CURSO ANALISIS DE PROBLEMAS

ASOCIADOS AL MANTENIMIENTO
SEPTIEMBRE DE 2014

RELATOR: Jorge Zavala Polanco

Ingeniero Civil Mecnico
Universidad de Chile
Senior en Mantenimiento

TEMARIO
1.- OBJETIVOS GENERALES
2.- Identificar las metodologas ms importantes existentes para el Anlisis de
Problema.
2.1. Qu son estas herramientas.
2.2. Por qu deben ser utilizadas estos tipos de herramienta en la industria.
2.3. Manejo de la informacin.

3.-Identificar y Aplicar el cmo hacerle frente a los problemas a travs de estas

herramientas
3.1- Conocimiento de los principales tipos de herramientas desarrollados para estas
acciones:
- Tcnica de KEPNER-TREGOE
- Mtodo de TAGUSHI (Diseo de Experimento)
- Mtodo de los seis Sigmas
- Diagrama de las seis Palabras
- Mtodo Ishikawa
- Mtodo Tap Root.

4.- Desarrollar un mtodo propio usando como base los anteriores que permita
aplicabilidad fcil acorde a los requerimientos de la empresa
4.1- Eleccin de la forma de trabajo.

Qu es el Anlisis de Problemas?
Normalmente las personas o instituciones tienen mtodos y forma para
percibir y concebir los problemas, pero esto es una parte del tema, la idea
de estas tcnicas es no solo identificarlos, sino poder concentrarnos tambin
en su naturaleza y clase de los mismos.

En general un problema se entiende como la desviacin de una situacin

actual, de una deseada, en un punto de tiempo dado. Posee cinco (5)
componentes:
- Quienes enfrentan el problema y quien (es) toman decisiones.
- Aspectos del problema que se pueden controlar.

- Aspectos de la situacin problema que se escapan del control de quien

toma la decisin.
- Las restricciones que se imponen desde dentro o desde fuera sobre los
aspectos mencionados.
- Los posibles resultados producidos al hacer una decisin

Existen tres (3) formas normales de enfrentar a los problemas:

- Resolucin: Seleccin arbitraria de una accin lo

suficientemente buena para eliminar el problema (enfoque clnico).
- Solucin: Seleccin de una accin de entre varias que ofrece el
resultado ptimo (enfoque de investigacin).
- Disolucin: Eliminacin del problema mediante un cambio de
intenciones de los involucrados o mediante un cambio de
naturaleza y/o ambiente del problema (enfoque de diseo).

An as, cualquiera de los tres enfoques que se emplee no

significa la completa desaparicin de problemas, dado que el
tratamiento de un problema genera nuevos problemas.
El analista de problema debe tener en cuenta dos (2) conceptos
para el Enfoque de Sistemas que le ayudar a formular cual es
realmente el problema
BSICO PARA EL ANLISIS:

- Toda situacin problemtica involucra a un sistema que contiene el

problema y a otro que lo soluciona; debindose delimitar los lmites de
cada uno.
- Existen problemas bien estructurados, con objetivos definidos,
fronteras y restricciones definidas y variables cuantificables (duros), y
problemas mal estructurados, en los que todos sus elementos son en
s mismos problemticos, no hay fronteras ni objetivos bien definidos y
algunas de sus variables no son cuantificables (blandos).
La tarea del Analista o Director es:
Construir una descripcin pictrica de quien percibe qu clase de
cambio es necesario en una situacin y por qu razones.
Realiza cuestionamientos para identificar el problema, sus posibles
fuentes, su prioridad, posibles soluciones, implicaciones de la solucin,
recursos empleados, el proceso en cuestin (elementos que por su
naturaleza cambian frecuentemente), ambiente, estructura (elementos
que no cambian en el corto plazo dentro de la organizacin) en que se
opera, etc.

Algo fundamental para el analista es decidir si el problema es duro o

blando, y posteriormente preparar al equipo de estudio.
El ambiente del problema es fundamental identificarlo, porque permite
que el problema est dentro del sistema de anlisis que se aplicar y
obviamente del sistema que lo soluciona. Debe tenerse presente que
del ambiente provienen las oportunidades y los hechos para tomar
decisiones (potenciales soluciones) sobre el problema.
Formular un problema involucra las siguientes actividades para el
analista:
- Seleccionar datos y sugerencias que conlleven a elaborar hiptesis
y estructuras conceptuales.
- Documentar el sistema que contiene el problema y el que lo

soluciona (naturaleza, recursos).

- Comparar

recursos del sistema

requerimientos del que lo contiene.

que

soluciona

contra

los

- Iterar un ciclo de actividades del problema e identificar sus

interacciones.

- Al existir un mayor entendimiento de las actividades involucradas

en el anlisis estas deben ser documenta completamente CLAVE.
- La Recoleccin de datos del problema permite definir el objetivos
del estudio.
- Definir el sistema que contiene el problema (dueo, tomador de
decisin, objetivos, valores).
Como Documentar el problema? puede considerar lo siguiente:
1.Fuente y antecedentes del problema.
2.Razones para la atencin.
3.Grupos o instituciones hacia los cuales se dirige la actividad correctiva.
4.Beneficiarios y perdedores
5.Programas relacionados y actividades
6.Metas y objetivos
7.Medidas de efectividad
8.Estructura para el anlisis Clases de alternativas, mtodos posibles,
suposiciones crticas
9.Alternativas Descripciones, efectividad, costos, excesos, comentarios y otras
consideraciones
10.Recomendaciones que puedan surgir.
11.Apndices (segn se requieran)

METODOS DE ANALISIS
DE PROBLEMA

METODOS DE ANALISIS
DE PROBLEMA

QU ES?

El mtodo Kepner/Tregoe
para tomar decisiones es
una
metodologa
estructurada para obtener,
priorizar
y
evaluar
informacin.
Fue
desarrollada
por
Charles H. Kepner y
Benjamin B. Tregoe en los
aos 60.

Tambin conocido como

matriz Kepner Tregoe o
matriz
del
perfil
competitivo.

COMO USAR EL METODOS

Kepner-Tregoe

La solucin de problemas analticos Kepner-Tregoe, o ATS (por sus

siglas en ingls), establece un proceso mediante el cual se puede
identificar la causa raz de un problema y llegar a una solucin.

En 1965 Charles H. Kepner y Benjamn B. Tregoe publicaron "El

directivo racional: Un enfoque sistemtico de la Resolucin de
Problemas y Toma de Decisiones", en el que ATS comprende la parte
de resolucin de problemas.
Muchas empresas emplean el mtodo para corregir el proceso de
perturbacin en construccin, fabricacin, montaje, operaciones
electrnicas y electromecnicas.

