo,
entre outros.
A segunda razo para a manuteno de estoques dada pelas incertezas associadas demanda
dos itens a serem fabricados, em termos de quantidade e momentos, e ao processo de olbteno ou
produo dos itens. As incertezas em refao obteno referem-se qualidade dos itens produzidos, resultando numa quantidade incerta de itens
aproveitveis, e referem-se, tambm, ao momento
em que os itens estaro disponveis em funo da
incerteza da disponibilidade dos equipamentos e
da incerteza das filas de grandes lotes de itens a
serem produzidos ou, ainda, a incertezas relacionadas atividade de suprimentos (atrasos ou no
confiabilidade de qualidade de fornecedores, internos ou externos).
Enquanto sistemas do tipo MRPII procuram
atacar o problema da coordenao entre demanda e obteno dos itens, aceitando passivamente
as incertezas, o sistema JIT ataca prioritariamente
essas incertezas e os problemas de coordenao. A
seguir, sero discutidos alguns elementos da filosofia JIT que a diferenciam do enfoque dado pela
abordagem tradicional.

PAPEL DOS ESTOQUES

Como foi comentado, na abordagem tradicional os estoques so considerados teis por proteger o sistema produtivo de problemas que podem
causar a parada do fluxo de produo (falta de
peas, atrasos de fornecedores, entre outros). Os
estoques promovem independncia entre as fases
produtivas, de modo que os problemas de uma
fase no atinjam as subsequentes. Na filosofia
JIT, os estoques so considerados nocivos, tambm por ocuparem espao e representarem altos
investimentos em capital, mas, principalmente,
por esconderem os problemas da produo que,
geralmente, resultam em baixas qualidade e pro596

A DMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES

CORRA

dutividade. A presena de estoques tira a ateno

da gerncia para problemas srios de qualidade e
falta de confiabilidade de equipamentos, os quais
a filosofia JIT procura eliminar. Ainda que, apesar
do "conforto" dado pelos estoques, a gerncia procure manter a ateno na eliminao dos problemas do processo, a presena de estoques dificulta
a identificao desses problemas. Quando h grande quantidade de estoque entre duas determinadas operaes de produo, um problema gerado
na operao anterior (causado por desateno do
operador, desregulagem do equipamento, entre
outros) custa a ser identificado pela operao seguinte, fazendo com que seja produzida uma grande quantidade de peas defeituosas, as quais iro
requerer horas de retrabalho ou sero diretamente
refugadas, tomando inteis o material e a mo de
obra gastos em sua produo.
Com a reduo dos estoques proposta pela
filosofia JIT, o problema gerado na operao anterior rapidamente identificado pelo operador
da operao posterior, o qual, no podendo prosseguir em seu trabalho por falta de peas, incentivado a auxiliar seu companheiro a resolver o
problema ocorrido. As empresas que empregam a
filosofia JIT reconhecem a necessidade de algum
estoque em processo para que a produo possa
fluir; contudo, argumentam que esse estoque
menor do que se imagina. Naturalmente, manter
o fluxo de produo com pouco estoque em processo no uma tarefa fcil, j que necessrio
exercer certa presso sobre os trabalhadores para
que produzam segundo as taxas de produo esperadas, para que nenhuma etapa seja interrompida
por falta de material.
Essa presso muitas vezes exercida deliberadamente, retirando-se os estoques ou, ainda,
transferindo-se trabalhadores da linha de produo para outros servios, de modo a identificar os
gargalos e os problemas de qualidade do processo
para que possam ser atacados e eliminados.

TAMANHO DE LoTE DE PRODUO E COMPRA

Um dos principais pilares da filosofia JIT a

reduo dos lotes de produo e de compra. Tradi-

cionalmente, os princpios da boa gesto de estoques mandam que se determine o tamanho dos lotes de compra e produo atravs do lbalano entre
o custo da manuteno de estoques e outros custos referentes preparao de equipamento para
a produo, custos fixos do processo de compra de
materiais, descontos obtidos por quantidade comprada, entre outros (veja o Captulo 17).
Na abordagem tradicional, os custos unitrios de manuteno do estoque e os custos de
obteno do material podem ser determinados de
forma relativamente fcil pelos geren11:es. Contudo,
essa teoria pressupe a aceitao dos parmetros
utilizados na equao, estando a a principal crtica da filosofia JIT. Inicialmente, pode-se argumentar que, como j visto em relao a sua influncia
sobre a qualidade, os estoques podem apresentar
custos bem maiores do que os provenientes apenas

Custos

do espao ocupado e do investimento em capital,

que no esto considerados explicitamente em nenhuma das formas que a equao do lote econmico tem tomado. Por outro lado, e talvez mais
importante, est o fato de que o custo de obteno
de um lote de ressuprimento do material, seja por
produo ou por compra, referente a determinado processo de obteno, o qual pode e deve ser
revisto de modo que esses custos sejam reduzidos
ao mximo.
No caso de compra de materiais, medidlas
podem ser tomadas, visando reduzir a burocracia dos pedidos, e envolvendo uma mudana no
relacionamento com os fornecedores. No caso da
produo, a reduo do custo de obteno d-se
principalmente pela reduo do tempo necessrio
preparao do equipamento (setup time), quando da troca do produto a ser produzido.

Custos

Custo de pedir
Lote Econmico
(tamanho de lote que
minimiza o custo total)

Custo de pedir

Tamanho do lote

Tamanho do lote
r uzido

Abordagem tradicional: determinao

passiva do tamanho dos lotes "econmicos"

4=

/2

DA x

v e.

Abordagem JIT: esfor s contnuos na reduo

do tamanho dos lotes.

e,

4= 2 x DA x C
~
e. Reduzir!

Figura 20.3 Filosofia JIT aplicada a '1otes" em operaes.

ERROS

A abordagem tradicional encara os defeitos

como inevitveis, devendo ser considerados no
planejamento para que a operao no seja surpreendida. Dada a ocorrncia de defeitos, a pro-

duo deve ser inspecionada e os itens defeituosos

retrabalhados em estaes de trabalho especficas
ou, caso no seja possvel, refugados. A filosofia
JIT no conside:ra os defeitos como inevitveis, assumindo explicitamente a meta de elimin-los totalmente. A situao pretendida de no ocorrncia
J UST IN 1'1ME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

597

absoluta de defeitos pode ser considerada inatingvel; contudo, o estabelecimento dessa meta o
que leva ao movimento de melhoria ou aprimoramento contnuo, que pode resultar em ndices de
defeitos extremamente baixos.
Os erros e os defeitos, na filosofia JIT, tm
uma importncia fundamental como fonte de informaes para o aprimoramento contnuo. Atravs da anlise dos erros, pode-se descobrir por que
o processo no prova de falhas e, com a investigao persistente de cada defeito e sua causa,
pode-se, gradativamente, projeto a projeto, aprimorar o processo para que ele no produza mais
falhas. Aderir meta de "zero defeitos" implica
assumir o esprito do aprimoramento contnuo
em todos os aspectos da empresa, desde o projeto dos produtos at o desempenho do processo.
O monitoramento da qualidade do produto e do
processo exige que o desempenho nesses aspectos
esteja visfvel a todos que podem contribuir para
o aprimoramento. Grficos de controle podem ser
encontrados em toda parte nas fbricas que adotaram a filosofia JIT. A prpria organizao da fbrica deve favorecer a visibilidade dos erros para sua
fcil identificao.
A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia
no fluxo de produo, procurando fazer com que
os produtos fluam suave e continuamente atravs das diversas fases do processo produtivo, se
possfvel, com um tempo de ciclo cada vez menor.
Com esse objetivo, no h sentido em priorizar o
alto fndice de utilizao dos equipamentos, quan-

do estes so analisados individualmente. O princpio j citado de "puxar" a produo a partir da

demanda, ou seja, disparar a produo de dado
produto ou componente em determinado centro
de produo, de acordo com as quantidades requeridas pelas operaes seguintes, garante que
os equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessrios.
Nesse ponto pode surgir a questo: O que
ocorre se a demanda muito varivel no tempo?
Ou ainda, o que ocorre se a variedade de produtos
e componentes muito grande, fazendo com que a
demanda de cada componente seja instvel? Produzir apenas segundo as necessidades no exigiria

598

ADMINISTRAO OE P RODUO E O PERAES C ORRA

muita capacidade produtiva para garantir o atendimento aos picos de demanda, ao mesmo tempo
em que se teriam perodos de alta ociosidade, resultando em taxas de utilizao muito baixas? A
resposta sim. Exatamente por esses motivos impem-se alguns pressupostos para a implementao da filosofia JIT: demanda razoavelmente estvel ao longo do tempo e faixa de produtos restrita.
Contudo, bom que se diga que a nfase no fluxo
traduz-se em taxas de utilizao de equipamentos
geralmente mais baixas do que aquelas que se obtm com a abordagem tradicional, exigindo certa
capacidade em excesso.
A estabilidade da demanda, quando esta no

a caracterstica do mercado a ser atendido, pode

ser conseguida s custas de estoques de produtos
finais. A presena desses estoques d certa independncia produo para que produza em regimes mais estveis, adequados ao conjunto de
princpios da filosofia JIT, sendo uma alternativa
utilizada por vrias empresas, inclusive japonesas.
O problema da faixa de produtos ser analisado
com mais detalhe quando tratarmos do projeto
para a manufatura JIT.

PAPEL DA MO DE OBRA DrRETA E INDIRETA

A filosofia m impe um novo papel para a

mo de obra direta da produo, a qual passa a
ser responsvel por atividades antes atribudas a
departamentos de apoio. Segundo a filosofia JIT,
se a empresa pretende fazer as coisas certas da primeira vez, so os operrios que as devem fazer, ou
seja, so os operrios os responsveis pela qualidade dos produtos produzidos. Os operrios fabricam, montam, testam, movimentam os materiais,
isto , executam todas as atividades responsveis
pela qualidade "embutida" no produto; portanto,
somente eles conhecem os problemas de se conseguir fazer certo da primeira vez.
A mo de obra indireta, gerentes e engenheiros, tem o papel de apoiar com conhecimento tcnico mais sofisticado o trabalho do pessoal
de linha de frente no processo de aprimoramento
do produto e do processo, ou seja, os operrios. A
identificao e a resoluo dos problemas cabem
aos operrios, apoiados pelos especialistas. Nesse

sentido, torna-se importante que os operrios tenham conhecimentos, ainda que rudimentares, de
mtodos de identificao e anlise de problemas,
controle estatstico do processo, entre outras tcnicas, para que possam assumir as novas responsabilidades impostas pela filosofia JIT. Obviamente,
nem todos os problemas podero ser resolvidos
diretamente pelos operrios, de modo que a presena dos especialistas continua fundamental, porm, com outro enfoque: os especialistas em qualidade, mtodos e processos, entre outros, devero
apoiar os operrios em sua tarefa e no traar as
diretrizes e os mtodos de trabalho para que sejam
seguidos sem questionamento pela mo de obra
direta, como manda a boa prtica da abordagem
tradicional.
Na manuteno, o papel dos operrios tambm ampliado. Enquanto na abordagem tradicional a responsabilidade pela manuteno preventiva e corretiva de uma equipe especializada que
est na fbrica apenas para executar tais funes,
na filosofia JIT a nfase dada prioritariamente
manuteno preventiva, sendo esta executada
principalmente pelos prprios operrios. A ideia
a de que a manuteno preventiva simples, aliada
operao suave e contnua dos equipamentos,
em boa parte responsvel pela confiabilidade
das mquinas. A atuao dos prprios operrios
na manuteno preventiva simples causa menores
interrupes na produo, aumenta a responsabilidade da mo de obra em relao aos equipamentos que opera e aproveita o conhecimento do
operrio sobre a operao diria do equipamento,
no trabalho de manuteno.

