LA SUPERVISIN SIGNIFICA LIDERATO

I.

LA NATURALEZA DEL LIDERATO

Luego de las investigaciones realizadas por los estudiosos en el tema entre los
aos 1900 a 1935, en donde se consideraba al director como un orador elocuente,
de inteligencia superior, o que el liderato es una persona con posicin de prestigio y
que por ello influye en los dems para que acepten sus decisiones y estn de
acuerdo con las metas que persigue, se llega a la conclusin que no existe relacin
entre los rasgos personales y el liderato.
Desde 1935 se ha tomado una aproximacin situacional en el estudio relacionando el
tipo de personas y el tipo de situacin del lder.
1.1. TIPOS DE PERSONAS LDERES SEGN LA SITUACIN
Partiendo de la pregunta central Qu tipo de personas se vuelven lderes y en qu
tipo

de

situacin? Los

resultados

obtenidos

por

los investigadores

realizados indican haber llegado a las conclusiones que a continuacin se detalla:

1. El liderato es un papel de grupo. Efectivamente, una persona no es lder de uno
mismo, el liderato emerge del grupo y se ejerce en el grupo.
2. El liderato, en igualdad de circunstancias, depende de la frecuencia de
interaccin. Se ejerce liderato en un grupo cuando se tiene valores en comn con
los miembros del grupo.
3. Una posicin de estatus no da liderato. El liderato se gana con la forma de
trabajar para, por y con el grupo, la posicin econmica, poltica, religiosa, etc. no da
liderato, es la convivencia, el compartir con el grupo, lo que puede darle al grupo.
4. El liderato en cualquier organizacin es amplio y poco preciso. El papel del
un lder, que lo es por su posicin, no es dirigir al grupo, sino ms bien coordinar,
enfocar y ayudarlo a utilizar el liderato que existe dentro del mismo. Si una persona
espera ejercer liderato para todos, est condenada a la frustracin y al fracaso,
porque hay muchas personas diferentes dentro de cualquier organizacin o grupo
que ejercen liderato sobre otras personas.
5. Las normas del grupo determinan al lder. Un grupo selecciona como lder a la
persona que ve apoyando sus normas. Si un individuo tiene la competencia y
conocimientos que se requieran para la situacin, las cualidades que le permiten ser
un miembro efectivo del grupo le dan la posibilidad de ser lder o subordinado.

6. Las cualidades del liderato y subordinado son intercambiables. La persona

que es un lder efectivo, tambin es un subordinado efectivo del grupo.
7. Las personas que tratan de persuadir demasiado o que dan evidencia de un
deseo de control son rechazadas para papeles de liderato. White y Lippit, llegan
a la conclusin, luego de estudiar tres tipos de liderato adulto en grupos de
adolescentes:
-

El Tercer grupo, Libre - Dejar Hacer: Se caracteriz por ser un grupo con

libertad, pero sin motivacin, ni exigencia, este tipo de liderazgo fue el menos
efectivo entre los tres.
-

El Segundo grupo, de tipo Autoritario: en donde el lder es el que dirige, manda

y castiga si no se obedece las rdenes.

-

El primer grupo, democrtico, participativo: Es el ms efectivo entre los tres,

en este grupo, participan voluntariamente todos en el logro de los objetivos.

8. Los sentimientos que las personas tienen con respecto a otra determina si
ser utilizada como lder. La conducta de una persona dentro de un grupo debe ser
tal que los miembros pueden aceptarla como una persona de valor si es que van a
darle consideracin adecuada a sus contribuciones.
Refirindonos al campo de la educacin, si los supervisores desean ser efectivos al
trabajar con maestros, tambin trabajarn tomando en cuenta los sentimientos de los
maestros, esto le ayudar a obtener buenos resultados, pues, stos mostrarn la
parte sensible del ser.
9. El liderato cambia de una situacin a otra. Los resultados de investigaciones
encontradas dicen que un lder no siempre es lder en diferentes situaciones;
depende de las situaciones en las que el lder puede sobresalir y representar.
El liderato es funcin grupal y sta depende de las cualidades y valores del lder y de
los valores que el lder le da al grupo para el logro de sus objetivos, el lder
representa al grupo, pues el grupo selecciona la contribucin de qu persona ser
utilizada por el grupo para lder. Myers, llega a la conclusin que existen algunos
elementos comunes en los lderes:
-

La comprensin sbita social (sensitivo a los sentimientos de otros).