La NASA utiliz ATS para salvar la misin del Apolo 13.

A continuacin entregaremos doce (12) simples instrucciones para la
utilizacin del mtodo.

COMO USAR EL METODOS

Kepner-Tregoe
1.- Arma un equipo de planta de cinco a ocho miembros del personal de la
Empresa que tengan un inters comn por el problema y estn capacitados
para aplicar el ATS de Kepner-Tregoe. Asigna un facilitador capacitado que
tenga la mayor experiencia en el proceso y pueda guiar las discusiones del
equipo.
2.- Plantea el problema en trminos claros e inequvocos. No utilices las
generalizaciones maternidad: Cero en la condicin de que se desva de la
conducta esperada en su operacin. Concntrate en un solo problema a la
vez. No prestes atencin a los problemas fuera de su control.

3.- Prepara una hoja de clculo de trabajo de cinco filas y cinco columnas.
Usa una tabla de color blanco o proyector de la computadora para que los
miembros del equipo puedan centrarse en cmo contribuir con sus
pensamientos.
4.- Deja la primera celda en la primera fila vaca y etiqueta las siguientes
celdas en la primera fila con los siguientes ttulos en orden sucesivo: "Es"; "No
es"; "Peculiaridades/diferencias"; y "Cambios".

COMO USAR EL METODOS

Kepner-Tregoe
5.- Rellena la primera columna con las siguientes preguntas, una por cada
celda en sucesin: (1) Cul es el problema objeto o situacin y su calidad
excepcional o proceso. (2) Dnde se produce el problema en el sistema. (3)
Cundo se produce el problema, su frecuencia o momentos especficos
cuando se produzca. (4) La magnitud del problema, el porcentaje de error en
comparacin con el todo, y si es esttico o empeora.
6.- Contesta en la segunda columna la pregunta de la primera. S especfico.
7.- Define en la tercera columna los lmites del problema al contestar el contra
positivo de cada pregunta o cada fila.
8.- Identifica cualquier condicin que distinga las columnas "Es" del "No es" y
pon las respuestas en la columna "Particularidades/dificultades". Indica la
condicin que pudo hacer llevado de una condicin normal a una problemtica
en cada una de las preguntas.

9.- Identifica los cambios que llevaron a las condiciones en la columna "Es"
basndote en las peculiaridades o diferencias anotadas en la cuarta columna y
antalas en la ltima columna.

COMO USAR EL METODOS

Kepner-Tregoe

10.- Infiere de los hechos en las columnas "Es", "No es",

"Peculiaridades/dificultades" y "Cambios" para llegar a las causas hipotticas.
Haz una lista en una hoja de trabajo separada.
11.- Prueba las causas hipotticas al formular la pregunta: "Si [causa A]
comprende la causa raz, puede explicar las columnas "Es" y "No es"?"
Elimina cualquier causa que no explique stas columnas; deja slo la que lo
haga y claramente muestre la relacin directa a cualquiera de las situaciones
que has indicado en las cuatro columnas.
12.- Verifica que la causa restante sea la causa raz, si es un cambio de
condicin o un evento que ha llevado directamente al problema o causado que
el cambio ocurra. Recomienda al equipo conducir una prueba donde la
solucin propuesta pueda revertir el cambio o causa raz del problema.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
La aplicacin de la direccin racional de Kepner Tregoe a la educacin
Constantemente en el rea de la educacin se deben tomar decisiones,
muchas de las cuales no son siempre las ms adecuadas. De acuerdo a
KepnerTregoe esto se debe a que al momento de decidir se omiten o
descuidan aspectos importantes de la informacin disponible, por lo que debe
buscarse una manera ms racional para hacerlo.
Existen cuatro premisas para lograr una buena toma de decisin:
1. Ser ordenado, seleccionando aquellos problemas que ameritan un estudio
ms profundo, estableciendo prioridades y delegando el trabajo, sin perder el
control de los procesos acadmicos y administrativos.
2. Ser buenos investigadores, teniendo un orden en la bsqueda de la
informacin.
3. Saber tomar una decisin, para lo cual se necesita una adecuada
seleccin de los factores que deben satisfacerse, haciendo una investigacin
de las causas que estn generando el problema y aplicar la solucin que
elimine la causa raz.
4. Una vez tomada la decisin y resuelto el problema, el director o jefe de
departamento debe asegurarse de que el problema se mantendr bajo control
y que su decisin seguir siendo la acertada.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
En toda institucin se encuentra una diversidad de personalidades, de
individuos con caractersticas y metas diferentes, sin embargo, cuando estas
personas se integran, trabajan juntas y se adaptan a las caractersticas de
otras, se puede decir que se tiene un buen grupo de trabajo, pero, esto no
quiere decir que se cuente con un equipo.
Se habla de un equipo de trabajo cuando las capacidades tcnicas
individuales y diferentes de cada individuo se conjuntan para lograr un objetivo
en comn. Cada uno acepta las peculiaridades de los otros y pone todas sus
habilidades al servicio de los dems integrantes se puede decir que existe
un equipo de trabajo, donde todos persiguen la misma meta, el xito.
Estos equipos de trabajo no nacen, surgen debido a la conjuncin de
individuos contratados por separado, con diferentes capacidades, los cuales
se integran en un rea de trabajo.
Esperar que automticamente surja el equipo, sera algo utpico; se necesita
el trabajo continuo de todos los integrantes y sobre todo, del director o jefe de
departamento que es el lder del grupo, el cual debe dar directrices claras y
sencillas a seguir por todos para lograr las metas deseadas.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
Ejemplo de ellos pueden ser:

- Directrices y procedimientos que establezcan un puente entre las

diferencias que existan dentro del equipo y sus funciones individuales.
- Directrices y procedimientos que el equipo pueda usar mancomunadamente
para cumplir con sus responsabilidades sin inhibir las aportaciones
personales, pero sin aadir nuevas tareas innecesarias.
Si adaptamos las directrices de Kepner a la escuela podemos decir que stas
son:
1. Concientizar al personal de que est en una escuela.

2. Trabajar juntos en forma cooperativa y colaborativa y usar mtodos

comunes para plantear problemas y tomar decisiones.
3. Todos usarn estos mtodos, comenzando por el director de la escuela y los
jefes de departamento.
4. Los conocimientos y experiencias de cada uno de los integrantes de la
escuela o departamento son muy importantes para el funcionamiento de sta.
5. Lo que haga cada uno con sus conocimientos y experiencias en la
aplicacin de las tcnicas comunes tendrn impacto en la escuela.
6. Cada uno es valioso como elemento de la escuela.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
Resistencia al cambio.

