I.

RESUMEN

La logstica cada da ha ido tomando especial importancia, en los centros de

abastecimiento, produccin, distribucin y en el transporte.
Y en este marco la elaboracin del texto Logstica Integral camino para la
competitividad empresarial, es una contribucin al plan curricular de la Escuela
Profesional de Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional del Callao e
integrar en forma clara, ordenada y sencilla los principales aspectos que
constituyen un sistema logstico.
La logstica integral est estructurado en VII captulos que contiene con
precisin los aspectos ms importantes de cada captulo.
La logstica integral camino para la competitividad empresarial tiene como
propsito fundamental explicar la esencia del concepto de logstica integral
como herramienta que necesita la gerencia empresarial para enfrentar al
proceso de globalizacin y mantener una competitividad continua en el mercado
donde los conceptos de oportunidad y rapidez en el suministro de los productos,
as como los servicios y la calidad y la oportunidad de entrega se constituyen en
un complemento imprescindible.
El libro tiene por finalidad transmitir conocimiento para que los estudiantes y las
personas que estn ligadas a la gestin logstica tengan un documento de
consulta.
Estoy convencido que ste libro contribuir en la formacin del futuro Ingeniero
Industrial y en la gestin de los ejecutivos, para que sus empresas sean ms
eficientes.

II.

INTRODUCCIN

El presente libro titulado Logstica Integral Camino para la Competitividad

Empresarial, presenta de una forma ordenada, clara y sencilla los diversos
aspectos que comprende el sistema logstico y se constituya en un texto de
consulta por los estudiantes de la Facultad de Ingeniera Industrial y de
Sistemas de la UNAC y es una herramienta til de los futuros ingenieros.
Toda la operacin logstica deber permitir el flujo suficiente de los materiales
desde las fuentes donde se inicia la produccin hasta el usuario final.
La logstica gener en el mundo de los negocios oportunidades para ser ms
competitivas. Es una herramienta eficaz en varios aspectos que puede lograr
una optimizacin en la produccin, en la posicin de bienes y servicios para el
cumplimiento de su objeto social todo ello enfocado a alcanzar su entera
satisfaccin de los clientes.
La logstica es un instrumento importante para cualquier empresa o negocio, la
impulsa a mantenerse en los estndares tanto de calidad, como de precios, para
afrontar continuamente el mbito local y el global. Tiene como objetivo impulsar
a la empresa a ser ms competitiva en todos sus mbitos.
Al finalizar el texto el estudiante estar capacitado para:

Precisar el funcionamiento del sistema logstico y su importancia dentro de la

empresa.

Organizar el sistema de abastecimiento, conocer los problemas en las compras

y mejorar su eficiencia.

Determinar polticas y procedimientos para las adquisiciones de bienes y/o

servicios.
2

Disear la infraestructura de los almacenes teniendo en consideracin las

caractersticas de los bienes.

Conocer el manejo apropiado del stock y la toma de inventarios.

Organizar y definir el proceso de transporte y distribucin.

III. MARCO TERICO

CAPTULO I
1.1

FILOSOFA DE LA GESTIN LOGSTICA.

El escenario de la logstica en las dos ltimas dcadas ha cambiado con rapidez

por cuanto han surgido nuevos conceptos y nuevas tcnicas que fueron
asumidos por las empresas lderes.
La

logstica

se

debe

entender

como

un

sistema

que

asegure

el

aprovisionamiento de las empresas para la ejecucin de los planes de

produccin, la comercializacin, el transporte y la distribucin fsica de los
productos.
Todos los elementos deben estar integrados dentro de un sistema de
componentes que garanticen la eficiencia y eficacia en su funcionamiento,
entonces podemos definir la funcin logstica como:
El conjunto de operaciones que habiliten poner a disposicin de una
empresa en el momento oportuno, en la cantidad y calidad deseada, al
menor costo posible, todos los bienes y servicios necesarios para el
cumplimiento de su objeto social. (1)
Tiene como objetivo impulsar a la organizacin empresarial a ser ms
competitivo en todos sus mbitos y se basa en una filosofa concreta para el
flujo de materiales.
La adecuacin e implementacin del concepto de logstica integral a corto plazo
es el nico camino que tienen las empresas para seguir siendo competitivas en
el marco del proceso de globalizacin.

1.2

ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIN LOGSTICA.

La globalizacin se ha convertido en un tema muy importante en el desarrollo de

los negocios y un reto para el funcionamiento de la logstica.
La logstica es una herramienta que puede producir excelentes ventajas
competitivas entre las cuales se encuentra la optimizacin de la produccin, as
como obtener productos de buena calidad, abaratando costos en todos los
procesos, lo que trae como consecuencia ofrecerlos a precios competitivos.
Busca superar la segmentacin para tratar las cosas en su globalidad
especialmente hoy que las posibilidades tcnicas se han incrementado, como
las herramientas de informticas que procesan la informacin en forma ms gil.
El inicio de la logstica se da desde los primeros grupos humanos, en los que las
familias o individuos guardaban sus alimentos por un cierto periodo de tiempo
en cuevas para disponer de ellas en los inviernos, en un claro intento de control
de inventarios.
La evolucin de la logstica ha ido en paralelo con la de humanidad, tuvo un rol
protagonstico durante la I y II Guerra Mundial, en las que alcanz su mximo
nivel de desarrollo.
La logstica gener en el mundo de los negocios, oportunidades para ser ms
competitivos, inicialmente aparece por su necesidad de aplicar al ejrcito y
fuerza naval de Estados Unidos. Despus se aplica en el rea de ciencias de la
Salud, luego se extendi en compaas de mensajera y envos; as como en
aerolneas; en la dcada de 1980 se vuelve parte fundamental de cualquier
empresa competitiva.
La logstica es un instrumento importante para cualquier empresa o negocio la
impulsa a mantenerse en los estndares tanto de calidad como de precios,
5

impulsa a la organizacin empresarial a ser ms competitiva en todos sus

mbitos.

1.3

PARTE FUNDAMENTAL DE LA GESTIN LOGISTICA.

La parte fundamental de la funcin logstica es la administracin de las compras,

suministros o adquisiciones, el almacenamiento y finalmente el transporte y la
distribucin.
Como la gestin logstica es un conjunto de operaciones, permiten poner a
disposicin de la empresa, en tiempo oportuno y en la cantidad y calidad
deseada; todos los artculos y productos necesarios para su funcionamiento al
menor costo posible.
Toda la operacin logstica deber permitir el eficiente flujo de materiales desde
las fuentes en que se inicia la produccin hasta el usuario final.
Para hacer efectiva esta funcin, se necesita contar con una compleja red de
medios fsicos y de tcnicas de organizacin. Todos estos elementos conforman
un SISTEMA.
Dentro

de

este

sistema

existen

funciones

bsicas:

compras,

adquisiciones, suministros o abastecimiento, almacenamiento, circulacin

de materiales y distribucin fsica.

CAPITULO II
2.1 LA FUNCIN LOGTICA Y SU RELACIN CON OTRAS UNIDADES DE
LA EMPRESA.
La logstica, es un sistema capaz de asegurar el suministro de las fbricas, la
ejecucin de los planes de produccin y la distribucin fsica de los productos, y
necesita que la alta direccin de la Empresa comprenda su valor como parte de
la administracin; y la suministre de mtodos y medios necesarios para el cabal
cumplimiento de su gestin, as como procedimientos que controlen la eficiencia
de su desempeo. Es comn que las empresas entiendan la logstica como una
fuente de continuos gastos y se afanen en aparecer slo en las formas que
permitan mejorar la produccin y la productividad.

Por eso es necesario

demostrar que una administracin efectiva de las compras y almacenes puede

lograr ahorros sustanciales y mejoras en las reas de venta y produccin.
Sugerimos:
1. Para establecer un sistema logstico eficiente, la empresa debe entender
que ello es fruto de un manejo concertado de todos los elementos que la
constituyen, los cuales no pueden funcionar aisladamente.
2. Para disear la estructura logstica, se debe partir generalmente de algo
preexistente
3. Los modelos deben mantenerse en continua evaluacin, dado que las
fluctuaciones del merado, las innovaciones tecnolgicas y otros factores
exigen flexibilidad antes que rigidez.

La funcin logstica, como parte importante del rea administrativa,

posibilita el aprovisionamiento de las fbricas, la ejecucin de planes
de produccin y la distribucin de productos. Todos estos elementos
deben estar debidamente relacionados dentro de un sistema de
funcionamiento mayor que garantice eficiencia y eficacia.
La
necesidad de contar con ella no significa un gasto para la empresa,
sino una inversin a corto plazo.
Hemos mencionado que la funcin logstica tiene por objetivo satisfacer las
necesidades de materiales y suministros; hacer eficiente y efectiva la distribucin
de productos a los usuarios y controlar que esta satisfaccin sea adecuada y
econmica. Para realizar stas tareas, es necesario que la estructura del sistema
cumpla con las funciones siguientes:

a) Funcin de Abastecimiento: Est encargada del aprovisionamiento de

materia prima, energa y productos intermedios para las unidades productivas.
En otras palabras, atiende la adquisicin (compras), transporte (si no lo llevan
a cabo los proveedores) y almacenamiento de materiales antes de introducirlos
en el proceso de fabricacin.
b) Funcin de Distribucin Interna: Organiza y supervisa los movimientos de
los productos en trnsito de un punto a otro, de cada taller o fbrica a los sitios
designados para su venta.
c) Funcin de Distribucin Fsica: Se encarga de hacer llegar o despachar a
los clientes los productos elaborados desde los depsitos de productos
terminados en el tiempo oportuno y en las cantidades solicitadas.
d) Funcin de Control de Existencia o Control de Stocks: Es una funcin
complementaria de las anteriores y se encarga de la evaluacin de cada una
de ellas, utilizando diferentes tcnicas. Con ello se logra una mayor eficiencia
de todo el sistema.

Grfico N 01
LA LOGSTICA ES UN SISTEMA CONTINUO

NUEVOS
REQUERIMIENTOS

VENTAS

COMUNICA
NECESIDADES

PRODUCCIN

DISTRIBUCIN
FSICA DE
PRODUCTOS
TERMINADOS

DISTRIBUCIN
INTERNA DE
RDENES

ABASTECIMIENTO

SOLICITA
MATERIALES

CLIENTES
PROVEEDORES

Las funciones someramente descritas, se hallan indisolublemente ligadas unas

a otras en su desarrollo. El ordenamiento que se les ha asignado trata de poner
en relieve la existencia de un flujo continuo de operaciones encadenadas. Sin
embargo, es por dems evidente que destacan como ms importantes las
referidas al abastecimiento. (2)

2.1.1

CULES SON LOS OBJETIVOS DE LA LOGSTICA?

A menudo los requerimientos de produccin se realizan tardamente y con una

serie de especificaciones y cantidades que no son claras. Para evitar esos
problemas, es necesario que el abastecimiento sea oportuno y que la
informacin suministrada por produccin, adecuada.
El Primer Objetivo, que debe fijarse es el de la calidad. Para poder hablar
en el mismo lenguaje que produccin y los proveedores, el rea de
Logstica deber conocer las caractersticas y especificaciones de las

materias primas y los productos que adquiere. Con esta informacin podr
entregar a produccin, el material apropiado, cuidando que siempre sea el
mismo en lo referente a sus propiedades.
El Segundo Objetivo, es el referido a la cantidad. La Logstica deber
tratar, en lo posible de ajustarse a la cantidad solicitada por el rea de
produccin. Los excedentes no son buenos financieramente, sobre todo si
obedecen a una actividad que no volver a repetirse. La labor del control
de stocks coadyuvar significativamente, ya que sealar las cantidades
requeridas de acuerdo a los niveles de existencias almacenadas, el tiempo
de entrega y la velocidad de consumo.
El Tercer Objetivo, es el precio ms conveniente y origina muchos
malentendidos. Se cree que el mejor precio es el ms bajo, sobre todo si
se elige obviando los objetivos arriba mencionados. Adems de la calidad
y la cantidad, el precio se convierte en elemento muy importante. En l
debern considerarse las condiciones de pago (si es al contado, deber
obtenerse un descuento); la situacin de liquidez de la empresa (si es baja,
podr negociarse un financiamiento por letras); y los valores agregados al
costo del producto (por ejemplo, mantenimiento y embalaje).
El Cuarto Objetivo de la funcin Logstica es el tiempo. Al respecto
existe una frase en la gestin de compras: no existe peor compra que la
compra urgente.

Cuando se solicita un bien, debemos asegurarnos que ste llegue en las

fechas

convenidas;

cualquier

atraso

en

necesariamente las lneas de produccin.

las

entregas

paralizar

Por otro lado, las entregas

10

adelantadas significarn flujos de dinero no previstos y, por ende,

productos financieramente ms caros.

OBJETIVOS DE LA LOGSTICA

OBJETIVO
REQUERIDO
Calidad

NECESIDADES DEL
COMPRADOR
Especificaciones tcnicas

BENEFICIOS A LA
EMPRESA
Producto terminado
ptimo

Cantidad

Requerimientos adecuados

Entrega en tiempo
estipulado

Precio

Tiempo

Cotizaciones / informaciones sobre

Precios ms atractivos

mercado relacin con proveedores

(descuentos)

Coordinacin / supervisin del

Flujos de caja reales

pedido

(efectivo a tiempo)

Lo expuesto hasta ahora corresponde a la funcin logstica con el exterior;

concretamente, la relacin entre esta rea y los proveedores. Sin embargo,
tambin es importante la relacin interna con las lneas productivas y el
almacenamiento adecuado de los materiales.
El material adquirido debe protegerse cuidadosamente y enviarse en forma
oportuna a las plantas de fabricacin.
El establecimiento de una red confiable para la consecucin de estos objetivos,
debe definir:

a) La superficie de almacenamiento para las materias primas y materiales.

b) La regulacin de stocks.
11

c) Los circuitos de manipulacin adecuados entre las existencias y las

plantas.

Como se podr observar la funcin logstica ser responsabilidad de dos

subsistemas dentro del sistema logstico; el rea de compras y el rea de
almacenes, auxiliadas ambas por el planeamiento y control de existencias.
Sobre lo expuesto, recordemos que: (3)
En el grfico N 2 vemos que cada gerencia tiene otras funciones como
prioridad, por lo que las funciones logsticas de diluyan.

Dentro de la funcin logstica se cumplen cuatro funciones bsicas:

abastecimiento, distribucin interna, distribucin fsica y control de
existencias. Sin embargo, la funcin de abastecimiento resulta la ms
importante y por ello debe cumplir con los siguientes objetivos en
relacin con los proveedores: calidad, cantidad, precio y tiempo. As
mismo deber relacionarse internamente con las reas de produccin y
almacenamiento.

12

Grfico N 02
FUNCIONES LOGSTICA NO CENTRALIZADAS

GERENCIA GENERAL

VENTAS

PRODUCCIN

SISTEMA DE
FABRICACIN

REGULACIN

(*)
MANIPULACIN

(*)
TRANSPORTE
MATERIA
PRIMA
FBRICA

FINANZAS

SERVICIO AL
CLIENTE

FACTURACIN

TRATAMIENTO
DE PEDIDOS
CONTABILIDAD
AUDITORA
(*)TRANSPORTE
DE ENTREGA

(*) STOCK DE
DEPSITOS

COSTOS

ALMAC. (*) DE
MATERIA
PRIMA
(*) COMPRAS
INVESTIGACIN

(*) TRANSPORTE
FBRICA
DEPSITO

(*) CONTROL DE
STOCKS

(*) Todas las funciones marcadas con asterisco son funciones de la logstica

13

Grfico N 03
DISTRIBUCIN CENTRALIZADA DE UNA ORGANIZACIN

GERENCIA GENERAL

VENTAS

FINANZAS

TRANSPORTE
DISTRIBUCIN
FSICA

EXTERNO

TOMA DE
INVENTARIOS

PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE
SISTEMA

CATLOGOS

IMPORTADO

COMPRAS

NACIONAL

DESPACHOS

MATERIA PRIMA

ALMACENAMIENTO

LOGSTICA

INTERNO

PRODUCCIN

En el Grafico N 03 vemos que la Gerencia de Logstica integra las funciones que

son parte del sistema logstico. (4)

14

Grfico N 04
ORGANIGRAMA DE LA FUNCIN LOGSTICA

GERENCIA GERNERAL

VENTAS

PRODUCCIN

INGENIERA

PLANEALIENTO Y
CONTROL

PLANES Y
PRONSTICO

OPERACIONES

FINANZAS

LOGSTICA

COMPRAS

NACIONALE
S

CONTROL DE
COMPRAS

IMPORTADO
S

CONTROL DE
ALMACENES

ARCHIVO
Y
SEGUIMIENTO

ALMACENES

RECEPCIN

TRANSPORTE Y
DISTRIBUCIN
FSICA
DISTRIBUCIN
INTERNA

ALMACENES E
INSUMOS

MANIPULACIN

ALMACENES
DE
PRODUCTOS
TERMINADOS

TRANSPORTE

DESPACHO
INVENTARIO
EMBALAJE

15

2.2 ORGANIZACIN DEL SISTEMA LOGSTICO

Para hacer efectivas las laboras logsticas ya identificadas dentro de la
empresa y con relaciones determinadas con los otros estamentos que la
componen se necesita una gua que permita establecer el cmo, de
acuerdo a las caractersticas de cada empresa. Los pasos para la
definicin de sta gua son: a) reunin de la informacin, b) anlisis de la
informacin, c) formulacin de los alcances del sistema y sus limitaciones,
d) los requerimientos de inversin Veamos cada uno detalladamente:
a) Reunin de la informacin: Bsicamente los temas o aspectos que
debern reunirse como informacin, son los siguientes:
La

demanda

que

hay

que

satisfacer:

cmo

est

distribuida

geogrficamente, su evolucin en el tiempo, qu clientes potenciales

existen, qu desean en lo referente al servicio.
Las tcnicas de fabricacin y formulacin de los productos por
desarrollar: cmo estn constituidos los productos que se ofrecen al
mercado, qu porcentaje de la materia prima es importada, con qu
recursos contamos para su elaboracin, qu maquinaria necesitaremos
para su transformacin.
Los proveedores que se tienen: cmo estn distribuidos, cules son sus
alcances, sobre qu formas de comercializacin se tratar.
Las instalaciones con que cuenta la empresa: su ubicacin, tamao y
capacidad de produccin, tamao y distribucin de los almacenes.
Las facilidades y disponibilidad de operacin: maquinarias para almacn
y empaque, equipo de comunicacin y elementos de manejo informtico
de los cuales se dispone.

16

 El personal con que se cuenta para la realizacin de estos objetivos.

b) Anlisis de la informacin: En base a los datos antes descritos, se
realizar un anlisis en detalle de cada unos de ellos, utilizando valiosos
instrumentos como las estadsticas y la informtica.
c) Formulacin de los alcances del sistema y sus limitaciones: Para
determinar los alcances del sistema logstico en estudio, debemos
establecer los siguientes parmetros.
Distribucin de responsabilidades en funcin a un organigrama
propuesto.
Determinacin de los mtodos: cmo se plantea la gestin del sistema,
cmo se prevn las ventas y se programa la produccin.
Tratamiento de las informaciones: de dnde proceder la informacin,
quines son los responsables y qu mtodos se utilizarn para su
acopio.
d) Inversin necesaria: Definidos los alcances del sistema y las
limitaciones del entorno, y analizadas las informaciones de los recursos
con que se cuenta, deber procederse a proponer mejoras, cambios o
reestructuraciones,

considerando

prioritariamente

cunto

costar

implementar las nuevas ideas.