La iniciativa, emprendedor, con visin de futuro.

La creatividad, e inteligencia para la resolucin de problemas.

Informacin (estar preparado).

Los valores.

Las habilidades.

1.2 CONTRIBUCIONES DE UN LDER A SER CONSIDERADAS COMO

DIRECTRICES POR EL GRUPO
Si un lder desea que su grupo desarrolle las contribuciones (instrucciones) que l
brinda y que stas sean consideradas como directrices para el grupo que representa,
tratar de cumplir con ejercer:
1. Iniciativa. La voluntad de la iniciativa es la que aumenta la posibilidad de ejercer
liderato, fomenta la creatividad, es innovador, motivador, es aquel preocupado por
lograr empezar y continuar algo de bien comn; lucha por lograr objetivos previstos
para el logro de resultados.
2. Deseo de cooperacin. El lder vela por el bienestar de su grupo, es colaborador
y promueve la cooperacin y solidaridad colectiva.
3. Comunicacin de sus sentimientos e ideas. El lder sabe cmo y cundo
comunicar sus sentimientos y lo hace para buscar acercamiento del grupo hacia l.
4. Empata con los que desea dirigir. El lder debe tener la capacidad de ponerse
en el lugar de la otra persona, compartir sus deseos, sentimientos, aspiraciones,
problemas, es en estos momentos que habr confianza para la discusin y llegar a
conclusiones para el logro de objetivos comunes.
5. Creatividad. El lder adems de ser creativo, debe ser intuitivo para la resolucin
de problemas que ataen al grupo y a sus miembros.
6. Servicialidad (servicial). Un miembro que representa al grupo, debe estar presto
a brindar apoyo, es as que el grupo lo tomar en cuenta en la medida que ste
pueda ser utilizado por el grupo.
1.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SER LDER
VENTAJAS:
- Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
- Se est actualizando en los temas de inters.
- Es la cabeza y responsable frente a otros directrices.
- Se da sentido humano a la administracin.
- Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
- La persona lder construye el ser persona.
DESVENTAJAS:
- Se tiene demasiadas responsabilidades.
- Quita mucho tiempo personal.
- Es responsable cuando un miembro comete un error.

- No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido.

- Se pierde confianza de grupo cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.
- Se est a la zozobra del ambiente externo creando estreses y preocupaciones.
1.4 LIDERAZGO Y EDUCACIN
Todos los involucrados en la educacin debemos estar de acuerdo de que en la
actualidad es necesario lograr un cambio y para ello es necesario que cambie la
institucin educativa. En cuanto a la transformacin de la institucin educativa a lo
largo de nuestra vida profesional hemos sustentado una sola idea, un trato complejo,
pero una sola, que puede expresarse como el desarrollo de la institucin educacional
contempornea que se basa en la filosofa del cambio, y se apoya en tres pilares
fundamentales que son:
-

El desarrollo de directivos, como condicin necesaria y resultado del desarrollo

institucional.
-

El trabajo en equipos, como portador de creatividad, calidad y compromiso en

las decisiones y las acciones.

-

El liderazgo pedaggico como herramienta fundamental para el logro de los

fines propuestos.
1.5

ESTILOS DE LDERES

Se puede determinar tres estilos de lderes:

1. El dictador o autcrata. El lder de este estilo es el que asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno, este lder pide a sus subalternos obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con
la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
2. El lder participativo. Cuando el lder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones
de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa
tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
3. El lder liberal. Mediante este estilo de liderazgo el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones, este lder espera que sus
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin.

Desde luego existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la
panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo
promovan como la nica tcnica eficaz.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los
factores cambian.
II.