ORGANIZAO E LIMPEZA DA FBRICA

Na filosofia JIT, a organizao e a limpeza

so itens fundamentais para o sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a
reduo de desperdcios, o controle da qualidade,
a condio moral dos trabalhadores, entre outros.
A suj eira e a poeira prejudicam os equipamentos,
desgastam componentes mecnicos e prejudicam o
funcionamento dos comandos eletrnicos. A complacncia com equipamentos sujos no incentiva
os trabalhadores a executarem adequadamente

a manuteno preventiva, requisito fundamental

para garantir a confiabilidade dos equipamentos e
permitir a reduo dos estoques.
Quando o piso da fbrica est limpo, qualquer
coisa que caia no cho imediatamente identificada e recolhida. Os desperdcios ficam facilmente
visveis, assim como tudo o que est fora do lugar.
Esse o princpio da visibilidade, to importante
na filosofia JIT: "Um lugar para cada coisa e cada
coisa em seu lugar."
A influncia da organizao da fbrica sobre
a qualidade tambm fundamental, pois torna
os problemas visveis. Recipientes padronizados
para a movimentao de material permitem identificar rapidamente os problemas: um grupo de
trs pistes em uma fbrica de motores de qu atro cilindros deve disparar um esforo de investigao, pois algo deve estar errado. Identificar os
problemas rapidamente contribui para sua rpida
resoluo, evitando que os atrasos pressionem os
trabalhadores a deixarem de lado os bons hbitos
de manuteno da limpeza e da organizao; fechando o ciclo.
A limpeza induz, tambm, disciplina dos
trabalhadores e:m relao a todos os principais aspectos da filosofia JIT. A preocupao da gerncia
com esses itens deixa claro aos trabalhadores que
a empresa est realmente levando a srio a implementao de uma nova filosofia na fbrica.

Uso

DO JIT: FIM PARA D ESPERDCIOS

MELHORIA CONTNUA

Alguns autores definem a filosofia JIT como

um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar
os processos e os procedimentos atravs da red uo contnua de desperdcios.
Eliminar desperdcios significa analisar tod!as
as atividades realizadas na fbrica e descontinuar
as que no agregam valor produo. Para que
se possa compreender melhor de quais atividades
estamos falando, utilizaremos a classificao proposta por Shigeo Shingo, uma reconhecida autoridade em JIT e engenheiro da Toyota Motor Company, no Japo. Shingo identifica sete categorias
de desperdcios, que so comentadas a seguir.
J UST IN 1"1ME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

5 99

 desperdcio de superproduo: o JIT considera

um desperdcio o hbito de produzir antecipadamente demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. A produo
ante-cipada, isto , maior do que a necessria
no momento, provm, em geral, de problemas
e restries do processo produtivo, tais como:
altos tempos de preparao de equipamentos,
induzindo produo de grandes lotes; incerteza da ocorrncia de problemas de qualidade e
confiabilidade de equipamentos, levando a produzir mais do que o necessrio; falta de coordenao entre as necessidades (demanda) e a produo, em termos de quantidades e momentos;
grandes distncias a percorrer com o material,
em funo de um arranjo fsico inadequado,
levando formao de lotes para a movimentao, entre outros. Desse modo, a filosofia JIT
sugere que se produza somente o que necessrio no momento e, para isso, que se reduzam os
tempos de set-up (preparao do equipamento
para mudana de atividade), que se sincronize
a produo com a demanda; que se compacte
o layout da fbrica (favorecendo-se os arranjos
fsicos em linha e celulares, veja o Captulo 13)
e assim por diante;
desperdcio de espera: esse desperdcio refere-se
ao material que espera para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de
utilizao dos equipamentos. A filosofia JIT coloca a nfase no fluxo de materiais e no nas taxas de utilizao dos equipamentos, os quais somente devem trabalhar se houver necessidade.
A sincronizao do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produo contribuem
para a eliminao desse tipo de desperdcio;
desperdcio de transporte: a atividade de transporte e movimentao de material no agrega
valor ao produto produzido e necessria devido a restries do processo e das instalaes,
que impem grandes distncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento.
Encaradas como desperdcios de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentao
devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo,
atravs da elaborao de um arranjo fsico adequado, que minimize as distncias a serem percorridas. Muita nfase tem sido dada s tcnicas
de movimentao e armazenagem de materiais,
6 00

ADMINIS TRAO DE PRODUO E OPERAES

C ORRA

enquanto o que realmente importa eliminar

as necessidades de armazenamento, reduzindo
os estoques, e a necessidade de movimentao,
atravs da reduo das distncias, para que, s6
ento, se pense em racionalizar o transporte e:
a movimentao de materiais que no puderem
ser eliminados;
desperdcio de processamento: no prprio processo produtivo pode estar havendo desperdcios
que podem ser eliminados. Deve-se questionar,
por exemplo, "por que determinado item ou
componente deve ser feito", "qual a sua funo no produto", "por que esta etapa do processo necessria". comum que os gerentes
preocupem-se em como fazer as coisas mais
rpido, sem an1tes questionar se elas devem realmente ser feitas afinal. Nesse sentido, toma-se importante a aplicao das metodologias de:
engenharia e anlise de valor, que consistem na
simplificao ou reduo do nmero de componentes ou operaes necessrios para produzir
determinado produto. Qualquer elemento que
adicione custo e no valor ao produto candidato investigao;
desperdcio de movimento: os desperdcios de:
movimento esto presentes nas mais variadas
operaes que se executam na fbrica. A filosofia JIT adota as tcnicas de estudo de mtodos e:
do trabalho (veja o Captulo 11), visando alcanar economia e consistncia nos movimentos.
A economia dos movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao processo produtivo. A consistncia contribui para o
aumento da qualidade. A importncia das tcnicas de estudo de tempos e mtodos justificada, pois o JIT um enfoque essencialmente:
de baixa tecnologia, apoiando-se em solues
relativamente s:imples e de baixo custo, ao invs
de grandes investimentos em automao. Ainda
que se decida pela automao, devem-se aprimorar os movimentos para, somente ento, mecanizar e automatizar; caso contrrio, corre-se '
risco de automatizar o desperdcio;
desperdcio de produzir produtos defeituosos: problemas de qualidade geram os maiores desperdcios do processo. Produzir produtos defeituosos
significa desperdiar materiais, disponibilidade:
de mo de obra, disponibilidade de equipamen-

tos, movimentao de materiais defeituosos, armazenagem destes, inspeo de produtos, entre

ou tros. O processo produtivo deve ser desenvolvido de maneira tal que previna a ocorrncia de defeitos, para que se possam eliminar as
inspees. Os defeitos no devem ser aceitos e
no devem ser gerados. comum nas fbricas
que adotaram a filosofia JIT a utilizao de "dispositivos prova de falhas", os quais procuram
evitar os erros comuns causados pelo homem.

quebras zero;
lead time zero;
lote unitrio (uma pea).
Embora paream muito ambiciosas, se no
inatingveis, aos olhos da abordagem tradicional,
essas metas garantem o processo de esforo para
melhoria contnua e no-aceitao da situao
atual.

Os poka yoke, como so chamados em japons,

so encontrados nas mais diversas formas e nas
vrias etapas do processo produtivo (veja o Captulo 6);

desperd(cio de estoques: os estoques, como foi

comentado, alm de ocultarem outros tipos de
desperdcio, significam desperdcios de investimento e espao. A sua reduo deve ser feita
atravs da eliminao das causas geradoras da
necessidade de se manterem estoques. Reduzindo-se todos os outros, reduz-se, por consequ ncia, os desperdcios de estoque. Isso pode

ser feito reduzindo-se os tempos de preparao

de mquinas, reduzindo os lead times de produo, sincronizando os fluxos de trabalho, reduzindo as flutuaes de demanda, tomando as
mquinas confiveis e garantindo a qualidade
dos processos.
Alm do esforo de eliminao de desperdcios, a filosofia JIT tem a caracterstica de no-aceitao da situao vigente ou mesmo de padres de
desempenho. Na abordagem tradicional, as metas
costumam ser estticas, ao menos para determinado perodo, geralmente o ano fiscal, aps o que

podem ser alteradas, visando a aprimoramentos.

As metas funcionam como padres, com base nos

quais exercida a atividade de controle, que procura, ento, minimizar os afastamentos que ocorrem em relao a esses padres. O controle mantm o processo estvel e os resultados dentro das
tolerncias aceitveis.
As metas colocadas pelo JIT so nada menos
do que:

zero defeito;
tempo zero d.e preparao (setup);
estoques zero;
movimentao zero;

FORNECIMENTO DE MATERIAIS

nT

Os elemen tos mais importantes do fornecimento de materiais no sistema JIT so extenses

lgicas da produo JIT e, em grande medida, so
pr-requisitos necessrios para uma implementao de sucesso. Esses elementos so:
lotes de fornecimento reduzidos: nesse caso,
muitas vezes necessrio obter-se consolidao
logstica para conseguir entregas em pequenos
lotes - veja o Captulo 3;
recebimentos frequentes e confiveis;

lead times de fornecimento reduzidos;

altos nveis de qualidade.
A esses elementos deve-se acrescentar um
relacionamento cooperativo com os fornecedores,
ao invs de um relacionamento entre adversrios,
alm da nfase na reduo do nmero de fornecedores, objetivando uma nica fonte de fornecimento para cad a material comprado. Na prtica, a
condio de fornecedor nico impraticvel, podendo ser bastante arriscada, contudo, um objetivo a ser perseguido.
Ao final, a filosofia JIT prega j h mais de 30
anos a gesto de toda a rede de suprimentos, do
fornecedor de m atria-prima ao consumidor final,
enfatizando a coopera. o e a crescente integrao
dos atores da rede.

REDUO DA B ASE DE FORNECEDORES

H duas razes principais para a reduo do

nmero de fornecedores:
JUST INTIME {JIT) E O PERAES ENXUTAS

601

 demonstrao do estabelecimento de compromissos de longo prazo;

limitar esforos no desenvolvimento de fornecedores.
Especificamente, o objetivo do JIT tentar alcanar a condio de fornecedor nico na maioria
dos casos.
O corao do fornecimento de materiais no
sistema JIT o estabelecimento de compromissos
de longo prazo junto aos fornecedores, embora
esse aspecto no seja exclusivo da filosofia JIT, refletindo as principais teorias atuais de gesto de
suprimentos. De qualquer forma, essencial que a
empresa seja um cliente valorizado pe.lo fornecedor e que o compromisso seja demonstrado pelos
dois lados. Os contratos de longo prazo com um
nico fornecedor oferecem em retomo altos nveis
de qualidade e entregas confiveis.
Alguns fornecedores podem no ser capazes
de atingir os nveis de qualidade desejados ou, ainda, de garantir entregas confiveis. Nesses casos,
o auxlio da empresa cliente na forma de especialistas em qualidade ou administrao da produo
pode ser de grande valia. Esse processo conhecido por desenvolvimento de fornecedores. Essa
situao costuma ocorrer em relao a uma srie
de empresas pequenas fornecendo para um grande cliente, como o caso das redes de suprimentos
da indstria automobilstica.
Um dos resultados esperados do estabelecimento de contratos de longo prazo o compartilhamento de informaes, tanto comerciais como
de projeto, entre o fornecedor e o clientt:e.