De efectividad, valorizando cunto se pierde en la actualidad por
quiebras de stocks, pedidos no atendidos, nuevas puestas en
funcionamiento, distraccin de la mano de obra y costos de compras de
emergencia.
De almacenamiento, transporte y flete para la atencin al cliente, as
como para el estudio de las posibilidades de abrir nuevos depsitos.

17

 De funcionamiento, es decir, hasta qu punto este capital est

detenido y en cunto van elevndose los costos conforme crece su
tiempo de inmovilizacin.

Una vez evaluados estos puntos y si el resultado del anlisis de costos es

positivo, se procede a probar el sistema. Las posibilidades de efectuar
esta prueba son mltiples: desde su evaluacin en papel o la simulacin
mediante pronsticos, como tambin en la instalacin del sistema
propuesto en partes de la empresa para ver cmo funciona.

Pero

cualquiera que sea el mtodo utilizado para la evaluacin, lo importante es

que el sistema funcione eficientemente. (5)

Para organizar el sistema logstico de una empresa deber seguirse

una serie de pasos o etapas que garanticen su xito: Reunin de
informacin, anlisis de la informacin, formulacin de los alcances
del sistema, los requerimientos de inversin y el control o evaluacin.
Ellos nos posibilitaran actuar con eficiencia requerida.

2.3

LOGSTICA EMPRESARIAL

Logstica: Planificacin, organizacin y control del conjunto de las actividades de

movimientos y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos
desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste,
incluidos los flujos de informacin y control. (6)
Las ideas involucradas en la definicin se representan en el siguiente grfico:

18

Grfico N 05
OBJETIVO
Satisfacer la demanda (al menor coste).
COORDINACIN
Gestin de stocks, almacenamiento,
manutencin.
Planificacin,
programa,
localizacin,
acondicionamiento.

transporte,
embalaje,

FLUJO DE PRODUCTOS
Tratado globalmente (de proveedores o clientes) de
estructura lgica idntica.
LOCALIZACIN DE LOS PRODUCTOS
Tan importante como los procesos de transformacin,
posible gracias al progreso de: las telecomunicaciones, la
informtica y los transportes.

2.3.1 EL SISTEMA LOGSTICO Y LOS FLUJOS DE MATERIALES Y

PRODUCTOS
Se utiliza el trmino sistemas de un modo general, para indicar un
conjunto

de

medios

interconectados

(objetos,

seres

humanos,

informaciones) utilizados segn un proceso dinmico con el fin de

alcanzar los objetivos sealados.
El sistema logstico podemos dividirlo en subsistemas y definiremos
para cada uno de estos:

Subsistema aprovisionamiento; incluye los diversos proveedores y

comprende todas las operaciones efectuadas para colocar a disposicin
del subsistema las materias primas, las piezas y los productos
comprados.

19

Subsistema produccin; transforma los materiales, efecta el

ensamblaje de las piezas y los elementos, almacena los productos
terminados y los coloca a disposicin del subsistema distribucin fsica.
En general la produccin se articula en torno de un cierto nmero de
almacenes de productos intermedios o semielaborados.

Subsistemas distribucin fsica; procede a satisfacer las demandas

de los clientes, ya sea directamente o bien mediante depsitos
intermedios.
Las fronteras debern ser bien precisas en cada caso particular as, por
ejemplo, conviene definir qu entendemos por poner los materiales a
disposicin del subsistema produccin:

Preparacin de los materiales para cada orden de fabricacin.

Igual que la anterior y entrega al pie de la mquina.
Preparacin del material para todas las rdenes de la semana

En este diagrama representamos a la empresa como unidad logstica.

Grfico N 06

EXPLOTACIN

Proveedores

Aprovisionamiento

Produccin

Distribucin

Clientes

20

2.3.2

FACTORES ESCENCIALES DEL DESARROLLO DE LA

LOGSTICA

Despus de la segunda guerra mundial, se realizaron estudios para

aplicar a la empresa la experiencia lograda en el campo de la
logstica militar, comenzando tambin la utilizacin del ordenador y
las nuevas tcnicas cuantitativas.
El desarrollo ulterior de la logstica se debi a factores como:

Estudio del coste asociado con el movimiento de los materiales y

productos y el flujo de informacin desde los proveedores a travs de
la empresa hasta los clientes.

Mayor competitividad debido a la eficiencia en el flujo de materiales e

informacin.

Cobertura de un mercado geogrficamente ms extenso.

Incorporacin de nuevas tecnologas en la manutencin, transporte y

conservacin de los productos.

El plan logstico comprende, bsicamente:

a) Clasificacin de artculos estableciendo sus caractersticas logsticas.

b) Nivel de actividad logstica a desarrollar en general y para cada
artculo.
c) Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben
recorrer los artculos. Proceso logstico. Implantacin de almacenes.
d) Distribucin de los centros logsticos.

21

El

plan

logstico

ms

adecuado

depende

de

la

poltica

de

aprovisionamiento, volumen de estos, sistema de transporte y almacenes

existentes, productos y elementos manejados, etc., as como la evolucin
futura esperada.
En general, debe conseguir.

1. Reducir los transportes empleados, no slo en cuanto a las distancias

recorridas y etapas empleadas, sino principalmente buscando la
agrupacin de ellos para lograr dimensiones crticas.
2. Reducir las manipulaciones necesarias, procurando cambiar la
mercadera de lugar el menor nmero de veces.
3. Reducir los stocks, tratando de minimizarlos, as como el volumen y
espacio ocupado por ellos.
4. Reducir las clasificaciones en grupos distintos al mnimo posible as
como el nmero de recintos en los cuales deben almacenarse.
5. Adquirir los materiales en la forma ms adecuada para su consumo,
evitando

en

lo

posible

los

desembalajes,

adaptaciones

preparaciones posteriores.
6. Reducir el nmero de controles, contabilizaciones y revisiones
necesarias, haciendo que sean lo ms fciles y cmodas posibles.(7)

El principio general es, por lo tanto, reducir al mximo el proceso

logstico
necesario, haciendo ms rpido, sencillo, cmodo y
barato, empleando los mnimos medios humanos y materiales.

22

CAPITULO III
3.1.

REA DE COMPRAS, OBJETIVOS Y FUNCIONES.

Existen varios conceptos de compra; pero todos esencialmente, incluyen los

mismos elementos bsicos, a continuacin se presentan algunos:
a) La administracin de materiales concepta a la compra como uno o ms
actos que se relacionan con la planeacin, la adquisicin y la utilizacin
de los materiales en el proceso productivo, dichos actos coordinados por
un dirigente encargado de los materiales.
b) La palabra compras, describe un proceso que incluye lo siguiente:

Surgimiento de una necesidad.

Su ubicacin.

Eleccin del proveedor.

Servicio.

c) Comprar es una funcin elemental e importante para realizar actividades

y promover el bienestar humano.
d) Obtener bienes y servicios, es considerando los siguientes puntos:

Justificacin de la necesidad y cantidad.

Evaluacin de cualidades, calidades, precio, tiempo de entrega y

tipos de financiamiento.

Los puntos anteriores son conjugados para lograr el objetivo de elegir en el

mercado lo que ms convenga, as como intercambiar un bien por otro, con el
fin de satisfacer necesidades adecuadamente, o adquiriendo artculos en que se
considere: calidad, menor precio y en el mnimo tiempo.

23

e) Comprar es adquirir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades

de una entidad y despus de ello lograr sus objetivos eficientemente.
Normalmente no se menciona la palabra servicio por estar implcita.

3.1.1 TIPOS DE COMPRAS:

De bienes, mercancas y materiales: Son lo normal en la

generalidad de las instituciones.

De

servicios:

Son

especiales,

aun

cuando

determinadas

organizaciones se dedican exclusivamente a ello.

Anticipadas: Son aquellas que pueden ser planeadas y llevarse a

cabo de antemano. Existen sus razones y sus riesgos para ello.

De emergencia: Son aquellas que urgen y no se pueden realizar de

manera normal, por lo que se deben controlar (el limite, la revisin de
pedidos, definiendo responsabilidades; y la autorizacin de quien va
hacer el pedido)

Especulativas: Es una variante de la compra anticipada, pero no

siempre, considerando la tica y que su objeto e inters sea seguro y
eficiente, precios bajos, o buscando beneficios. Corriendo riesgos.

3.1.2 PRINCIPIOS BSICOS DE COMPRAS:

Las compras deben de ser moduladas, por ciertos fundamentos o
reglas, que permiten tomas decisiones respecto a su eleccin.
Existen cuatro aspectos bsicos, correctos y tradicionales, que se
consideran en la compra y por ende en los abastecimientos, los
cuales son los siguientes: calidad, cantidad, precio y oportunidad de
entrega.

.
24

 Calidad: Este lineamiento no solo trata de decir, si un artculo posee

buena o mala calidad, no, es algo ms profundo, ya que se deben
considerar todas las caractersticas en un material, artculo o servicio,
para poder decidir si cumple con las exigencia de se desean.
Precio: Es el costo de los artculos, los materiales o los servicios, ya
que es base para determinar la posibilidad de la adquisicin. El
departamento de logstica es el responsable de conseguir los precios
mnimos, con la calidad deseada, sin descuidar el servicio, ni lo
referente al financiamiento.
Oportunidad de Entrega:
Determinar las cantidades y tiempo de entrega de los
productos solicitados.- Es necesario establecer las cantidades
que se requieren para la produccin y la oportunidad en que la
mercadera debe llegar a los almacenes para garantizar la
continuidad del proceso productivo.
Establecer un plan de adquisiciones.- Decidir cunto se va a
comprar y cuando debe hacerse. Est mejor ejemplificado en el
plan anual de adquisiciones, a cuya confeccin concurren
Planificacin y Control de Produccin, Finanzas y Control de
Existencias. La definicin de un cronograma que muestre las
cantidades por comprar para la satisfaccin de las necesidades de
la empresa, sujeto a las variaciones financieras que existan, ser
trabajo de la seccin de Planificacin de Compras. (8)

25

Para organizar el rea de Compras, es necesario determinar tres

secciones, cada una de las cuales posee un conjunto de
funciones y responsabilidades: Seccin Operaciones de Compra;
Seccin Planeamiento de Compras; y Seccin de Archivos y
Documentacin. Estas secciones estarn bajo la responsabilidad
de la Jefatura de Compras, la que se encargara de coordinarlas y
dirigirlas en todo lo que suponga su quehacer.

3.1.3 PRINCIPALES PROBLEMAS DEL AREA DE COMPRAS

Ya hemos sealado que las funciones del rea de Compras son

complejas y que se interrelacionan con todas las areas de la
organizacin empresarial. Por esta razn, hay una serie de
problemas dentro de la empresa, y son las siguientes:
Autoridad limitada:
Toda compra origina un desembolso de dinero, y cualquier salida
de efectivo debe ser autorizada. AI autorizar a un comprador a
establecer una relacin comercial (compra), tambin se le limita,
pues se le hace tcitamente responsable del dinero invertido.
Si el producto adquirido resulta deficiente o caro, surge una
pregunta: Quien es el responsable: el usuario o el comprador?
Esta situacin origina que el comprador sea lento en su decisin o
demasiado temeroso, pues trata de buscar un proveedor que
ofrezca mejor calidad o mejor precio. Pierde, por ello, mucho
tiempo en llamadas telefnicas y cartas a proveedores, as como
en aguardar las contestaciones.
De esa manera, se convierte en un comprador costoso e inseguro.
EI exceso de lmites de autoridad, crea lentitud excesiva en el

26

manejo de las compras; sin embargo, si ellos no existen, el

problema puede ser mayor y ocasionar perdidas y dificultades en
la produccin.
Canales inadecuados y variedad de los pedidos:
Diariamente un comprador puede procesar muchos pedidos, tratar
con diversas personas y solicitar diferentes cantidades de un bien
o material, que a veces desconoce.
Los detalles administrativos son en ocasiones tediosos y largos, ya
que

las

autorizaciones

visaciones

impiden

su

fluidez.

Generalmente los pedidos de los usuarios Ilegan por canales

inadecuados o simplemente, estos no existen. Es comn que
tengan el sello de "urgente" y que la mayor parte est con
especificaciones incompletas y cantidades diferentes a las
unidades de venta del proveedor.
Todo ello impide que el comprador se dedique a la parte tcnica de
su funcin y emplee mucho tiempo consultando al usuario si la
muestra enviada es conforme o si aceptarla una variacin en la
cantidad o el tiempo de entrega de la mercadera.
Ambigedad de las funciones:
Es comn pensar que "La mitad de los ingresos del comprador la
constituye la comisin".
EI elemento de compras debe ser asequible para sus proveedores
pero no en exceso; de la misma forma, debe cautelar los Intereses
de su empresa, pero impedir que esto lo ciegue a toda propuesta
diferente que le haga el proveedor.

27

A menudo, el comprador es el rbitro entre los tcnicos del

proveedor y de la Empresa y, como en todo caso de arbitraje, el
perdedor en la pugna resulta ser el, por lo que debe emplear
mucho tacto para limpiar asperezas. (8)

Las funciones del rea de compras son mltiples y complejas, razn

por la cual se generan muchos problemas, producidos por las
limitaciones y ambigedad de sus funciones y la variedad de
pedidos y canales inadecuados. Sera pues importante que se elija a
una persona idnea, capaz de atender y resolver adecuadamente
estos problemas.

3.1.4

COMO ESTABLECER POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE

COMPRAS
Considerando los problemas descritos en el punto precedente,
debemos afirmar que su solucin depender, exclusivamente, de la
claridad con que sea establecida la poltica de abastecimiento por
parte de la Alta Direccin.
Esta poltica consiste en la definicin de los lmites a los que se
puede llegar para el cumplimiento de los objetivos de la Empresa.
La principal necesidad de la existencia de polticas, proviene del
individuo que labora en la empresa, el cual ante una toma de
decisiones, se preguntar qu debe hacer. Si tiene la certeza de
que a travs de su decisin se ha de favorecer, reforzar o mantener
los objetivos fijados, entonces estamos en presencia de una entidad
con reglas claras Y." aun, que ha hecho de estas reglas una forma

28

de vida para sus trabajadores. Si no esas (pueden afirmarse que los

objetivos no han sido claros o simplemente no existen.)
Peters y Waterman, en su ensayo "In Search of excellence, seala
que "La predominancia y Coherencia de la cultura se han revelado
como cualidad esencial de las compaas excelentes. Adems,
cuanto ms slido es esta cultura y mas se dirija al mercado, menos
necesarios son los manuales de poltica, los organigramas o los
procedimientos y reglas detallados.
En estas compaas, todos los empleados saben lo que deben
hacer en la mayora de las situaciones, porque disponen de valores
y guas muy claros...".
Ante todo, confianza. EI gerente de Logstica y el jefe de Compras
deben tener la seguridad de que sus decisiones no sern
cuestionadas

permanentemente;

esto

es,

que

tendrn

responsabilidad y autoridad suficientes para cumplir con el plan de

adquisiciones coordinando con la Alta Direccin. De esa manera
podrn delegar funciones en sus agentes de compras, y ellos
desempearn las labores confiando en sus propias capacidades.
Se debe impulsar la iniciativa propia, ya que las acciones que
permiten ahorro e innovacin solo son posibles cuando el individuo
tiene libertad para ensayar. Debe fomentarse la simplificacin, tratar
de que los detalles administrativos ocupe el menor tiempo posible y
que los mtodos de control sean sencillos y eficaces.(9)
Se debe enriquecer la relacin comercial, pues si el comprador
recibe confianza de sus superiores y ejercita su iniciativa, se le

29

deben brindar los recursos para que, sin menoscabo de los fines
empresariales, induzca a pensar al proveedor que el tambin es
parte de la empresa. Por tanto, deber mejorar la calidad de sus
servicios, ajustar sus precios y respetar los tiempos de entrega.

3.1.5

PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

VEAMOS EN DETALLE CADA UNO DE ESTOS PASOS:

1. Requerimiento de compra.- Toda adquisicin debe iniciarse con un

documento mediante el cual el usuario comunica a Compras o
abastecimiento su necesidad; despus de haberla definido, puede
tener dos orgenes:
EI almacn o control de inventarios cuando se trata de artculos de
stock.
Cualquier dependencia para los artculos que se solicitan por
primera vez, o para las necesidades de un programa o proyecto
especifico.

En cualquiera de los dos casos, en el documento se sealara la

descripcin del artculo (caractersticas y especificaciones), cantidad
solicitada y fecha en que debe ingresar al almacn. Tambin pueden
incluirse otros datos complementarios como el consumo promedio,
existencias actuales y datos del proveedor.

2. Cantidad y oportunidad.- En este caso, la situacin vara segn

su procedencia:
30

 Originado en cualquier dependencia: el requerimiento es enviado a

la seccin de Planeamiento, donde se comprueba si el artculo
existe en almacn, y se determina en qu cantidad y cul es su
consumo. Si el artculo es solicitado por primera vez, debe contar
con el visto bueno de la jefatura de Compras.

Con los datos

obtenidos, se comprueba si la cantidad pedida es correcta, y el

tiempo de entrega, adecuado.
Originado en control de inventarios: Las solicitudes de este tipo
estn orientadas a mantener los stocks necesarios para la
produccin, en funcin de una orden de la jefatura (por ejemplo,
existencias para tres meses de consumo). En forma similar al caso
anterior, se establecen los consumos y las cantidades en stock y se
verifica la cantidad solicitada y la oportunidad.
3. Estudiar las especificaciones y caractersticas del producto.- EI
artculo

solicitado

debe

tener

especificaciones

completas,

proporcionadas por el departamento usuario. Puede darse el caso

de que en el mercado existan diversas alternativas para una
necesidad. Puede ser que dentro del mercado local

no se

encuentre determinado producto. En estas circunstancias, se

solicitan muestras al extranjero, o se acepta uno nacional, de
caractersticas similares. Deber chequearse, as mismo, que lo
solicitado se halle dentro del plan de adquisiciones o dentro de la
asignacin presupuestaria del departamento usuario.
4. Obtener cotizaciones y seleccionar al proveedor.- La cotizacin
debe ser un documento que permita establecer informacin clara.