La situacin cambiante en el rea tecnolgica y econmica a nivel mundial

repercute en las universidades, obligndolas a estar en constante cambio; sin
embargo, existen profesores o administrativos que se oponen al cambio, esto
sucede debido a que desconfan o lo consideran en contra de sus intereses.
Si el cambio a realizarse es analizado y se demuestra que beneficia a todos,
entonces la resistencia desaparecer.
Una idea para mejorar el trabajo diario por s sola no generar cambios.
Se deben establecer los medios para que funcione y proporcione un beneficio
palpable al esfuerzo realizado por los involucrados al aplicarla, lo que motivar
para que todos los integrantes de la escuela o departamento participen en el
cambio.
Los cuatro patrones bsicos que proponen Kepner Tregoe para la solucin
de un problema son:

Qu est ocurriendo? Todo el personal reunido est consciente de que hay

un problema, pero las ideas estn difusas y existe confusin sobre lo que
sucede, por lo que el clasificar la informacin permitir establecer prioridades y
decidir cundo y cmo tomar medidas que produzcan resultados adecuados.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
Por qu ocurri esto? El analizar las causas que llevaron a ocasionar el
problema nos permitir reducir los efectos e inclusive prevenir que vuelva a
presentarse en el futuro.
Qu curso de accin deberamos tomar? Cuando se tiene conjuntado un
buen equipo de trabajo, la discusin de las posibles acciones permitir tomar
la mejor, y como es en consenso todos colaborarn para lograr los objetivos
planeados.
Qu nos espera ms adelante? Despus que realicemos las acciones
correctivas, cmo afectar esto dentro de un mes, un semestre, un ao?.

A continuacin se hace una gua del proceso detallado para analizar un

problema.
Antes, es importante considerar que a las personas que pertenecen a un
equipo de trabajo les gusta resolver problemas, siempre y cuando:
1. Posean las habilidades necesarias.
2. Experimenten el xito al usar esas habilidades.
3. Sean recompensados si resuelven con xito sus problemas.

4. No teman al fracaso.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
Evaluar la situacin:
Identificar preocupaciones
Qu cambios en el(los) proceso(s) est(n) ocurriendo?
Qu decisin(es) se necesita(n) tomar?

Hacer una lista de las principales preocupaciones de la

escuela o departamento. (amenazas, oportunidades)

Qu plan(es) debe(n) realizarse?

Qu cambio(s) se pueden presentar?
Qu oportunidad(es) existe(n)?

Qu quiere decir con...?

Qu es exactamente...?

Aclarar las preocupaciones

Qu ms preocupa acerca de...?

Qu evidencia se tiene de...?
Qu diferentes modificaciones, decisiones, o planes han surgido
de esta(s) preocupacin(es)?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
Fijar prioridades

Cul es el impacto?
Quin est preocupado?
Cual o cuales de las preocupaciones son las ms
importantes para darles prioridad y cuales pueden
esperar o ser resultado de otras?

Cul es la fecha lmite para tomar accin?

Cundo necesitamos empezar?
Cul es la tendencia futura?

Qu pasar si no se hace nada?

Planear los prximos pasos que se van a realizar.

Necesito conocer la causa de una desviacin?

Determinar si primero se analizar el problema (AP), se

tomarn decisiones (AD), se analizarn los problemas
potenciales (APP) o se evaluar la situacin (ES).

Necesito hacer una eleccin?

Necesito realizar alguna accin o plan?
Necesito mayor aclaracin?
Necesito preveer que puede suceder en el futuro?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
Planear involucramiento
Qu necesita hacerse y cundo?

Quin necesita estar involucrado por: Informacin?

Anlisis?
Decidir entre el personal del departamento o escuela
quines intervendrn en la solucin, cmo se realizar y
cundo se har.

Creatividad?
Compromiso?
Aprobacin?
Realizacin?
Entrenamiento?

Al planear los pasos a realizarse se tienen la opcin AP, AD y APP, las cuales consisten en:

Anlisis del problema:

1. Definicin del problema

(el cual puede ser administrativo, acadmico,

infraestructura, etc.). El enunciado del problema debe ser redactado con precisin, de una
manera concisa, porque todo el trabajo que seguir estar dirigido a corregir el problema
conforme a su nombre.

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
2. Descripcin del problema en:
Identidad: ES

Pudiera ser, pero no es

Qu departamento, rea o persona est dando problemas?

Qu departamento, rea o persona similar o del mismo

nivel podra tener los mismos problemas pero no los tiene?

Qu puesto ocupa el o los que ocasiona(n) el problema?

Qu puesto ocupa el o los que no ocasiona(n) el problema?

Quin es el o los que est dando problemas?

Quin es el o los que no est dando problemas?

Cul es la causa de que se presente el problema?

Cul es la causa de que los dems no presenten el

problema?

Ubicacin: Es

Pudiera ser, pero no es

Dnde se encuentra el o los individuo(s) o causa(s) que

Dnde ms podra ser observado el problema pero no se
origina(n) el problema? (ubicacin dentro del organigrama o
presenta?
geogrficamente)
Dnde radica el que ste individuo(s) o causa(s) estn
presentado el problema(s)?

En qu otras reas podra el o los individuo(s) presentar este

problema(s) pero no lo esta(n)?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
Tiempo: Es

Pudiera ser; pero no es.

Cundo se observ por primera vez el problema? (indicar

da, hora)

Cundo pudo haberse presentado por primera vez el

problema pero no lo hizo?

Desde entonces el problema ha estado presente?

Desde entonces el problema slo se ve en algunas ocasiones?

Cmo ha sido el ciclo de vida del problema? (ha

aumentado, disminuido, influenciado a otras reas o
departamentos)

Cmo ha sido que el problema no ha invadido otras reas?

El problema se present cuando se realiz un evento

especfico? (Cambio de autoridades, director, jefe de
departamento, inicio de semestre, ingreso de un nuevo
profesor, etc.)

En qu ocasiones el problema pudo haberse presentado y

no lo hizo?

Magnitud: ES
Cul es la extensin del problema?

Pudiera ser, pero no es

Cul o cules sera los daos que pudiera causar y no lo
ha(n) hecho?

Cuntos departamentos, profesores, jefes de

Cules individuos/procesos deberan estar involucrados y no lo
departamentos, procesos, etc., se encuentran involucrados
estn?
en el problema?
Qu tan afectada est la unidad, proceso o departamento?

Qu tanto pudo ser afectado la unidad, proceso o

departamento y no lo est?

Qu tanto puede llegar a afectar?

Qu reas o personas no pueden ser afectadas?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
Magnitud: ES (cont.)

Pudiera ser, pero no es

Es necesario hacer uso de la experiencia y conocimientos

para hacer una lista de los detalles de las posibles causas
que estn generando el problema.

Por experiencia Qu podra haber causado este problema?