INFORMAES COMERCIAIS COMPARTILHADAS

A eficincia da produo influenciada pelo

processo de seu planejamento, o qual depende da
confiabilidade da previso de demanda realizada.
No h melhor maneira de se prever a demanda
do que conhecer o programa de produo dos
clientes. Por isso, importante dar conhecimento aos fornecedores dos programas de produo
da empresa, tanto no que se refere ao perodo j
planejado e "congelado'', como em relao s pre602

ADMINIS TRAO DE PRODUO E OPERAES

C ORRA

vises de mdio prazo. Isso permite que os forne cedores possam planejar-se com a antecedncia
necessria, principalmente em relao capacidade requerida.
O conhecimento da estrutura de custos dos
fornecedores permite melhores negociaes, fazendo com que o preo dos produtos seja reduzido
no longo prazo, fruto de ajuda e informaes que
so repassadas pelo cliente.

INFORMAES DE PROJETO COMPARTILHADAS

O relacionamento cooperativo de longo prazo tambm permite que os fornecedores sejam trazidos ao processo de desenvolvimento de produtos
ou componentes, nos primeiros estgios de projeto. Com isso, a utilizao das tcnicas de engenharia e anlise de valor, associada ao conhecimento'
que os fornecedores tm de seus processos produtivos, tendem a gerar produtos que podem ser
produzidos economicamente. As especificaes de
projeto transmitidas aos fornecedores devem ser
mais referentes a caractersticas de desempenho'
esperadas do que tolerncias rgidas, ao contrrio
do que o hbito tradicional. Dessa forma, o fornecedor poder estudar qual a forma mais econmica de produzir um produto que atenda a essas
caractersticas de desempenho.

REDUO DOS CUSTOS DE AQUISIO

Como os fornecedores no mudam com fre quncia, h reduo imediata nos custos de negociao de pedidos. A confiabilidade nas entregas
praticamente elimina a necessidade de acompanhamento (jolfow-up) dos pedidos dos forne cedores. A garantia da qualidade pode eliminar,
tambm, os custos de inspeo e contagem do material recebido. Custos de movimentao de materiais podem ser reduzidos, da mesma forma, se '
material j for entregue no local de uso.
A reduo dos custos de aquisio tem, sobre
o dimensionamento dos lotes de compra, o mesmo
efeito que a reduo dos custos de setup sobre '
dimensionamento dos lotes de produo, ou seja,
permite que as compras sejam mais frequentes e
em lotes menores. Dessa forma, o fluxo contnuo

e suave de materiais que se busca conseguir na logstica interna da fbrica pode ser estendido, tambm, aos fornecedores, que passam a fazer parte
da mesma linha de fluxo contnuo, com todas as
vantagens de reduo de estoques, melhoria de
qualidade e outras j mencionadas.

dos lead times, j que os estoques so retirados

do sistema produtivo, esperando-se obter um fluxo suave e contnuo de materiais na fbrica. Foi
comentado, tambm, que a necessidade dessa flexibilidade est limitada principalmente no que se
refere a mudanas no mix de produtos, j que n o
sistema JIT toma-se o cuidado de:

LoCALIZAO DOS FORNECEDORES

restringir relativamente a variedade de produtos feitos, trabalhando-se com uma faixa de pro-

Com certeza, a distncia que separa os fornecedores dos clientes pode ser um obstculo para
o fornecimento de materiais segundo a filosofia
JIT. Grandes distncias exigem lotes de transporte
mais volumosos para no tornar elevados os custos cJle frete. Assim, da mesma forma que o JIT trata das distncias internas transformando o layout
em celular, a localizao dos fornecedores deve
ser um aspecto a ser considerado em sua escolha.
No Brasil, apesar de suas dimenses continentais,
a concentrao no parque industrial no Sudeste,
principalmente no Estado de So Paulo, faz com
que, na maioria dos casos, as distncias entre fornecedores e clientes no sejam muito maiores do
que so no Japo.
De qualquer forma, o estudo racional da logstica de fornecimento pode trazer grandes economias de transporte, possibilitando entregas
frequentes de pequenos lotes. Nesse sentido, importante que o controle do transporte fique sob a
responsabilidade da empresa cliente, a qual dever coordenar as entregas de diferentes fornecedores para que, eventualmente, vrios componentes,
provenientes de diferentes empresas, possam ser
agregados em determinado ponto geogrfico, de
modo a utilizar um mesmo meio de transporte at
a empresa cliente. Obviamente, essa estratgia somente se torna possvel para clientes de determinado porte.

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E
CONTROLE DA PRODUO PARA JIT

Como foi visto, os objetivos fundamentais do

JIT so reduzir custos, obter alta qualidade e dar
flexibilidade ao processo para que possa adaptar-se s variaes da demanda. Essa flexibilidade
conseguida, principalmente, atravs da reduo

dutos limitada, produzidos em grande quantidade; e/ou

utilizar tcnicas de projeto adequadas manufatura e montagem, de modo que o mercado
perceba certa variedade de produtos, enquanto
a fbrica perceba a produo de uma gama restrita de componentes.
A transforma.o de todo o fluxo de produo
em uma linha de fluxo contnuo que inclua no
s a montagem final dos produtos, mas tambm a
fabricao de componentes e submontagens, no
admite grandes variaes de curto prazo no volume de produo. Contudo, para ajudar a produo
a responder efetivamente s variaes possveis
de curto prazo da demanda, o sistema JIT procura
adequar a demanda esperada s possibilidades do
sistema produtivo, alm de organizar esse sistema
de modo que variaes, relativamente pequenas,
de demanda a curto prazo possam ser acomodadas
sem muito problema para o sistema de produo.
A tcnica utilizada para esse fim conhecida como
amaciamento da produo.
Atravs dessa tcnica, as linhas de produo
podem produzir vrios produtos diferentes a cada
dia, de modo a responder adequadamente demanda do mercado. fundamental, para essa tcnica, a reduo dos tempos envolvidos no processo, principalmente os tempos de preparao e os
tempos de fila, que devem ser desprezveis. A tcnica de amaciamento da produo envolve duas
fases, a da programao mensal e a da programao diria da produo. A primeira fase adapta a
produo mensal s variaes da demanda ao longo do ano, enquanto a segunda adapta a produo
diria s variaes da demanda ao longo do ms.
A programao mensal efetuada a partir
do processo de planejamento mensal da produo
JUST INTIME {JIT) E OPERAES ENXUTAS

603

que resulta em um programa mestre da produo, expresso em termos da quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms. Esse
programa fornece, tambm, os nveis mdios de
produo diria de cada estgio do processo, garantindo que haja recursos suficientes para a execuo do programa, alm da reserva de capacidade necessria.
O planejamento baseado em previses de
demanda mensais e o horizonte de planejamento
depende de vrios fatores caractersticos da empresa, como as incertezas associadas ao processo
de previso e os lead times de produo, sendo
trs meses um valor tpico. Quanto menores os
lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, possibilitando previses mais seguras.
Com um horizonte de trs meses, o mix de produo e as quantidades so sugeridos com dois meses
de antecedncia e o plano detalhado fixado ou
"congelado" com um ms de antecedncia ao ms
corrente. Os programas dirios sero, ento, definidos a partir desse programa mestre de produo.
O amaciamento da produo inclui duas dimenses: a distrbuio homognea da produo
mensal a cada dia ao longo do ms e a distribuio
homognea da produo mensal dos produtos, a
cada dia, ao longo do ms.
Estabelecido o programa mestre de produo e balanceada a linha de montagem final para
atingi-lo, necessrio "puxar" a produo dos
componentes.

PuxANDo O FLUXO DE MATERIAIS:

0 SISTEMA KANBAN
Kanban o termo japons que significa carto. Esse carto age como disparador da produo de centros produtivos em estgios anteriores
do processo produtivo, coordenando a produo
de todos os itens de acordo com a demanda de
produws finais. O sistema de cartes kanban mais
difundido atualmente o sistema de dois cartes,
utilizado inicialmente na fbrica da Toyota no Japo. Esse sistema consiste na utilizao de dois
cartes kanban, um deles denominado kanban de
produo e o outro kanban de transporte.
604

ADMINIS TRAO DE PRODUO E OPERAES

C ORRA

O kanban de produo dispara a produo de,

um lote (geralmente, pequeno e prximo unidade) de peas de determinado tipo, em um centro
de produo da fbrica. Esse carto contm, em
geral, as seguintes informaes: nmero da pea,
descrio dela, tamanho do lote a ser produzido
e colocado em continer padronizado, centro de
produo responsvel e local de armazenagem. A
Figura 20.4 mostra um exemplo de kanban de produo. Nenhuma operao de produo executada, exceto na linha de montagem, sem que haja
um kanban de produo autorizando.

KP - produo
Nmero da pea: 1213
Descrio: Rotor tipo C
Lote: 12 peas
C.P.: clula J-32
Armazm: J-32

Figura 20.4 Kanban de produo.

O kanban de transporte autoriza a movimentao do material pela fbrica, do centro de produo que determinado componente fabrica para
o centro de produo que o consome em seu estgio do processo. Esse carto contm, em geral, as
seguintes informaes: nmero da pea, descrio
dela, tamanho do lote de movimentao (igual ao
lote do kanban de produo), centro de produo de origem e centro de produo de destino.
A Figura 20.S mostra um exemplo de kanban de
transporte. Nenhuma atividade de movimentao
executada sem que haja um kanban de transporte autorizando.

KT - transporte

Nmero da pea: 1213

Descrio: Rotor tipo C
Lote: 12 peas
C.P. origem: clula J-32
C.P. destino: posto L-45

Figura 20.5 Kanban de transporte.

Para ilustrarmos o processo de puxar a demanda utilizando o sistema kanban, utilizaremos

um exemplo de uma planta que produz bombas hidrulicas, em particular os processos de produo
dos rotores das bombas e sua montagem na linha.
Em determinado posto da linha de montagem de
bomibas, o operador monta os rotores nas carcaas das bombas. Nesse local, o operador armazena
determinada quantidade de rotores dos trs tipos
de bombas, para que possa utiliz-los, na medida
do necessrio. Vejamos a sequncia dos passos do
sistema kanban, analisando a Figura 20.6.

:El<l"-'--'.

ct:'.5 Continer vazio

tf:::::J Continer com peas

KT-A
KT-B
KT-B
KT-C
KT-C

Para o centro J-32

(produtor do
rotor tipo C)

Figura 20.6 Kanban na linha de montagem.

1. o operador retira o ltimo rotor de um continer padronizado que se encontra em seu posto
de montagem;

2. o continer tem preso a ele um kanban de

transporte que permite sua movimentao at
o centro produtivo que finaliza a fabricao
dos rotores. Funcionrios responsveis pela
movimentao de materiais levam o continer
vazio e o kcmban de transporte ao centro produtivo marcado no carto;
3. na Figura 20.7, funcionrios responsveis
pela movimentao de materiais dirigem-se ao centro de produo de finalizao dos
rotores (J-32), deixam o continer vazio e
levam um completo de rotores para a linha
de montagem. O kanban de transporte que
acompanhava o continer vazio , ento,
transferido para o continer cheio levado
linha de montagem;
4. o kanban de produo que estava preso ao
continer cheio de rotores transferido para
o painel de produo do centro J-32, para que
um novo lote de rotores seja finalizado;
5. para produzir um lote de rotores que ir repor
o estoque consumido; o operador do centro
J-32 utiliza um continer de rotores semiacabados;
6. o operador libera o kanban de transporte que
estava preso ao continer de rotores semiacabados, para que o pessoal de movimentao possa
transferir mais um lote de rotores semiacabados do centro M-12 para o centro J-32;
Para a posio ,
da linha de
',,,
montagem, ~---,,~
usuria do rotor"""

"'

KT

KP

B c D E
tED oA o
oo
o
tED o
tED
tED Centro de

Estoque de
entrada

produo
M-12

tED

KT

tEO
ttD
tEO
Estoque de
sada

A B
tEO o
o

""e
c
-u
D E

KP

l' 'F" T

u lii'

tED o o o o ttD
o
o
tED
tED

r..-- ,.
Centro de
Estoque de ~produo
entrada
J-32
~

---

tEO
Estoque de
sada

Figura 20.7 O caminho do kanban na fabricao.

