CUADRO DE MANDO INTEGRAL: UNA PROPUESTA DE ANLISIS Y MEDICIN DE

GESTIN
Fabin Cid Y.
Liliana Neriz J.

Resumen
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard),
enfoque formulado inicialmente por Kaplan y Norton
(1992), se presenta como un concepto relevante para la
gestin y ofrece una filosofa centrada en el
pensamiento estratgico para transformar la estrategia
de una organizacin en un conjunto estructurado de
medidas que permitan evaluar el logro de sus objetivos.
En este trabajo se tom como referencia una
empresa papelera de la VIII Regin (CHILE), para la
cual, utilizando el enfoque del Cuadro de Mando
Integral, se transforma su estrategia en un conjunto de
medidas que reflejen el cumplimiento de los objetivos y
la forma como se construye valor a travs de stos. Con
esta base se hace una prospeccin de los resultados que
esta herramienta puede entregar si es acompaada de la
arquitectura tecnolgica y organizacional adecuada.

Por otro lado, los nuevos paradigmas de la gestin

reconocen la importancia de los clientes, las personas,
el conocimiento, entre otros factores, para conseguir el
xito de las estrategias, por lo tanto, demandan que las
empresas controlen dichos factores, para poder
gestionarlos, razn por la cual es preciso implementar
medidas que lo permitan.
En esta lnea, el Cuadro de Mando Integral puede
resultar una herramienta de mucha utilidad para que la
empresa apoye sus decisiones y evale el desempeo
de su gestin con un enfoque integrado que valore los
principales elementos involucrados en la creacin de
riqueza (Chow y otros, 1997).
Este artculo explora en los principales elementos
asociados a la Medicin de Gestin, al Cuadro de
Mando Integral y a su aplicacin en una empresa
papelera, considerando como objetivo la formulacin
de un Cuadro de Mando Integral como la base para el
sistema de medicin de gestin.

Introduccin
Los principales fenmenos sociales que se han
desencadenado a lo largo de nuestro tiempo
(globalizacin, desarrollo tecnolgico, Internet, etc.),
que han trado como consecuencia, entre otras, clientes
ms informados, ciclos de vida de productos ms
reducidos y mayor competencia, adems de la
incorporacin del pensamiento estratgico en la gestin
empresarial (Bueno, 1994) configuran un entorno que
ha transformado a la informacin en un recurso de vital
importancia para la gestin empresarial.
Entonces, dado que, las decisiones, principal
elemento de la gestin, estrechamente vinculadas con la
riqueza de la informacin que se dispone para tomarlas,
son el principal determinante de los resultados que se
obtienen, es necesario contar con sistemas que
satisfagan estas necesidades y ayuden a transformar la
informacin en conocimiento, til para tomar las
decisiones correctas.
Este contexto obliga a cuestionarse la utilidad de los
sistemas de informacin con que la empresa cuenta
para tomar sus decisiones y , tambin, aqullos con que
el mercado, u otro grupo de inters, dispone, y que la
empresa es responsable de proveer, para evaluarla.

La Medicin de Gestin
Este rea del control de gestin representa el
elemento conductor del proceso, y su objetivo es o
debe ser apoyar la implantacin de la estrategia,
permitiendo corroborar si los objetivos planteados se
estn cumpliendo o no, para lo cual debe constituirse en
un sistema retroalimentador del proceso de formulacin
estratgica.
En cada enfoque o modelo de gestin formulado, a
lo largo de la historia, la medicin de gestin o de
desempeo (Performance Measurement) se ha
enfocado en diferentes aspectos, entre ellos: contables,
calidad, planificacin estratgica, creacin de valor,
etc., influenciada por las necesidades de informacin
que predominan en el momento en que se formulan.
En la actualidad, donde, si bien el problema
administrativo sigue siendo esencialmente el mismo, el
entorno aumenta en complejidad y vertiginosidad, los
sistemas de medicin de desempeo deben ser capaces
de reflejar e integrar esta complejidad, de manera tal de
transformarse en una herramienta que permita conducir
el mejoramiento en las empresas.