31

Los datos que deben solicitarse al proveedor son: unidad mnima de

venta,

descripcin

del

artculo,

punto

de

entrega,

precios,

condiciones de pago, plazo de entrega, condiciones adicionales que

necesitase el producto (embalaje, seguridad, fletes, etc.). Luego, la
solicitud de cotizacin se enva a cuantos proveedores se crea
necesario.
Es responsabilidad del Jefe de Compras sealar el nmero mnimo
de cotizaciones necesarias para hacer una compra. Sobre este
numero de cotizaciones, y atendiendo factores como cumplimiento
en la atencin de los pedidos, servicios adicionales que presta,
comportamiento de la calidad de los artculos que se proporciona,
se seleccionara al proveedor.
5. Confeccionar y emitir la orden de compra.- Seleccionado el
proveedor, se procede a confeccionar la orden de compra. Este
documento tiene "validz legal" y acta como un contrato que
compromete al proveedor a entregar los bienes o servicios
especificados en el documento, en las fechas determinadas y en las
cantidades indicadas; y al comprador; a nombre de la empresa, a
pagar el precio estipulado.
Debido a la condicin legal de este documento, fijar los datos es una
tarea que debe hacerse con cuidado. La informacin bsica es la
siguiente: razones sociales, fecha de expedicin, numero de orden,
cantidad,

unidad

de

despacho,

descripcin

del

artculo,

instrucciones sobre la entrega, condiciones de pago, precios,

clausulas adicionales y firmas autorizadas. La orden de compra

32

debe tener la suficiente cantidad de copias para los departamentos

involucrados en su gestin (Almacn, Contabilidad, Archivos,
Finanzas). EI original, evidentemente, es para el proveedor.
6. Seguimiento de la orden de compra.- Esta operacin consiste en
no perder contacto con el proveedor, y asegurar que el tiempo de
entrega sea el indicado, comprobando continuamente cmo van los
progresos en la entrega. Los sistemas utilizados para el seguimiento
de una compra, pueden ser muy diversos, pero dependern
fundamentalmente de la capacidad negociadora del comprador.
7. Recepcin de la mercadera.- Cuando el proveedor entrega el
producto solicitado, se recibe en Almacn, el cual informa de la
lIegada

de

la

mercadera

establece

un

primer

control,

correspondiente a la cantidad, a la calidad y verifica que el artculo

adquirido presente las caractersticas y especificaciones de la orden
de compra. Si ambas condiciones se cumplen, el producto ingresa a
Almacn; en caso contrario, se devuelve al proveedor o se le solicita
la cantidad faltante, labor que absorbe tambin el comprador. Esto
origina un nuevo ciclo de seguimiento y recepcin.
8. Conformidad con el producto.- Cuando se han verificado las
expectativas de cantidad y calidad, el proveedor solo espera la
cancelacin de su factura. Si los precios acordados figuran en ella,
el comprador visara la factura y Contabilidad la registrar y remitir
luego a Tesorera para el pago correspondiente. En este momento
el procedimiento de compra ha terminado y toda la documentacin
concerniente a l se archivara.

33

3.1.6

MTODOS DE COMPRAS
Los mtodos de compra dependern de las situaciones que se
presenten en el tiempo de efectuar la adquisicin, es decir, de las
cantidades y tiempo de entrega. Se pueden definir cuatro tipos de
compra, segn el mtodo que se utilice:

a) Ajustadas a las necesidades.- En general, son las compras

realizadas para producir a pedido especfico de un cliente. Cubre
situaciones urgentes y generalmente no se mantiene stock de
productos definido. Se necesita de proveedores confiables y
honestos para que no especulen sobre la urgencia de la compra.
b) De pedido continuo.- Son las compras que define la seccin de
Planeamiento.

Basndose en los consumos promedios y en las

existencias en almacn, son solicitadas de acuerdo al Plan de

Produccin.
c) Segn situacin del mercado.- Por medio de este mtodo se
realizan compras tratando de aprovechar las fluctuaciones de los
precios en el mercado. Se caracterizan por estudiar constantemente
las tendencias del mercado y de acuerdo a esta tendencia, se
establece la cantidad por adquirir (si la demanda as alta, se
adquieren cantidades para necesidad inmediata, si la oferta es alta,
se compran mayores cantidades).
d) Especulativas.- Este mtodo de compra es asumido por la Alta
Direccin e implica un mayor riesgo que el normal, pues
generalmente se adquieren grandes cantidades con la idea de
ganar dinero revendiendo los excedentes en el mercado, o asegurar
34

un alto stock. No se toma en cuenta el Plan de Produccin, pues Su

objetivo es la utilidad. Inmovilizan gran cantidad de efectivo y
requieren mucho espacio de almacenaje.

3.1.7

FORMAS DE COMPRAS
Las formas de comprar tambin son parte de la Poltica de
Compras, que puede dividir:

a) Compras por contrato.- Se estipula un contrato con el proveedor,

segn el cual, por un precio determinado, se entregaran los artculos
solicitados de acuerdo a un cronograma. Con esta forma,
escalonando entregas, se aprovechan mejores precios. no se inflan
los stocks y se asegura el abastecimiento continuo.
b) Compras en partidas agrupadas.- En este caso, se trata de
artculos de menor consumo. Estos artculos tienen un costo de
tramitacin mayor que el precio del bien mismo y se adquieren en
una sola operacin. Con esta forma se logran economas
importantes, se despierta el inters del proveedor (quien puede
hasta mejorar sus precios) y los costos de tramitacin disminuyen.
c) Compras con arreglo al plan de produccin.- En realidad, adquirir
artculos bajo esta forma significa lo mismo que utilizar el mtodo de
compras de pedido continuo. Permite un mayor acercamiento a los
proveedores, como tambin mantener controlado el nivel de
existencias y reducir los costos de adquisicin.

35

3.1.8

NORMAS DE COMPRAS
Las normas tcnicas para la compra ya han sido determinadas
desde el inicio del presente libro y estn basadas en la calidad, la
cantidad, el precio y la entrega oportuna de los artculos.
Estas normas indican lo siguiente:

a) La calidad debe ser definida a travs de especificaciones claras

para el proveedor y proporcionadas por el usuario, sobre las
caractersticas fsicas y qumicas del producto. No debe depender
del precio, porque, los mejores productos no son siempre los ms
caros. Se requiere adems que sea la ms conveniente.
b) La cantidad se basa en el nivel adecuado de existencias. Lo
solicitado debe controlarse en razn del consumo usual. La cantidad
no debe ser influida por el precio, ni por exigencias del proveedor,
quien usualmente vende "unidades mnimas de despacho" o
establece descuentos por mayor cantidad adquirida.
c) EI tiempo ms indicado para comprar depende de un adecuado
control de stocks. Deben tenerse en cuenta factores tales como las
caractersticas y especificaciones del producto, la distancia desde
las plantas del proveedor hasta los almacenes, el tipo de transporte
y la cantidad solicitada.
d) EI precio ms conveniente debe buscarse en razn de los tres
factores ya tratados. EI mejor precio no es el ms barato, sino el que
nos asegura calidad, cantidad y oportunidad de entrega. EI precio
de venta de un producto no es solamente su valor, sino tambin los

36

servicios que puede prestar su proveedor y todos los otros factores

que estn incluidos: fletes, embalajes, costos de aduanaje, etc.

3.1.9

COMO SELECCIONAR PROVEEDORES

Existe una frase que se conoce como regla de Hierro de la
Auditora: Si hago las cosas bien, nunca lo notaras; si las hago
mal, siempre me lo recordaras. Cuando hay un reclamo del
cliente, lo ms probable es que el origen del problema se encuentre
en los insumos que lo constituyen, y se seale como culpable a
algn representante de compras.
Este, si no est seguro de haber seguido exactamente las
indicaciones del usuario, culpara a su proveedor de haberle vendido
productos de deficiente calidad. Los reclamos en muchas empresas,
originan un continuo lamento por las perdidas, y una encarnizada
persecucin de los posibles culpables. Ambos procederes son
errados, y deben evitarse con la aplicacin de criterios razonables.
Para

definir

estos

criterios,

el

comprador

debe

ser

un

RELACIONADOR PBLICO MUY HBIL Y MANTENER UNA

INTEGRIDAD MORAL A TODA PRUEBA. Una manera de lograrlo,
es la siguiente:

a) Una venta no termina con la facturacin.- Un proveedor muy

apurado por cobrar, no es muy confiable. Para realizar una compra
a completa satisfaccin es importante cumplir las normas; sin
embargo, no suele ocurrir as, y alguna dificultad podra entrabar la

37

relacin comercial en alguno de sus objetivos: calidad, cantidad o

tiempo.
b) Mantener las buenas relaciones.- La solucin armnica de una
diferencia puede acercarnos a un proveedor y as podemos
equilibrar nuestra posicin frente a un reclamo.
c) Defender los intereses de la empresa antes que los propios.Esta frase podra sonar un poco a clis, pero es totalmente cierta.
Mantener este principio nos evita problemas de conciencia.
No existe realmente un cdigo universal de tica, Y la gente
acostumbra a reemplazarlo con reglas especficas. Cuando estas
reglas no existen, hacemos lo que nos parece mejor.
Una compra es un desembolso de dinero y si se cumplen los
objetivos de calidad, cantidad, entrega oportuna y precio adecuado,
nada nos impide recibir un "obsequio" del proveedor. Este caso no
figura en el Manual de Compras.

3.2

COMO PLANIFICAR LAS COMPRAS.

Objetivos:
A. Determinar la importancia de los productos por comprar, asignndoles un
orden preciso de adquisicin.
B. Definir lo que es tiempo de pedido, tiempo de entrega, stock de
seguridad, stock de reposicin y stock mximo.
C. Esbozar la programacin de compras de una empresa cualquiera,
partiendo de los datos de consumo y los tiempos de entrega de los
proveedores.

38

D. Interpretar el significado de lote econmico de compra y utilizarlo en el

planeamiento de la gestin de compras.
E. Identificar los problemas que afectan la programacin de compas y
establecer sus posibles soluciones.
F. Disear la documentacin necesaria y su circuito de distribucin para el
eficaz funcionamiento del rea de compras.

3.2.1

COMO ESTABLECER LAS NECESIDADES DE LAS DIVERSAS

SECCIONES DE LA EMPRESA

En cualquier organizacin el planeamiento, debe considerarse como

algo vivo y unido a la realidad del momento. Es una herramienta
necesaria y debe usarse como tal. No se le puede dar carcter
inflexible ni infalible.
Un adecuado planeamiento en el rea de compras debe responder
a las siguientes preguntas:

a) Cul es el tiempo mximo que deber transcurrir entre la recepcin

de un pedido y su ejecucin?
b) Cul debe ser la fluctuacin de existencias para compensar los
altibajos en la demanda de ventas?
c) En cunto deben extenderse las compras por encima de las
necesidades normales, para prevenir los aumentos de precio a la
escasez?
d) Cules son los costos que debemos considerar para la evaluacin
econmica de un pedido?

39

e) Sobre qu bases debemos fijar el nivel de consumo?

f) Cul ser el periodo ms conveniente para ordenar un pedido?
g) Qu productos necesitan un mejor estudio para la definicin de
todas las interrogantes planteadas?

Empecemos por absolver la ltima pregunta, una empresa de produccin o

comercializacin maneja, entre productos terminados (lo que produce o
comercializa) y productos intermedios (materias primas y materiales de servicio
o apoyo), una gran cantidad de artculos.

Si todos y cada unos de ellos

mereciera la misma importancia en la determinacin de cantidades y tiempo de

solicitud, la labor de la seccin incluso apoyada por computadoras sera
trabajoso y evidentemente insatisfactoria. Cualquiera que sea la solucin que
adoptemos, debemos aplicarlo en los sectores que nos permitan mayores
ventajas.
Por ejemplo en una empresa que fabrica confecciones, es evidente que por ser
una empresa de confecciones sers ms importantes las compras de telas,
hilos, cierres, botones, reforzados, pretines y combustible. Luego seguirn las
correspondientes al mantenimiento de las diversas maquinarias (cortadoras,
estampadoras, mquina de coser, pretinadoras, etc.) para al final considerar las
compras menudas de materiales de escritorio, uniformes, artculos de limpieza y
seguridad, repuestos; etc.
Si colocsemos en orden todos estos elementos, encontraramos que unos
pocos constituyen el porcentaje mayor del total gastado en compras; otro grupo,
aunque ms amplio que el anterior, insume un gasto bastante menor; y el grupo
ms abundante de articulo representa apenas un pequeo porcentaje de la
suma total invertida en compras.
40

Este tipo de anlisis se grafica en un esquema que es denominado grfico de

pareto o curva ABC.
La empresa emplea 800 artculos con un promedio de compras de s/.30.000; es
decir 80 items cuesta s/. 23.400 mientras que 552 itms cuesta solo s/. 1.800.

Articulo A (80 itms)

equivale a s/. 23.400

Articulo B (168 itms)

equivale a s/. 4.800

Artculo C (552 itms)

equivale a s/. 1.800

800

s/ 30.000

Articulo A (10%)

equivale a 78% del costo

Articulo B (21%)

equivale a 16% del costo

Artculo C (69 %)

equivale a 6% del costo

GRFICO 07
ANLISIS ABC

41

Qu nos demuestra el anlisis

ABC? Este tipo de anlisis nos permite

determinar la importancia de los productos y definir, en base a ello, las

necesidades de las diversas secciones de la empresa. As, ser ms necesaria
para la empresa la adquisicin de un producto A, y menos importante adquirir
un artculo C, permite definir, incluso la forma de la compra: ser necesario
realizar un estudio para determinar la cantidad de compra de un artculo A,
mientras que la situacin del mercado determinar la de los artculos B y C.
Cmo realizar un anlisis ABC? Para cada artculo se deben conocer las
cantidades que intervienen en el producto determinado, o que se compran en el
periodo que se quiere analizar (un ao, un mes, una temporada). Este nmero
se multiplica por el costo unitario y luego de colocar el producto en forma
descendiente, segn el valor obtenido. Finalmente, se suman todos los valores y
a cada producto se le asigna el valor correspondiente como porcentaje del valor
total.

Los porcentajes se van agrupando, generalmente de % en

% del

porcentaje total de productos.

Tengamos en cuenta que deben ser considerados como productos del tipo A los
llamados estratgicos, productos del tipo B por su valor no son importantes,
pero sin cuya presencia sera imposible la produccin y productos del tipo C,
que sin su presencia contina la produccin.

Toda empresa requiere con un conjunto de productos necesarios para

su funcionamiento, que debern ser especificados por el rea de
compras. Una manera de determinar la importancia y cantidad de cada
uno es distribuyndolos en tres grupos diferenciados por su
valorizacin y relacin con el proceso productivo. Esto es lo que se
conoce como anlisis ABC.

42

3.2.2

COMO DEFINIR LOS TIEMPOS DE PEDIDO Y DE ENTREGA

Dentro del total de existencias que posee la empresa, hay algunas
que, por su funcin dentro del proceso productivo, pueden asociarse
en grupos determinados. Este hecho ser desarrollado con mayor
detalle cuando examinemos la catalogacin el inventario en el tema
correspondiente. Basta decir que podemos agrupar el total de
artculos de la forma siguiente:

a) Insumos y materia prima.- Insumos es el artculo transformado

durante la produccin de un producto o que interviene en la
transformacin.
En este caso, son los sujetos de nuestro tema y su importancia
puede ser determinada por el anlisis ABC; insumos ms
importantes, menos importantes o medianamente importantes.
Adicionalmente se definirn los estratgicos o los escasos, los
cuales se incluirn en la categora A.
b) Materiales y repuestos: A estos artculos tambin se les clasifica
segn el anlisis ABC, pero aqu existe una mayor cantidad de
estrategias, es decir, piezas cuya inclusin es vital para el proceso
de produccin.
c) Productos Terminados: Este rubro tiene mayor importancia para
almacenes y contabilidad que para el rea de compras (que
fundamentalmente supervisa lo relacionado con los otros dos
grandes grupos).

43

Los ritmos de consumo se establecen sobre los insumos, los materiales

y los repuestos. Este ritmo o velocidad de consumo puede definirse
como la cantidad de artculos de la misma especie que el proceso
productivo o comercial exige en una determinada unidad de tiempo.
Salta a la vista que la velocidad de consumo es afectada por las
variaciones de la demanda, en un fenmeno denominado estacionalidad
(se consumen ms helados en verano).

Estas variaciones en el

consumo en la determinacin del tiempo de pedido y de la cantidad para

solicitar.
El tiempo de pedido es el momento en que se debe realizar una
adquisicin. Iniciado todo el proceso que describiramos en el tema
anterior, es decir, a partir de la emisin de requerimientos, el tiempo de
pedido o de reposicin, como comnmente se le llama, estar
determinado adems por las existencias con que se cuenta en ese
momento. Este stock es el stock de reposicin, definido como poltica
coyuntural por la jefatura del rea.
Ahora sabemos que existe un intervalo desde que el proveedor recibe
nuestra orden de compra, hasta que recibimos y evaluamos lo
solicitado.
Este periodo se denomina tiempo de entrega y existen mltiples factores
que pueden determinar su extensin.
La cantidad de material solicitada: si es grande, demandar mayor
tiempo de fabricacin, si es pequea, el tiempo ser muy corto.
La localizacin del proveedor: si el producto por solicitar es
importado, o si ya sea porque existen muchos proveedores o porque
44

su procesamiento es sencillo; por lo tanto, el tiempo de entrega es

relativamente corto. Por el contrario, si son productos complejos
(por ejemplo, una resistencia elctrica en forma de espiral helicoidal
de 4.6 vatios y 2.25 m de largo) o existe un solo proveedor que
dispone de un stock limitado, el tiempo de entrega resulta mucho
mayor.(10)

La labor, dentro de la planificacin de compras, consiste en

determinar los tiempos de entrega para los artculos de tipo A. Con
estos datos y los correspondientes a las velocidades de consumo,
podemos construir un grfico para realizar el planeamiento de
compras.

Grfico N 08
STOCK Y PUNTO DE REPOSICIN

En el grfico vemos que al cabo de 35 das de solicitado el artculo de nuestro

ejemplo, deber estar hbil para ingresar a la produccin.

La cantidad ya
45

pedida no debe ser inferior a 16,800 kg., pues de no ser as, en el mismo
momento que el pedido se recibe deber colocarse uno nuevo
La cantidad necesaria, determinada matemticamente, es tema del siguiente
punto. Antes de pasar a l, deberemos considerar el nivel mximo de stock al
que podemos llegar.

Esto se determina en funcin del rea disponible de

almacenaje, el valor mximo de pago por una sola compra y/o por disposiciones
propias de gerencia. Si en el ejemplo asumiramos que por motivos de espacio
no deben hacerse compras mayores a 35 toneladas; entonces la cantidad por
comprar podr oscilar entre 16,800 y 35,000 kg.

En el grfico hemos

considerado un valor de 24,000 kg., con lo cual se define, si el consumo se

mantiene, que el prximo punto de pedidos es 15 das despus de recibir el
primer pedido.
En funcin de estas precisiones, se trata de establecer la cantidad que deber
comprarse.

La definicin de los tiempos de pedido y de entrega responde a

procedimientos claros y precisos que nos permiten determinar con
exactitud cules son los requerimientos necesarios.
De esta manera prevenimos la falta de stock aseguramos el
almacenaje adecuado de los artculos.

3.3

ORGANIZACIN DEL REA DE COMPRAS.

Podemos notar tres secciones claramente definidas e interrelacionadas:

operaciones, planificacin, documentacin y archivo. A continuacin vamos a
especificar cules son las funciones y responsabilidades de cada una de ellas.

46

3.3.1 SECCIN DE OPERACIONES:

Establecer la relacin comercial.- EI comprador inicia con la
solicitud de compra, un proceso que incluye la bsqueda de los
proveedores que puedan atender el pedido y la solicitud de
cotizacin, en cuanto se refiere a cantidad, calidad, precio y tiempo.
Posteriormente elegir la mejor cotizacin y har el pedido
correspondiente, fijando la forma de pago o contrato, si ello fuera
necesario.
Programar la lIegada de los pedidos.- De acuerdo con el
proveedor, se deben definir las fechas ms apropiadas para evitar el
desabastecimiento y disponer oportunamente de los bienes o
servicios requeridos.
Hacer el seguimiento de compras.-Vigilar la puntualidad en las
entregas, mediante la comunicacin constante con el proveedor. Un
buen consejo es mantener correspondencia constante con el, que
refleja un mayor inters por parte del comprador. Visitar las
instalaciones del proveedor es tambin un buen mtodo del
seguimiento de nuestras compras.
Investigar nuevos productos y nuevos proveedores.- Esta
actividad acerca ms la funcin de comprador a la de vendedor. Estar
atento a los cambios del mercado, a las fluctuaciones de la demanda
ya las mejoras tecnolgicas, permite al comprador sugerir cambios en
la fabricacin de determinado producto, hacer ahorro por cambio de
proveedor sin mella de calidad, 0 definir lotes de compra ms
econmicos.