J UST IN 1"1ME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

605

7. na Figura 20.8, funcionrios responsveis

pela movimentao de materiais dirigem-se
ao centro de produo de fabricao dos rotores (M-12), deixam o continer vazio e levam
um completo de rotores para o centro J-32. O
kanban de transporte acompanha toda a movimentao;

8. o kanban de produo que estava preso ao

continer cheio de rotores semi-acabados
transferido para o painel de produo do centro M-12, para que um novo lote de rotores
seja fabricado;
9. para produzir um lote de rotores que ir repor
o estoque consumido, o operador do centro
M-12 utiliza um continer de rotores fundidos;

KP

KT

tEO o o o o CLO
LLD o "" o lLD
(n

""'( ~

LLD
'-

. l

...._ e

Estoque de
entrada

-.....:.

lT u
~

LLD o o ( o o CLO
o o o lLD
LLD o
o
o
LLD
CLO
~

~
Estoque d~r Estoque de
sada
entrada

LT

Centro de
produo
M-12

KP

KT

vum!de
produo
J-32

lLD
Estoque de
sada

Figura 20.8 O caminho do kanban na fabricao.

10. o operador libera o kanban de transporte que

estava preso ao continer de rotores fundidos,
para que o pessoal de movimentao possa
transferir mais um lote de rotores fundidos do
centro fornecedor para o centro M-12;
11. o operador do centro J-32 termina o processamento no lote de rotores, prende o kanban de
produo ao continer e deposita o conjunto
no local de armazenagem.

Desse modo, o sistema kanban coordena a

produo dos diversos centros de trabalho, em
qualquer estgio do processo. O kanban de transporte circula entre os postos de armazenagem de:
dois centros de produo contguos. O kanban de
produo circula entre um centro de produo e:
seu posto de armazenagem respectivo. O esquema
simplificado de fluxo ilustrado na Figura 20.9.

r----1 :------------:

\HZ~

\:EE

v~~
L_......__J

: __ __ ___ __ __ _:

Fluxo de material
-------- Fluxo de kanbans de transporte
------1> Fluxo de kanbans de produo

Figura 20. 9 Esquema simplificado do fluxo de kanban.

606

ADMINIS TRAO DE PRODUO E O PERAES

C ORRA

EE = Estoque de entrada
ES =Estoque de sada

Determinado centro de produo pode processar peas para mais do que apenas outro centro.
Nesse caso, ter em seu posto de armazenagem
contineres com diferentes tipos de peas e componentes. Poder ocorrer que vrios kanbans de
transporte sejam trazidos e levem diversos tipos
de peas no mesmo momento. Consequentemente, vrios kanbans de produo sero colocados
no painel de produo do centro, indicando que
vrios lotes de diferentes peas devero ser executados. O operador dar prioridade ao material que
tiver relativamente o maior nmero de kanbans no
painel, pois isso indica que existe menos estoque
entre seu centro de produo e o seguinte.
O nmero de cartes kanban entre dois centros de produo determina o estoque de material
entre esses dois centros, pois a cada um corresponde um continer padronizado de peas. Em geral,
o nmero de cartes kanban de transporte igual
ao nmero de cartes kanban de produo, distribuindo o estoque entre os postos de armazenagem
dos dois centros. Uma reduo gradual do estoque
pode ser conseguida retirando-se cartes kanban
do sistema. Sem kanban de produo, o centro de
trabalho no acionado; sem kanban de transporte, o material no movimentado.
O dimensionamento de cartes kanban entre
dois centros de produo, considerando a soma

A BARIUA

entre o kanban de produo e o de transporte,

feito da seguinte maneira:
Sejam: X

D
T
'

Tp

e
F

nmero total de kanbans;

demanda do centro consumidor por
unidade de tempo;
tempo de espera do lote no centro
produtor;
tempo de processamento do lote no
centro produtor;
tamanho do lote ou capacidade do
continer (peas por kanban);
fator de segurana.

ento:
X

= D(T., + T)

(1

+ F)

O nmero mnimo de cartes kanban pode

ser obtido fazendo F = O. Mas esse nmero somente ser alcanado quando todas as incertezas
do processo forem eliminadas, eliminando-se,
tambm, a necessidade de estoques de segurana.
De forma inversa, a retirada deliberada de cartes
do sistema deixa o processo mais vulnervel aos
problemas que se tornam visveis, permitindo ser
atacados.

o Jusr IN TIME DISTRIBUTION (JITDJ

Entendido o sistema JIT, no que diz respeito movimentao de materiais, utilizando

o sistema kanban, fica mais fcil entender o
porqu de a fabricante italiana de massas Barilla denominar seu sistema de distribuio de
produtos acabados ao longo de seu canais de
distribuio, JITD ou Just in Time Di.stribution
(dlistribuio Just in Time). Imagine a lgica de

quantidades, uma quantidade preestabelecida

de material no estoque de entrada do centro
produtivo cliente interno, conforme ilustrado
na Figura 20.9. Agora, lembre-se das discusses
presentes no Captulo 3, pense na rede de suprimentos de forma mais ampla, contemplando
tambm os clientes externos. Imagine que uma
empresa decida repor automaticamente, em pe-

reposio de estoques que o JIT original prope,

quenas quantidades, uma quantidade preesta-

com controles visuais, repondo, em pequenas

belecida de produtos no estoque de entrada de

J UST IN 1lME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

607

seu cliente externo, de forma a manter l essa

quantidade de estoques. Observe que, em termos gerais, o esprito o mesmo do JIT interno.
Reposio disparada por um sinal emitido pela
demanda (o fato de que o estoque de entrada
do cliente est menor que a quantidade preestabelecida), de forma contnua e em pequenas
quantidades. A Barilla desenvolveu exatamente um sistema assim, ao qual, no por acaso,
denominou Just in Time Distribution: neste, a
Barilla tem acesso aos nveis de estoque de seus
distribuidores, diariamente, atravs de um sistema de informao especificamente desenhado
para isso. De posse dessa informao, compara
o nvel de estoques por produto que cada um de
seus distribuidores tem com nveis pr-calculados, "ideais", que cada distribuidor deveria ter,
e repe a diferena, diariamente.

Figura 20.10 Produtos da linha BariUa.

PROJETO DO S ISTEMA DE PRODUO

PARA JIT
PROJETO PARA MANuFATIJRA J1T

Tradicionalmente, a maioria das empresas

deseja aceitar todos os pedidos de clientes, ou
ao menos oferecer uma larga faixa de opes de
produtos para que os clientes possam escolher.
Contudo, essa prtica gera confuso na misso da
manufatura (perda de foco), aumenta a probabilidade de ocorrncia de erros e eleva os custos.
Nas empresas que adotam o JIT, o mercado-alvo
608

AoMJNtSTRAO DE PRODUO E OPERAES

CORRA

Veja o caso discutido no Captulo 3, sobre

a General Motors e seu novo sistema de gesto
de estoques de peas sobressalentes na rede de
concessionrias. Voc ver que outro exemplo
de distribuio Ju.st in Time. Embora haja similaridades entre o JIT interno e o que envolve
clientes, quanto ao fluxo de materiais, tambm
h diferenas. No JIT interno, crucial para o
fornecedor conseguir entregar quantidades pequenas de produto, de forma o mais frequente
possvel, a reduo de tempos de preparao
de mquina. No JIT Di.stribution, no h a figura do "tempo de preparao de mquina", pois
trata-se de fazer produtos j acabados flurem
por canais de distribuio.
Questes para Discusso

1. No caso do JITD, qual o correspondente

ao tempo de preparao de mquina? Como

fazer para que o JITD viabilize-se em termos de entregas frequentes e em pequenas
quantidades?
2. Quais as resistncias que voc esperaria encontrar quando uma empresa lana-se no
projeto de implantar JIT internamente?
3. Quais as resistncias que voc esperaria encontrar quando uma empresa lana-se no
projeto de implantar JITD envolvendo seus
parceiros na rede de suprimentos?

geralmente limitado e as opes de produtos sfo

igualmente limitadas.
Como o JIT d nfase no fluxo de materiais,
incentivando a velocidade de passagem dos materiais pela fbrica, o ideal que os produtos sejam relativamente padronizados e produzidos em
grande quantidade. Nessas condies, os princpios da filosofia JIT so mais aplicveis e geram
melhores resultados. Contudo, numa era de constantes mudanas nas demandas do mercado, como
a que estamos vivendo, importante que as empresas ofeream ao mercado uma diversidade de
produtos, dentro de determinada faixa. Conforme

discutido no Captulo 2, a competitividade envolve, entre outros aspectos, projetar produtos que
antecipem as necessidades do mercado e incluam
uma variedade suficiente para atender s expectativas dos diferentes consumidores, ao mesmo
tempo em que sejam produzidos a um preo que o
mercado esteja disposto a pagar. Isso ]pode ser conseguido de diversas formas e uma delas aumentar a variedade de produtos oferecidos sem simultaneamente aumentar a variedade do processo, a
qual vem sempre acompanhada de complexidade
e elevao de custos. Entende-se por processo
mais. variado aquele com o qual se podem fabricar produtos mais diversificados. O enfoque dado
pela filosofia JIT, atravs de tcnicas como projeto adequado manufatura e projeto adequado
montagem, equipamentos flexveis, mo de obra
flexvel, alm de uma grande nfase na reduo
do tempo de preparao de mquinas, reduzir a
variedade e complexidade do processo, mantendo
alta variedade de produtos oferecidos ao mercado,
como representado na Figura 20.11.
Variedade de
produtos

Variedade de
produtos

Variedade de
produtos

Variedade
de
processos

Variedade
de
processos

Abordagem tradicional

Variedade
de
processos
Abordagem JIT

Figura 20.11 Relao entre variedade de produto

e processo, segundo as abordagens
clssica e JIT.
A abordagem dada pelo JIT consiste principalmente no projeto inteligente de produto (veja
o Captulo 10), associado a consideraes sobre o
processo durante o estgio de projeto do produto.
Desse modo, consegue-se aumentar a variedade
de produtos produzidos em determinada fbrica,

mantendo, quando no reduzindo, a variedade e

a complexidade do processo. Embora esses conceitos no sejam exclusivos da filosofia JIT, so caractersticos a nfase que o JIT d a esses tpicos e o
fato de que o projeto do produto e o do processo
tm igual importncia e trabalham efetivamente
juntos no processo de desenvolvimento.
Algumas das tcnicas associadas ao projeto
adequado manufatura e montagem, adotadlas
pela filosofia JIT, so comentadas a seguir.
Projeto modular. Um dos resultados de um
bom projeto , frequentemente, a reduo do nmero de componentes necessrios produo de
determinado produto e, consequentemente, a reduo do lead time de produo. Da mesma forma,
os produtos podem ser projetados segundo um
enfoque modular, de tal modo que vrios componentes e submontagens sejam comuns dentro da
faixa de variedade de determinado produto, conforme ilustra a Figura 20.12. possvel, tambm,
ampliar a variedade de produtos oferecidos ao
mercado, atravs da combinao mltipla de um
nmero restrito de componentes e submontagens
alternativos. Uma fbrica de motocicletas, num
exemplo simplificado, pode, com trs modelos de
quadro, quatro modelos de motores e trs modelos de tanque, oferecer ao mercado at 36 modelos de motocicletas diferentes, ao mesmo tempo
em que cada etapa do processo de fabricao est
trabalhando com uma pequena variedade de componentes. Isso se traduz por manter as diferenas
entre os produtos nos nveis mais altos da estrutura dos produtos.
Projeto visando simplificao. O projeto visando simplificao procura projetar produtos
que sejam relativamente simples de fabricar e
montar. Os proJetos de novos produtos devem, na
medida do possvel, incluir itens "de prateleira",
padronizados, ou componentes que possam ser fabricados com um mnimo de testes de ferramentas
e moldes no incio de produo. As caractersticas
dos produtos, como tolerncias e acabamento superficial, entre outras, devem ser determinadas,
considerando as consequncias, no processo produtivo e nos custos de produo, da sofisticao
desnecessria. Essa abordagem pode resultar em
grandes simplificaes nos processos de manufatura e montagem.
J UST IN 1"1ME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

609

Produto A

Produto 8

Componente Y

Mdulo X

Produto C

Componente

Mdulo X

Componente Z

Mdulo X

Mdulo Xcomum a vrias estruturas de produtos

Figura 20.12 Utilizao de mdulos comuns.