Sin embargo, esta herramienta, vital para la toma de

decisiones, apoyada principalmente en indicadores,
requiere, ms que un conjunto de estos ltimos, un
enfoque estructurado y un proceso integrado, tanto
organizacional como tecnolgicamente, que le permita
cumplir su objetivo.

La informacin contable es pieza fundamental en

la asignacin de los recursos. Juega un papel
decisivo en la localizacin de capitales financieros
en los mercados.

Para satisfacer las necesidades, cambiantes, de los

usuarios, los informes de las empresas deben:

En junio de 1997 la Revista Nacional de

Desempeo (EE.UU.) public un informe que resume
los principales aspectos relacionados con las Mejores
Practicas en Medicin del Desempeo, tanto en
organizaciones privadas como pblicas. Entre los
principales resultados del estudio se destaca:

a) Proporcionar ms datos sobre proyectos,

oportunidades riesgos e incertidumbres;
b) Centrarse en aquellos factores que crean valor a
largo plazo e incluir mediciones no financieras de
resultados y logros alcanzados; y

El liderazgo es crtico para disear e implementar

un sistema de medicin y gestin efectivo.
Es necesario un marco conceptual para el sistema de
medicin y gestin.

c) Mejorar la informacin externa mediante la

publicacin
de
documentos
utilizados
internamente por la gerencia.

Los usuarios consideran esencial la implicacin de

los auditores en el proceso informativo, ya que estos
profesionales tienen acceso a muchos datos que
estn vedados a terceros.

La elaboracin de la informacin tiene un costo, y

cualquier ampliacin de la misma ha de analizarse
bajo el criterio de costo/beneficio.

Los agentes del proceso informativo deben

anticiparse a los cambios, desarrollando un modelo
integral que abarque toda la informacin que los
usuarios demandan y auspiciando un enfoque a
largo plazo con una visin de futuro del negocio y
de las nuevas necesidades de informacin.

El marco legal existente en la actualidad impide a

las empresas publicar pronsticos por temor a
posibles litigios por incumplimientos. Hay que
implantar mecanismos legales disuasivos para evitar
la evitar la interposicin de demandas con poco
fundamento.

Comunicacin interna y externa es la clave para una

exitosa medicin del desempeo.
La responsabilidad por los resultados debe ser
claramente asignada y bien comprendida.
Un sistema de medicin de desempeo debe
proveer inteligencia, no slo datos compilados.
Compensaciones, premios y reconocimientos deben
estar vinculados al desempeo.
El sistema de medicin de desempeo debe ser
positivo, no punitivo.
Los resultados y progresos alcanzados en los
programas de compromisos deben ser abiertamente
compartidos con los grupos de inters.
Con estos elementos considerados, se plantea que
las mejores prcticas en gestin, basadas en medicin
de desempeo se caracterizan por:
Establecer y actualizar medidas de desempeo.
Establecer la responsabilidad por los resultados.
Gestionar y analizar los datos del desempeo.
Reportar y utilizar la informacin del desempeo.
En otro estudio, denominado: Improving Business
Reporting: A Customer Focus conocido tambin
como Informe Jenkins (1994), desarrollado por el
Comit Especial sobre Reportes Financieros, nombrado
por el American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA) con el objeto de estudiar los
problemas relativos a la relevancia y utilidad de los
informes financieros, entre otras, se sealaban las
siguientes observaciones y/o recomendaciones (Garca
Olmedo, 1999):

Es frecuente or que vivimos en un mundo en

continuo cambio. Esta filosofa del cambio afecta en
particular al mundo empresarial en su substancia. Los
negocios dejan de serlo, se abren nuevas posibilidades,
en fin, la adaptacin a las nuevas circunstancias y a los
cambios en el entorno parecen ser consustanciales a las
empresas actuales. Sin embargo, ms all de las
elucubraciones que se puedan hacer (Rosanas, 1999,
Camisn, 1999) con respecto a los intereses tras esta
filosofa, es recomendable analizar cada propuesta y
extraer de ella los elementos positivos que puedan ser
un real aporte a la gestin de los negocios, sin olvidar
que no existen las pldoras mgicas que todo lo
solucionan y que el rea de gestin, especialmente las
consultoras, se ha ido transformando, paulatinamente
en un negocio como muchos otros.