APROXIMACION DE PODER CON EL LIDERATO

Si un supervisor adopta la aproximacin de poder con, comienza por ayudar al

grupo para que planee en conjunto. Cuando surgen problemas en la organizacin del
grupo y en los procesos necesarios para alcanzar metas, el supervisor se esfuerza
para buscar formas en las que el grupo pueda atacar los problemas, en vez de
buscar formas de influir en el grupo para que acepten sus opiniones. Las preguntas
primordiales que debe contestar el grupo son:
- Cul es el trabajo?
- Cmo podemos hacerlo mejor?
Al contestar estas preguntas, los miembros del grupo se dan cuenta de que estn
tomando las rdenes de la situacin, ms que del supervisor.
El supervisor participa en la discusin, utilizando toda su inteligencia y da al grupo el
beneficio de su mejor esfuerzo mental, y no espera que sus ideas sean aceptadas
como reglas oficiales; por lo tanto, la regla oficial es la decisin final del grupo. Si el
tiempo no permite llegar a un consenso se busca la mayor concordancia posible y se
pide a los miembros que no estn de acuerdo que sigan la decisin de la mayora;
con la aclaracin de que si a la luz de la experiencia no diera resultado se
reconsiderar la poltica adoptada.
La solucin comienza con una clara definicin del problema que implica el anlisis de
la situacin, basndose en procedimientos formulados por la decisin del grupo, se
basa en procedimientos formulados por la decisin del grupo, se expresa en una

declaracin oficial y es implementada por las actividades sobre las cuales estn de
acuerdo los miembros del grupo.
Si una institucin educativa funciona en base al Poder con el Supervisor y muchas
personas tienen la oportunidad de dirigir. Cualquier contribucin para el logro de
metas del grupo es aceptada como direccin.
Bajo este mtodo de operacin la funcin del supervisor es coordinar las actividades
del grupo. En otras palabras, enfoca el poder del grupo, crea poder del grupo a
travs de la coordinacin de actividades.
Un verdadero Director en este tipo de operacin, es aquel que puede ayudar al grupo
a organizar su conocimiento, compartirlo con todos los miembros, y utilizarlo para
ejercer el pleno poder del grupo para la solucin de los problemas. Un supervisor
efectivo es aquel que logra relacionar las diferentes dificultades y habilidades de los
miembros, para que se conviertan en una fuerza directriz, unificada.
El lder que sigue el concepto PODER CON, es capaz de crear lealtad de grupo,
una sensacin de responsabilidad personal por la realizacin de metas del grupo, y
una unidad de esfuerzo que son imposibles bajos el concepto de Poder
Sobre. Crea relaciones de labor en cooperacin con los miembros de su personal
en vez de control personal sobre las acciones de miembros individuales de la
Institucin Educativa.
2.1. PROCEDIMIENTOS DEL SUPERVISOR PODER CON
Para que se desarrolle una supervisin PODER CON:
1.

Se requiere de una estructura.

2.

Debe proveerse del tiempo necesario para pensar conjuntamente.

3.

Procurar que el personal conozca el mtodo del trabajo a emplearse.

4.

La oportunidad para un cambio del procedimiento debe mantenerse.

5.

Un requisito fundamental para la toma de decisiones inicial del personal es que

se ataque primero un problema de grupo.

6.

El supervisor debe empezar al nivel del personal

7.

El supervisor debe tener claro el concepto de que el cuerdo sobre hiptesis es

ms difcil y menos claro en el pensamiento en grupo que en el pensamiento

individual.

III.

EL PAPEL DEL SUPERVISOR DENTRO DEL GRUPO

Inicialmente el supervisor buscar su aceptacin como miembro del grupo. Despus

que el supervisor ha sido aceptado por el grupo, puede plantear preguntas que
conduzcan a otros miembros a reexaminar sus posiciones y procedimientos. De este
autoanlisis por los miembros de una Institucin Educativa, puede desarrollarse una
preocupacin que conducir a buscar la forma de mejorar la fase del programa
acerca del cual el lder oficial plante la duda; pero no puede obligar al grupo a
aceptar su preocupacin.
Es responsabilidad del supervisor ayudar a un plantel a establecer o mejorar la
organizacin necesaria para estudiar y mejorar un programa.
Durante el proceso de mejoramiento, constantemente busca:
-

Incrementar la unidad el grupo.

Promover la diversidad y el enfoque experimental.

Enriquecer el pensamiento del grupo.

Construir la seguridad y auto fianza del grupo.

Ayudar al grupo a ver los lmites de la autoridad que el grupo tiene.

Incrementar la interaccin y compartir la experiencia.

Extender las oportunidades del liderato.