47

 Controlar la recepci6n de los pedidos.- EI comprador tiene

responsabilidad sobre cualquier reclamo que el departamento de
Control de Calidad efectu, y se ocupara en cualquier devolucin) de
su posterior reposicin. Si la calidad es conforme, la cantidad debe
ser la solicitada y de acuerdo a ello, visar el pago de facturas (esta
visacin no efectiviza el pago, que es responsabilidad de Tesorera).

3.3.2 SECCIN PLANEAMIENTO DE COMPRAS:

Esta seccin no se encuentra a menudo en el rea de Compras porque
se halla ubicada en el departamento de Control de Existencias. Sin
embargo, es necesario que exista, pues su presencia es gravitante. Tiene
por funciones:
Comprobar que los pedidos correspondan a las necesidades.- Es
una constante que Produccin siempre haga sus requerimientos
dndose un margen. Sin embargo ser labor de planeamiento de
compras rejuntar las cantidades solicitadas, para luego proceder su
adquisicin.
Determinar las cantidades y tiempo de entrega de los productos
solicitados.- Es necesario establecer las cantidades que se requieran
para la produccin y la oportunidad en que la mercadera debe llegar a
los almacenes para garantizar la continuidad del proceso productivo.
Establecer un plan de adquisiciones.- Dividir cuanto se va a comprar y
cuando debe hacerse est consignado en el plan anual de adquisiciones
y en cuya elaboracin participan planificacin, control de produccin,
finanzas y control de existencias.

48

3.3.3 SECCIN ARCHIVO Y DOCUMENTACIN:

Las actividades de archivo y documentacin son generalmente asumidas
por el responsable de planeamiento de compras, lo que es razonable; y
en algunos casos, la funcin de informacin es manejada por el mismo
comprador.
Cualquiera sea la forma escogida, esta seccin deber hacer lo siguiente:
Confeccionar la documentacin a adecuada.
Llevar los registros de control.
Archivar la documentacin concerniente a compras.

Todos estos incisos debern estar debidamente coordinados a travs de

una jefatura de compras. (11)

49

CAPTULO IV
4.1

SERVICIO AL CLIENTE

El mundo est cambiando y la relacin cliente proveedor est experimentando

notables cambios, tales cambios lo podemos percibir en lo siguiente:
Los productos alcanzan ser su valor cuando se encuentran en manos del
cliente en el momento y lugar requerido.
El precio es slo uno de los componentes del precio total de compra y los
mejores precios a menudo se convierten en los peores costos.
El proceso de cambio comienza con el proveedor y termina en el
consumidor final.
La calidad y fiabilidad del producto final son el resultado de la contribucin
de toda cadena de proveedores y clientes del negocio.
El desarrollo de una nueva relacin entre los clientes y proveedores es una
respuesta a los nuevos exigentes del mercado basados en los
planteamientos de la calidad total y del justo a tiempo.

La gran importancia del servicio al cliente proviene del hecho de que, junto con
la calidad y el precio, configura la visin que los consumidores tienen en los
productos.
El servicio al cliente se constituye en uno de los factores ms potentes que se
puedan utilizar con la finalidad de obtener ventajas competitivas, dependiendo
la eficiencia del diseo y la gestin del sistema logstico.
El servicio al cliente se ha denominado recientemente como un proceso de
satisfaccin total y puede describirse como: El proceso integral de cumplir con
el pedido de un cliente. Este proceso incluye la recepcin del pedido (ya sea,
50

manual o electrnico), administracin del pago, recoleccin, empacado de los

productos, envo del paquete, entrega del mismo, y proporcionar el servicio al
cliente para el usuario final as como el manejo de posible devolucin de los
productos. (12)

4.4.1 ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente es considerado como un ingrediente esencial dentro
de la estrategia del marketing. El marketing con frecuencia se ha descrito
en trminos de una mezcla de actividades de los cuatro Ps: Producto,
precio, promocin y plaza; donde la plaza representa mejor a la
distribucin fsica.
Los elementos del servicio al cliente de acuerdo con el momento en que
ocurre la transaccin entre el proveedor y el cliente se agrupan en las
categoras de pre transaccin, transaccin, post transaccin.
Los elementos de pre transaccin; establecen un ambiente adecuado
para un buen servicio al cliente.
Elementos de transaccin; son aquellos que dan por resultado directo la
entrega del producto al cliente. El establecimiento de los niveles de
inventario,

las

formas

de

transformacin

la

implantacin

de

procedimientos para el procesamiento de pedidos son ejemplos de ello.

Los elementos post transaccin; representa al conjunto de servicios
necesarios para mantener el producto en el campo; proteger a los clientes
de productos defectuosos; preparar devolucin de empaques (botellas
retornables,

cmaras

reutilizables,

tarimas,

etc.)

manejar

la

reclamaciones, quejas y devoluciones.

51

Estos servicios se presentan despus de la venta del producto, pero deben

planearse en las etapas de pre transaccin y de transaccin. (13)

4.2 CICLO DE PEDIDO Y CICLO DE MATERIALES.

Ciclo de pedido es el tiempo que transcurre desde que el pedido se emite
por parte del cliente hasta que ste recibe los materiales solicitados,
tiempo que se reparte entre las actividades de transaccin, proceso,
preparacin del pedido, disponibilidad de existencias, produccin de
entrega.
Los componentes del ciclo del pedido son:

4.2.1 Transaccin del pedido:

Depende directamente del sistema de comunicacin del cliente con su
proveedor. La diferencia de tiempo dependiendo del mtodo utilizado
puede ser importante. Pensemos en comunicaciones via telefnica, fax o
correo electrnica, etc. Es importante considerar el tiempo que tarda el
cliente en preparar su pedido como ganar tiempo es aadirle valor, es
conveniente mejorar las comunicaciones entre cliente y proveedor para
facilitar la preparacin de los pedidos y la posterior comunicacin.
4.2.2 Proceso del pedido:
Incluye las tareas administrativas como preparacin de facturas,
comprobaciones de crditos, gestin de inventario, informacin de los
distintos departamentos de la empresa como produccin, marketing,
ventas, finanzas, etc. Adems se incluyen las tareas de preparacin de
pedidos. Estas incluyen obtencin de las existencias y productos del

52

pedido, embalaje y convalidacin de los pedidos con otros en caso

necesario.
4.2.3 Deteccin de necesidad:
Si al recibir el pedido no puede ser servido por falta de existencias en los
almacenes, hay que dar el orden de produccin al departamento
correspondiente, o, habiendo recibido la orden de produccin de un
producto determinado, no se puede producir por falta de algn componente
de ese producto, e este caso ha que producir un pedido hacia el proveedor
para cubrir la necesidad de productos. El tratamiento posterior del pedido
hacia el proveedor se puede considerar como un principio decidlo de
pedido nuevo.
4.2.4 Servir el pedido:
Este proceso comprende la entrega y el transporte del pedido al cliente.
El ciclo de pedido lleva asociado un flujo de materiales que forman parte
del pedido o subproductos para poderlo consolidar.
Este flujo de materiales ser ms o menos importante dependiendo del
volumen del pedido o movimiento de subproductos por necesidades de
produccin. Si el pedido del cliente corresponde a productos que se
encuentran en los almacenes de los distribuidores, el flujo de materiales
ser ms pequeo que si corresponde a productos que hay que producir,
llegando el movimiento de los materiales hasta los primeros proveedores.
(14)

53

4.3

LA GESTIN LOGSTICA DE LOS MATERIALES Y LOS ALMACENES.

El almacenamiento de los productos y su manipulacin constituyen un

importante porcentaje de la inversin destinada al funcionamiento del sistema
logstico. El almacenamiento es una actividad necesaria para evitar cualquier
fluctuacin, en alguna fase del proceso, altere la regularidad del ritmo de
produccin, adems de neutralizar los desequilibrios que se puedan producir
entre abastecimiento, produccin o entre produccin y consumo, lo cual tambin
es importante, cuando las zonas de demanda estn alejados de los de
produccin.
Antes de crear o ampliar un almacn deber determinarse el rol o valor aadido
de ste almacn en el conjunto de la cadena logstica.
Tambin tendr que determinar si la funcin del almacn ha de ser la del
almacenamiento propiamente dicho o de simple transito, sin stock, y verificar si
es imprescindible invertir directamente en la construccin y gestin del almacn
o si se pueden utilizar almacenes externos alquilados.

4.3.1 ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIN DE LOS MATERIALES

La cadena tradicionalmente del flujo de materiales y productos es una
estructura en la que, a travs de la red de proveedores y de sus
transportistas, confluyen las entregas en el punto de recepcin de stos
artculos para proceder a su almacenamiento con un tipo y una disposicin
de embalajes adecuados y despus de haberse realizado los procesos
necesarios.
Seguidamente tiene lugar el proceso de fabricacin, ya sea partiendo de
las materias primas requeridas o reuniendo y procesando los productos

54

semielaborados; a partir de esta etapa, se inicia la distribucin hacia la

demanda utilizando de nuevo nuevos servicios de transporte.

4.3.2

MANIPULACIN Y DISTRIBUCIN DE PRODUCTOS

Los productos, especialmente en las operaciones de cargo, descargo,

posicionamiento

en

su

desplazamiento

son

manipulados

complementados o integrados. Debido a su instalacin fija, permanente, la

manipulacin supera una restriccin significativa en la distribucin en
planta como es el caso de los equipos neumticos, vaco, fuente gua, etc.
Hay manipulacin mucho mas elstico, solo necesitan los espacios
estrictos de circulacin, por lo cual hace conseguir un gran desarrollo;
entre estos de incluyen las carretillas elevadoras, las cuales, al adaptarse
al transporte de palets, contenedores favorecen las operaciones de
manipulacin.
La manipulacin de las mercancas dentro del almacn constituye una
actividad tpica de trabajo intenso y que los factores ms importantes que
le afectan son la propia distribucin de los materiales, el grado de
utilizacin del equipo y el nivel de automatizacin de las tareas por lo cual
al

diseador

el

sistema

de

manipulacin

es

necesario

cambiar

ptimamente estos factores, sin dejar de considerar acciones que reducen

los costos, tales como reducir las distancias de los desplazamientos,
aumentar las disminuciones de las mercancas tratadas, establecer metas
circulares de almacenamiento o recogida y mejorar la utilizacin del
espacio.(15)

55

CAPTULO V
5.1 EL REA DE ALMACENES, OBJETIVOS Y FUNCIONES.

Comprende el proceso del almacenamiento.

A. Describe las etapas del proceso de almacenamiento.

B. Se conoce los problemas que afectan al rea de almacenes y cmo
solucionarlos.
C. Determina cmo se ligan las funciones del control de stocks.

Dentro de los rganos o elementos que conforman el sistema de gestin

empresarial, el rea de almacenes es considerada, muchas veces, slo como el
depsito donde se guardan las existencias, y que debe, por lo tanto, ser
administrado por

personal de confianza. Esta visin es incompleta pues

almacn es el ente que asegura que la produccin y comercializacin se realice

sin tropiezos. Por esta razn, debe ser administrado por personal capacitado,
que puede fijar eficientemente los niveles de existencia.
Aparejada a la necesidad de organizar el rea, est la de conocer los problemas
que traban bien su funcionamiento. Estn concentradas fundamentalmente en el
manejo de materiales y el control de las existencias, y causas de los deterioros
de los productos almacenados; quiebras de stocks, que originan prdidas por
falta de atencin; o sobre stocks, con grandes cantidades de capital detenido.

56

5.1.1 COMO FUNCIONA EL ALMACENAMIENTO EN UN CICLO DE

PRODUCCIN

Grfico N 09

Materia prima

PRODUCCIN

PROVEEDOR

ALMACN
MATERIA PRIMA

Producto Terminado

DESPACHO
INSUMOS

CLIENTE

ALMACN
PRODUCTOS
TERMINADOS

DESPACHO

La necesidad de existencia de almacenes y de una administracin adecuada, se

debe fundamentalmente a que los tiempos de reposicin no son inmediatos, ni
las ventas se realizan apenas el producto ha salido de la lnea de produccin.
Puesto en estos trminos, el almacn deber realizar las operaciones que
permitan satisfacer, con la cantidad y oportunidad solicitadas, las necesidades
del cliente y las lneas de produccin.

5.1.2 QU TAREAS REALIZA EL REA DE ALMACN EN UNA EMPRESA?

Primero, recibir materiales, para lo que deber existir un subsistema que

se encargue, en coordinacin con el rea de compras, de verificar las
cantidades solicitadas y la cantidad del material requerido. Luego de ello,
definir las mejores condiciones de espacio y seguridad para garantizar
las cualidades del material almacenado.
57

5.1.3 CMO EST RELACIONADA EL REA DE ALMACN CON LOS

OTROS ORGANISMOS DEL SISTEMA LOGSTICO DE LA EMPRESA?

El eje de las decisiones contables parte del valor de existencias que se

tiene almacenado. Para el manejo financiero es muy importante el
conocimiento del nivel de stocks existente y de esta manera se ligan los
almacenes a la gestin financiera de la empresa, esta, a su vez los
proveer del necesario soporte informtico a travs del rea del sistema. El
rea de almacn est ntimamente ligada a la funcin de compras:
complementa la informacin para el desarrollo de los pedidos, informando
sobre la cantidad y calidad de las existencias recibidas e indica los
consumos de compras codifica y cataloga todos los tems con que
cuenta la empresa. El rea de almacenes es el soporte para una buena
Planificacin de Control de la Produccin, al coordinar las salidas e
ingresos de material. Entregar material prima y recibir manufacturas. Con
ventas y mercadeo disea las posibilidades de nuevos lugares para la
atencin de los clientes y especifica las necesidades fsicas de los
depsitos perifricos.
5.1.4

POR

QU

DENOMINAMOS

CCLICO

AL

PROCESO

DE

ALMACENAMIENTO?

Las actividades que hemos descrito se realizan cada vez que se adquiere
un material. Este se recibe, clasifica, codifica, y se ubica y manipula hasta
su despacho. Cmo existe una supervisin que controla el movimiento de
stocks, una vez que el material mantenido dentro del almacn desciende a

58

niveles predeterminados, es vuelto a solicitar. Se iniciar as un proceso de

recepcin, ubicacin y manipuleo; en suma, un nuevo ciclo, tal como se
esquematiza en el grfico.(16)

Grfico N 10
CICLO DE ALMACENAMIENTO
PROVEEDORES

RECEPCIN
Recibe

Ingreso

REQUERIMIENTO

CONTROL

ALMACENAMIENTO

Salida

PRODUCCIN CLIENTS

Ubica y Traslada

Atiende

DESPACHO

Para toda empresa es imprescindible la existencia de un rea de

almacenes y su consiguiente administracin, relacionada con la
totalidad de organismos del sistema logstico, durante el ciclo de
almacenamiento, que va desde el requerimiento y recibimiento del
material, hasta su despacho oportuno a las reas que lo solicitan.

5.2 CMO EST ORGANIZADO LOS ALMACENES?

La mejor forma de organizar el rea ser mediante subsistemas encargados de
cada una de las etapas del ciclo, existirn as, las siguientes unidades:

59

a) RECEPCIN:
Se encargar de recibir y verificar los artculos que ingresan por comprar,
devolucin, servicio, canje o donacin. Para realizar esta funcin, deber
coordinar las actividades de transporte, manipuleo e ingreso en almacenes de
los materiales adquiridos.
Abarca tambin la consolidacin de un informe de recepcin, en el que se
indicaran los datos necesarios para comprobar si los materiales recibidos
son realmente los solicitados y si llegan en buen estado, adems de verificar
cantidades, calidad y procedencia. Copias de este informe son enviadas a
contabilidad, produccin, compras y a los almaceneros, quienes darn su
conformidad con lo ingresado.
El trabajo de recepcin puede ordenanzas de a cuerdo a etapas bien
definidas, que son:
Descarga: El material es trasladado desde el medio de transporte utilizado
hasta la zona de control de recepcin. Aqu se deber disponer de la mano
de obra y equipos necesarios para realizar la operacin con el mximo
cuidado y en el menor tiempo.
Desembalaje: Los bienes adquiridos vienen siempre en unidades de venta
estipulados: bidones, sacos, cajas, etc., que hacen fcil su acarreo, y
generalmente se consolidan en unidades ms grandes denominadas
embalajes.
Inspeccin y verificacin: En esta etapa se debe definir el nivel de
inspeccin por realizar, y si los productos recibidos sern verificados por el
control de calidad. Primero se realiza los documentos que acompaan al
producto, a fin de ver si la informacin es completa (nombre de proveedor,

60

descripcin del artculo, cantidad, numero de orden de compra, fecha,

transportista y la firma de los responsables).
Luego se verifica la cantidad, pesando, midiendo o contando las unidades
del material recibido, para comprarla con la calidad solicitada en la orden de
compra. Si hubiesen faltantes o excedentes, estos sern informados a la
jefatura de almacenes a travs del informe de recepcin. Finalmente, se
comunicar a los tcnicos de calidad o a los usuarios, para que ellos
certifiquen si la calidad del material es correcta. Si presentasen deficiencias,
el artculo ser devuelto al proveedor.
Ingreso de almacenes: Luego de realizado el chequeo de la cantidad y
documentacin e informado Control de Calidad, se ingresan los bienes al
rea del almacn que les ha sido designada; se firma y sella la gua de
remisin y se consigna los datos finales para el informe de recepcin (como
por ejemplo, el numero de lote que tendr el producto ingresado). La nota
de ingreso es confeccionada al finalizar todo el proceso.
b)

ALMACENAMIENTO:
Las funciones de almacenamiento de inician despus que recepcin ha
ingresado el producto. El almacenero verifica el material y lo traslada hasta
su ubicacin correspondiente. La ubicacin debe elegirse de manera que las
entregas pueden realizarse en forma rpida y sin errores; debe ser fcil
saber dnde est, cul es la cantidad en relacin a la unidad de entrega y
qu dificultades existen en su traslado.
Las funciones de almacenamiento tambin incluyen:

61

 La definicin de las mejores condiciones para el mantenimiento de los

bienes (proteccin contra agentes externos: clima, polvo, medios corrosivos,
etc.; y dao por agentes internos).
El planeamiento y asesora en la puesta a punto de nuevas reas de
almacenamiento, estableciendo que cantidades de material debe ser
depositadas en cada espacio.
La manipulacin de acuerdo de los materiales almacenados mediante los
equipos de manejo de materiales con que se cuenta, y solicitar la
adquisicin de los medios que se juzgue necesarios para un mejor trabajo,
rpido y menos costoso.
Finalmente el almacenero deber elaborar un programa de seguridad eficaz
para la totalidad de las reas y recursos puestos a su cargo. Ello incluye el
cuidado y limpieza de los almacenes, la rotulacin de mercaderas
peligrosas, el alumbrado adecuado, la dotacin de equipos de seguridad
para las reas (extinguidores de incendios, barricadas, etc.) y para el
personal empleado (casco, ropa e implementos de seguridad).
c)

DESPACHO Y DISTRIBUCIN:
Dentro del ciclo de almacenamiento, la distribucin se encarga de hacer
llegar al usuario las cantidades requeridas, los materiales necesarios para
producir o vender, segn el giro de la empresa: fabril o comercial.
El despachador efecta fundamentalmente trabajo documentario, y por esto
es usual que sus labores sean absorbidas por el almacenero de productos
terminados; el documento ms importante para el trabajo del encargado de
distribucin es la Nota de Salida, en la cual, similarmente a la nota de
ingreso, se consignan los datos del usuario, la orden de trabajo o centro de

62

costos para el que se solicita material, la ubicacin del material, la cantidad,

la fecha de salida y la firma del usuario que recibe el despacho.
Esta informacin es enviada tambin a contabilidad, produccin y a los
almaceneros, para que den su conformidad con lo despachado.
Finalmente, la etapa de distribucin est encargada del embalaje de los
materiales por despachar, para la cual debe determinar la forma ms
adecuada (bolsas, cajas, cilindros), con la finalidad de que lleguen al usuario
sin deterioro alguno.
Se encargar as mismo, de rotular y establecer normas para su manipuleo,
en forma clara y precisa, en el exterior de los empaques; y preparar las
guas de remisin y permisos especiales si se necesitasen para su
transporte. La actuacin de esta seccin adquiere mayor importancia
cuando se tratan de una empresa exportadora, porque los trmites,
necesidades d equipo y material de embalaje se tornas dificultoso.
d)

CONTROL:
La funcin de control de almacenes es la ms importante de las
responsabilidades al almacenamiento desde el punto de vista financiero.
A menudo se la define como ente totalmente al dominio de almacenes,
llamado control de almacenes, llamado control de inventarios, encargado
adems del control de existencias almacenadas, planificacin de compras,
determinacin de los lotes econmicos, catalogacin y codificacin de los
tem, emisin de los cuadros estadsticos relacionados con lo despachado,
comprado y almacenado, los movimientos que se realizan por cada artculo
y su correspondiente ubicacin.