Surgido como un compendio general de la

forma en que las empresas (principalmente
estadounidenses) medan sus resultados, este
enfoque ha captado el inters de muchos
profesionales como una herramienta para
organizar la medicin de los aspectos relevantes
del negocio.

L era
id
zg
o
desde
Arriba

EJECUTIVOS
ESTRATEGIA

EVALUAR

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COMUNICAR

LIDERAZGO
EJECUTAR

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Descu
el
cial
Poten

Formulado como enfoque en el ao 1992, sus

principales referencias se encuentran en los
escritos de Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996 y
1997). En trminos simples, ellos sealan que es
una herramienta que permite transformar (o
traducir) la estrategia de la empresa de manera tal
que pueda ser comprendida y consensuada por
todos quienes estn involucrados en llevarla
adelante, utilizando para ello un conjunto de
medidas
(indicadores
e
inductores
de
desempeo), sobre la estructura de un sistema de
medicin de gestin que ayude a comunicarla.

FORMULAR

Estrategia
: Un
Proceso
Continuo

El Cuadro de Mando Integral

CADENA DE VALOR
COMPETENCIAS TECNOLGICAS

Para ello, el enfoque se basa en 4 principios

que a continuacin se enuncian:

Figura 1: Enfoque estratgico del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton (1997).
1. Perspectivas para clarificar los objetivos
El proceso seguido para la formulacin de esta
de la empresa: stas originalmente son cuatro, pero
propuesta contempla, en trminos generales, una
puede agregarse otras, dependiendo de las
metodologa de cuatro etapas, planteada por los mismos
caractersticas del negocio y su misin, as se tiene:
autores que se resume como sigue:
a) Financiera: qu importa a los accionistas?
I.
Revisin estratgica: consensuar la estrategia,
visin y misin de la empresa.

b) Clientes: qu interesa a los clientes?

II.

d) Aprendizaje
y
Crecimiento:
cmo
construimos una organizacin inteligente?

Identificacin
y
construccin
de
componentes: Objetivos, metas, factores claves de
xito, medidas y relaciones.

III.

2.

Relaciones Causa Efecto: a travs de las

perspectivas anteriores la estrategia se transforma
en un conjunto de hiptesis, del tipo sientonces.

Integracin: de los componentes con las

acciones y planes relacionados.

IV.

3.

Balance entre medidas: indicadores e inductores,

tanto financieros como no financieros.

Implantacin: estructurar un plan de

implantacin e integracin con los dems sistemas
de la empresa.

4.

Vinculacin con las finanzas: El objetivo superior

de la empresa es la creacin de riqueza.

c) Procesos Internos: en qu se debe ser

excelente?

El entorno en que opera el Cuadro de Mando

Integral se puede dividir en dos elementos: el primero,
un enfoque que contempla un proceso integrado y
cclico para apoyar la estrategia, que se puede resumir
en la figura 1; y el segundo, una herramienta
constituida como sistema de medicin del desempeo,
que integra objetivos, metas, medidas, relaciones
causaefecto, iniciativas, entre otros componentes, y
permite entregar la retroalimentacin necesaria para
reformular la estrategia, si es necesario.

El Cuadro de Mando Integral, como enfoque

integrador, aglutina varios elementos de enfoques
existentes (Gestin Total de Calidad, Modelo ROI,
Teora de los Stakeholders, principalmente) sobre la
base de una herramienta ya antes utilizada, como es el
Cuadro de Mando, Scorecard o Tableau de Bord, segn
el pas de origen, (Epstein, 1997; Rosanas, 1999).
As, este enfoque ha sido recibido con diferentes
actitudes, entre adeptos y detractores. Lo cierto, es que
su utilidad, como la de cualquier herramienta de
gestin, debe ser evaluada particularmente, segn la
realidad y caractersticas de la unidad objetivo.