El supervisor como lder oficial debe extender el liderato en el grupo porque sabe que
el compartirlo ayudar al crecimiento de la habilidad de los miembros y por ende
incrementar la fuerza del grupo. Trabajar para mantener la organizacin del grupo
alejado de concentrar las responsabilidades sobre algunas personas.
La organizacin satisfactoria de un grupo es una estructura a travs de la cual el
grupo puede estudiar y resolver sus problemas. El supervisor puede desempear su
papel al crear el comit para proponer una nueva organizacin sugiriendo una serie
de alternativas a la consideracin del comit.
El ser lder al supervisor no lo convierte en una persona menos dinmica, aumenta
su poder potencial. Permite que una persona con liderato intervenga en una posicin
donde pueda usarlo.

IV. PELIGROS LATENTES DEL LIDERATO

4.1. LOS TRECE PELIGROS LATENTES DEL LIDERATO
Debe considerarse tambin que el liderato corre sus riesgos, como son:
1. El no reconocimiento de la necesidad de ejercer iniciativa; el cual debe ser
aplicado para ayudar a las personas a desarrollar una organizacin por medio de la
cual se tome decisiones.
2. La falta de una organizacin definida y descrita; para que las personas sepan
cules son las funciones ejecutadas por diferentes individuos, para que los
procedimientos desde los cuales sern examinados y estudiados los problemas, y
para que sepan que cuando se toma una decisin tambin se tomar la accin
pertinente para ejecutarla.
3. Ausencia de toma de acciones para solucionar el problema cuando ste se
origine.
4. El no enfatizar lo que est bien en vez de quien lo est; al utilizar esta
aproximacin los individuos implicados estn controlados por sus valores y la
situacin y no por el poder personal.
5. La no utilizacin de la autoridad de la posicin oficial para mantener la unidad del
grupo hasta que se llega a una decisin; pues el supervisor utiliza su autoridad para
mantener juntos a los individuos que tenga valores diferentes hasta que se toma una
decisin.
6. El no ejercicio de su autoridad ejecutiva para el cumplimiento de polticas; el
liderato es el empleo del poder para ejecutar los acuerdos que surgen como
soluciones de problemas.
7. La no distincin clara entre los procedimientos de formacin de poltica y la accin
ejecutiva.
8. No aclarar ante el grupo en cuestin los lmites de la autoridad del grupo para
tomar decisiones; nadie puede compartir decisiones ms all de la autoridad que
tiene.
9. No compartir la informacin que posee el supervisor; si se desea que los
participantes compartan la responsabilidad, que cooperen o que apoyen al
supervisor, deber mantener a su agrupacin debidamente informada.
10. El no trabajar en trminos de las expectativas del grupo;
11. El no tener seguridad de sus principios de direccin al tomar sus decisiones
diarias.

12. El no comprender que el papel de supervisor tiene muchas facetas; no reconocer

que el papel de lder oficial de una escuela es la responsabilidad de fomentar la
unidad de grupo.
13. Un error enorme para un supervisor es desear ser la persona que participe en
todas las decisiones, y que administre todo el programa; el supervisor no puede
pretender hacerlo todo, debe delegar funciones.
4.2.

PRINCIPIOS DE LIDERATO EN TRMINOS DE DECISIN

1. En cuanto sea posible, hacer que las personas tomen decisiones acerca
de

aquellos que no los afectar. Hacer una aproximacin inclusiva y no exclusiva.

2. Respetar las responsabilidades de todos aquellos que estn implicados. Consultar

con otra persona antes de tomar accin que la afecte.
3. Tomar la evidencia como base de las decisiones, utilizando las mejores tcnicas
posibles para la solucin de problemas.
CONCLUSIONES
1.

Los actores en la educacin estn de acuerdo que se logre cambios en la

educacin y para ello es necesario que cambie la institucin educativa.

2.

El desarrollo de la institucin educativa contempornea se basa en la filosofa

del cambio y se apoya: en el desarrollo de directivos, el trabajo en equipo y el

liderazgo pedaggico.
3.

No hay dos instituciones educativas u organizaciones que tenga metas y

objetivos idnticos, en la actualidad son raros los directores cuyos pensamientos y

preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas
capacidades y necesidades.
4.

El supervisor debe proveer la oportunidad de que las insatisfacciones de la

institucin educativa sean expuestas y luego crear un canal mediante el cual se

puedan hacer sugerencias relacionadas a la organizacin para que se reduzcan las
mismas.