Realizar una lista de detalles que permitan distinguir las

caractersticas y cambios de las posibles causas (Que
distingue a X con respecto a Y?)

Qu es diferente o nico en cada ES comparado con su NO

ES?
Qu fue cambiando antes, despus, alrededor o acerca de
cada detalle de la lista? (Qu lo distingue, lo hace diferente
ahora?
Cundo ocurri el cambio?

3. Evaluar posibles causas:

Probar posibles causas contra el ES y NO ES para
determinar la causa ms probable.

Si X es la verdadera causa. cmo explica

simultneamente el ES y el NO ES?
Qu suposiciones tienen que hacerse para explicar la
especificacin?
De las causas probadas contra la especificacin Cul
explica mejor los datos del ES y del NO ES?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
4. Confirmar la verdadera causa:
Verificar supuestos hechos al probar, conducir,
observacin, hacer arreglo y verificar resultado

Qu puede hacerse para verificar cualquier supuesto

hecho al probar esta causa?
Cmo puede hacerse para verificar cualquier supuesto hecho al
probar esta causa?
Cuando se tome la accin correctiva cmo se verificarn
los resultados?

Si lo que se desea hacer es AD entonces se deben seguir los siguientes pasos:

ANLISIS DE DECISIONES:
Se debe hacer un enfoque comn y sistemtico para que el equipo pueda hacer una eleccin.

Aclarar propsito
Cul es el propsito de esta decisin?
Iniciar haciendo un enunciado de la decisin, donde las
preguntas son Con qu propsito? Cul? Cmo?

Cul es el nivel apropiado de decisin?

Cmo se realizar lo decidido?
Qu resultados a corto y largo plazo deben lograrse?
Expresarlos en forma de objetivos particulares y especficos.

Desarrollar objetivos para la decisin.

Qu recursos pueden ser usados o conservados? Qu

restricciones influyen en esta eleccin?
Cuales son los objetivos relacionados con autoridades
superiores?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
Aclarar propsito (cont.)
Polticas-Padres de Familia
Alumnos-SEP
Profesores-Dinero
Servicios-Tiempo
Desarrollar objetivos para la decisin.

Competencia-Material
Productividad-Instalaciones
Investigacin-Equipo
Cules objetivos necesitan aclararse hacindolos ms
especficos?

Clasificar objetivos en Obligatorios y Deseados

(obligatorios aquellos que son imprescindibles, deben
cumplirse para garantizar una decisin exitosa).

Cules objetivos son deseables? Cul es el lmite medible

para cada uno? Cules objetivos obligatorios deberan ser
reflejados en los deseados?

Dar peso a los objetivos deseados

Cul es la importancia relativa de cada objetivo deseado?

Evaluar alternativas
Generar alternativas (si tenemos que elegir tendremos que
decidir cul satisfacer mejor nuestros objetivos con el
menor riesgo aceptable)

Cules son las diferentes opciones disponibles?

Filtrar alternativas a travs de los objetivos obligatorios.

Esta alternativa cumple con cada lmite obligatorio?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
Evaluar alternativas
Comparar alternativas contra deseados

(cont.)
Cmo se comparan las alternativas contra cada objetivo
deseado?

Determinar riesgos
Cules son las implicitaciones de estar cerca de un lmite
obligatorio?

Desarrollar consecuencias adversas

Dnde podra no ser vlida la informacin acerca de esta

alternativa?
Cules son las implicaciones?
Qu podra salir mal a corto y largo plazo si fuera escogida
esta alternativa?

Determinar amenaza

Cul es la probabilidad de que ocurra cada consecuencia

adversa? Cul ser la gravedad si ocurre?

Tomar decisin
Hacer la eleccin mejor balanceada

Cul alternativa da la mayor ganancia con un riesgo

aceptable?

Si lo que se desea hacer es APP, entonces se deben seguir los siguientes pasos:

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
ANLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES (APP):
Aqu se analizan los acontecimientos futuros y sus consecuencias.

Identificar reas crticas.

Dnde somos ms vulnerables?

Analizar reas como: instalaciones, currculum, planta de

profesores, departamentos, disciplina, etc.

Cules son las reas con mayores probabilidades de

Determinar eventos que afecten el proceso educativo:
producir problemas que puedan desorganizar, transtornar o Suspensiones no previstas, enfermedad, cambios de lugar al
amenazar el desarrollo de un proceso?
efectuar un proceso, el tiempo, confusiones, etc.
Cul o cules de las anteriores son crticas?

Qu acciones se pueden realizar para eliminar eventos

como los anteriores que afecten a las reas o procesos
crticos?

Identificar problemas potenciales

Qu podra resultar mal?
Listar problemas potenciales, respondiendo a preguntas
que impliquen Qu? Cmo? Cunto? Cundo?

Cmo puede afectar a todo un programa o proceso?

Cundo se podra presentar el problema?
Cmo podra ser anulado?
Cul es la probabilidad de que ocurra el problema potencial?

Evaluar Amenaza

Cul es la gravedad si ocurre?

Qu pasara si?

EJEMPLO DEL METODOS

Kepner-Tregoe
Identificar causas probables
Qu podra causar que ocurra el problema potencial?
Desarrollar acciones contra las causas probables
Qu ms?

Tomar acciones preventivas

Desarrollar acciones contra las causas probables

Qu acciones pueden tomarse contra cada causa?

Qu acciones pueden tomarse para reducir la probabilidad de

ocurrencia del problema potencial?

Planear acciones contingentes

Desarrollar acciones para reducir los efectos posibles

Qu acciones reducirn los efectos de problema potencial

si ocurre?
Qu acciones reducirn la gravedad del problema potencial?

Establecer disparadores para acciones contingentes

Qu activar cada accin contingente?

GRACIAS POR SU
ATENCION
FIN DEL 1DA

CURSO ANALISIS DE PROBLEMAS

ASOCIADOS AL MANTENIMIENTO
SEPTIEMBRE DE 2014 DIA N2

RELATOR: Jorge Zavala Polanco

Ingeniero Civil Mecnico
Universidad de Chile
Senior en Mantenimiento

Qu es el Anlisis de Problemas?

QU ES?
Su definicin en una frase
es LA CALIDAD COMO
FILOSOFIA DE GESTION.
La clave para la reduccin
de la prdida no consiste
en
cumplir
con
las
especificaciones, sino en
reducir la varianza con
respecto al valor objetivo.
El mtodo Taguchi ha sido
descrito
como
la
herramienta ms poderosa
para
lograr
el
de
la
mejoramiento
calidad.