63

Cuando nos referimos al control interno que realiza el almacenero,

definimos la importancia de la tarjeta krdex en ella se indican diversos
movimiento de cada tem segn las notas de ingreso y salida, adicionando
restndolas cantidades que figuren en ellas segn corresponda, el saldo
que exista en almacn, en el momento de establecer el sistema de control.
El control de almacenes, efectuado con precisin, permite determinar los
tem sin movimiento, el ritmo de consumo y los artculos que deben ser
dados de baja por obsolencia.
Definidas las etapas y funciones del ciclo de almacenamiento, hace falta
determinar una jefatura de almacenes que distribuya las actividades. De
acuerdo a los lineamientos de poltica establecidas por la empresa sern
funciones de la jefatura:
Coordinar con los diferentes niveles de la organizacin de almacenes
para la consecucin de los fines, y establecer procedimientos para el
cumplimiento eficiente de las tareas asignadas.
Adoptar las disposiciones de seguridad necesarias para la proteccin de
las existencias almacenadas y del personal encargado de su manipuleo.
Vigilar la conformidad de los movimientos de almacenes, de acuerdo con
las disposiciones legales vigentes y los reglamentos y procedimiento de
la empresa.
Solicitar a la gerencia los recursos humanos y materiales necesarios para
el logro de las actividades que prescriba el rea.
Establecer un dilogo permanente con los encargados de las diferentes
secciones de su jurisdiccin para corregir los errores y enfrentar las
dificultades que se presenten en el desarrollo de sus funciones.
64

Grfico N 11
ORGANIGRAMA DE AREA DE LAMACENES

JEFATURA DE
ALMACENES

SECRETARIA

SECCIN
RECEPCIN

SECCIN
ALMACENES

SECC. DIST.
Y DESPACHO

CONTROL DE
ALMACENES

Dada la complejidad del rea de almacenes, existirn subsistemas

encargados de cada una de las etapas del ciclo. En tal sentido, sern
cuatro las unidades necesarias para el cumplimiento de las distintas
funciones:
a) Recepcin, b) Almacenamiento, c) Despacho y Distribucin y d)
Control. A cada una de ellas deber designarle un responsable que
cumpla con las polticas sealadas por la empresa.

5.2.1 PROBLEMAS DE RECEPCIN, ALMACENAMIENTO Y

DISTRIBUCIN
Trataremos de ser ms explcitos frente a los problemas y plantearemos
la forma de solucionarlos:

a) La reparticin equilibrada de la carga de trabajo.- Es necesario

planificar con los proveedores, a travs de compras, las fechas exactas
en que llegarn los pedidos difciles, a fin de disponer con tiempo los
recursos necesarios para su traslado. Si la seccin compras comunica
65

con dos das de anticipacin la llegada de sus pedidos, la seccin

recepcin puede reordenar su trabajo.
b) La dificultad del espacio.- Para almacenar un material no slo se
necesitan recursos humanos y equipo: cada nuevo equipo de un espacio
adecuado, para su ubicacin, fcil traslado y manipulacin. La
planificacin de las compras logra superar estos problemas en parte, pero
debe incluirse en ella, para una solucin integral, la informacin suficiente
sobre los requerimientos de espacio. Una consideracin prctica ser
suponer una unidad de espacio por cada unidad de producto por adquirir.
c) La forma por almacenamiento.- Las caractersticas propias del material
hacen necesario que su almacenaje tenga tambin caractersticas
especiales; un lote de bolsas de azufre en polvo demandar
consideraciones diferentes a las que necesitan los rollos de papel para
embalaje o una pieza de control electrnico.
d) Gran numero de tem por almacenar.- Cuando se ejerce control sobre
pocos materiales, las condiciones y espacios son fciles de determinar;
por el contrario, si se cuenta con gran nmero y diversidad de artculos, el
problema puede parecer insoluble dado que el solo hecho de definir
ubicacin para cada producto ya es fcil.
e) Los medios para el manejo de materiales.- Sobre este aspecto existen
importantes, y en la actualidad, es un campo con desarrollo propio. El
levantar, transportar y pesar todos los artculos es necesaria la presencia
de modernos equipos de manejo de materiales; gracias a las cuales hoy
se puede almacenar a gran altura y manejar artculos diversos en tiempos
muy cortos.

66

f)

Robos y sustracciones.- Aunque se efectan diariamente, la posibilidad

de robos no quedan nunca excluida. Las puertas con sistemas de
cerraduras automticas y los cercos electrificados restringen un poco las
sustracciones continuas; sin embargo se ha seleccionado buen criterio
para seleccionar al personal, los robos pueden disminuir con mayor
rapidez.

g) Los problemas de seguridad.- Es eficiente preservar los productos en

reas adecuadas cuando se tienen claras instrucciones que prioricen la
seguridad del personal que labora en las secciones de manejo o
manipuleo de los productos almacenados. Para empezar, las normas de
seguridad bsicas para los almacenes son:
Disposiciones apropiadas.
Ordenamiento adecuado.
Limpieza continua.
Destruccin rpida de los desechos.
Separacin de los productos daados.
alumbrado adecuado, natural y artificial.
Rotulacin identificadora de todo material riesgoso.
Marcado de pastillos, zonas de seguridad espacios libres.

Las zonas de seguridad de clasifican internacionalmente segn los colores

del semforo: Amarillo para la precaucin, rojo para el peligro y verde para la
condicin segura.
Al lado del cuidado y proteccin del personal, se halla lo necesario para los
materiales almacenados. En este caso se les protege fundamentalmente
contra daos causados por:
67

 Factores climticos: extremado calor, frio, humedad, polvo, lluvia.

Factor mecnico: incendios, fallas en instalaciones elctricas o
sanitarias.
Factores qumicos: derrumbe, erosin, incrustaciones.
Factores biolgicos: ataque de roedores, insectos u hongos.
h) La obsolencia.- Se consideran obsoletos los materiales comprobados
que, por antigedad o reactualizacin, dejan de ser ptimos para cumplir
sus fines. El fenmeno no es nuevo en mercados de competencia, pero
crea un problema: la acumulacin de materiales, repuestos e insumos
que ocupan un lugar en el almacn, tiene un costo de mantenimiento alto
y origina mayores gastos. La solucin est en evitar comprar en gran
cantidad y tener un buen procedimiento para su exclusin de libros
contables y la eliminaciny/o conversin rpida.(17)

Existen situaciones que debemos solucionar para facilitara el buen

desarrollo del rea de Almacenamiento: para ello, debemos
considerar lo siguiente: reparticin equilibrada del rea de trabajo;
planificacin del espacio; criterio habilidad en el manejo de gran
numero de tem; medios suficientes y adecuados para la movilizacin
de materiales; proteccin contra robos; medidas del personal y las
existencias; y evitar en lo posible la insolencia de los materiales y
altos costos de mantenimiento que ocasiona.

68

PRINCIPALES PROBLEMAS EN EL REA DE ALMACENES Y SU POSIBLE

SOLUCIN

CARGA DE
TRABAJO NO
UNIFORME

Planifique con compras llegada de

proveedores.
Coordine sobretiempos con otras secciones.

DIFICULTADES CON
EL ESPACIO DE
ALMACEN

Utilice planillas para determinar el espacio

mnimo necesario por producto.
Disee un plano con estas plantillas.

FORMAS DE
ALMACENAMIENTO
PARA DIVERSOS
PRODUCTOS

MUCHOS ITEMS
POR ALMACENAR

AUSENCIA DE
EQUIOS PARA EL
MANEJO DE
MATERIALES

Infrmese, a travs del proveedor, de las

caractersticas fisicoqumica de cada producto a
almacenar.
Asesrese con un experto de seguridad.
Catalogue y codifique establecimiento grupos
bsicos de tems (familias o clase).
Actualice sus conocimientos sobre los
adelantos tecnolgicos.
Seleccione y elija los equipos necesarios para
el manipuleo de materiales.
Justifique su adquisicin en funcin del nmero
de horas hombre que ahorrar con ellos.
Rote y escoja apropiadamente su personal.

ROBOS Y
SUSTRACCIONES

Dote a sus almacenes del aislamiento

necesario.

69

 Establezca un reglamento interno de seguridad

por almacn, considerando las caractersticas
por los productos que guarda.

SEGURIDAD
INDUSTRIAL

Cuente con todos los equipos de proteccin

personal necesario para su personal.
Coloque advertencia en todo lugar que sea de
riesgo.
Asegrese de contar con el equipo de
seguridad necesario: extintores mangueras,
rociadores, detectores, etc.

OBSOLENCIA

Coordine con control de inventarios sobre los

tems poco utilizados, el tamao de los lotes de
compra de estos y los considerados
estratgicos.
Informe a las areas involucradas para la pronta
destruccin de la ya declarado obsoleto.

5.2.2

RELACIN DE LAS FUNCIONES DE ALMACEN Y COMPRAS

Almacn regula los niveles de stocks, de modo que la mercanca correcta
pueda usarse en la cantidad necesaria y en el sitio donde haga falta. Su
existencia es indispensable pues a pesar de que sea ideal la fabricacin
de productos en forma inmediata a la llegada de insumos, lo que hara
posible adquirir cantidades exactas, siempre existen demoras en las
entregas y o fluctuaciones en la demanda que exigen comprar algo ms
de lo justo. Quien recoge la informacin de los consumos y necesidades
probables de produccin de los clientes, es el personal que distribuye los
artculos. As, los pedidos para completar los niveles de existencias
fijadas por las polticas de abastecimiento, son realizados por primera
instancia por los almaceneros, quienes redactan directamente los
70

requerimientos, o bien informan al personal de control de inventarios

para que l los realice.
El manejo de los krdex define el nivel de consumo evidenciado con las
ltimas fechas. Basado en ello y el nivel mnimo establecido de
existencias, el encargado del control de almacenes realizara el pedido;
sin embargo, si las velocidades de consumo son irregulares, ser
necesario conocer la opinin de los productores acerca del clculo de sus
necesidades en el siguiente periodo.
Una vez realizada la orden de compra, una copia de ellas es enviada a
Almacn para su contabilizacin y en previsin de posibles reclamaciones
futuras. Se enva esta copia para hacerle saber quien enviar el producto,
cundo debe llegar, cules son sus especificaciones, e incluso cunto
costar. As, el encargado sabr cuando se har efectiva la entrega,
cunto material recibir y que deber precaver para su recepcin,
manipuleo y conservacin.(18)

Se ha comprobado que entre las funciones de almacenes y compras

existen relaciones muy directas y precisas. Una manera de controlar
los niveles de consumo y los requerimientos necesarios, es a travs de
krdex, instrumento que posibilitar la realizacin de pedidos exactos
y oportunos. Dems, ser necesario considerar los factores que
afecten el desarrollo de ambas reas y la definicin del lote econmico
de compra, aspecto de inters para compras y almacn.

71

5.2.3

INFORMACIN NECESARIA PARA LA ADMINISTRACIN

CORRECTA DE ALMACENES

a) LA HOJA DE KRDEX:
Documento muy necesario para un buen control de almacenes, en la
hoja krdex se anotarn: el cdigo del producto; la descripcin
correspondiente; las especificaciones del artculo, si fuere necesario, o
bien el cdigo de especificacin de control de calidad. El propsito
consiste en que en el documento se lleven los datos de movimiento de
existencias, para lo cual deber contar con columnas que indiquen el
numero de las notas de ingreso y salida y las cantidades retiradas o
ingresadas, con las fechas correspondientes y el nombre de los
departamentos usuarios, y una columna que establezca los saldos.
Datos complementarios que pueden considerarse son los referentes al
consumo anual, las reservas de seguridad y los consumos promedios
observados hasta la fecha.
El krdex puede mantenerse como un archivo de ficha en poder del
almacenero, o como tarjeta visible, adherida al material que se est
controlando. En caso de esta posibilidad, la tarjeta se llama VINCARD,
y generalmente tiene una copia que guarda el almacenero.

b) LA NOTA DE INGRESO:
Este documento permite, como su nombre lo indica, realizar
documentariamente los ingresos de almacn. Es usual que la nota de
ingreso se halle previamente numerada, y que las posibilidades de

72

almacenamiento de las existencias estn previamente codificadas. Los

tipos de ingreso ms comunes son:
Compras Nacionales: En este caso deber indicarse el nmero de orden
de compra.
Compras en el mercado internacional: Importaciones que debern
corresponderse tambin con una orden de compra.
Devolucin de proveedores.
Produccin de planta: De anota que planta de fabricacin realiza el
ingreso.
Muestra y pruebas: se indica que usuario las ha solicitado.
Consignaciones o material en custodia.
Almacenamiento de activo fijo: se especifica el centro de costos al que
deber cargarse.
Asimismo, deber indicarse la cantidad de material que ingresa, su
unidad de embalaje, descripcin del producto, la fecha de ingreso, y las
firmas de los responsables del ingreso: el jefe de recepcin y el
almacenero que establece el ingreso y la ubicacin que se le asigne.
c) LA NOTA DE SALIDA
Como en el caso de las notas de ingreso, este documento permite
realizar salidas del material almacenado. Igualmente va prenumerado y
deben haberse establecido cdigos para los diversos tipos de salida que
se efecten. Entre estos, los ms importantes son correspondientes a:
Devoluciones a proveedores, por las diferencias de calidad y cantidad.
Reclamos al seguro, cuando las diferencias son encontradas en los
productos importados y su monto valorizado no es muy apreciable.

73

 Produccin de planta, que es la salida tpica y est referida al material

o insumo que se retira de almacenes para ser transformado en la planta
de produccin.
Muestras y pruebas, donde en la salida de estos tem se indica el
catalogo del departamento autorizado para el retiro.
Devolucin de consignacin o material en custodia.
Ventas locales, que son encargadas a la seccin despachos.
Ventas internacionales, referidas a las exportaciones.
Salidas de activos fijos, con la autorizacin del jefe del departamento
usuario.
Destruccin, cdigo que permite retirar de almacenes el material
considerado obsoleto, o que hubiese desaprobado el examen de control
de calidad.(19)

5.2.4

FORMAS DE ALMACENAMIENTO
a. Almacenamiento cerrado:
Como su nombre lo indica, son espacios aislados, provistos de paredes
y techos, con puertas y ventilacin propias. Su uso est prescrito para
productos que por su valor, o caractersticas especiales, requieran de
mayor control, ya sea este de seguridad contra robos o deterioros o de
almacenamiento de un permetro especial (cmara frigorfica, por
ejemplo). El almacenamiento cerrado puede darse en forma de simples
cuartos de almacn, entrepisos (pisos intermedios sobre el piso
principal, que ahorran espacios y se usan para materiales de poco
peso), o cuartos especiales, protegidos de la luz y dotados de equipos
de acondicionamiento de la temperatura, presin y humedad.
74

b. Almacenamiento al aire libre:

Cuando el material por su volumen, peso, o por su propia naturaleza, no
puede almacenarse en un lugar cerrado, se establecen reas libres para
su depsito. En ellas, el material se coloca sobre plataformas, a fin de
evitar el contacto con la humedad del piso, y se dispone de manera que
se mantenga ventilado. Es el menos costoso de los almacenes, pero
necesitara, cuando menos de un piso limpio y emparejado (es mejor
obviamente, enlosar los pisas con cemento); sin embargo, tiene por
conveniente que los riesgos por deterioro, perdidas y robos aumentan.
Muchos materiales tienen vida limitada, y en tal sentido, no se
recomienda su almacenamiento al aire libre.
c. Almacenamiento en cobertizo:
Este tipo de almacn es una combinacin de los anteriores y se le
denomina techado, pues consiste en el rea d piso emparejado, con una
fcil rampa de acceso, y parantes que sostienen un techo, generalmente
de material ligero, no estructural. Se utiliza para productos que
requieran mxima ventilacin, ms no una proteccin total contra otros
factores climatolgicos. Para protegerlo de los robos se le dota de
mallas perifricos o alambrados. El material depositado en estos
almacenes est expuesto a modificaciones de sus caractersticas por
accin del tiempo, por lo que se recomienda utilizarlos para existencias
de rpida rotacin.
d. Almacenamiento especial:
En la mayora de pases se consignan normas para el tratamiento de los
depsitos de materiales peligrosos clasificaciones internacionales cono

75

las de IATA (internation al aeronautical transport association), e IMO

(intrenational maritime organization), as como la ONU, dictan
especificaciones para este tipo de actividad, desde los embalajes hasta
la forma de transporte. Los principales productos peligrosos son
embalajes hasta la forma de transporte. Los principales productos
peligrosos

son

los

contaminantes,

explosivos,

gases

qumicos

presurizados,

corrosivos,

combustibles

qumicos
materiales

radiactivos. Para cada uno de estos grupos se establecen grados de

compatibilidad, etiquetado adecuado y caractersticas de los almacenes
para su depsito.

5.2.5 MATERIALES Y EQUIPO DE ALMACENAMIENTO

El manejo de materiales ha evolucionado mucho en las ltimas dcadas.
Hoy es un campo especializado que requiere de conocimientos de
mecnica, qumica e ingeniera industrial, adems de profundo saber de
las operaciones fabriles y/o comerciales que desarrolla la empresa.
Dicha evolucin se debe a dos situaciones relacionadas entre s: los
costos y la eficiencia. La mano de obra es cara, Por consiguiente, se
necesitaba

de

equipos

materiales

que

hicieran

posibles

la

automatizacin.
El manejo normal de las existencias es heterogneo y depende
generalmente de la forma de que el trabajador realice las operaciones,
siguiendo las directivas de su jefatura. Existe entonces la necesidad de
que estas labores sean estandarizadas, lo cual se logra con equipos y
accesorios de almacenamiento que eviten en lo posible el manejo manual
de las mercancas.
76

Para mejor entendimiento de este tema, de divide los recursos

empleados en dos grandes grupos:
5.2.6 EQUIPOS PARA EL MANEJO DE MATERIALES.
Los transportadores que pueden verse en los almacenes, son:

a) Equipos elevados.- Estn diseados para transportar materiales desde

el suelo hasta una ubicacin elevada. Las cargas generalmente se
trasladan sobre plataformas y se colocan una sobre otras. Los equipos
ms usuales son las montacargas constituidos por una caja o cubculos
engranado a una cadena y a una volante accionada por una caja o
cubculo engranado a una cadena y una volante accionada por un motor;
as las mercancas depositadas en su interior son llevadas a otro piso o a
una mezzanine, de donde sern nuevamente manipuladas.
Otro equipo utilizado es el tecle, cadena unida a un juego de poleas que
puede accionarse por motores o fuerza manual, la misma que lleva en su
extremo ganchos, tenazas o sujetadores que permiten acomodar la carga
y prepararla para su izamiento.
b) Equipos transportadores.- Dentro de ellos se encuentran los tems de
tipo monorriel, sujeto al techo o a una estructura elevada, la cual tiene un
juego de cadenas que posibilita llevar la carga de un lugar a otro. Otros
equipos encargados de este trabajo son tambin los que movilizan
materiales

de

gran

volumen

y con

flujo

constante,

como

los

transportadores de rodillo o faja continua, usados por el transporte de

slidos sueltos (arena, cajas pequeas, tornillos piezas semiarmadas,
etc.)

77

c) Equipos de acarreo.- Los sistemas de elevacin y transporte solucionan

los problemas de movilizacin de cargas en el ingreso y salida de
materiales. Pero para proceder a almacenar y manejar estas cargas en
unidades ms pequeas, resultan muy tiles las carretillas manuales,
plataformas con ruedas, carritos de dos y cuatro ruedas; y sin lugar a
dudas el pato o carretilla montacargas , el equipo ms utilizado para el
manejo, amontonamiento ordenado y elevacin de productos en
cantidades menores a las cuatro toneladas.

5.2.7

EQUIPOS PARA EL ALMACENAMIENTO

Las estanteras y aparatos de elevacin son medios relativamente

baratos que permiten aprovechar mayor espacio.

a) Estanteras o armazones.- Las unidades pequeas se guardan por lo

general en estanteras que pueden construir de madera; pero son
preferibles las de acero que se venden en tamaos normalizados (uno,
dos, tres y cuatro pies de ancho por uno, dos o tres de fondo, con alturas
regulables que van desde los 90 a los 300cms.) la separacin entre ellas
se puede regularizar verticalmente.
b) Plataformas: Este tipo es el ms comn entre los dedicados al
almacenamiento, puesto que la industria empleada cada vez con as
frecuencia, el envi de grupos ondulado o pasa de madera (mapresa),
que resultan baratas y no hacen necesario el empleo de aparatos
suplementarios para almacenarlas o colocarlas unas sobre otras.
c) Silios y Tolvas: Consiste en un depsito cerrado cargado y descargado
por medio de una combinacin de bombas y fuerzas de gravedad. Los
78

materiales almacenados en ellos son materiales pulverizados, productos

qumicos y lquidos.
d) Caja metlicas porttiles: estos dispositivos estn orientados al
almacenamiento de unidades pequeas, como tornillos y tuercas. Los
recipientes se introducen unos dentro de otros telescpicamente; o estn
preparados para colocarse superpuestos; cajones con el costado
delantero abierto, para poder sacar las piezas con la mano muy
fcilmente.(20)

El trabajo de almacenes se potencializa cuando se consigue el mximo

de eficiencia al menor costo. Para ello se deber recurrir a accesorios
y aparatos de transporte y almacenamiento adecuados para
aprovechar tambin el volumen, no solo el rea del local de
almacenamiento. En tal sentido se puede optar, entre otros, por los
siguientes equipos: equipos elevadores, equipos transportadores,
equipos de acarreo, estanteras o armazones, plataformas, silos o
tolvas y cajas metlicas porttiles.

5.3 CONTROL DE STOCK - INVENTARIO

El inventario o reconocimiento fsico deber comprender a todos los elementos
que componen el capital de la empresa. Sin embargo lo usual es que este
trmino defina casi exclusivamente a las existencias del almacn, a los trabajos
en curso y los tiles de oficina; es decir a los componentes que componen el
mayor movimiento de la empresa. Los inmueble y equipos o maquinarias se
inventaran con intervalos superiores al ao, ya que sus variaciones son menos
frecuentes.
Existen pocas actividades que requieran ms planificacin y preparacin par un
inventario, en relacin a su tiempo emplease en su ejecucin. Esto se debe a
79

que la relacin del inventario ocupa a mucho personal, por lo general no muy
interesado en su resultado. El inventario debe ser corto, pues su atencin obliga
a que otras reas se detengan, lo que genera un costo no deseado; y finamente
que sus resultados no son completos ni seguros.
5.3.1 MTODOS:
Los inventarios pueden hacerse mediante uno de los dos mtodos que se
exponen a continuacin:

1. Comprobacin continua.Verificada durante todo el ao, y planeada de tal manera que cada
artculo sea inventariado por lo menos una vez al ao. Este tipo de
inventario se denomina permanente, y es usualmente practicado por el
personal de almacn. Permite conocer en cualquier momento,
comparando los saldos en libros con: las existencias que se hallan
depositadas y el monto de capital representado por cada grupo de
materiales.
Esto permite detectar errores, hurtos o prdidas. La base para este tipo
de control es la tarjeta krdex, donde se registran los ingresos, salidas y
transferencias de material. Con estos datos se elabora el cuadro
mensual de consumo de artculos egresados de almacn, y se verifican
las existencias fsicas mediante comprobaciones rotativas hechas a lo
largo del periodo.
2. Comprobacin nica.Consiste en emplear uno o ms das de labor, durante los cuales se
detiene la actividad de la fbrica para facilitar el trabajo de inventario.
Este tipo de comprobacin peridica se hace por lo general en un fin de
80

semana, al terminar el ao fiscal de la empresa. Ambos mtodos tienen

ciertas ventajas, pero si se comparan, es mucho ms aconsejable el
inventario de tipo permanente, el cual permite:
Eliminar virtualmente los gastos resultantes de la falta de produccin
causados por la paralizacin de la produccin durante el tiempo
empleado por el mtodo de hacer el inventario el fin de ao.
Un trabajo ms eficiente, pues el personal que realiza las operaciones
de recuento est dedicado permanentemente a los inventarios.
Resultados ms seguros, pues no existe gran presin por falta de
tiempo, ni emplea demasiado personal ajeno al rea.

Sin embargo, la suspensin de actividades de produccin, para facilitar

el inventario anual, permite hacer una comprobacin ms exacta del
material en curso de fabricacin. Esto no es solo una ventaja, sino
tambin una necesidad para empresa con ciclo de produccin largos o
que fabrican sobre pedidos. En estos casos, el nico procedimiento
prctico de verificar las existencias en curso de fabricacin es una
comprobacin completa efectuada durante la parada de planta al final
del ao.
5.3.2 PREPARACIN DE INVENTARIO:
La envergadura del trabajo de planificacin y preparacin del inventario,
depende de los siguientes aspectos: cantidad de experiencia adquirida
en la ejecucin de inventarios; tamao y diversidad de las existencias;
grado de ordenamiento que existe en los almacenes; nmero de
operaciones diferentes (etapas para completar el ciclo de fabricacin de
cada producto y grado adecuado de los materiales. Existen otras
81

limitaciones, por lo que ser conveniente prestar atencin preferente a

lo siguiente:
Determinacin de los mtodos de valoracin que deben utilizarse: si se
har sobre la base del ltimo precio, de un precio promedio, o una
combinacin de ambos.
Diseo de las fichas que se emplearan para el registro de la cantidad e
identificacin de los artculos.
Planificacin de los procesos de ejecucin de inventarios en forma
detallada, y programacin de un manual de instrucciones.
Creacin de la organizacin apropiada para realizar el inventario.
Eleccin e instruccin del personal.

5.3.2 OPERACIN DEL INVENTARIO:

Las actividades realizadas durante la operacin de inventario:
Conteo: Masivo o rotativo, realizado por personal encargado de esta
actividad nicamente.
Reconteo: Efectuado por otro personal a fin de minimizar la posibilidad
de errores humanos.
Comprobacin de resultados: Los datos del conteo se verifican con
los de reconteo; si hubiesen disconformidad se vuelven a contabilizar
los tem, materia de la diferencia.
Obtencin de los resultados: Las cantidades verificadas en las etapas
anteriores definen el valor de los inventarios fsicos.

82

 Comparacin de los registros contables: Las cantidades fsicas se

verifican con aquellas que figuran en los libros contables, el krdex
valorizado, o los archivos mecanizados.
1. Establecimiento de las diferencias y su investigacin: puesto que los
valores que figuran en libros son las correspondientes a las notas de
ingreso y salida, y cabe la posibilidad que la diferencia se deba a un mal
asiento.
2. Realizar ajustes: ya sea por correccin de un documento, o porque la
dolencia fsica no puedes de absorbis de otra forma.
3. Emitir resultados: una vez corregidos loas errores y depurado los
resultados, puede emitirse un patrn o listado de todas las cantidades
halladas en los almacenes.

Grfico N 12
ACTIVIDADES REALIZADAS DURANTE INVENTARIO
Conteo
Reconteo
Comparacin de Resultados
Obtencin de los resultados

Comparacin de los
registros
Estaba. De las diferencias y su
investigacin
Emitir resultados

Realizar ajustes

83

5.3.4 TIPOS DE INVENTARIO

Segn la frecuencia de la toma de inventarios, pueden ser:
Rotativos: Cuando se realizan a lo largo del periodo, tomando el
azar o por orden de importancia grupos de artculos, verificando sus
saldo fsicos con los anotaros con el krdex, investigando las
existencias que existiesen entre ellos y ajustando las cantidades
peridicamente.
Generalmente de fin de periodo: Se hacen al final del periodo
verificando los saldos de todos los productos.Segn su carcter, los
inventarios tambin se pueden dividir en:
Ordinarios: Cuando se realizan en intervalos regulares (ya sean
permanentes o de fin de ao, definidos por la jefatura de control de
inventarios en coordinacin con el rea de contabilidad.
Extraordinarios: Cuando, debido a circunstancias especiales (por
ejemplo, liquidacin de la empresa cesin a otra sociedad comercial o
funcin con ella, transferencia de la actividad principal, daos
causados por desastres o accidentes, etc.) sea necesario realizar la
valoracin de la empresa.

Finalmente, los inventarios pueden ser tomados sobre:

Bienes fungibles: Comprenden los stocks de materias primas,
productos en proceso, productos terminados y suministro, esto es;
todos artculos almacenados cuyo movimiento es permanente.
Edificios y terrenos: Son los inmuebles de la empresa que se
anotarn en el libro general de inventarios, con las especificaciones
84

del terreno, construccin, linderos y valorizacin correspondiente.

Tambin se establecer la responsabilidad del cuidado, custodia y
administracin de los mismos.
Elementos patrimoniales: Que son propiedad de la empresa y se
hallan distribuidos en las plantas y oficinas. Aqu se incluyen las
maquinarias y equipo necesarios para la produccin, los transportes y
vehculos pertenecientes a la entidad y mobiliario de oficina. El
inventario de los bienes patrimoniales tambin se les denomina
inventario de activo fijo.(21)

El inventario puede realizarse mediante dos mtodos: comprobacin

continua, o comprobacin nica anual. Tambin una combinacin de
ambos mtodos. La planificacin del inventario exige la
consideracin de diferentes aspectos fsicos y contables para su
ejecucin; y a las actividades realizadas durante su operacin siguen
diferentes pasos desde el conteo del material hasta la emisin de los
resultados finales. Los inventarios suelen dividirse segn su
frecuencia (rotativa y general), segn su carcter (ordinario y
extraordinario) y su consideracin contable (cuantitativos). Pueden
ser tomados sobre bienes fungibles, edificios y terrenos o elementos
patrimoniales de la empresa.

5.3.5 LA TOMA DE INVENTARIOS

El proceso de toma de inventarios permite captar los stocks, en
cantidades referidas a una fecha dada, para los diferentes archivos del
sistema. El proceso es necesario para realizar cualquier sistema
computacional; y dado que cualquiera de ellos deber basarse en el
conteo y reconteo que realicen los diversos grupos de inventariada res,
las modificaciones que se pudieran efectuar por cualquier modalidad
serian poco transcendentes.
85

El sistema deber proveer a gestin logstica, el soporte necesario

para la realizacin de inventarios fsicos y contables, su sistema de
control es la tarjeta de inventario, tarjeta que permite el ingreso de la
primera cantidad, que es verificada con la informacin de la tarjeta de
reconteo.
El sistema deber chequear esta

informacin

hasta

hacerla

consistente, luego de la cual actualizar los estados fsicos

contables despus de valorizados estos saldos, el sistema podr emitir

los listados de stocks fsico, stocks por ubicacin y stocks valorizado.
El proceso de inventarios para la toma de inventarios, tiene cuatro
etapas:

a) Determinar las necesidades del proceso: En ella se tienen los

productos por inventariar y el sistema se encarga de generar
formularios necesarios, hacindolos consistentes y preparando las
asistencias para la toma de inventarios.
b) Monitorear el sistema durante la toma de inventario: Las tarjetas de
reconteo son enviadas al departamento de informtica, para que este
pueda emitir, en pantalla o por listados, los archivos de stocks por
productos, por ubicacin y el comparativo entre conteo y reconteo, la
consistencia y emite el porcentaje de tarjetas llegadas, como avance
del inventario.
c) Comparar la toma de inventarios con los archivos del sistema:
Para precisar los ajustes que deben hacerse en las diferencias
observadas, es necesario que el sistema pueda contar con los archivos
que permitan hacer comparativos entre la toma de inventarios y los
86

saldos de almacn, valorizados segn contabilidad ya sea por costeo

promedio o costeo LIFO.
d) Actualizar los archivos del sistema: Esta etapa es necesaria para
que el sistema capture la informacin resultante de la toma de
inventarios, y as actualice los archivos fsicos y contables, de acuerdo
con el sistema promedio o el sistema LIFO.

Por lo dicho queda aclarado que los sistemas interactivos (en lnea) o
de

microcomputadoras

pueden

mejorar

solo

la

velocidad

de

procedimiento de datos del inventario, pero que en esencia el trabajo

mecnico y rutinario es primordial.

El proceso de toma de inventarios permite definir los stocks, con los

que cuenta la empresa en un momento dado. Utilizando la tarjeta de
inventarios se ingresa la informacin pertinente para luego actualizar
los saldos fsicos y contables. El proceso computarizado para la
toma de inventarios, consta de cuatro etapas: a) determinar las
necesidades del proceso. b) monitorear el sistema durante la toma
de inventario. c) comparar la toma de inventario con los archivos del
sistema y d) actualizar los archivos del sistema.

5.3.6 LOS INVENTARIOS COMO HERRAMIENTA FINANCIERA

En este caso es una de las formas de utilizar financieramente los
inventarios: la consecucin de los crditos por medio de los avales
hechos con insumos, productos terminados y/o maquinarias y materiales.
La operacin descrita se denomina Warrant, y deben cumplirse algunas
condiciones para su otorgamiento.
El pedido debe tener carta de crdito ya extendida.

87

 El material de Warrant, debe poseer un seguro pagado por el prestatario.

El Warrant se establece por un tiempo determinados, al cabo del cual el
banco queda en libertad de vendar o rematar la mercadera.

Como sucede en cualquier prstamo, existen tanto riesgos para el

prestatario, como para el otorgante: un producto muy especifico sujeto a
Warrant, es posible que no se de inters en un remate pblico por lo que
el banco perder evidentemente; mercaderas perecibles darn un tiempo
muy corto al prestatario para pagar a las garantas e inters; las
situaciones inflatorias favorecern al prestatario( al descender los valores
reales de la tasas de inters y al valorizarse, los productos que tienen
valorizados en calidad de Warrant), pero si a esta situacin se le suma la
falta de liquidez, entonces los beneficios sern para el banco otorgante,
que ser propietario de los bienes; que se valorizan a una velocidad
mayor de la que podra otorgarles la tasa de inters vigente.
Otra operacin comn en el endoso de certificados de Depsito en
Aduanas. En este caso el propietario de mercadera importada, la ingresa
al pas, y solicita las mismas a la Superintendencia de Aduanas, el cual
puede ser otorgado por un no mayor a un plazo de depsito convenido o
incluso desdoblarse. Esto es endosar solo una parte de la mecnica
depositada. Esta posibilidad de endosar el documento es otra forma de
conseguir financiamiento para la empresa.(22)

88

Los inventarios se constituyen muchas veces en importantes

herramientas financieras cuando se utilizan para la consecucin de
crditos utilizados por los bancos o instituciones financieras, la
operacin se denomina Warrant. Otra certificacin es el endoso de
certificados de depsito en Aduanas, en el cual, los administradores
de aduanas otorgan a la empresa certificado de depsito de la
mercadera en sus instalaciones por un tiempo determinado. Una
tercera posibilidad es la Garanta Prendaria, en la cual, mediante
contrato, el propietario entrega un bien mueble como garanta al
otorgante del crdito por medio de los inventarios, depender de la
habilidad y experiencia de los dirigentes empresariales.

89

CAPTULO VI
6.1 CONTROL DE ALMACENES OBJETIVOS.
A. Definir lo que representa la gestin de stocks en el sistema de
abastecimiento de la empresa.
B. Conocer como se proyecta una toma de inventarios y qu tipos de ella
existen.
C. Establecer sistemas de control para las existencias almacenadas, basadas
en relaciones e ndices del movimiento de la empresa.
D. Comprender la importancia de los inventarios, y los ndices de rotacin.
E. Conocer estrategias para el uso del valor de inventarios en pocas
inflacionarias.

La administracin y el control de los inventarios estn encargados, dentro del

sistema logstico de la empresa, de determinar las cantidades por adquirir, el
tiempo que deben ser adquiridas, la evaluacin de los lotes econmicos y el
manejo de la documentacin necesaria para el control de las compras y los
almacenes. Todos estos puntos fueron vistos en su oportunidad, porque nos
pareci que hacan ms completo el anlisis, en cada uno de los temas en que
fueron incluidos.
La administracin de los stocks o inventarios merece atencin por tres razones
bsicas: primera, presentan nueva parte del activo de la empresa; segunda, su
conversin en el dinero no es fcil, debido a lo cual un error en su
administracin genera grandes prdidas; y tercera, los cambios en los niveles
de inventario se producen rpidamente, lo que puede originar quiebras de
stocks en pocas de recesin. Hemos observado que la planificacin y control

90

de lo adquirido y almacenado es imprescindible para el buen manejo de la

empresa.
Al lado de la importancia de la toma de inventarios, que permite determinar
errores anteriores, existe un procedimiento, basado en indicadores de la propia
empresa, que permite ver cmo va funcionando un departamento o haciendo
realidad un plan; o bien, dentro de un periodo muy corto, como ha evolucionado
la eficiencia de las compras y los almacenes, lo que permite corregir los errores
casi inmediatamente.

6.1.1 CARACTERSTICAS DE LOS MECANISMOS DE CONTROL DE UN

ALMACN:

Una empresa generalmente posee un espacio fsico donde tiene

ubicados materiales, materia prima, productos terminados y productos
en procesos y que todos tienen una valorizacin que puede llegar a
cientos y miles de millones , estaremos conscientes de la importancia
que tiene la custodia de estos bienes, los cuales como partida contable
codifican notarialmente los resultados de los estados financieros.
En la estructuracin orgnica de cualquier empresa, pueden resumirse
en lo siguiente:

a) Personal calificado.El personal calificado que elabora en el almacn debe ser idneo y
poseer los conocimientos necesarios para el tratamiento de los
materiales con los que estar en contacto. Frecuentemente se
solicitaran conocimientos de contabilidad y de sistemas y mtodos, con
lo cual se disminuir la posibilidad de errores.
91

b) Pre numerar todos los documentos utilizados.Esta caracterstica de los mecanismos de control de almacn no es
ajena a otras reas de la empresa: las facturas de venta y las rdenes
de compra, as como las guas de remisin de despacho, son ejemplos
de ello. El uso de documentos y formas pre numeradas, cualquiera sea
su origen y/o funcin, evita la posibilidad de la manipulacin a
escondidas. Esto se aplica fundamentalmente a las guas de ingreso y
salida de almacn. Tambin puede aplicarse con xito a las solicitudes
de pedidos e incluso a los krdex o tarjetas de control perpetuo.
c) Separar la funciones incompatibles.Cuando una misma persona controla dos funciones a la vez, lo ms
probable es que yerre por omisin, o que tienda a corromperse. Las
funciones de control no pueden ser asumidas por personal que
despacha o ingresa.

Debe haber una persona para cada funcin. Por

esta razn existe un Departamento de Control de Existencias, o un

grupo de auditores externos o internos.
d) Ambientes apropiados.En algunas empresas, en las que no existe una divisin de seguridad o
control de asistencias, la funcin de cautelar daos, deterioros o
accidentes que ocasin en prdidas u obsolescencias tempranas,
recae en el almacenero. Las sugerencias a los directivos de la
empresa para mejorar los sistemas de almacenamiento, seguridad de
lo almacenado, optimizacin de lo almacenado, optimizacin de
codificacin

y almacenado,

optimizacin

de

la

codificacin

92

sealizacin,

son funciones que

cumple

este mecanismo de

prevencin.
e) Rotacin del personal.Para el mejor control de procesamiento de almacn, debe evitarse que
determinadas ubicaciones en los almacenes sean propiedad exclusiva
de un nico empleado. El entornillamiento se termina con la rotacin
del personal, mecanismo de control para evitar las perdidas o fraudes
se conviertan en consuetudinarios.
Permite, as mismo, descubrir nuevas capacidades en los empleados;
y as se les incentiva, tomar d ellos su experiencia en el manejo de lo
almacenado, aceptando y discutiendo las sugerencias que presenten
Cuando nos referimos a la tarjeta krdex, establecimos que ella, bien
diseada y controlada por el propio almacenero, era un documento
vital para el planeamiento de abastecimiento y la informacin que
necesitase el ares de finanzas. Para asegurar su utilidad como
sistemas de control, es preciso verificar las tarjetas peridicamente por
medio de un inventario. (23)

6.1.2 EL CONTROL DE STOCKS

El control de ingresos, salidas, transferencias y atencin de terceros
es, sin duda la parte de administracin de stocks que requiere de
mayor manejo operativo. La masa de datos segn el tamao de la
empresa, francamente impresionante. La tarea, desde el punto de vista
computacional, consistir en codificar cada movimiento y hacerlo
accesible al sistema. Se trabajar en forma muy unida al archivo

93

maestro, para poder determinar qu tipo de stocks sin aplicacin,

obsoletos, desaprobados, o sobre stocks.
Para terminar el sistema deber ligarse a los programas de
Contabilidad, Valorizacin y Costeo. Esto da una idea de lo que podra
resultar un sistema complejo de abastecimiento; sin embargo el contar
con l, las salidas de material a planta, ingresos de produccin,
despachos

clientes,

atencin

terceros,

devoluciones

transferencias entre almacenes, expedicin de pedidos automticos,

cierre de balances a tiempo y obtencin del costo de cada operacin,
pueden hacerse rpida y fcilmente.(24)

El control de stocks por las funciones que realiza, maneja una gran
cantidad de informacin que debe procesarse constantemente. La
utilizacin del sistema en lnea posibilita conocer el lugar exacto donde
se encuentran los artculos, y la cantidad y caractersticas de stos.
Adems permite establecer redes de distribucin fsica, con el
establecimiento de un punto nico de recepcin, para desde all remitir
la informacin a todos los puntos de la empresa.

6.2

CATALOGACIN

Con el fin de definir este proceso tcnico, se puede decir que la catalogacin
necesaria acerca de todos los bienes y servicio que utilice la empresa; lo cual
facilitar la toma de decisiones correspondiente a la gestin logstica.
El material se puede clasificar mediante una serie conocida de nmeros y letras,
sistema conocido como alfanumrico, al que tambin se le llama cdigo.
Otra caracterstica por considerar dentro del cdigo es la ubicacin, importante
porte determina el lugar donde se halla el producto. En este caso, los primeros

94

dgitos

se

referan

al

nmero

de

almacene,

los

siguientes

dgitos

correspondern al desplazamiento del producto, situado en estantes, filas y

columnas; o anaqueles, cuerpos, paneles o cajas.
La reunin de todos los cdigos de materiales en un solo documento consiste
constituye el siguiente paso de clasificacin. Este documento contendr en
forma todas las funciones logsticas. Asimismo mostrar los cdigos de
identificacin, unidad de medida, descripcin, especificaciones y otras
caractersticas si las hubiere-, y tambin, en forma opcional, los sustitutos o
equivalencias que existan para cada artculo. El documento se denomina
CATLOGO, y puede existir uno o varios en la empresa. Por ejemplo, un
catlogo general y otros de ubicaciones, alfabtico y por grupos, especies o
familias.
La catalogacin, en general, es un proceso compuesto por varias etapas:

Identificacin:
Se define la denominacin del producto, su descripcin, especificaciones y
caractersticas. Tambin los datos de fabricacin aportados por el
proveedor, en coordinacin con produccin, ventas y compras.

Estabilizacin y simplificacin:
Se eliminan las variables innecesarias (tipos, tamao, estilos, etc.), se
determinan los sustitutos o equivalencias y se seleccionan las cantidades de
despacho y recepcin.

Clasificacin:
Esta etapa la hemos desarrollado en lneas anteriores, y est definida por la
seleccin y agrupacin de los tems por grupos, clases, subclases, segn su
uso y/o naturaleza.
95

Codificacin:
Luego de su agrupacin, se designa a cada material el smbolo que le
corresponde.

Publicacin:
Se emite el manual o catalogacin, con toda la informacin recopilada.

Mantenimiento y actualizacin:
Por ser dinmico el proceso de almacenamiento, cada nuevo tem deber
seguir todas las etapas descritas; y los artculos que no se usen, destinarse
a ubicacin diferente. Esto permite que el catlogo sea herramienta
continuamente actualizada. (25)

6.3

CODIFICACIN

La determinacin de un catalogo parte de un proceso anteriormente descrito. En

l define las normas de codificar no es una operacin solamente circunscrita a
los

elementos

almaceneros:

hay necesidad

de

codificar

tambin

los

movimientos de almacn (ingresos y salidas), proveedores, clientes, centros de

costos y otros aspectos que sean de utilidad para la empresa.
La forma establecida para el sistema de codificacin, se hallar dentro de un
documento general, especie de archivo, que se denominar manual de
abastecimientos. Este manual define como va a realizarse el proceso de
abastecimiento, ligando las funciones de compras y almacn con otros
organismos de la empresa. Adems como va a codificarse este proceso, con la
idea de que la administracin sea efectiva.
Describimos codificacin necesaria para la descripcin y ubicacin de las
existencias almacenadas.

96

6.3.1 CODIFICACIN POR BARRAS

El sistema de codificacin por barras, cosiste en una sucesin
ordenada de doce dgitos codificado a travs de delgadas barritas de
color generalmente negro- sobre un fondo blanco.
Los doce dgitos codificados bajo este sistema estn distribuidos en
la siguiente forma, los seis a la izquierda comienzan con un espacio,
les sigue una barra, luego un espacio, y finalmente una barra, los seis
de la derecha del centro regulador tiene el orden inverso. El primero
del dgito establece el tipo de artculos; los siguientes cinco identifican
al proveedor y los seis finales al producto mismo.
La sucesin de barras es leda, esto es, decodificada, amplificada y
digitalizada a travs de un luz laser que refleja los espacios entre
barras y convierte esta luz en una seal anloga ( elctrica), la misma
que

es

amplificada

digitalizada,

luego

de

chequearse

automticamente, este dato es alimentado a la computadora, quien

busca en sus archivos el precio, el cual enva a la caja registradora( si
se tratase de un supermercado) y descuenta una unidad de su
inventario, establece el flujo de dinero y podr tener al final del da el
total de operaciones realizadas.(25)

97

98

CAPTULO VII
7.1

GESTIN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN.

En el campo de la logstica integrada El transporte simplemente trata de mover

mercanca de un sitio a otro, o existe una necesidad de algo ms que a la larga
terminar agregando valor a los productos y servicios?
El transportista tiene la responsabilidad de mantener la calidad del producto
hasta la entrega de los consumidores y las empresas saben el significado de tal
riesgo.
Alquilar logstica de transporte es transferir temporalmente el compromiso de la
calidad del producto a socios estratgicos para alcanzar la competitividad en
largo plazo.
Adems no es exageracin asegurar que el transporte es fundamental para
incrementar la competitividad simplemente porque optimizar la utilidad del lugar
asegura la consolidacin de los canales de distribucin.
El anlisis de los transportes deber tener un lugar predominante en la logstica
de negocios y administracin de la cadena de valor. En otras palabras, en la
cadena de valor el transporte debe verse como un activo operacional, en el que
las huellas de los esfuerzos de calidad en la produccin se llevan a juicio de los
clientes, es decir debe determinar esos esfuerzos, sino mantenerlos o incluso
mejorarlos.
Con este fundamento presentamos los conceptos, las ideas de transporte de un
modo ms estratgico, en lugar del tipo de operacin diaria de movimientos de
produccin a consumo. El movimiento de los productos de debe ver como parte
de una cadena integrada y optimizada de autoridades que agregan valor

99

(logstica integrada) entonces es ms probable alcanzar la competitividad

sostenida.

7.1. 1 SISTEMA DE TRANSPORTE COMO PARTE DE LA LOGISTICA DE

NEGOCIOS
Los clientes demandan algo ms que precio y calidad cuando se llega
a los servicios de transporte, en la mayor parte de los mercados,
estos servicios son la ltima frontera para diferenciar una cadena de
produccin de otra. En gran medida la competitividad de algunas
campaas depende de la rapidez con que puede entregar sus
productos, materias primas y parte al consumo y de la capacidad que
tiene para abastecer lneas de produccin o centros de distribucin.
El transporte debe operar como una herramienta fundamental para
mejorar la competitividad, por ello algunas caractersticas son de una
importancia a ciertos objetivos operacionales, agrega valor mediante
el transporte.

Costo/Precio

Acceso
Concurrencia

Objetivos
operacionales
relacionados
con el servicio
de transporte.
Entrega
Rpida

Relacin
con el
Cliente

Confianza

Flexibilidad

100

 CONCURRENCIA:
Los servicios de transporte deben ofrecerse sin demasiada variabilidad, as
como estar previamente planeados y estandarizados para promover
procesamientos

computarizados,

recoleccin,

agenda

de

entrega,

olbligacio del producto y taza de carga adaptados al cliente, todo ello sin
cambios diarios.
ENTREGA RAPIDA:
La compaa de transporte siquiera desempear la importante funcin de
operadores logsticos, deben promover tiempo en trnsito corto el cual es
directamente proporcional a la habilidad de los transportistas para proveer
tiempo de recoleccin, agenda de rutas, localizacin de carga, rapidez de
manipulacin en las instalaciones del cliente, rapidez de retroalimentacin
cuando surgen problemas de entrega y rapidez de la entrega.
RELACIN CON EL CLIENTE:
Las empresas deben basar sus relaciones con el cliente en estrategias
especiales. El contacto del transportista con el cliente debe llevarse a cabo
con atencin, cordialidad en todo momento.
FLEXIBILIDAD:
Las compaas de transporte deben promover servicios adaptados al cliente,
es decir, adecuados a su nivel, a las caractersticas de sus percepciones.
CONFIANZA:
Las empresas de transporte deben estimular y mantener la confianza del
cliente para establecer alianzas estratgicas y en consecuencia consernarles
en el largo plazo.

101

 ACCESO:
Sobre todo en reas metropolitanas es fundamental que las compaas de
transporte cuenten con una red de control, de modo que las fuentes de
transbordo estn distribuidas y, al mismo tiempo, cercanas a clientes y
distribuidores. (27)

7.2 ADMINISTRACIN Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA LOGSTICO

COMPUTARIZADO.

Objetivos:
Aplicar los procesos del sistema informativo a la administracin en general y
a la administracin de abastecimientos en general.
Explicar los efectos computarizado del abastecimiento.
Comprender las mejores que significa la utilizacin de un computador en el
manejo de los archivos. Enumerar y explicar las ventajas que nos brinda el
uso de los ordenadores en el manejo de los stocks y la toma de inventarios.
Diferenciar los tipos de sistema computarizado, e indicar las ventajas y
desventajas de cada uno de ellos.

Hoy en da es prcticamente imposible descubrir una actividad humana, ya sea

comercial, artstica, financiera o cientfica, que no sea ordenada con la ayuda de
un ordenador. As pues la manera cual de manejar, controlar y planificar- en
suma, administrar- el abastecimiento es utilizar el computador y disear los
procedimientos necesarios para su operacin
La idea en este tema es proporcionar al usuario una gua para ubicarse en el
mundo actual; y emplear los conocimientos y esquemas generales que aqu se
102

presentan, para construir nuevos sistemas a la medida de la empresa donde

laboran. Los detalles de operacin y programacin no sern pretensin de este
tema; solo haremos una visin conjunta del sistema, algunas aplicaciones
prcticas para el clculo de los parmetros ms usuales en la gestin de
abastecimiento y se tratar de visualizar un sistema de control de existencias
para la empresa multiproductora. Como se mencionara al inicio pretendemos
trazar lneas generales para la accin: no disponemos de formulas infalibles, ni
mgicas respuestas que permitan resolver cualquier tipo de problemtica que se
presente.
7.2.1 UNA VISIN GENERAL DEL PROBLEMA
Las aplicaciones de la computadora al rea de abastecimiento (almacn y
compras), ha logrado agilizar las actividades, eliminar mano de obra
innecesaria y evitar los errores al mximo posible. Su utilizacin permite:
Identificar stocks y mantenerlos de acuerdo al programa, para evitar su
sobredimensionamiento o quiebra.
Proyectar stocks y mantenerlos de acuerdo a diversos planes de
produccin.
Conocer todas las especificaciones de los tems considerados dentro del
catalogo.
Controlar los inventarios y conocer qu se tiene, dnde se tiene y en qu
se utiliza.
Conseguir sus listados y catlogos de manera rpida y eficaz.
Normar los procedimientos necesarios para que el sistema se pueda
mantener y autogenerar.
Racionalizar el rea til de almacn.
103

 Tener informacin oportuna para la toma de decisiones.

Identificar artculos inactivos u obsoletos.

Pasos para la elaboracin de un sistema computarizado:

Los pasos que se deben seguir para

la elaboracin de un sistema

computarizado son similares empleados para la estructuracin de un plan

logstico y pueden resumirse en:

1. Planeamiento:
Qu operaciones se van a computarizar?
Qu controles se usaran?
Qu otros informes se utilizan?
Qu rapidez deben tener la informacin?
Cmo se quiere mostrar la informacin?
Quin ser el responsable del sistema?

2. Objetivos y realizacin del sistema:

Establecer los requerimientos.
Visualizar el proceso a travs del sistema de flujo.
Definir el grado de acceso y los niveles de entrega de la informacin.
Desarrollar la programacin del sistema (arquitectura del sistema).
Depurar la informacin.
Definir la fecha de implementacin.

3. Evaluacin de resultados:
Cuantificar ahorro de horas-hombre.
104

 Determinar mejores en las entregas de ingreso e ingresos.

Observar si se producen quiebras de stocks.
Cualificar la disminucin de errores en los controladores de almacn.
Determinar en qu medida las operaciones se tornan ms rpidas y
fluidas.(28)

La incorporacin de la computadora en el rea de abastecimiento ha

sido de mucha utilidad para simplificar las mltiples funciones que
sta realiza. El diseo de un sistema de control computarizado para
abastecimiento, deber de partir de la definicin de objetivos y
necesidades de la empresa. Elegidos los lenguajes de computacin
ser posible manejar los programas y crear archivos adecuados a la
informacin que se necesite.

7.3 NUEVAS TENDENCIAS ORGANIZATIVAS Y ESTRATGICAS.

PRONSTICO Y PLANEACIN

Para productos terminados existe un producto centralizado de planeacin bien

establecido que opera por ciclos mensuales. No tiene planes para modificar este
proceso de manera significativa, aunque se afina y mejora constantemente.
Con tiempos rectores tpicos de la demanda de los cliente de dos a cuatro
semanas y tiempos rectores tpicos para las adquisiciones de hasta nueve
meses, no se puede dejar de tener presente lo critico que es la optimizacin de
la actitud de los pronsticos. Adicionalmente con la reduccin en los ciclos de
vida de los productos, la introduccin y eliminacin de productos ocurren de
manera creciente; consecuentemente, el reto mayor es pronosticar la demanda
y las adquisiciones.

105

La complejidad de los pronsticos, con la consecuente posibilidad de

equivocacin, est directamente relacionada con la diferencia entre el tiempo
rector

de las adquisiciones y el tiempo rector de la entrega. Los tiempos

rectores de entrega para la mayora de productos son mucho mejores que los
de sus competidores. Esta situacin se revisa regularmente con el
departamento de ventas para determinar los requerimiento reales de los
clientes; pero, no se tiene un momento de respiro en esta rea!
Una buena percepcin de la exactitud de los pronsticos es el comportamiento
de los inventarios. Debido a que no se relacionan formalmente estos
requerimientos reales con los pronsticos de meses anteriores de un pas, casi
no hay incentivo para mejorar mala exactitud de los pronsticos por parte de ese
pas; as que los pronsticos financieros de venta son tan buenos como podra
esperarse, pero los pronsticos relativos a la mezcla de productos se pueden
todava mejorar. Para resolver esto, se est promoviendo el mejoramiento del
nivel del personal de logstica en cada pas para que dejen de ser cenicientas,
y se conviertan en verdaderos socios.
Se mencion antes que lo que ms dio impulso a la estrategia logstica fue la
estrategia corporativa de buscar colaboradores. La reciente expansin
internacional ha exigido que se reoriente el proceso de planeacin para
asegurar que la centralizacin sea apropiada, cada nueva situacin se analiza
por separado.
Los pronsticos de alto nivel para venta de refracciones tradicionalmente se han
basado en la demanda acumulada resolvente en las operaciones centrales de
refracciones de las empresas en todos los pases. Las operaciones
centralizadas pueden estar hasta tres niveles de almacenamiento ms altas de

106

las que atiende la demanda real de los clientes, de aqu que la demanda
percibida en ese nivel puede dejarse llevar ms fcilmente por polticas de
almacenamiento en etapas intermedias y no por los requerimientos reales de los
clientes. Para combatir esto, recientemente se ha transferido la propiedad de los
inventarios de refracciones, para que pase de las empresas en muchos pases a
la divisin global de refracciones dentro del rea de manufacturas y logsticas.
Con el acceso al nuevo sistema de materiales y reparaciones, los planeadores
de materiales tendrn visibilidad del uso real de los clientes, y por tanto sern
capaces de usar esta informacin en sus pronsticos, asegurando as la
optimizacin a nivel global de los inventarios de refracciones.
Una vez reconocida la importancia creciente de los pronsticos y de la
planeacin durante la introduccin de un producto y en la fase de desecho, con
la correspondiente disminucin de la vida media til, la siguiente oportunidad es
revisar por separado las operaciones actuales de planeacin en manufactura y
logstica con vista a una integracin que asegure la completa explotacin de la
capacidad ampliada de los sistemas de informacin.

COMPRAS
En la divisin de compras existen una poltica bien difundida sobre
adquisiciones que establece y se debe dinamizar a travs de:
a) Reduccin de riesgos:
Los riesgo que se estn tratando de reducir son de dos clases: primero, las
prdidas que resultan de las fluctuaciones en el tipo de cambio y segundo, la
interrupcin de suministros.

107

La interrupcin de los suministros es todava ms preocupante debido a que

puede suceder como resultado de situaciones complemente fuera de control:
el control de exportaciones de material de alta tecnologa en los Estados
Unidos, cuotas o impuestos punitivos como resultado de un conflicto
comercial a nivel internacional, o restricciones resultantes de nuevas alianzas
comerciales de los proveedores y sobre las cuales no se tiene influencia.
b) Reduccin de costos y mayor satisfaccin de los clientes:
Los menores costos d las adquisiciones en Europa no tienen nada que ver
con los precios! son ms bien una combinacin de la ausencia de impuestos
a la importacin, ausencia de controles oficiales sobre la comercializacin de
alta tecnologa, bajos costos de transporte y tiempos rectores ms cortos.
Adems de los ahorros en dinero, las adquisiciones en Europa tienen
ventajas en logstica que se pueden transferir a los clientes en forma de
tiempos rectores ms cortos y ms flexibilidad en la aceptacin de pedidos.
c) Crecimiento de fuentes de suministro europeas viables:
Esto se da especialmente cuando los proveedores necesitan pedido de gran
volumen para competir efectivamente. Por ejemplo, la mayora de los
fabricantes de propulsores de discos son empresas de Estados Unidos (y la
manufactura se hace en el Lejano Oriente); el nico proveedor importante
europeo es Siemens. No es sorpresa entonces que Siemens est tratando de
construir una relacin a largo plazo para el suministro de dichos propulsores.

LOGISTICA DE PRODUCCIN
Tradicionalmente, las organizaciones de manufactura se enfocaron hacia lo que
creyeron que eran los factores crticos que determinaban su funcionamiento; es

108

decir, horarios normales, eficiencia de la mano de obra directa, costos anuales

de fabricacin, valor de la produccin, recuperacin de gastos generales de la
mano de obra directa, etc.
El problema en la industria de la tecnologa de la informacin fue que la
importancia de esos factores virtualmente desapareci a medida que se
increment el suministro externo y la tecnologa del silicio penetr en la
fabricacin de equipos de computacin. El contenido de mano de obra directa
cay hasta un nivel insignificante y la manufactura se desarroll efectivamente
en una operacin de manejo de materiales en la que el 80% de los costos
estaban representados por los materiales.los criterios de medicin y los
sistemas no cambiaron y esto condujo a una mala toma de decisiones lo cual a
su vez redujo la competitividad.
Por ejemplo, los gerentes de manufactura, queriendo o no, llenaron sus
plantas slo para reducir sus tasas de fabricacin, sin considerar cmo podran
apoyar mejor a la empresa dentro del mercado. Se invirti en automatizacin
para reducir costos de mano de obra directa, que ya eran insignificantes.
El punto de atencin principal fue el valor del producto, sin considerar el impacto
que tendra en los inventarios y el servicio al cliente. Mientras este enfoque
condujo al rea de manufactura por un camino en que los factores crticos eran
el costo de la mano de obra y el desempeo, la competencia del Lejano Oriente
hizo pensar si la mejor decisin era cerrar por completo manufactura y obtener
todo de fuentes externas.

109

DEMANDA DE LA OPERACIN DE MANUFACTURA

a) Servicio al Cliente.
El principal requisito es la capacidad de entregar al cliente siempre lo que
pide, en la fecha comprometida. Esta tica se debe aplicar en toda la
organizacin. Cada proveedor dentro de la cadena de manufactura tiene
un cliente al que debe cumplir este compromiso, en piezas embarcadas, no
en valor. Este es un cambio de mentalidad importante para el gerente de
manufactura.
b) Calidad.
No se acepta nada que no tenga el ms alto nivel de calidad en todos los
aspectos del servicio. La administracin de la calidad total es esencial. Esto
implica un compromiso visible desde el presidente del consejo hasta el
vigilante de la puerta de entrada.
c) Costo del producto.
El costo debe medirse regularmente por producto, no por organizacin, para
poner atencin en los aspectos competitivos y las metas que se deben fijar
por producto. Los asuntos decisivos son las metas en precios y en costos.
d) Respuestas al mercado.
Apoya a una empresa orientada al mercado, en un mercado que cambia
rpidamente, requiere una organizacin de manufactura altamente sensible.
Para esto se necesita poner especial atencin en tecnologas de
manufactura, como CIM y FMS, introduccin rpida de productos y ciclos
incisivos de tiempo.
La competencia externa es todava dbil en esta rea pero se est
desarrollando con rapidez. Ser flexible significa que cada miembro del

110

equipo de manufactura tiene que entender (y estar preparado) que cada da

es diferente. Nada es fijo. Esto es la que hace a la manufactura algo
desafiante.
Como la tarea principal es el manejo de materiales, se debe poner nfasis
en contar con una cadena logstica internacional eficiente, en la que los
inventarios sean slo de materias primas, con un mnimo manejo de
materiales, en la que todos se preocupen por el nivel del inventarios que
est bajo su influencia, y en la que el valor se agregue al producto hasta el
ltimo momento. Mientras ms bajos sean los niveles de inventarios dentro
del sistema, ms alto ser el nivel de servicio al cliente.
El impulsor clave de inventarios y servicios es el ciclo de tiempo; ya sea el
ciclo tiempo para la introduccin de un producto, el ciclo de tiempo de
manufactura, el ciclo de tiempos se introducen sistemas y procesos para
reducirlos, se eliminan los cuellos de botella y los inventarios.
La filosofa de justo a tiempo en la empresa ha sido un instrumento de
mucha utilidad en este proceso, como mecanismo y como forma de pensar.
Educa para atender slo lo que se requiere. Los supervisores se han
acostumbrado a preferir tener tiempos ociosos del personal en lugar de
tener tiempo ocioso del material. Se planea el exceso de capacidad, y no se
considera una pena de costo.
Con la reduccin de inventarios, los problemas quedan expuestos. Los
gerentes empiezan a darse cuenta de la relacin entre el inventario (o el
faltante) y el servicio al cliente.
La automatizacin se debe enfocar hacia lo que es relevante para la
organizacin. Si lo importante es el manejo de materiales y el servicio,

111

entonces la automatizacin debe usarse para mejorar esos factores. Se ha

puesto atencin en el concepto de celdas flexibles de manufactura
conectadas por un manejo automatizado de materiales.
Las colaboraciones y adquisiciones recientes de la empresa tambin han
representado un reto para establecer la misma filosofa dentro de sus
operaciones de manufactura y se mantiene cerca de la curva de aprendizaje
de sus habilidades para reconocer las diferentes necesidades y culturas en
todo el mundo.
Tambin

est

estableciendo

operaciones

de

ensamblaje

del

tipo

destornillador, primeramente en el Tercer Mundo y en bloque de pases del

valor a nivel local.

CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS
Un prerrequisito clave en cualquier proceso de cumplimiento de pedidos es el
entendimiento mutuo entre proveedores y cliente de los tiempos rectores y
niveles de servicio acordados. Cundo comienza y cundo termina un tiempo
rector?. En la logstica de suministros, en la empresa ofrecemos un programa
global de disponibilidad en lnea de todos los productos terminados, haciendo
mencin de cualquier tiempo rector que se refiera a una exigencia especfica de
suministro. El reloj se pone en marcha cuando el pedido de un cliente entra al
sistema y se pone en marcha cuando el pedido de un cliente entra al sistema y
se pone en marcha cuando se consigna el embarque desde el almacn en el
Reino Unido. Para evitar el descontento de los vendedores, todos los que estn
dentro de la cadena de suministro, de manera corporativa o dentro del

112

departamento de ventas, necesitan asegurar el tiempo de entrada y distribucin

desde el almacn en el Reino Unido.
Los avances tecnolgicos dentro de la duplicacin de literatura y programas de
computo ofrecen ahora oportunidades atractivas para reducir la relacin P/D
(tiempo rector de adquisiciones: tiempo rector en la demanda) es menos de 1;
se elimina as la necesidad de utilizar pronsticos sujetos a error. Con la
organizacin correcta, los sistemas y los procesos en su lugar, la empresa
puede entregar los productos disponibles en pocos das de manera efectiva en
costo, no solo en casos especiales de pnico, sino como norma. Esto le permite
establecer

una

poltica

de

fabricacin

sobre

pedido,

reduciendo

as

drsticamente los costos por llevar inventarios y por obsolescencia, que

tradicionalmente han sido demasiados altos para ser aceptables.

ALMACENAMIENTO
Los traslados, el manejo de material y el almacenamiento de productos cuesta
dinero, por eso se busca el almacenamiento de productos cuesta dinero, por
eso se busca constantemente cmo mejorar la eficiencia.
En 1987 se abri un almacn especialmente construido para refracciones a nivel
corporativo en Stevenage, Hertfordshire, y en 1989 se abri otro almacn en el
mismo sitio, con los adelantos ms modernos, para equipos de cmputo
terminados y programas de computacin. Estas dos operaciones centralizadas
dieron un punto de apoyo desde el cual la empresa poda revisar la estrategia
ptima para un almacenamiento global descentralizado.

113

Los requerimientos de un inventario de refracciones y uno de productos

terminados son diferentes, y las soluciones de almacenamiento deben reflejar
esa diferencia.
Estos dos requerimientos definen el escenario de la estrategia global de
almacenamiento, mediante la cual se mueve casi el total de los inventarios de
refracciones, si es posible hasta los almacenes locales descentralizados para
optimizar el servicio al cliente y casi todos los inventarios de productos
terminados en una direccin opuesta hasta almacenes centrales para
optimizar la flexibilidad.
La empresa est ahora en siguiente fase de la estrategia europea de
almacenamiento de refracciones, planeando los pasos y calendarios para tener
un sistema de inventarios de dos niveles: un almacn corporativo en el Reino
Unido que surtir directamente a las tiendas locales. Esto implicar la
desaparicin del centro europeo de distribucin y 12 almacenes nacionales de
refracciones, una mejor explotacin de los flujos de informacin, una mejor
infraestructura europea de distribucin y la eliminacin de demoras en las
fronteras nacionales conforme se acerca el ao de 1992.
Para los productos terminados, la empresa considera que la estructura existente
de almacenes nacionales es la ms apropiada. Estos almacenes brindan el
servicio directamente a los clientes, sin intermediarios y progresivamente estn
agregando valor a los productos para adaptarlos a las necesidades especificas
a de los clientes. Este vendr a ser su propsito principal con inventarios
restringidos estratgicamente a productos de servicio.

114

TRANSPORTE
En transporte y distribucin, la empresa espera las presiones competitivas
liberadas hacia el ao de 1992 que provocar la nivelacin de tarifas. Para
aprovechar esto con efectividad, est revisando la red de distribucin, en
Europa y en todo el mundo. La mentalidad de confrontacin del Reino unido
contra otros continentes se est derribando al fusionarse las antiguas unidades
de servicio de importacin y exportacin para formar redes de distribucin. Al
tiempo se desarrollan sus operaciones rutinarias, se requiere que la unidad
combinada piense estratgicamente a fin de conseguir lo ms que se pueda al
empezar a operar en el nuevo ambiente que vendr despus de 1992.
Lo que est tratando de cultivar es una visin objetiva de las distancias, de los
tiempos y de las tarifas en Europa, al margen de las fronteras de los pases. La
visin poltica de pases separados tiene que reemplazarse por una visin en la
que lo importante es saber dnde realmente estn los proveedores y los
mercados.

REPARACIONES
Ya antes mencionada, la pregunta que surge es centralizar o descentralizar?
Pero, centralizar o descentralizar qu?, Las ubicaciones fsicas?, la
definicin de poltica?, el control administrativo? ICL ha estado revisando sus
actividades de reparacin al reconocer que hay oportunidades para mejorar la
eficiencia. Con la feroz competencia en el mercado, los mrgenes de utilidad
disminuyen a nivel mundial y las operaciones nacionales estn en contra, con
toda razn, de los cargos corporativos internos por servicios de reparacin. Para

115

detener las decisiones que coordinados centralmente forman parte de un plan

global no contradictorio.
Muchas decisiones sobre qu y donde reparar son simples: si se requiere
equipo de prueba muy caro, entonces es muy lgico tener un solo lugar para
reparaciones; si las operaciones no requieren equipo especial, no es
recomendable que el producto de envi al otro lado del mundo. Otras decisiones
no sern tan fciles, por lo que se estn revisando actualmente las polticas de
reparacin en Europa y cuestionando la necesidad de tener capacidad
significativa en Holanda, en Francia as como en el Reino Unido.
La decisin final se basar en anlisis individuales se costos, sin olvidar los
costos por mantener inventarios adicionales de costos por mantener inventarios
adicionales asociados con el flujo de productos buenos y material defectuoso.
Cualquiera que sea el resultado de este anlisis, la toma de decisiones, la
planeacin y el control administrativo permanecern centralizados.

SISTEMAS DE INFORMACIN
Se han concluido deliberadamente los sistemas de informacin aparte, para
hacer nfasis en el mensaje de que la clave para el xito logstico en la dcada
de 1990 es sustituir los inventarios por informacin como el principal intercambio
para lograr el servicio al cliente, y esto debe fijarse en la mente de todos los
gerentes a lo largo de toda la cadena de suministros.
La inversin estratgica en tecnologa de informacin es la palanca ms grande
de la administracin logstica en la batalla por los servicios, por los inventarios y
por el buen desempeo de los costos.

116

Se cree que es ms rentable mejorar el contenido y la velocidad de la

comunicacin, como la consecuente reduccin de los tiempos rectores, e
incrementar la flexibilidad y la sensibilidad de la organizacin ante demandas y
suministros variables, pero con menos inventarios.

LA GENTE
Una empresa que tiene una estructura en su organizacin caracterizada por
interrelaciones matriciales, el logro de los objetivos logsticos no puede dejarse
en manos de especialistas en manejo de materiales o en distribucin. Es
imperativo que los ejecutivos ms experimentados, desde el director general
hacia abajo, reconozcan la funcin que la logstica tiene que desempear para
apoyar a cualquier competidor multinacional importante en la obtencin de
ventajas competitivas.
La educacin administrativa a travs de toda la empresa ahora trata los temas
de logstica y de manejo de materiales como uno de los ingredientes ms
importantes en la mezcla de una administracin con xito. Un programa
educativo de conocimiento amplio sobre la funcin de la cadena de suministro
ha empezado a aumentar la efectividad de los gerentes en su contribucin a la
logstica.
Actualmente, las organizaciones logsticas separadas en cada una de sus doce
operaciones europeas principales que dependen de equipos administrativos
nacionales. A nivel corporativo, en el Reino Unido hay tres divisiones logsticas.
En los aos recientes se ha recorrido un largo camino en las operaciones
logstica mediante la aplicacin en las cooperaciones de una administracin
matricial y la influencia de tcnicas administrativas.

117

En 1988, como gerente de logstica internacional, el autor asumi la

responsabilidad de trabajar proactivamente con los equipos administrativos
nacionales para desarrollar una infraestructura global de administracin
logstica; se design un gerente europeo de refracciones para asegurar la
optimizacin de la administracin de refracciones y establecer el centro europeo
de distribucin; se nombr tambin un gerente europeo de compras para
establecer una amplia experiencia profesional dentro de las operaciones
nacionales, que permitiera el establecimiento de una poltica de compras
efectiva en costos coordinada en toda Europa; y se cre un equipo europeo de
administracin logstica con representantes de los gerentes de operaciones
nacionales y del Reino Unido.
Aunque todas estas iniciativas estn ayudando a integrar las operaciones, a
explotar las economas de escala y a mejorar las comunicaciones a travs de
toda la cadena de suministros, ahora necesita ver la estructura de organizacin
si quiere practicar lo que predica respecto a una logstica integrada, antes de
que las fronteras de la organizacin se conviertan en restricciones para el
progreso futuro. (29)

118

IV. MATERIALES Y MTODOS

a. MATERIALES:
Los materiales utilizados en el presente trabajo de investigacin son:
1. Materiales bibliogrficos.
2. Revistas especialidades.
3. Informacin de internet
4. Una computadora Pentium IV.
5. Materiales de escritorio.

b. MTODOS:
El mtodo utilizado en el presente trabajo de investigacin es el mtodo
explicativo y descriptivo.

119

V. RESULTADOS
El resultado del presente trabajo de investigacin es la redaccin misma del texto
logstica integral camino para la competitividad empresarial, que contribuir en
la funcin profesional de los ingenieros y de los ejecutivos de las empresas e
instituciones pblicas y privadas.
Pueden comprenden mejor la adquisicin, el traslado, el almacenamiento, la
distribucin de los materiales, partes y piezas y los productos terminados de los
proveedores a travs de la organizacin y sus canales de comercializacin de
tales maneras que sus utilidades se incrementen al mximo con la entrega de los
pedidos oportunamente.
Las organizaciones empresariales tienen que adaptarse a una manera y
desafiante presin de la competencia, al reconocer la importancia que tiene que
brindar a los clientes un SERVICIO DE CALIDAD en el sentido amplio del
trmino.
Frente a los nuevos retos por parte de sus competidores es evidente la tendencia
de poner nfasis creciente en la ADMINISTRACIN LOGSTICA para lograr una
mejor vinculacin entre el mercado y la empresa.

120

VI. DISCUSIN
Como consecuencia en el campo del abastecimiento logstico en empresas
privadas, gobierno regional, gobiernos locales, gobierno central e instituciones
humanitarias y posteriormente como docente de la Facultad de Ingeniera
Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional del Callao en la asignacin
del curso de logstica por varios aos puedo concluir.
6.1 En nuestro pas falta la formacin de especialistas en el tema de logstica
empresarial que ejerzan esta funcin con un criterio tcnico, acompaado de
valores y tica en la administracin de los recursos en los organismos
pblicos y privados.
6.2 La elaboracin del texto de ha hecho con el propsito de que sea una
herramienta til

y prctica a los profesionales responsables de la

administracin del sistema logstico.

6.3 La bibliografa sobre este tema se encuentra dispersa, as tenemos; la
administracin de compras, administracin de almacenes, adquisiciones y
abastecimiento, etc.
6.4 Una empresa competitiva tiene que conectarse los tres grandes centros de
actividad empresarial: a) aprovisionamiento, suministro de compras b)
produccin y c) transporte y distribucin a los clientes, complementando con
el almacenamiento de materiales y productos desde la adquisicin hasta el
consumo.

121

VII. REFERENCIALES

ARBONES MALISANI EDUARDO. Logstica Empresarial. p.p. 11-15.

Barcelona-Espaa: ALFAOMEGA, 1ra Edicin, 2000. (6)

ACOSTA BISENO VICTOR. Logstica Empresarial Moderna-Concytec, 1ra

Edicin, 1998.

RAMBAUX A. Gestin Econmica de Gestin. p.p. 30-37. BarcelonaEspaa: HISPANO EUROPEA, 2da Edicin, 1967 (21).

ANAYA TEJERO, JULIO. Logstica Integral. p. p 195-202. Espaa:

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