Projeto adequado automao. O projeto adequado automao consiste em conceitos gerais,

ideias que iro, no caso de componentes montados, por exemplo, ajudar a simplificar os processos de alimentao, posicionamento e montagem
das peas. Nesse contexto, sugere-se que a montagem seja feita trabalhando-se em um nmero
mnimo de faces do produto, preferencialmente
com movimentos de cima para baixo, evitando
montagens laterais ou de baixo para c:ima. Desse
modo, os processos de montagem podem mais facilmente ser automatizados, eventualmente com
o uso de robs.

LAYOVT PARA JIT

Os objetivos de reduo de estoques, reduo

dos lotes de fabricao, envolvimento da mo de
obra, fluxo contnuo de produo e aprimoramento contnuo, presentes na filosofia JIT, impem algumas mudanas na forma de arranjar os recursos
produtivos no espao disponvel da fbrica.
O layout tradicional para empresas que produzem certa variedade de produtos era o layout
por processo ou funcional (veja o CaJPtulo 13).
Nesse tipo de arranjo fsico, os fluxos de materiais so variveis e os roteiros de produo so
diversos, correspondendo aos diferentes produtos
feitos na fbrica. A movimentao de material
intensa e os recursos so agrupados por funo,
isto , agrupam-se mquinas semelhantes, como o
grupo de tomos, furadeiras, frezadoras e plainas.
As grandes distncias a movimentar e o fato de
610

A DMINIS TRAO OE PRODUO E OPERAES

C ORRA

que os equipamentos processam vrios produtos

diferentes, requerendo tempo para sua preparao, impem a produo em lotes, gerando filas,
maior estoque em processo e maior lead time de
produo.
O arranjo fsico geralmente utilizado nas
empresas que adotam o sistema JIT o celular. O
layout celular uma tentativa de linearizao do,
layout funcional ou por processo (para maiores
detalhes veja o Captulo 13). O layout linear, no
qual os equipamentos esto dispostos segundo '
roteiro de produo dos produtos, o arranjo mais
eficiente, pois reduz ao mnimo a movimentao
de materiais, assim como as filas e tempos gastos
com preparao, j que os equipamentos so dedicados a um ou poucos produtos similares. O espao ocupado tambm eficientemente e o estoque
em processo bastante reduzido, limitando-se, no
caso ideal, ao material que est sendo processado,
em determinado momento.
O layout linear, tambm denominado de
layout por produto, mais aplicvel a processos
que se destinam a produzir grandes quantidades
de poucos produtos mais padronizados, sendo menos utilizado em empresas que pretendem oferecer maior variedade de produtos ao mercado. Nesse caso, o arranjo fsico celular procura trazer as
vantagens do layout linear, sem restringir demais
a variedade possvel de produtos.
As clulas de manufatura sero formadas
pelos equipamentos necessrios para processar
completamente os componentes de determinada
famlia, dispostos segundo o roteiro de fabricao
caracterstico dela.

Pode-se notar que a reduo na movimentao de material evidente no layout celular. Consequentemente, a necessidade de espao devido
movimentao tambm bastante reduzida.
Em geral, a forma das clulas em JIT em
"U". O layout celular apresenta algumas vantagens. compatveis com as necessidades JIT:
menos estoque de produtos em processo;
menores custos de movimentao de materiais;
menores lead times de produo;
planejamento da produo mais simplificado;
melhor controle visual das operaes;
menos trocas de ferramentas (menores tempos
de preparao).
A clula de manufatura permite, tambm,
obter as vantagens provenientes da aplicao do
conceito de foco, discutido no Captulo 2, ou seja,
maior conhecimento do trabalho por parte dos
operadores da clula com consequente reduo
dos custos operacionais e melhoria da qualidade.
importante notar, tambm, que o layout
celular traz algumas desvantagens, impondo algumas restries ao processo. Tais desvantagens
incluem a reduo da flexibilidade do sistema de
manufatura e a maior ocorrncia de mquinas paradas, dado que os equipamentos so dedicados
s clulas, no podendo ser compartilhados por
produtos ou componentes fabricados em outras
clulas, caso o mix de produtos varie substancialmente ao longo do tempo, fazendo variar a carga
de trabalho nas clulas. Outra desvantagem geralmente presente a maior necessidade de capacidade (quantidade de equipamentos) em relao
ao layout funcional.
Para que as clulas sejam viveis econmica e operacionalmente a longo prazo, necessrio que as mquinas sejam agrupadas de maneira
bem prxima, que as clulas sejam razoavelmente
flexveis em relao ao mix de capacidade, que sejam suficientemente grandes para que a ausncia
de um funcionrio no interrompa sua operao e
suficientemente pequenas para que os operadores
identifiquem-se com a clula na qual trabalham e
conheam bem os produtos e equipamentos. Alm

disso, fundamental que os funcionrios sejam

flexveis e multi-habilitados para operar vrias mquinas prximas e substituir operadores ausentes.

GERNCIA DA LINHA PARA JIT

As linhas de produo no so exclusivas do
sistema JIT, tendo sido aplicadas em um nmero
muito grande de empresas neste sculo. Contudo,
o sistema JIT traz algumas diferenas na aplicao
das linhas de produo, assim como na forma de
gerenci-las.
J comentamos que no sistema JIT procura-se transformar o processo de produo, fazendo-o aproximar-se do fluxo contnuo, principalmente atravs do aprimoramento do projeto dos
produtos, fazendo-os utilizar componentes comuns e padronizados, e da modificao do layout,
utilizando o conceito de clulas de manufatura.
Integrando toda a fbrica num fluxo contnuo de
produo, o sistema JIT consegue aplicar as linhas
de produo, reconhecidamente o processo mais
eficiente de produzir, no s na montagem final
dos produtos, mas tambm nas operaes de submontagens e fabricao de componentes. Em geral, nas fbricas em que predomina a abordagem
tradicional, as linhas de produo somente so
utilizadas na montagem final e no nas submontagens e fabricao. A utilizao do layout celular,
conforme descrito anteriormente, transforma praticamente todas as sees da fbrica em linhas de
produo, produzindo continuamente e integradas entre si por um sistema de programao, denominado sistema kanban, descrito anteriormente. Alm da aplicao mais extensiva das linhas
de produo, o sistema JIT apresenta algumas
peculiaridades em sua administrao, que sero
analisadas a seguir.
A gerncia de uma linha de produo geralmente tem nfase no balanceamento da linha,
ou seja, na alocao das diversas tarefas necessrias para a execuo completa da montagem ou
fabricao, aos postos de trabalho que compem
a linha, de modo a garantir que todos os postos
tenham cargas de trabalho equivalentes. Desse
modo, o tempo de ciclo da linha (intervalo de tempo entre a finalizao de dois itens consecutivos)
J UST IN 1lME ( J IT) E O PERAES ENXUTAS

611

dado pelo tempo de ciclo das estaes de trabalho,

que devem ser iguais. Quando a linha est desbalanceada, determinada estao de trabalho tem
um tempo de ciclo maior do que o das outras, fazendo com que esse seja o tempo de ciclo da linha.
As estaes que levam menos tempo para executar
suas tarefas permanecem ociosas, pois somente recebem outro produto para processar a intervalos
iguais ao tempo de ciclo da linha em sua totalidade. Como consequncia, grande nfase dada
ao balanceamento das linhas, visando aumentar
a produtividade. comum que sejam utilizados
sofisticados programas de computador para esse
balanceamento que, uma vez executado, procura-se manter por um longo perodo, produzindo-se
uma grande quantidade de produtos para os quais
a linha foi balanceada.
O balanceamento da linha, como foi descrito,
assemelha-se preparao de uma grande mquina, que, em virtude do alto custo da repreparao
(mudana de produto na linha), deve produzir em
grandes lotes. J foi bastante evidenciada a preocupao da filosofia JIT de reduzir os tempos
e os custos de preparao de equipamentos e o
enfoque nas linhas de produo similar. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de
produo a flexibilidade, ou seja, espera-se que
as linhas de produo sejam balanceadas muitas
vezes, para que a produo esteja ajustada s variaes da demanda. Para conseguir essa flexibilidade, a gerncia da linha no sistema JIT apresenta
algumas caractersticas especiais.
Um dos requisitos importantes para a flexibilidade da linha de produo a utilizao de
mo de obra flexvel. Esse aspecto contrape-se
abordagem tradicional, na qual as atribuies dos
trabalhadores de uma linha so razoavelmente fixas, visando reduzir os tempos pela especializao
e alta repetitividade das tarefas. Utilizando trabalhadores flexveis, a linha de produo pode ser
rebalanceada com mais facilidade, pois os trabalhadores podem ser deslocados para os pontos de
maior carga de trabalho, sem que seja necessrio
um perodo de aprendizagem para que a linha esteja trabalhando de forma produtiva novamente.
Para isso, as fbricas que trabalham sob o regime
612

ADMINISTRAO OE PRODUO E OPERAES

C ORRA

JIT incentivam seus trabalhadores, atravs da remunerao, a conhecer e dominar vrias funes.