Mtodo TAGUCHI
El Dr. Taguchi desarroll nuevos mtodos para optimizar los procesos
experimentales en ingeniera, los que llevan su nombre. Su mayor aporte no radica
en la formulacin matemtica del diseo, sino en la filosofa que lo sustenta. Es
decir, elabor determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa
disciplina de mejora en la calidad, la cual difiere sustancialmente de las prcticas
tradicionales. Hay un creciente avance de la tecnologa que se aplica actualmente
en los procesos industriales.
Existe un incremento en los ltimos aos de maquinarias y lneas de produccin
de ltima generacin tecnolgica a nivel mundial, los que, gracias a los avances
de la electrnica y la informtica, contribuyen a incrementar exponencialmente la
precisin en el seteo y control de parmetros de un proceso. Al mismo tiempo se
incrementaron la cantidad de parmetros de control de un proceso.
Esto dej en evidencia que la metodologa utilizada normalmente en la industria
para obtener el mejor seteo posible de parmetros de control en la puesta a punto
de un proceso o para lograr la optimizacin del mismo, metodologa que podemos
denominar de " Prueba y Error " o " Mtodo del Tanteo " y que estaba
fundamentada en la experiencia generalmente de unos pocos expertos, est
quedando muy relegada y no permite que se saque el mximo aprovechamiento de
estas maquinarias de ltima tecnologa.

Mtodo TAGUCHI
La subjetividad de este mtodo provoca que generalmente al tratar de determinar las
relaciones "Causa Efecto" entre las variaciones de los parmetros de control de un
proceso; dos experimentadores que recurren a este mtodo obtengan muy a menudo
conclusiones distintas. No podrn con total seguridad detectar las interacciones entre la
gran cantidad de parmetros puestos en consideracin y en caso de sospecharlas no se
obtendr un dato exacto del porcentaje de influencia de la misma en todo el proceso.
Estas incertidumbres en el " Mtodo del tanteo " provocan:

a) Que la estrategia experimental nunca deje un fondo de conocimientos tecnolgicos

firmes y comunes a la colectividad tcnicamente interesada en el proceso.
b) Solo forma expertos con experiencia en el tema, por haber presenciado numerosas
situaciones crticas, pero cuyo saber nunca termina de ser validado.
c) En particular nunca se termina conociendo las razones reales y precisas que hacen
que los problemas se resuelvan (de una u otra manera).
d) Genera una serie interminable de ensayos a lo largo de la vida til del proceso, que
conllevan a trmino con un "Altsimo costo de No Calidad".

e) No permite saber si los puntos operativos habituales (ms o menos razonables) son
los ptimos o no.

Mtodo TAGUCHI
Ante esta problemtica, se ha comenzado a utilizar en occidente desde inicios de los
aos 80 una metodologa que se denomina "Diseo de Experimentos" o "Mtodo de
Taguchi". Es una metodologa cientfica que permite elegir los ensayos experimentales
con el propsito de establecer relaciones "Causa Efecto".
Algunos conceptos principales son:
- Que La calidad debe disearse en el producto ms que inspeccionarse en l.
- Que Se logra mejor calidad al minimizar el desvo de un determinado Standard,
es decir, al reducir la variacin natural del proceso de ejecucin.
- Que El costo de calidad debe medirse como una funcin del desvo del Standard y las
prdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.
Taguchi se bas en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No
Calidad es atribuible a los procesos de la organizacin y slo el 15% a los empleados
o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres
conceptos expuestos, Taguchi desarroll "robustos" sistemas de produccin, que no
fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y dems factores que
pudieran afectarlos.

Mtodo TAGUCHI
Este mtodo adquiere su mximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos,
cuando intervienen mltiples factores. La metodologa comenz a aplicarse en forma
prctica en la industria gracias a las investigaciones de G.Taguchi en el Japn a partir de
1950.
En occidente se redescubre la metodologa en el ao 1980 a travs de los Mtodos de
Taguchi y se comienza a aplicar en compaas como Ford, General Motors, Xerox, ATT,
etc.
Arribando finalmente al ao 1987 donde el Diseo de Experimentos hace su aparicin en
las Normas ISO 9004, entre los mtodos estadsticos que forman parte de la gestin de
calidad y de los sistemas de calidad. Esta tcnica es nombrada adems por las normas
de la industria automotriz QS 9000, EAQF94, FORMEL Q etc.
El mayor aporte de Taguchi fue considerar la variabilidad como un indicador de
calidad. En la optimizacin de procesos se consideraba maximizar o minimizar
determinada funcin objetivo. Taguchi considera no slo optimizar el proceso no slo
maximizando o minimizando sino tambin disminuyendo la variabilidad del proceso.
Para ello dise experimentos que permiten calcular el ruido producido por los distintos
factores.

Mtodo TAGUCHI
El Diseo de Experimentos permite:
Reducir los costos de la no calidad.
Aumentar la productividad.
Detectar interacciones entre parmetros.
Elegir los ensayos sobre bases cientficas para detectar los efectos de los parmetros
y cuantificarlos.
Hace que dos experimentadores diferentes obtendrn diseos equivalentes y, por
consiguiente, idnticas conclusiones.
Que dado un cierto nmero de ensayos, la precisin obtenida en la estimacin de los
efectos sea la mxima posible.
Decantar un fondo de conocimientos tecnolgicos rigurosamente validado y comn a
la colectividad tcnicamente interesada en el proceso.
Intervenir a ciencia cierta en los procesos para optimizarlos, corregirlos y
mejorarlos; concentrando un esfuerzo experimental en un corto perodo inicial, y
obtener los puntos, tcnica y operativamente ptimos.

Mtodo SEIS SIGMAS

Naci hace ya unos cuantos aos en el seno de las fbricas Motorola USA. Recuperado
con xito por grandes compaas como General Electric, el mtodo Seis sigma ha
madurado para volverse un mtodo global de gestin de empresas y desarrollo
estratgico. sus beneficios pueden ser desarrollados tanto las empresas industriales
como las empresas de servicios.

Qu es el mtodo de los Seis Sigmas

Seis sigmas es un mtodo de gestin del desarrollo especialmente eficaz. Resultante de
un proceso de Calidad en la gestin, centrado en el cliente. Su principio es simple.
Los beneficios de Seis Sigmas
Las ganancias ms directas, estn asociada a la Economa de los costos :
-

Reduccin de la no-calidad como los desechos, las reestructuraciones, los

retoques, las devoluciones de los cliente as como todos los problemas inherentes a
la no-calidad (perdidas de tiempo, problemas de comunicacin, bloqueos en los
interfaces de los procesos y de las actividades).

Mejor explotacin de los recursos (optimizacin de los procesos, utilizacin optima

de las maquinas y de otras instalaciones, mejora de los tiempos de ciclo:
disminucin del costo de funcionamiento combinado a una mejor explotacin.