Por otro lado, se puede reconocer

planteamiento elementos valiosos como:

en

su

Otorgar mayor realce a medidas no financieras del

accionar de la empresa (Smith, 1997).

TOMO
OPERACIONE
S

Incorporacin al ciclo de gestin, formulando un

entorno de apoyo.

DIRECCIN
SUDAMRICA

Alineacin de los indicadores de capacidad de

creacin de valor.

TOMO
SOPORTE

TOMO
MARKETING
Y VENTAS
RR. HH.

Y
SERVICIOS

Visin integrada de la empresa, entre otros

elementos ms puntuales.
Figura 2. Estructura Organizacional

Es posible encontrar elementos sobre los cuales

discrepar o discurrir, en el planteamiento de Kaplan y
Norton (Anthony y Govindarajan, 1998), pero es
valorable el objetivo de integrar los enfoques que ven el
valor en elementos como el conocimiento
(Dzinkowsky, 1998), las personas, la excelencia, los
clientes, la eficiencia financiera, etc. y sobre una
estrategia que debe estar al corriente de todos, para que
as cada uno sepa el papel que le corresponde en el
logro de sus objetivos.
La Empresa
La empresa analizada pertenece al grupo Noruego,
siendo adquirida recientemente, la compra incluy otras
compaas del rea celulosa y papel.
La empresa lleva 43 aos en el mercado y sus
principales productos son: papel estndar para
peridico, papeles para directorios telefnicos, papeles
de alta blancura para peridicos y otros papeles
especiales; a base de pulpa mecnica de pino radiata y
celulosa Kraft blanqueada y cruda.
La empresa posee una capacidad de produccin
cercana a un total de 120.000 ton/ao, las cuales coloca
tanto en el mercado chileno como en el resto del cono
sur en una proporcin de 50 y 50%
aproximadamente con una facturacin cercana a los
US$ 70 millones anuales.
Certificada ISO 9002 en el ao 1995 y en vas de
certificar ISO 14001, est inmersa dentro de un proceso
de mejoramiento continuo de la calidad y posee una
estructura organizacional simple, tendiente a facilitar la
toma de decisiones y el trabajo en equipo, la cual se
puede resumir en la figura 2.

En cuanto a la medicin de gestin, este proceso

est en vas de perfeccionamiento, para que,
acompaado de los sistemas de control y diagnstico de
los procesos, adems de los informes econmicos y
financieros, constituya el eje del proceso de gestin.
En este contexto, el trabajo con el Cuadro de Mando
Integral, como referente terico, se ha considerado
como una propuesta de desarrollo e implantacin para
la empresa.
La Aplicacin
Siguiendo la metodologa sealada anteriormente,
en este caso se ha revisado los elementos estratgicos
superiores, tanto visin como misin, y la estrategia de
negocios seguida por la empresa, que podra describirse
como de liderazgo en costos con diferenciacin en la
calidad enfocada en el mercado sudamericano.
Bajo este prisma, y considerando como rea piloto
el Atomo de Operaciones de la empresa, se descompuso
los elementos anteriores en un conjunto de objetivos
estratgicos, los cuales se orientaron dentro de la
perspectiva correspondiente planteada por el enfoque y,
a travs de los cuales se form una cadena de
relaciones que resume como lograr los objetivos
finales, dentro de la misin asignada al tomo, este
resultado se sintetiza en la figura 3. Dentro de esta
misma operatoria, se considera que para lograr los
objetivos son factores claves de xito: la Calidad,
Volumen de Produccin, el Costo de Produccin, la
Eficiencia, las Personas, la Tecnologa, la Seguridad y
el Abastecimiento.
Algunos de los objetivos sealados en la figura 3
estn referenciados al tomo de operaciones, pero ste
no es el nico responsable de su consecucin, esta
condicionante se acepta en el comprendido de que la
empresa en si opere en un entorno basado en los