Outra caracterstica importante a autonomia dada aos encarregados pela linha para modificar o balanceamento, assim que percebam a
ocorrncia de gargalos, devidos a mudanas nas
caractersticas da demanda. Obviamente, isso requer habilidade dos encarregados para que possam rebalancear a linha rapidamente, eliminando
os gargalos. Os defensores da filosofia JIT acreditam que a proximidade dos encarregados com as
linhas, seus trabalhadores e as tarefas executadas,
associadas prpria prtica do rebalanceamento,
favorecem o desenvolvimento dessa habilidade.
Isso j no acontece quando o balanceamento
feito por uma equipe de apoio, distante da realidade da linha, baseado no auxlio de programas
de computador, como comum na abordagem
tradicional. Note-se que no se est advogando
contra o uso do computador como ferramenta de
apoio, apenas pretende-se evidenciar a importncia, dada pela filosofia JIT, no desenvolvimento da
autonomia dos encarregados.
O princpio de no aceitao dos erros e, de
forma geral, da situao vigente, assim como o
princpio de aprimoramento contnuo, esto incorporados na gerncia das linhas no sistema JIT.
Ao contrrio da abordagem tradicional, na qual
as linhas so geralmente concebidas para trabalhar em um ritmo constante, no JIT as linhas esto preparadas para trabalhar mais lentamente,
podendo at ser paralisadas, caso problemas de
qualidade estejam ocorrendo. No existe a prtica
tradicional de afastar os produtos defeituosos da
linha, evitando seus atrasos, para que sejam reprocessados numa linha especial. Os funcionrios,
sendo flexveis e participantes, so deslocados.
para onde os problemas esto ocorrendo, at que
sejam sanados, para que a linha possa acelerar-se novamente, quando a qualidade for satisfatria. Por outro lado, quando no esto ocorrendo
problemas, de qualidade ou de balanceamento
(gargalos), a primeira atitude dos encarregados
desconfiar que haja trabalhadores em excesso
na linha. Assim, a providncia retirar alguns
trabalhadores, forando a ocorrncia de gargalos para que possam ser prontamente resolvidos,

restabelecendo-se o balanceamento. Dessa forma,

impe-se um processo de melhoria contnua, seja
em termos de qualidade ou de produtividade, caracterstica da filosofia JIT.
Outras caractersticas da administrao das
linhas de produo no sistema JIT so:
nfase na manuteno preventiva dos equipamentos, procurando minimizar a ocorrncia de
paradas no previstas, reduzindo a necessidade

de estoques entre os postos de trabalho, to usuais nas linhas tradicionais;

layout em forma de U, conforme comentado,
colocando os postos de trabalho bastante prximos entre si, evitando a necessidade de equipamentos caros de movimentao de materiais,
sujeitos a quebras e que limitam a flexibilidade
das linhas;
utilizao de equipamentos menores, mais flexveis, em geral desenvolvidos pefa equipe de
engenharia da fbrica, de manuteno simples,

podendo-se agregar novas unidades para ajustar a capacidade demanda.

O esforo na reduo dos tempos de preparao de equipamentos e a busca da flexibilidade da produo, atravs da aplicao de todos os
conceitos mencionados, reflete-se na nfase que o
sistema JIT d produo de modelos mesclados
na montagem final dos produtos. Isso significa,
em vez de se definir, em nvel de plano mestre
de produo, quantidades de, por exemplo, 200
bombas do tipo A, 300 do tipo B e 400 do tipo C,
com intuito de reduo de custos totais de preparao, por trabalhar com lotes maiores, programar a produo de ciclos repetitivos de 2 bombas
do tipo A, 3 do tipo B e 4 do tipo C, de forma que
a produo aproxime-se ao mximo do perfil de
consumo dos produtos e, com isso, mantenham-se
nveis mais suaves de flutuao das taxas de produo de todos os produtos, numa lgica o mais
repetitiva possvel.

L EAN PRODUCTION

A partir de um estudo feito por um consrcio de instituies de pesquisa do mundo todo,

liderado pelo MIT (Massachusetts lnstitute of
Technology), chamado IMVP (Intemational
Motor Vehicle Program), que estudou detalhadamente as prticas e as tcnicas de gesto na
indstria automobilstica, na segunda metade
da dcada de 1980, os lderes da pesquisa concluram que, para os anos vindouros, os fabricantes de automveis teriam que se conformar
a um modelo que se configurava como dominante nas empresas lderes. Os pesquisadores
batizaram esse "novo modelo" de lean production (traduzido no Brasil, s vezes, como "produo enxuta"). lnteressantemente, esse novo
modelo diferia pouqussimo dos princpios do
Just in Time, desenvolvido na Toyota e adotado em fbricas do mundo todo. Fato que,
depois da publicao do livro que popularizou
as concluses do estudo, chamado A mquina

que mudou o mundo, muitas pessoas passaram

a adotar essa denominao para se referir aos
modelos baseados no JIT e mesmo a tentar diferenciar o chamado lean production do Just in
Time. Reembalagem de um conjunto de tcnicas
para alavancar novos contratos de consultoria,
novo nome mais "ocidental" para tentar descaracterizar o conjunto de tcnicas como algo
de origem japonesa; muitas tm sido as razes
apontadas para a "nova denominao". O fato
que, de concreto, os princpios principais do
JIT e da chamada lean production so bastante
parecidos.

Questo para Discusso

1. Faa uma pesquisa na Internet e tente estabelecer as diferenas entre o conceito de
"lean production" (produo enxuta) e o
conceito de JIT (just intime).

J UST IN 1"1ME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

613

QUALIDADE TOTAL E JIT

A qualidade um beneficio gerado pelo sistema J1T e um pressuposto para sua implementao.
Assim, constitui-se num dos elementos mais importantes da filosofia, ao lado da busca por flexibilidade. O conjunto de conceitos que traduzem a
viso do JIT sobre a gesto da qualidade tem sido
denominado controle da qualidade totaL Foi desenvolvido no Japo, a partir dos trabalhos de Joseph
M. Juran, W Edwards Deming e A. V. Feigenbaum
(veja o Captulo 6).
O principal conceito do controle da qualidade total a atribuio da responsabilidade pela
qualidade produo. De forma mais ampla, isso
quer dizer controle de qualidade na fonte, ou seja,
garantir que os produtos sejam produzidos com
qualidade e no apenas inspecion-los aps sua
produo. Com a atribuio da responsabilidade
pela qualidade produo, passam a caber ao departamento de controle de qualidade as seguintes
funes:
trein ar os funcionrios da produo em como
controlar a qualidade;
conduzir auditorias de qualidade aleatrias
nos diversos setores da produo e nos fornecedores;
dar consultoria aos funcionrios da produo no
tocante aos problemas de qualidade que esto
enfrentando;
supervisionar os testes finais de produtos acabados; e
auxiliar a difuso e a implementao dos conceitos de controle de qualidade pela empresa
toda. Esta ltima tarefa est relacionada com
uma inovao japonesa bastante difundida atualmente no mundo todo, denominada crculos
de controle da qualidade.
A meta do controle da qualidade total atingir a perfeio atravs do aprimoramento cont-

nuo. Como foi mencionado, enquanto as metas do

controle da qualidade tradicional costumam ser
estticas, no controle da qualidade total as metas
caminham continuamente para a perfeio, ou,
como mais conhecida entre empresas ocidentais,
ca.minham para o "zero defeito". E bastante comum
614

A DMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES

CORRA

encontrar a expresso nvel timo de qualidade entre os gerentes que adotam a filosofia tradicional
de produo, significando que existe um nvel de
qualidade para o qual qualquer esforo adicional
no sentido de melhoria de qualidade requer custos que no so compensados pelos benefcios resultantes. Esse conceito fortemente contestado
pelos adeptos do JIT, que defendem que, quanto
maior o nvel de qualidade obtido, dentro da filosofia de qualidade obtida na fonte, menores
as despesas referentes ao controle da qualidade.
Como exemplo, pode-se citar a prtica japonesa
de inspecionar apenas a primeira e a ltima pea
de um lote fabricado, pois, estando o processo sob
controle, no h razo para supor que as tolerncias no tenham sido atingidas durante o processamento do lote, se a primeira e a ltima peas
esto dentro das especificaes.
A seguir, so listados alguns dos aspectos importantes do controle da qualidade total que so
complementares ao JIT:

controle do processo: controle de todas as fases

do processo durante a produo. Essa tarefa requereria uma quantidade enorme de inspetores
caso a qualidad e no fosse responsabilidade da
produo. Cada posto de trabalho , tambm,
um posto de inspeo e controle da qualidade
do processo;
visibilidade da qualidade: estabelecimento de
padres de qualidade mensurveis e exposio
da situao da produo em relao a esses padres, atravs de quadros e cartazes por toda a
fbrica. Dessa forma, todos, operrios, gerentes
e clientes, podem estar cientes da situao referente qualidade;
disciplina da qualidade: enquadramento das atitudes de todos em relao s metas de qualidade, no permitindo relaxamento dos esforos
de aprimoramento contnuo ou valorizao de
objetivos que se oponham s metas de qualidade (velocidade de fluxo, por exemplo, aprovando ~ liberao de peas fora das especificaes). E necessrio o total comprometimento
da alta direo;
paralisao das linhas: prioridade total para a
qualidade, ficando em segundo lugar a quantidade produzida. As linhas devem reduzir sua

velocidade, ou mesmo parar, caso a qualidade

no esteja satisfatria, para que os problemas
sejam resolvidos;
correo dos prprios erros: os problemas de qualidade e os erros cometidos devem ser sanados
por quem os gerou. No devem existir linhas
esjpeciais de retrabalho para peas defeituosas,
pois isso contribui para a complacncia com a
ocorrncia dos erros;
inspeo 100%; deve haver esforo para inspecionar todas as peas produzidas, principalmente utilizando os prprios operrios responsveis
por sua produo. A ideia do controle estatstico por amostragem contraria vrios conceitos
do controle da qualidade total: importante
procurar os erros, pois estes so fontes de informaes para o aprimoramento contnuo; no se
deve assumir um nvel de qualidade aceitvel
(NQA), qualquer que seja, pois contraria a meta
de zero defeito e perfeio;
lotes pequenos: os lotes pequenos constituem
um dos pontos fundamentais da produo JIT
e tambm do controle da qualidade total. A fabricao em lotes pequenos permite que as peas cheguem rapidamente ao posto de trabalho
posterior, no qual eventuais problemas de qualidade sero prontamente identificados. Lotes
pequenos no geram grandes estoques, que tendem a esconder os problemas de qualidade;
organizao e limpeza da fbrica: a importncia
desse aspecto foi evidenciada anteriormente, assim como sua importncia para a obteno da
qualidade na fonte;
excesso de capacidade: manter certo excesso de
capacidade contribui para viabilizar o princpio
de paralisao da linha de produo ou reduo de sua velocidade, caso estejam ocorrendo
problemas, referentes ou no qualidade. A
programao inferior capacidade mxima permite, tambm, que as pessoas trabalhem e os
equipamentos sejam operados em ritmos mais
suaves, evitando desgastes excessivos;

verificao diria dos equipamentos: atividades

como lubrificao, ajustes, regulagens, afiao
de ferramentas, entre outras, devem ser executadas diariamente, ao incio do turno, pois
ajudam a garantir a qualidade das peas produzidas, no que se refere situao dos equi-

pamentos. Mquinas desajustadas produzem

peas defeituosas.
Ilustra-se a inter-relao do controle da qualidade total e outros elementos do JIT formando
um ciclo positivo de aprimoramento contnuo da
seguinte forma:. o JIT, com sua poltica de reduo
incessante dos estoques para pr s claras os problemas, localiza-os de forma seletiva. Localizado
o problema, os conceitos denominados qualidade
total encarregam-se de ir buscar as causas mais essenciais dos problemas de qualidade e atac-las,
de forma a resolver o problema. Resolvido o problema, o fluxo produtivo restaurado, criando-se,
segundo a filosofia JIT, oportunidade de maior reduo de estoques, de forma a se perpetuar o esforo de melhoramento contnuo. A Figura 20.13
ilustra esse ciclo interminvel.

/;,fi!~~::::~c~,::,:::;.,
recursos (estoques
ou trabalhadores)

{J)

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acentuada dosl
problem_a..s-1--------,

Lgica

~-,\

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JIT

//

'

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''-----

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Fluxo pr~~i~tiv_______ /
restaurado agora /

'
com menoRs /

Lgica da Ferramentas
Qualidade
Total
da qualidade

/
total buscam ,

tY)usas-r~~'Z/;

~ \ Causas-raiz /____{
\ atacadas

//
,/

''............ --- __.. _.............,,'"'

Figura 20.13 Relaes positivas entre o JIT e a

qualidade total.