Mtodo SEIS SIGMAS

El Principio Seis Sigma
Cul es el principio? Si se puede medir se puede rectificar.

El mtodo 6 Sigma ofrece tcnicas y herramientas para mejorar de manera drstica la

productividad de los procesos mientras se reducen los defectos.
Orientando los procesos de produccin al principio, el mtodo busca la regularidad
absoluta. La variabilidad es, en efecto, una fuente de insatisfaccin del cliente.
El cliente espera un producto con una cierta calidad, segn un estndar preciso.
No llegar a ser capaz de garantizar la totalidad de la produccin respetando este
estndar es especialmente costoso para la empresa.
De hecho la variabilidad de la calidad final es esencialmente la consecuencia de la
inestabilidad de los componentes entrando en la fabricacin del producto, de la
imprecisin de los procedimientos de trabajo y, mas globalmente, de la complejidad de
los procesos.
6 sigma impone quedarse en los limites aplicando el principio:
"If you can measure how many defects you have in a process, you can systematically
figure out how to eliminate them and get as close to zero defects as possible.

Dicho en Espaol Si se puede medir se puede rectificar.

Mtodo SEIS SIGMAS

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los

procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que
da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma
es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites
establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa

pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de
sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
DPMO = Defects Per Million Opportunities (Defectos por milln)

Mtodo SEIS SIGMAS

SEIS SIGMA, Mtodos DMAIC DMADV
D Define (Definir) Cul es el problema?
Definir las necesidades del cliente y precisar los objetivos a conseguir, cuadrar el
proyecto. Define es la primera etapa del mtodo. Permite definir el permetro del
proyecto, los considerandos, los recursos, y los plazos necesarios.
M: Measure performance (Medir) Cul es la productividad del proceso
considerado?
Recolectar los datos representativos, medir la prestacin, identificar las zonas de
progreso. Evaluacin de la prestacin actual y de su variacin (tendencia, ciclo, etc.)
A Analyze (Analizar) Cundo, dnde y cmo se producen los defectos o fallas?
Utilizacin de las herramientas analticas y estadsticas para identificar las causas de los
problemas. Esta es la etapa del deserrollo del mtodo, por lo que se deben entender los
problemas para poder luego formular las soluciones susceptibles de llenar la separacin
entre la situacin actual y los objetivos clientes.

I Improve performance (Mejorar) Cuales son las soluciones de mejora y cmo

ponerlas en prctica para alcanzar los objetivos de performance fijados?
Identificacin y puesta en prctica de las soluciones para eliminar los pseudos
problemas. Esta fase especialmente importante puede desarrollarse en ciertos casos
precisos en varias etapas. Esto con el fin de tomarse el tiempo de someter a prueba y de
validar las soluciones ms adecuadas.

Mtodo SEIS SIGMAS

SEIS SIGMA, Mtodos DMAIC DMADV
C Control performance (Controlar) Como guiar las claves variables para sostener
y mantener la ventaja?
Seguimiento de las soluciones establecidas. Es importante eludir todas las vueltas atrs.
Por otra parte, los resultados no siempre son visibles inmediatamente. El esfuerzo debe
ser constante incluso cambiado de orientacin. Se trata de la fase ms delicada, propia
de todos los procesos de progreso continuo. La vuelta atrs representa una amenaza
constante. Sostener el esfuerzo pasa necesariamente por la implantacin de una cultura
o cambio conductual generalizado de la medicin.
Comentario 1 : Se preferir el mtodo DMADV para establecer nuevos procesos. Este
mtodo bastante similar a DMAIC se compone de las siguientes fases: Define (Definir),
Measure (Medir), Analyze (Analizar), Design (Disear), Verify (Verificar).
La fase Design: Define en detalle el proceso con el fin de estar en perfecta
concordancia con las expectativas de los clientes.
La fase Verify: Verifica que la performance y la capacidad estn conformes a los
objetivos y a las expectativas de los clientes.

Nota adicional: Existe tambin otros mtodos y variantes de estas ltimas.

Mtodo SEIS SIGMAS

SEIS SIGMA, Mtodos DMAIC DMADV

Comentario 2: 6 Sigma no se limita solo al proceso de produccin. Por extensin, esa
necesidad de regularidad se revela provechosamente en muchos otros dominios de la
empresa. As, 6 Sigma puede ser desplegada con las precauciones de uso en el seno
mismo de empresas de servicios como las compaas de seguros, los bancos, las
compaas telefnicas.
Comentario 3: La forma de recolectar los datos, la calidad de la medicin y la direccin
del proyecto son puntos clave en el buen desarrollo del mtodo. La cooperacin de la
totalidad del personal es tambin, una de las reglas del xito. La formacin sistemtica
de la totalidad del personal concernido por el proyecto pendiente es en efecto un
condicin previa.
Resumiendo:
Objetivo: Mejorar al mximo la regularidad de la calidad cliente.
Finalidad: Aumentar significativamente los ingresos.
Financiamiento de la aplicacin: Especialmente elevado, pero proporcional a los
resultados esperados cuando el proyecto esta llevado correctamente

METODOS DE ANALISIS
DE PROBLEMA
METODOS DE RESOLUCION
DE PROBLEMAS EN GRUPO
DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS
Es un m
mtodo para analizar en un problema lo
que ste es y lo que no es
CONSTA DE 5 PASOS

Para qu se utiliza?
Para que un equipo, bajo la
conduccin de un lder,
analice todos los aspectos
de un problema dentro de
una situacin problemtica.

PASO 1
Definici
Definicin clara y
concreta del problema

PASO 2
Diagrama de las 6
palabras clave
PASO 3
Ideas para completar
el diagrama
PASO 4
Reflexionar sobre
las causas
PASO 5
Identificaci
Identificacin de causas
y proyecto de soluci
solucin
Dnde se produce y no se produce el problema

Cmo se reconoce y no se reconoce el problema?

Cu
Cundo ocurre y no ocurre el problema?
Qu
Qu causa y no causa el problema?
Qui
Quin causa y no causa el problema?
Por qu
qu existe ahora el problema y no exist
exista antes?

Mtodo SEIS PALABRAS

Qu hace?
-

Utiliza seis palabras para garantizar que se hacen todas las preguntas pertinentes
relativas a cualquier situacin particular.

Obliga al grupo a mirar un problema desde todos los ngulos.

Implica la utilizacin de la lluvia de ideas sobre cada tpico, con lo cual se agregan al
anlisis todas las ventajas de esta poderosa herramienta de trabajo en equipo.

Invita al grupo a buscar tanto los problemas como los no problemas, las causas y las
no causas.

Se utilizan como base las palabras: Qu - Porqu Cundo - Cmo - Dnde

Quin.