resultados, utilizando como sistema de medicin de

desempeo el Cuadro de Mando Integral. Por ejemplo
es el caso de la generacin de conocimiento, cuya
gestin es compartida con el tomo de Recursos
Humanos. Situaciones como estas hacen necesario que
la estructura organizacional (responsabilidades) y
tecnolgica (informacin) confluyan en sintona para
medir los resultados en el sistema de medicin.
Lo anterior, adems, grafica el hecho de que el
enfoque demanda contar con sistemas organizacionales
y de informacin que permitan manejarlo con
flexibilidad, tanto para su gestin como para entregar
capacidad de anlisis y dejar espacio intuitivo.

(indicadores y/o inductores) que permitan cuantificar o

calificar el logro de dichas metas, y la consecucin de
los objetivos que las generaron, a travs del accionar de
la empresa y de las iniciativas especficas que para ello
se implementen.
Para el desarrollo de estas medidas es recomendable
seguir una metodologa bsica que, aunque sencilla,
permite seleccionar aquellas medidas que cumplan con
lo requisitos de: costo/beneficio, validez, confiabilidad,
legitimidad y aplicabilidad; para lo cual deben ser,
entre otras caractersticas: pertinentes, comparables,
independientes, tomar en cuenta situaciones extremas,
centrados en los factores claves.

Los objetivos as declarados son traducidos en

metas, para las cuales se desarrollan medidas

PERSPECTIVA
FINANCIERA

Reducir Costos de
P. F.
Produccin.

Crear Valor para los Clientes.

P. C.

PERSPECTIVA
CLIENTE

PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS

PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Optimizar la
Produccin.

Utilizacin eficiente
de recursos.

MGCC

Resultado
Operacional.

C14001
RCL
Lograr
estndares internacionales
en
ICE
Gestin
Ambiental.
POP
PT
CR
IA

P. P. Produccin
I.
y Soporte con calidad,
dePMO,
acuerdo
con las
EF, CK
Especificaciones.
APC, SIMI
(EM) IPRI

P. A.
Y C.

ROCE
VA

IRAP
(TIMAM)
TR

ptimas Relaciones
ACC
proveedores.

IT
C9002

CL
ISPO

Cero
Construir y sostener
Accidentes.
conocimiento.
Figura 4: Medidas asociadas a los objetivos.
Mantener procesos, equipos y sistemas
actualizados Tecnolgicamente.

Generar un ambiente de trabajo motivador,

facilitador del desarrollo de las personas.

Figura 3: Cadena de objetivos del tomo de operaciones.

Esta metodologa obedece, bsicamente, a las
siguientes etapas:
I. Identificar necesidades de informacin.
II. Caracterizar los procesos.
III. Reconocer productos y resultados esperados
(objetivos).

IV. Identificar factores claves.

V. Seleccionar o disear la medida.
De acuerdo a esta metodologa, se proponen,
considerando las necesidades y condiciones de
informacin actuales, las medidas mostradas en la tabla
1, que, agrupndolas segn el esquema de la figura 3
quedan como se muestra en la figura 4.
5

Tabla 1: Medidas seleccionadas segn objetivos.