REDUO DE TEMPOS ENVOLVIDOS

NO P ROCESSO

A reduo dos tempos envolvidos no processo

de produo JI'f tem um efeito muito importante:
a flexibilidade. Essa flexibilidade resulta do fato
de a produo no estar comprometida com deJ UST IN 1"1ME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

615

terminado programa de produo por um prazo

muito longo, podendo adaptar-se de forma mais
gil s flutuaes de curto prazo na demanda.
A importncia da meta de reduzir a zero o
lead time de produo no pode ser subestimada,
principalmente considerando-se a presso exercida pelo mercado junto s empresas de manufatura, no sentido de responder rapidamente a pedidos de uma grande variedade de produtos.
Para a reduo do lead time de produo, os
produtos, o sistema de manufatura e o processo de
produo devem ser projetados de forma a facilitar o rpido fluxo das ordens de produo. Abordagens tradicionais tendem, como foi comentado,
a tratar o projeto do produto e o projeto do processo separadamente. A filosofia JIT tem um enfoque
sistmico e reconhece a interdependncia dessas
atividades. Embora reduzir a zero o lead time de
produo seja algo reconhecidamente impossvel, um sistema de manufatura que persegue essa
meta e constantemente se esfora para reduzir o

Tramitao
da ordem

1!1

lead time de produo dos produtos ao mnimo

possvel tender a operar com maior flexibilidade

em relao a seus concorrentes.
A ideia de reduzir os lead times reforada
pela constatao de que apenas numa pequena
parcela do lead time total esto sendo realizadas
atividades que agregam valor aos produtos. Para
que se analisem estratgias de reduo dos lead
times, conveniente que se entenda sua composio. Em geral, o lead time de produo, tempo
que decorre desde o momento que uma ordem
de produo colocada at que o material esteja
disponvel para uso, composto pelos seguintes
elementos:
tempo de tramitao da ordem de produo;
tempo de espera em fila;
tempo de preparao da mquina;
tempo de processamento;
tempo de movimentao.

Preparao
do equipamento

Movimentao

+-~~~~-Es_p_e_ra_e_m~fi_l ~~~~~~~
Pr_o_ce_s_sa_m~en_t~~+
Lead time

Identificao
da necessidade
do material

Material
disponvel
para uso

Figura 20.14 A composio do lead time.

A Figura 20.14 ilustra a composio do lead
time de produo, mostrando o tamanho relativo
aproximado dos diferentes elementos, principalmente quando se trata de um processo do tipo batch ou job shop. Analisemos o tratamento que o
sistema JIT d a esses elementos, na tentativa de
reduzi-los ao mximo.
Tempo de tramitao da ordem de produo.

O tempo de tramitao burocrtica dar ordem de

produo geralmente no muito relevante, mas
pode chegar a um ou dois dias, dependendo da
616

ADMINIS TRAO DE PRODUO E OPERAES

C ORRA

empresa. Esse tempo tende a ser maior quando '

sistema que emite as ordens de produo centralizado, como no caso do sistema MRP li. No JIT,
o sistema de liberao de ordens est no nvel da
fbrica, sendo extremamente gil, podendo utilizar cartes (kanban) ou outro meio de fcil comunicao. Dessa forma, esse tempo praticamente
reduzido a zero.
Tempo de espera em.fila. Esta parcela do lead
time responde, geralmente, por mais de 80% do

tempo total, em processos batch ou job shop que

utilizam a abordagem tradicional de administra
o da produo. Consequentemente, esse o elemento do lead time mais importante de ser atacado
pela filosofia JIT. O tempo que uma ordem de produo deve esperar em fila resultante da soma
dos tempos de preparao de mquina e processamento de cada uma das ordens que sero executadas anteriormente a esta. Consequentemente,
uma forma de reduzir o tempo de fila reduzir os
lotes de produo de todas as ordens na fbrica,
assim como reduzir os tempos de preparao de
mquina. Essas duas providncias j fazem parte
do sistema JIT, como foi comentado. Outra pro
vidncia executar o balanceamento das linhas
de maneira eficaz, no permitindo a formao de
estoques entre os postos de trabalho. Finalmente,
a coordenao dos diversos estgios da produo
para que produzam somente o que e quando os
estgios posteriores requererem tambm contribui
para a reduo do estoque em processo, reduzindo
o tempo de fila. Esta ltima providncia garanti
da pelo sistema kanban, j visto.

Tempo de preparao do equipamento. A reduo dos tempos de preparao de mquina pode

ser obtida com a ajuda das seguintes prescries
prticas:
1. enfoque a reduo do tempo de preparao
com as mesmas tcnicas de engenharia industrial e mtodos de melhoria que so geralmente
aplicados ao projeto do trabalho. Isso significa
documentar como o setup feito atualmente (o
uso de videoteipe bastante comum) e procurar eliminar etapas e reduzir o tempo das eta
pas remanescentes;

2. separe o setup interno do externo. O primeiro refere-se parcela do tempo de preparao

que requer que a mquina esteja parada para
que seja realizado;
3. converta, na medida do possvel, o setup interno em externo. Essa talvez seja a providncia
prtica mais importante na tentativa de reduzir o tempo de preparao a um perodo de
apenas um dgito em minutos (SMED - Single
Minute Exchange of Die). Para isso, deve-se ter

todo o material necess.rio pronto e prximo

mquina antes que o processo de preparao
inicie-se;
4. prepare o prximo processo de setup cuidadosamente e bem antes do momento em que ser
necessrio;
5. modifique o equipamento para permitir uma
preparao fcil e pequena necessidade de
ajustes. Isso significa projetar conexes do tipo
macho-fmea com engate rpido, com mltiplos pinos ou grampos especiais, usar cdigo
de cores para identificao de peas e posies,
entre outras medidas. Os ajustes representam
a maior parcela do tempo de preparao e devem ser eliminados ao mximo;
6. possibilite a uma pessoa executar a maior parte do setup. Isso significa projetar dispositivos
especiais para armazenagem de ferramentas
e dispositivos de fixao na mesma altura do
ponto em que sero utilizados na mquina,
alm de usar mesas com roletes para partes

pesadas, permitindo um mnimo de esforo;

7. saiba para que a mquina dever ser preparada. No d mquina mais usos do que o
necessrio. Isso significa programar para uma
mquina produtos e componentes que utilizem
a mesma preparao ou exijam preparao
simples na troca de um produto para outro;
8. pratique o processo de preparao da mquina.
A prtica to importante para a reduo do
tempo de set-up quanto o para a reduo
do tempo de execuo das tarefas de operao.

Tempo de processamento. Segundo a filosofia JIT, o tempo de processamento o nico que

vale a sua durao, pois agrega valor ao produto.
Consequentemente, o enfoque utilizar o tempo
necessrio para que se produza com qualidade e
sem erros.
Tempo de movimentao. O tempo de movimentao naturalmente reduzido pela utilizao
do layout celular, descrito anteriormente, reduzindo-se as distncias a serem transportadas. Outra
providncia no sentido de reduzir esse tempo
trabalhar com lotes pequenos que podem ser movimentados rapidamente. Ainda que seja necessrio
produzir uma grande quantidade de determinado
JUST IN TIME (JIT) !! OPl!RAl!S E:-<XUTAS

617

item, esta ser uma soma de vrios lotes pequenos

de produo, os quais sero movimentados para
as operaes seguintes assim que terminados. Desse modo, o lote de movimentao, no sistema JIT,

A EVOLUO H ISTRICA DO JUST l N TIME

O sistema JIT no foi todo desenvolvido de

uma s vez. A abordagem foi muito mais evolutiva e incremental que na forma de salto qualitativo. Segundo Ohno (1988), hoje considerado
o pai do sistema Just in Time, ocorreu a seguinte sequncia de desenvolvimentos das tcnicas
que mais tarde vieram a compor o JIT:
1945-1947: grande esforo para reduzir os
tempos de trocas de ferramentas,
para permitir uma produo minimamente econmica de uma variedade de modelos em volumes
nfimos comparativamente quela
das fbricas americanas (em 1949,
a produo japonesa de veculos
leves foi s de 1.008 carros - compare com a produo de em tomo
de 2.000.000 de carros que s a
Ford fabricou em 1926!) que podiam dar-se ao luxo de gastar tempo com as trocas de ferramentas,
j que trabalhavam por dias e dias
dedicadamente a uma s pea,
feita em volumes enormes. Nesse
esforo, foi importante a contribuio de Shigeo Shingo, um gerente
da Toyota poca que aplicou incansavelmente princpios de economia de movimentos s trocas
de ferramentas, denominando seu
mtodo, mais tarde, SMED System
(Single Minute Exchange of Dies, ou
troca de moldes em minutos singulares ~ menos de 10 minutos)
(Shingo, 1985).
618

sempre pequeno e eventualmente menor que '

lote real de produo, em determinado momento.
Esse fato pode ser verificado na explicao do sistema kanban.

ADMINIS TRAO DE PRODUO E OPERAES

C ORRA

1947: reposicionamento das mquinas em "E'.

1948: produo "puxada" pelo processo subsequente, em vez de empurrada pelo processo antecedente (modelo Ford).
1949: reposicionamento em layouts em "ferradura" (clulas em U) para permitir
que um operador cuidasse de vrias
mquinas.
1949: abolidos os grandes estoques intermedirios (buffers), criados em consequncia da produo empurrada no sincronizada.
1950: linhas de usinagem sincronizadas com a
linha; controles visuais (gesto vista).
1953: sistema de "supermercado". A linha busca as peas na medida de suas necessidades perto do ponto de uso; reposio do
"supermercado" (peas no ponto de uso)
Just in Time; nivelamento da produo.
1955: plantas de linhas de montagem e de produo do corpo do carro ligadas; autonomao; parada da linha pelo funcionrio
em caso de problema na linha; mixed
model assembly (montagem de modelos
mesclados ao invs de grandes corridas
de linha para um s modelo); comea
a integrao de Just in Time (produo
puxada) com fornecedores localizados
prximos da montadora.
1957: adotado o painel de procedimento.
1958: abolidos os "recibos" de retirada do de
psito de peas.

1962: sistema kanban adotado em toda a fbrica; troca de ferramenta em 15 minutos

na fbrica central; adoo de sistema
poka yoke (alterao de produto e processo para tom-los prova defalhas).

1962: uso de crculos de controle de qualidade

comea.
1965: adoo do kanban para comandar reposio de peas fornecidas por fornecedores externos; Just in Time se espalha pela
Keiretsu (rede de empresas fornecedoras
integradas).
Ohno (1988) assinala que iluso achar
que o sistema Just in Time tenha-se espalhado
para outros setores produtivos japoneses de forma simples ou rpida. Segundo o autor, s depois da crise do Petrleo de 1973 que de fato
(por uma outra crise) disparou-se um processo

de popularizao dos princpios do JIT tanto

dentro como fora do Japo.

Questes para Discusso

1. Quais as principais dificuldades que voc
imagina que uma empresa enfrente quando
decide implantar os conceitos do JIT/produo enxuta nas suas fbricas? E nos seus
escritrios?
2. Quanto aplicveis voc imagina que sejam
os conceitos do JIT/produo enxuta para
uma operao com baixo grau de estocabilidade, alto grau de simultaneidade produo-consumo, alto grau de intensidade e
extenso da interao e baixo grau de objetivao possvel na avaliao do desempenho (Captulo 4)?