Cmo se hace?
1. Defina el problema en forma precisa y preprese para la reunin.

1.1 Aliste un cuaderno o similar donde anotar, ya que la tcnica se basa en realizar
sesiones de lluvia de ideas alrededor de varias preguntas.
1.2 Es importante que la definicin sea clara y concisa, pues mientras ms genrica sea
la definicin de un problema, ms generalizado ser el anlisis y ms alta la probabilidad
que el grupo se empantane en conceptos nebulosos y no en asuntos concretos y
viables.

Mtodo SEIS PALABRAS

Cmo se hace? (continuacin)
2. Utilice la definicin del problema como apoyo para la especificacin de al menos12
preguntas con las seis palabras: Qu o cul, Porqu, Cundo, Cmo, Dnde, y Quin.
Pueden plantearse todas las preguntas que se considere necesario.
2.1 La clave de la tcnica consiste en utilizar dos veces cada una de ellas, para explorar
el problema y el no problema.
2.2 Las preguntas seran similares a las que se escriben a continuacin, pero el grupo
deber adaptarlas al contexto del problema que est analizando:
- Cul es el problema y cul el no problema?
- Qu causa el problema y qu el no problema?

- Cundo sucede y cundo no sucede?

- Por qu sucede y por qu no sucede?
- Dnde sucede y dnde no sucede?
- Quin contribuye a causar el problema y quin a detenerlo?
- Cmo se reconoce cuando el problema est presente y cmo cuando no lo

est?
- Cmo se contribuye al problema y cmo no se contribuye?.

Mtodo SEIS PALABRAS

EJEMPLO
Supongamos que una compaa de seguros est preocupada por que se dispararon las
indemnizaciones pagadas por robo de vehculos y desean hacer un anlisis del
problema. En primera instancia es necesario definir cul es el problema.
Despus de discutirlo con el grupo, se lleg a la siguiente declaracin del problema:
Existe un alto nmero de carros robados
El grupo debe definir preguntas que le ayuden a explorar todos los aspectos del
problema. Algunas de las preguntas podran ser:
Cundo aumenta el nmero de carros robados? - Cundo no hay un nmero alto de
carros robados?;
Dnde se presenta un alto nmero de carros robados? - Dnde es bajo el nmero de
carros robados?;
Por qu existe un alto nmero de carros robados? - Por qu en algunos sitios el
nmero de carros robados es bajo?;
Cmo se favorece que exista un alto nmero de carros robados?;
Cmo se evita que se roben muchos carros?;
Quin o quines contribuyen a que haya un alto nmero de carros robados? - Quin o
quines contribuyen a que no se roben los carros?.

Mtodo SEIS PALABRAS

3. Repase las reglas de la lluvia de ideas y pguelas en la sala como recordatorio.

Mtodo SEIS PALABRAS

4. Realice una reunin de lluvia de ideas semi-estructurada cuyo objetivo es obtener las
causas y las no causas del problema.
El lder debe someter a la consideracin del grupo la primera pregunta solicitndoles que
la enfoquen de manera precisa. Se realiza una lluvia de ideas durante 3 a 5 minutos y el
escribiente debe anotar las respuestas.
Si durante este perodo, alguien llama la atencin sobre algo que debe quedar bajo otra
pregunta debe registrarse la idea bajo tal encabezado antes de continuar con el tema
original. Esto asegura que no se pierdan ideas.
Sin embargo, resulta ms adecuado si todos pueden concentrar su atencin en una
pregunta a la vez.
Una vez que el grupo termina con la primera pregunta se contina con la siguiente, por
ejemplo si se comenz con Cundo ? se contina con Cundo no?.
5. Deje las ideas en remojo. Muchas veces es bueno pegar la lista resultante en el rea
de trabajo para que tanto los miembros como los no miembros del grupo puedan
verla. Esto ayuda a asegurar que todos sepan lo que hace el grupo y les da la
oportunidad de agregar pensamientos e ideas a la lista.
6. Analice el diagrama concluido. El grupo debe estudiar el diagrama e identificar las
ideas claves con el objeto de recopilar datos sobre ellos. Resultara demasiado
dispendioso recoger datos sobre todos los asuntos. Y en todo caso, el principio de
Pareto sugiere que algunos puntos sern ms importantes que otros.

OTROS METODOS NO
DESARROLLADOS

OTROS METODOS NO
DESARROLLADOS

OTROS METODOS NO
DESARROLLADOS
QU ES?
Es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro
pasos, basada en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart.
Tambin se denomina espiral
de mejora continua. Es muy
utilizado por los Sistemas de
Gestin de Calidad (SGC).
Las siglas, PDCA son el acrnimo
de Plan, Do, Check, Act (Planificar
, Hacer, Verificar, Actuar).
Los
resultados
de
la
implementacin de este ciclo
permiten a las empresas una
mejora
integral
de
la
competitividad, de los productos y
servicios,
mejorando
continuamente la calidad.

HERRAMIENTAS PARA
DESARROLLO DE METODOS

OTROS METODOS NO
DESARROLLADOS

QU ES?
Es una de varias herramientas
surgidas a lo largo del siglo
XX en el mbitos de la industria
y posteriormente en el de los
servicios, para facilitar el
anlisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo
son: calidad de los procesos,
los productos y servicios.

Este diagrama causal es la

representacin grfica de las
relaciones mltiples de causa efecto entre las diversas
variables que intervienen en un
proceso.

Mtodo ISHIKAWA
Introduccin
Existe mucha literatura de control de calidad en sus distintas modalidades, todos los
autores de calidad coinciden en la necesidad de usar tcnicas de calidad, y para cubrir
esta necesidad existe un conjunto de siete tcnicas estadsticas llamadas herramientas
bsicas de la calidad, que utilizada adecuadamente forman el Control Estadstico del
Proceso (CEP).

Como elaborar un Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una comparacin ordenada de factores relativos a un
problema. Esta comparacin ayuda a identificar y enfocar los pocos factores vitales
diferencindolos de los muchos factores tiles. Esta herramienta es especialmente
valiosa en la asignacin de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnstico
de causas y en la solucin de las mismas, el diagrama de Pareto se puede elaborar de
la siguiente manera:
1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.
2. Reordenar los elementos de mayor a menor.
3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.
4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).
7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
8. Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado, y,

Mtodo ISHIKAWA
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo grfico.
Por ejemplo, el 80% del valor del inventario total se encuentra en slo 20% de los
artculos en el inventario; En el 20% de los trabajos ocurren el 80% de los accidentes; El
20% de los trabajos representan cerca del 80% de los costos de compensacin para
trabajadores. Su interpretacin se lleva de la siguiente manera:
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que
contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte
de dicho efecto.

Mtodo ISHIKAWA
Como elaborar un diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa conocido tambin como causa-efecto, es una forma de
organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un
problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema
complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Los Errores ms comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz,
o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras,
suponiendo un gasto de tiempo importante.
El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.

PROBLEMA
3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la
flecha principal.

Mtodo ISHIKAWA
4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas
secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

5. Asignar la importancia de cada factor.

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: Hombre, Mquina, Entorno,
Materiales, Mtodos de trabajo, Medida.

7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

Mtodo ISHIKAWA
Identificacin de la problemtica
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que
pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del
mismo, son diversos y en ocasiones difciles de identificar. Por ello, en este captulo se
identificar la problemtica, dado que es necesario tener un conocimiento pleno, para un
ptimo anlisis.
Los ocho principios de la calidad y de las herramientas estadsticas son utilizados para
la consecucin del objetivo.

Aplicacin de los ocho principios de la calidad

La recoleccin de informacin para el desarrollo de un estudio, puede ser a travs de un
cuestionario basado en los ocho principios de la calidad ISO-9001, versin 2000:

- Principio de Organizacin Orientada al Cliente.

- Liderazgo.
- Participacin del Personal.
- Enfoque Basado en el Proceso.
- Enfoque de Sistemas para la Gestin.
- Mejoramiento Continuo.
- Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Desiciones.
- Relacin Mutuamente Beneficiosa con el Proveedor.

Mtodo ISHIKAWA

EJEMPLO DE
CUESTIONARIO

Respuesta

Interpretacin

Porcentaje

Siempre

100%

Casi siempre

75%

A veces

25%

Nunca

0%

Organizacin orientada al cliente

Considera que la organizacin contempla la satisfaccin del cliente?

Considera que se analizan las necesidades potenciales presentes y futuras
del cliente?

Existen mtodos para satisfacer la demanda de los clientes?

La realizacin de su servicio proporciona valor agregado a sus clientes?
Se cuenta con un proceso para identificar las necesidades de sus clientes
Considera que se mejoran los servicios al cliente, adaptndose a sus
necesidades?

INSTRUCCIONES: Marque con una "X" el cuadro correspondiente, conteste cada pregunta
segn considere su respuesta: No deje alguna pregunta sin contestar. IMPORTANTE: Las
respuestas debern ser referentes nicamente al rea en la que usted labora y no a la
empresa en general.

Mtodo ISHIKAWA

Liderazgo

El lder tiene los suficientes conocimientos tcnicos y la

experiencia para dirigir?
El lder es creativo, esforzado y toma decisiones
acertadamente?

Participacin de personal
Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?
Identifica y comprende la visin de la organizacin?
Se le ha dado importancia al programa de capacitacin y motivacin del
personal?
El estilo en su organizacin propicia un ambiente donde se involucre al
personal para lograr los objetivos?
Se siente comprometido en el los de los objetivos de la organizacin y
toma la iniciativa para cumplirlos?

Toma iniciativa para cumplir los objetivos de la organizacin?

Existe una evaluacin de las actividades de cada empleado?

Mtodo ISHIKAWA
Enfoque basado en procesos

Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal

ms importante?
Existe un plan de cooperacin o coordinacin entre varias actividades o
procesos?
Satisface el actual proceso las necesidades de la empresa?
Considera sus funciones como parte integral de un proceso?

Sistema para la gestin

Comprende la poltica de calidad?
Son armnicos los planes de este departamento con relacin a los
dems departamentos y a la organizacin en general?

Mejoramiento continuo
Se pueden realizar cambios dentro del rea para mejorar la coordinacin
de actividades?
Se monitorea la respuesta y la opinin del cliente al proporcionar el
servicio?

Mtodo ISHIKAWA

Otra forma de enfrentar o ver la Problemtica

Cul sera la mejor forma de identificar un problema?
Esta pregunta tal vez es fcil de descifrar, sin embargo encontrar las posibles causas
que lo ocasionaron es una tarea que en muchas empresas se realiza de manera viceral
por no tener alguna tcnica adecuada para identificarlas, por tal razn, mostraremos una
nueva forma de abordar el problema a travs de la tcnica del seor Kaoru Ishikawa.
El diagrama de causa y efecto o bien diagrama de Ishikawa es un mtodo grfico que
reflejar una caracterstica de calidad y los factores que posiblemente contribuyan a que
existan, es decir, es una grfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas
potenciales.
Para elaborar esta grfica, en el lado derecho se escribe el problema identificado y del
lado izquierdo es donde vamos a especificar por escrito todas las causas potenciales de
dicho problema. De tal manera que se agrupan de acuerdo con sus similitudes en ramas
y sub-ramas.

Mtodo ISHIKAWA
Para poder identificar las causas potenciales se van a clasificar por medio de las 5
Emes (M):

1. Materia prima.
2. Maquinaria.
3. Mano de obra.
4. Mtodo.
5. Medio ambiente.
Nota: En algunas casos pueden ser 6 emes, en donde interviene la Medicin

En cada una de estas emes (M) se anotaran algunas de las causas, pero tambin
pueden existir sub-causas las cuales se van agregar a las causas principales. La forma
del DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO es:

Mtodo ISHIKAWA

Ventajas de utilizar la Espina de Pescado de Ishikawa

1. Al utilizar un pescado de Ishikawa se logra conocer ms el proceso o la situacin, es

decir, es formativo.
2. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motivacin.

3. Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados
en el diagrama.
4. Muestra el nivel de conocimiento tcnico que se ha logrado sobre el proceso.
5. Sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan
entre s, con lo cual la solucin de un problema se convierte en un reto y en motivacin
para el equipo de trabajo.
Es necesario tomar en cuenta que para buscar las posibles causas de la solucin de los
problemas se puede convocar a las personas involucradas y realizar una lluvia de ideas
para que de esta manera se llegue ms rpido a la solucin de problemas.

POR ULTIMO SE MUESTRA UN EJEMPLO PRACTICO Y OTRAS MANERA DE

ENFOCAR ISHIKAWA

Diagrama ISHIKAWA
Ejemplo Prctico

Entrega de anlisis de datos y generacin de informes desfasado. Atenta contra la normal toma
de decisiones sobre uno o varios acontecimientos no deseados.

GRACIAS POR SU
ATENCION
FIN DEL 2DA

CURSO ANALISIS DE PROBLEMAS

ASOCIADOS AL MANTENIMIENTO
SEPTIEMBRE DE 2014

RELATOR: Jorge Zavala Polanco

Ingeniero Civil Mecnico
Universidad de Chile
Senior en Mantenimiento

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

Mtodo ISHIKAWA

GRACIAS POR SU
ATENCION
FIN DEL 3DA