Perspectiva Financiera
Mill Gage Cash Cost (MGCC)
ndice de Valor Agregado (VA)
Retorno Sobre el Capital Empleado (ROCE)
Perspectiva de Clientes
Retencin de Clientes (RCL)
Calificacin ISO 14001 (C14001)
ndice de Calidad de Efluentes (ICE)
Perspectiva de Proceso Internos
Produccin Total (PT)
Ciclo de Respuesta (CR)
rdenes Perfectas (OP)
ndice de Atencin (IA)
Productividad Mano de Obra (PMO)
Eficiencia (EF)
Consumo Kraft (CK)
Relacin de Atencin Proveedores (RAP)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Tasa de Riesgo (TR)
Accidentes (ACC)
Adherencia al Plan de Capacitacin (APC)
Sugerencias Internas de Mejoras Implantadas (SIMI)
ndice de Promocin Interna (IPRI)
ndice Tecnolgico (IT)
Calificacin ISO 9002 (C9002)
Clima Laboral (CL)
Sobretiempo Personal Operaciones (ISPO)
Fuente: Elaboracin Propia
Prcticamente la totalidad de las medidas posee
estructura y contexto diferentes, por lo tanto, su
utilizacin y disposicin ha de considerarlo.
Las medidas seleccionadas son slo una parte del
sistema de medicin, stas van acompaados de un
proceso de anlisis y evaluacin, utilizando para ello
las
tcnicas
estadsticas
convencionales
y
herramientas simplificadores como cdigos de
colores, que permitan revisar fcilmente tendencias,
valor, estados, entre otras caractersticas. Este proceso
debe ser apoyado con las tecnologas de informacin
necesarias para facilitar la toma de decisiones. As,
con base en los hechos medidos, se puede actuar
sobre las actividades medidas o sobre los objetivos y
metas, ms aun, actuar sobre las estrategias, segn sea
necesario, dependiendo de las seales que entregue la
medicin, tanto interna como externa.
Las tecnologas de informacin actuales facilitan
la gestin de la informacin, por lo tanto, en una
herramienta integrada como esta, cuya esencia es la
informacin es ms que recomendable apoyarse
fuertemente en los sistemas disponibles. Tecnologas

como el Data Warehousing (con aplicaciones de On line

Analytical Processing, OLAP) representan una solucin
real a esta problemtica y en el mercado existen
herramientas que se ajustan a las diferentes necesidades.
Adems, se considera que es necesario, para el buen
funcionamiento de sistema dentro de la empresa tener en
consideracin lo siguientes elementos, considerados
como crticos, tanto durante el proceso de desarrollo
como al momento de la implantacin y posterior
operacin:
Sensibilizacin,
Compromiso gerencial,
Comunicacin,
Envolvimiento,
Marco de referencia,
Procesos Claves,
Balance, y
Retroalimentacin positiva.
Por otro lado, la disposicin de un sistema de
medicin de gestin integrado, permite asociar otros
sistemas, como los presupuestos de capital (de acuerdo a
los resultados medidos) o los sistemas de compensacin,
de manera tal de distribuir mejor el riesgo entre empresa
y trabajadores(y as buenos y malos resultados), en la
medida que la regulacin lo permita (Langfield y
Madden, 1998).
Observaciones y Conclusiones
Enfoques como el Cuadro de Mando Integral no
solucionarn el problema administrativo per se, pero el
beneficio de contar con una herramienta que apoye la
implantacin
de
las
estrategias,
enfocndose
integralmente en los resultados, ayudar a las empresas a
disminuir la incertidumbre de sus decisiones.
Se puede decir que para medir la gestin, o el
desempeo, no basta con un grupo de indicadores, es
necesario un entorno que contemple un proceso con
criterios y metodologas efectivas. En este caso, Integral
no significa llenar los informes de gestin con
indicadores de todo tipo, sino que significa un enfoque
total, desde la formulacin hasta la reformulacin
estratgica de la empresa. Los indicadores deben ayudar
a ello.
Para la empresa, ms que el conjunto de indicadores
diseados, se propone un entorno que aproveche las
capacidades, tanto tecnolgicas como organizacionales,
para hacer da la medicin de desempeo el eje que
conduzca el mejoramiento.
6

Puede ser vlida la acepcin de que la medicin

de gestin corresponde al proceso de medir, o
controlar, que lo que se hace est bien; y la medicin
del desempeo al proceso de medir que lo que se hace
entregue los resultados esperados, es decir, el primer
proceso se orienta a los procesos y el segundo a los
resultados. Sin embargo, aqu el objetivo es que
ambos sean uno solo, puesto que ese es el objetivo de
un sistema integrado.

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