QUESTES PARA DISCUSSO

Quais so os principais objetivos da filosofia
JIT?
2. Comente a afirmativa: "O sistema JIT mais
do que um conjunto de tcnicas, uma filosofia de trabalho."
3. Explique como a reduo dos estoques pode
ajudar a encontrar problemas no processo
]produtivo. Quais so os tipos de problemas
geralmente escondidos pelos estoques?
4. Quais so os principais aspectos que diferenciam a filosofia JIT da abordagem tradicional
de administrao da produo?
5. Quais so os principais tipos de desperdcios
encontrados na produo? Como a filosofia
JIT prope elimin-los?
1.

6.

Faa uma correlao entre as caractersticas

do sistema JIT para a fbrica e as caractersticas do fornecimento de materiais JIT.

7.

Qual a principal preocupao do planejamento da produo ao elaborar o programa mestre de produo, no sistema JIT?

8.

Explique o funcionamento do sistema kanban

de dois cartes.

9.

Como o sistema JIT contribui para os objetivos estratgicos da empresa?

10. O que Just in Time Distribution e quais relaes ele tem com o JIT tradicional, interno a
uma unidade produtiva?

J UST IN 1"1ME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

619

E XERCCIOS

1. Imagine que uma empresa pretenda comear a

utilizar kanban para a produo de trs peas:
A, B e C. Calcule o nmero de kanbans neces-

srios para as peas A, B e C, dadas as seguintes informaes:

A
Demanda

150 por dia

120 por semana

200 por dia

Lead time

1 semana

1 semana

2 semanas

Tamanho do lote

25 unidades

2 unidades

50 unidades

Estoque de segurana

10%

20%

2. Caixas de cmbio so entregues para a linha de

produo em contineres com cinco unidades.

O l.ead time para a entrega das transmisses

de uma hora. Na linha de produo, aproximadamente cinco caminhes so produzidos
por hora, e a administrao decidiu que um
estoque de segurana equivalente a 40% da
demanda esperada deve ser mantido. Quantos
cartes de kanban so necessrios?
3. Uma estao de montagem solicitada a produzir 150 circuitos eletrnicos por hora. Demora 30 minutos para receber os componentes
necessrios da estao que a antecede. Aps
terminada a montagem dos circuitos, estes so
colocados em um continer, que deve ter 25
peas para poder partir para a prxima estao. Sabendo que a fbrica opera com fator
de segurana de 10%, determine o nmero de
kanbans utilizados no processo de montagem
do circuito.
4. Com base no exercco anterior, determine o
nmero de kanbans necessrios em cada caso:
a) A demanda aumenta para 250 circuitos
por hora.
b) O lead time aumenta para 40 minutos.
c) O tamanho do continer cai para 15.
d) O fator de segurana aumenta para 20%.

620

ADMINIS TRAO DE PRODUO E OPERAES

C ORRA

BIBLIOGRAFIA E LEITURA ADICIONAL

RECOMENDADA
BERGGREN, C. The volvo experience: altematives for
lean production. Londres: Macmillan, 1992.
CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J.; JACOBS, F. R. Operations management for competitive advantage. 9. ed.
New York: McGraw-Hill: Irwin, 2001.
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo. So Paulo:
Atlas, 2001.
DILWORTH, J. B. Operations management. Fort Worth:
Dryden, 2000.

GAITHER, N.; FRAZIER, G. perations management.

9. ed. Cincinatti: South-Western, 2002.
GUNASEKARAN, A. (Ed.). Agile manufaturing: the 2l g
century competitive strategy. New York: Elsevirer, 2001.
HARRISON, A. Just in time manufacturing in perspective. Londres: Prentice Hall, 1992.
HUTCHINS, D. Just in time. So Paulo: Atlas, 1993.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L. P. Operations management. 4. ed. Reading: Addison-Wesley, 1996.
MELNYK, S. A; DENZLER, D. R Operations management. New York: McGraw-Hill: Irwin, 1996.
OHNO, T. O sistema Toyota de produo. So Paulo:
Bookman, 1997.

SHINGO, S. A revolution in manufacturing: the SMED

systern. Stanford: Productivity Press, 1985.

TAGUCHI, G. Introduction to quality engineering. Tquio: Productive Organization, 1986.

SCHONBERGER, R. J .; KNOD, E. M. Operations management. Chicago: Irwin, 1994.

WOMACK, J. P.; J ONES, D. T.; ROOS, D. The machine

that changed the world . New York: Rawson Associates,
1990.

Caso para e studo: Lunch in the Box Catering

A "Lunch in the Box Catering Ltda." (LIB)
uma empresa brasileira de alimentao que
fornece desde refeies rpidas em caixinhas
(do tipo servido em companhias areas ou nibus) at alimentao para festas e convenes.
hoje uma empresa respeitada no mercado e
fo:i fundada em 1986 por um casal de advogados, Ana Maria e Jos Carlos Castanheda. Os
proprietrios e at hoje gestores da empresa
dividem a demanda dos clientes em "delivery
apenas" (as refeies so entregues aos clientes,
mas no so servidas pelo pessoal da LIB) e "delivery e servio" (refeies entregues e servidas
pelo pessoal da LIB).
O lado "delivery apenas" consiste em caixinhas que podem conter sanduches, saladas
simples, frutas e barras de cereais, por exemplo. O cardpio para esse tipo de demanda
restrito a seis tipos bsicos de sanduches, trs
tipos de saladas ou batatas fritas. tipo chips e
poucos tipos de sobremesas simples. Pode ser
solicitada uma bebida em caixinha longa vida
para acompanhar a refeio. O nvel geral de
demanda desse tipo de produto mais ou menos constante ao longo do ano, embora o mix
solicitado possa variar. O lead time (tempo de
entrega demandado pelo cliente) para esse lado
do negcio bem curto. Os clientes, em geral,
solicitam seus pedidos no mais do que um dia
antes da entrega. A LIB exige que os pedidos
cheguem at s 10 horas da manh para que a
entrega seja feita no mesmo dia.
O lado "delivery e servio" focaliza-se em
atender a festas e convenes. O cardpio
bastante amplo e inclui uma completa seleo
de entradas, salgadinhos, pratos principais, sobremesas e bebidas e permite pedidos especiais.
A demanda para esse tipo de produto mui-

to mais sazonal, com a demanda mais pesada

ocorrendo nos meses de abril, maio, novembro
e dezembro. Entretanto, o horizonte de planejamento para esse "lado" do negcio da LIB bem
mais longo. Clientes reservam seus pedidos com
semanas e at meses de antecedncia.
As instalaes da LIB atendem aos dois
lados do negcio e so organizadas como um
job shop (veja o Captulo 10). H cinco grandes
reas de trabalho: uma de foges e forno para
produtos "quentes'', uma fria para preparao
de saladas, uma para preparao de "entradas"
e salgados, urna de preparao de sanduches
e uma de montagem das caixinhas e embalagens em geral. Trs cmaras frias (grandes armrios frigorificados) armazenam alimentos
perecveis e uma grande despensa armazena
alimentos que no requerem refrigerao. O espao e a perecibilidade dos alimentos limitam
a possibilidade de armazenar grandes volumes
(tanto de matrias-primas, como de alimentos
preparados) por longos perodos. A LIB compra
as sobremesas de fornecedores externos. Alguns
entregam na prpria LIB e outros, menores e
mais especializados, exigem que a LIB colete as
sobremesas.
A programao dos pedidos ocorre em dois
estgios. Nas segundas-feiras, so programados
os pedidos de "delivery e servio" a serem entregues em cada um dos dias da semana. Tipicamente, so vrios pedidos desse tipo a serem
programados e entregues em cada dia. Esse nvel de volume de pedidos permite que se tenha
algum nvel de ganho de escala (componentes
de vrios pedidos processados juntos). Os pedidos de "delivery apenas" so programados dia
a dia devido ao pouco tempo de antecedncia
com que chegam. s vezes, itens para "delivery
apenas" faltam devido s incertezas da demanJ UST IN 1'1ME (JIT) E O PERAES ENXUTAS

621

da combinadas com o limitado espao para armazenagem.

A LIB tem dez funcionrios operacionais
fixos, alm dos administrativos: dois cozinheiros e oito preparadores que tambm trabalham
eventualmente servindo no "delivery e servio".
Em perodos de mais alta demanda, so contratados funcionrios temporrios, e tambm
pessoal para servir (incluindo garons) contratado por tarefa. A tarefa do cozinheiro especializada e requer treinamento e experincia.
A tarefa de preparao nem tanto, permitindo
que se realoquem funcionrios de forma flexvel
entre diferentes atividades e reas de trabalho.
O mercado de catering sempre foi bem
competitivo e ficou mais ainda a partir dos anos
90. As prioridades competitivas para o especfico mercado da LIB so: qualidade da comida
em si, confiabilidade, flexibilidade nas entregas
e preo - nesta ordem. "Quem no prepara comida boa est fora do mercado'', diz Jos Carlos. Qualidade da comida medida pelo frescor e sabor. Confiabilidade de entrega, segundo
Jos Carlos, "inclui no s atender pontualmente como entregar rapidamente". Flexibilidade
inclui amplitude do menu e capacidade para
atender a pedidos especiais (na parte de "delivery e servio").
Recentemente, a LIB passou a sentir mais
presso competitiva: clientes mais exigentes
Fonte:

(por variedade e rapidez) e a entrada de empresas de catering especializadas, temticas (refeies rabes, japonesas etc.) ou de nichos especficos (por exemplo, focalizando as empresas de
nibus que oferecem lanches, percebe-se que,
para esse mercado, preo a prioridade competitiva principal).
Os Castanheda tiveram contato com conceitos de Just in Time num curso de especializao em gesto industrial que fizeram e ficaram
impressionados com o potencial de o Just in
Time aumentar a flexibilidade, reduzir os lead
times (tempos de entrega) e baixar custos. O
que o professor mencionou soou como msica
para eles, pois lhes parecia exatamente o que a
LIB precisava.

Questes para Discusso

1. As operaes da Lunch in the Box prestam-se aplicao dos princpios JIT?

2. Se no, por qu? Se sim, quais as principais

barreiras implantao que os Castanheda
podem esperar?
3. Imagine que os Castanheda contrataram
voc para orient-los nesta tarefa de trazer
ao mximo s princpios e tcnicas do JIT
ao ambiente da LIB. Que tipo de recomendaes voc faria?

Baseado em Krajewski e Ritzman, 1996.

Websites relacionados
<http://www.lean.org> - O website do Lean Enterprise Institute talvez o melhor e mais atualizado sobre
operaes enxutas. Permite buscas por palavra-chave,
tem material para download, programao de webinars,
congressos sobre o tema entre outras atividades, alm
de comercializar material bastante vasto sobre a lgica
de produo enxuta. Recomendamos explorar.

<http://www.youtube.com/watch?v=hj-FvgCfOVQ>
- (parte I) Vdeo interessante sobre as origens e caractersticas do sistema Toyota de produo, que originou
o just in time e a lgica de produo enxuta.

<http://www.lean.org.br> - Lean Enterprise Institute

no Brasil. Praticamente os mesmos tipos de materiais
e atividades do site internacional, mas com nfase em
atividades no Brasil e com materiais em Portugus. Recomendamos explorar.

< http://www.aidt.edu/course_documents/Manufacturing_ Skills/ Just-In-Time%20Manufacturing/Just-ln-Time.pdf> - Interessante e simples apostila sobre

manufatura just in time (em Ingls), para download
gratuito.

622

ADMINIS TRAO DE PRODUO E OPERAES

C ORRA

<http://www.youtube.com/watch?v= nGSOavl MC7I>

- (Parte II) Continuao do vdeo anterioi: