UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

Campus Praa XI

QUALIDADE DE PRODUTOS E PROCESSOS

Professor: Jos Gonalves Cruz

Alunos:
Thiago Goulart
200801024806
Vctor Teixeira

Trabalho acadmico da disciplina Qualidade de Produtos e Processos,

entregue como a segunda avaliao do semestre 2012.02.

SUMRIO

1 Qualidade
1.1 Conceitos
1.2 -Mudana nas organizaes
1.3 - Qualidade total

04
07
09

2 Conceitos bsicos de qualidade

2.1
2.2
2.3
2.4

Processo e Produto
Clientes, colaboradores e parceiros
Valor agregado, atributos tangveis e melhoria continua
Indicadores e medio de qualidade

11
16
18
23

3 Gesto da qualidade total

3.1
3.2
3.3
3.4

Delineamento do processo
Deteco de problemas e melhoria
Anlise causa e efeito
Reestruturao e controle

36
45
48
51

4 Qualidade aplicada ao processo de Design

4.1
4.2
4.3
4.4

- Atributos do consumidor
- Formulrio de requisitos
Planejamento
- Implantao e Monitoramento

BIBLIOGRAFIA

58
61
64
69

74

1 QUALIDADE

1.1

Conceito

Talvez a melhor das definies, por ser a mais ampla e aplicvel a uma
variedade de situaes a de que Qualidade a adequao ao uso. Pode-se
aplic-la, seja a situaes do cotidiano, quanto a situaes mais especficas, como,
por exemplo, num processo de fabricao.
A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a do
produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa
concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidades do
cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e
utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preo.
Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer,
os clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas
caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade, design,
funes que desempenha etc. Assim, a qualidade um conceito multidimensional. A
qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal forma,
que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um produto de
qualidade.
O cliente no avalia se um produto e ou servio possuem qualidade apenas
pelo preo, ou por determinada caracterstica, pelo contrrio, a qualidade
determinada quando o produto e ou servio atingem a expectativa do cliente. A
definio de qualidade deve sempre estar relacionada com a satisfao do cliente.
Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e
servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso. Tem
de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar
quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de
qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de variveis como:
comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade, funes
desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do

atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a

fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores,
gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir
esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o
controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no
produto, a medio da satisfao se faz para apurar em que medida esses requisitos
esto presentes e em que medida vo realmente ao encontro das necessidades.
Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do
conceito de qualidade que foi definido.
Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade so
conceitos relacionados com o de qualidade na indstria e servios. Os conceitos so
usados em vrias reas, inclusive qualidade de software. Gesto da qualidade o
processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa quer sejam
processos de gesto, de produo, de marketing, de gesto de pessoal, de
faturao, de cobrana ou outros. A gesto da qualidade envolve a concepo dos
processos e dos produtos/servios, envolve a melhoria dos processos e o controle de
qualidade. Garantia da qualidade so as aes tomadas para reduo de defeitos.
Controle da qualidade so as aes relacionadas com a medio da qualidade, para
diagnosticar se os requisitos esto a ser respeitados e se os objetivos da empresa
esto a ser atingidos.
Existem diversas definies para o termo qualidade: seja no trabalho, em
casa, na produo de bens ou na prestao de servios. Enfim, em qualquer
atividade humana, a qualidade essencial. Para isso, coordena de forma tal todo o
processo produtivo desde o projeto do produto at a sua chegada ao mercado
consumidor. Finalmente, a nfase volta-se para o gerenciamento estratgico da
qualidade, no qual a preocupao maior poder concorrer num determinado
mercado, buscando-se no s satisfazer as necessidades do consumidor, mas
tambm as do prprio mercado. A metodologia que vai dar sustentao a essa nova
mentalidade baseia-se no planejamento estratgico, no qual sob a liderana da
direo, todos na empresa passam a ter a oportunidade de serem tambm agentes
da qualidade.
Levando-se em considerao o conceito de produto total imprescindvel que
5

a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo.

Dessa forma, faz-se a seguir uma rpida explanao sobre a qualidade interna e
externa.
Qualidade Interna - na obteno da qualidade interna faz-se necessrio
cumprir algumas etapas, quais sejam: determinar, com a maior preciso possvel,
quais so as necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter
essas caractersticas em especificaes do desenho; adequar os processos de
produo para cumprir com preciso essas especificaes e finalmente estabelecer
normas ou parmetros de qualidade que permitam controlar a produo no sentido
de que a mesma se ajuste a essas especificaes e evitem que se comercializem
produtos que no cumpram com essas normas.
Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a
prestao do servio. Significa identificar as caractersticas que possui o produto
quando da entrega ao cliente.
Essas caractersticas podem ser melhores visualizadas quando se leva em
considerao as dez dimenses da qualidade externa. So elas: aspectos fsicos
(aparncia de instalaes, pessoal, equipes, disposio dos materiais); confiabilidade
(habilidade para realizar o servio prometido de forma confivel e de acordo com as
normas tcnicas); capacidade de resposta (disposio para ajudar o cliente e
oferecer um servio rpido e a tempo); profissionalidade (posio demonstrada dos
conhecimentos e habilidades que permitem realizar o servio com eficcia); cortesia
(respeito, considerao e sentido de simpatia e amizade que se demonstra aos
clientes); credibilidade (confiana, f, honestidade que a empresa projeta no seu
pessoal e nos servios que presta); seguridade (ausncia de danos, riscos,
incertezas); acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e
seus diretores); comunicaes (capacidade para manter os clientes informados em
uma linguagem que podem entender e tenham disposio para lhes escutar);
compreenso do usurio (esforos que se realizam para conhecer, com a maior
amplitude possvel, as necessidades, desejos e expectativas dos usurios.
Enfim, para que uma empresa oferea um produto ou servio de alta
qualidade de fundamental importncia que faa parte de sua filosofia de Marketing
6

a adoo do conceito de qualidade interna e externa. Somente dessa forma ter

xito em longo prazo. Pelo exposto, percebe-se que o conceito de qualidade, sob
essa perspectiva, mostra quo importante entender que a empresa precisa ter
esse enfoque mais amplo, ou seja, viso interna (preocupada com a qualidade do
produto) e viso externa (mais preocupada com a prestao do servio ao cliente),
caso queira inserir-se nas novas tendncias do mercado e, com isso, alcanar
sobrevivncia com o passar do tempo.
Portanto, Qualidade um conjunto de caractersticas contidas num servio
que, em conformidade com as especificaes, atende e, por vezes, supera as
expectativas dos clientes; Qualidade causar boas surpresas ao cliente,
superando suas expectativas; Fazer aquilo que foi combinado com o cliente;
Entregar ao cliente o produto ou servio prprio para o uso; Qualidade tambm
prestar o servio no prazo combinado... e sem erros; Qualidade o servio ou o
produto adequado ao uso. sempre que um cliente fica satisfeito com o produto ou
servio, a qualidade foi alcanada; Qualidade no atendimento conquistar a
confiana do cliente! perceber a satisfao natural de que atendido. Sob esse
aspecto de variao de significado, primeiramente o gerente da produo adjunto
dos demais devem analisar o que para qualidade para cada um e no contexto
geral, para sempre focar na necessidade dos clientes, pois qualidade tem um
significado diferenciado para cada grupo de pessoas.
1.2

Mudana nas Organizaes

Inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo, as organizaes so

pressionadas a efetuarem mudanas estratgicas em ritmo acelerado. Geralmente
supe-se que tais mudanas podem ser realizadas conforme as intenes e as
expectativas dos dirigentes, o que pode obscurecer elementos essenciais
compreenso de como elas realmente se desenvolvem. A transformao
organizacional deve ser vislumbrada, portanto, alm do pressuposto de escolha e
planejamento, medida que fatores de natureza poltica, cultural e ambiental,
dentre outros, tambm interferem na sua definio e implementao. Analisa-se
ainda a mudana estratgia na tica da teoria institucional, constituindo-se a partir
da a base para a elaborao de um modelo de mudana organizacional.

Competitividade constitui o foco as preocupaes empresariais neste final de

sculo. Neste contexto, a mudana organizacional configura-se no como
fenmeno excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difcil assimilao, no
universo organizacional.
O pressuposto adotado em grande parte dos processos de mudana o de
que a transformao organizacional pode ser administrada, isto , conduzida
segundo as intenes e expectativas dos lderes formais. Tal pressuposto,
caracterstico de quem adota a postura voluntarista, pode obscurecer aspectos
fundamentais ao entendimento de como se processa a mudana.
O estabelecimento de estratgias de mudana planejada interfere, ainda,
fatores de natureza cognitiva. Os vieses cognitivos, a percepo do que se entende
como ambiente concorrencial e, em sentido mais amplo, o prprio modo de
interpretar a realidade, delimitado por valores e crenas compartilhados na
organizao, influem tanto na constatao da necessidade de mudana como no
modo de conduzi-la.
Finalmente, procura-se demonstrar o inter-relacionamento entre esquemas
interpretativos e contexto institucional de referncia da organizao. Tal
encadeamento pretende servir de base para estabelecer um modelo de mudana
organizacional em que se considera tanto aspectos de natureza cognitiva quanto de
natureza institucional.
O dinamismo do ambiente competitivo, das exigncias dos consumidores, e
mesmo das normas e regulamentaes, impe s empresas presses para melhoria
constante da qualidade dos produtos existentes. Assim, a capacidade para conseguir
manter os produtos atualizados, frente s exigncias do ambiente econmico e
tecnolgico, tem-se tornado uma importante fonte de vantagem competitiva.
O desempenho nessa rea depende da capacidade das empresas para gerir o
processo de desenvolvimento e de aperfeioamento dos produtos e interagir com o
mercado e com as fontes de inovao tecnolgica. Essa mudana se d em
parmetros e dimenses que compem a qualidade total do produto, e representa
modificaes que aumentam o seu valor.

O mercado no mais o mesmo, est mudando como resultado de avanos

tecnolgicos, globalizao e desregulamentao, que tm criado novos
comportamentos e desafios.

Os clientes esto exigindo cada vez mais qualidade e servios superiores,

alm de alguma customizao. Eles percebem menos diferenas reais entre produtos
e mostram menos fidelidade a marcas. Eles tambm podem obter muitas
informaes sobre produtos por meio da internet e de outras fontes, o que permite
que comprem de maneira mais racional. Os clientes esto mostrando maior
sensibilidade em relao ao preo em sua busca por valor.

1.3

Qualidade Total

A presso dos clientes por produtos cada vez melhores motivada pela
globalizao, levaram as empresas a se moverem para atender s expectativas de
seus clientes sem se desviar ainda da presso quanto reduo dos custos para se
chegar a preos mais acessveis.
neste contexto globalizado que a qualidade comea a se destacar e ser
tratada como estratgia para esta competio. A Qualidade Total assim surge com a
proposta de que a empresa um organismo complexo e todos os seus componentes
tm que atingir bons padres, incluindo a exigncia pela qualidade nos
servios/produtos da empresa considerando ainda todos os clientes, internos e
externos.
As grandes empresas se empenham na implementao de programas de
qualidade total, cujos resultados no s garante a plena satisfao dos clientes como
tambm reduzem os custos de operao, minimizando as perdas, diminuindo
consideravelmente os custos com servios externos e otimizando a utilizao dos
recursos existentes. (Cerqueira Neto - 1991)

A Qualidade Total deve ser preocupao de qualquer tipo e tamanho da

organizao, seja de produtos ou servios e at mesmo das pequenas empresas s
9

multinacionais. Para o alcance da Qualidade Total preciso que toda organizao

esteja engajada no processo que visa a excelncia em qualidade dos produtos e
servios, ou seja, do nvel operacional at a alta cpula deve haver interesse em
obter sucesso na qualidade.
Uma administrao eficiente e competitiva no comporta mais atitudes e
decises com base na informalidade e por isso que a Qualidade Total
apresentada como uma estratgia para conduzir a organizao atravs de decises
velozes e geis. Assim, a aplicao dos princpios da gesto pela Qualidade Total
uma questo de sobrevivncia e aumento da competitividade por meio da satisfao
dos clientes internos e externos.
necessria para a organizao a implantao de mtodos que visem o
aperfeioamento de todas as atividades desenvolvidas, para que a partir da
identificao dos gargalos ou anomalias que dificultam o perfeito funcionamento dos
processos, possam planejar estratgias na busca de qualidade.
A constante busca de racionalizao e aperfeioamento dos processos que
compem uma organizao representa a efetiva implantao da Gesto da
Qualidade Total. Para isto, fundamental a opo por dados e fatos e a utilizao de
ferramentas (Anlise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Folha de Verificao,
etc.) que permitam, de modo sistemtico e contnuo, a anlise e melhoria desses
processos.

10

2 CONCEITOS BSICOS DE QUALIDADE

2.1 - Processo e Produto

Os processos produtivos passaram por profundas transformaes nos ltimos
50 anos. A partir do momento em que os consumidores ficaram mais atentos ao que
podem exigir das empresas (seja por regulamentaes como as relativas
segurana, ou pelo aumento da competitividade), gerentes e pesquisadores
precisaram descobrir novas formas de melhorar os nveis de qualidade. Eles no
apenas conseguiram isso, como o fazem com maior produtividade e at mesmo
menores custos.
O movimento em direo qualidade comeou h algumas dcadas, e a
definio do que qualidade vem mudando ao longo do tempo. Adeptos do seis

sigma a definiriam a partir de algum tipo de contagem de defeitos; pesquisadores

como Crosby a chamariam de conformidade com o design (e a vem uma pergunta:
e se o design no reflete o desejo do consumidor?); Juran a chama de adequao
ao uso, mais prximo do ponto de vista do que o consumidor deseja. Druker diz
que qualidade no aquilo que os fabricantes pem no produto, mas aquilo pelo
qual os consumidores esto dispostos a pagar.
Existe uma rea da estatstica, o controle estatstico da qualidade, totalmente
desenvolvido com o intuito de medir, avaliar e melhorar a qualidade de processos
produtivos. Utilizando-se de ferramentas como design de experimentos, tcnicas de
amostragem, grficos de controle, diagramas de causa-e-efeito, ndices de
capacidade, dentre outros, possvel ter uma viso mais tcnica e menos subjetiva.
Com o desenvolvimento destas tcnicas, especialmente com o sucesso
japons durante a dcada de 70, a qualidade passou a ser vista com mais rigor
tcnico e quantitativo, que meramente um aspecto qualitativo do produto. E a
ateno recaiu fortemente sobre os processos produtivos, que nos pases ocidentais
estavam muito defasados em relao qualidade, produtividade e at mesmo
custos dos japoneses.

11

Qualquer empresa consegue levantar uma quantidade enorme de dados.

preciso que os dados levem anlise, e que esta siga o rumo da ao. Em outras
palavras, preciso entender os dados e utiliz-los para melhorar cada vez mais os
processos e produtos. Isto pode ser feito diminuindo variabilidade, dando feedback
para o design, indicando pontos do processo em que h espao para melhorias.
Este foco na qualidade tem embasamento cientfico de que trar benefcios na
confiabilidade dos processos, na velocidade produtiva (o que acarreta mais
flexibilidade e agilidade) e finalmente ajudar na reduo de custos. De acordo com
os idealizadores desta teoria, agindo nesta ordem acarreta resultados duradouros e
cada um dos elementos melhorados vai interagir positivamente um com o outro.

Indicadores de qualidade
Veja abaixo alguns exemplos de indicadores que podem ajudar seus
processos e sua empresa:
- pedido perfeito: indica o percentual dos pedidos que foram perfeitamente
atendidos - entregues no prazo combinado, sem avarias, no preo combinado com o
cliente, na quantidade exigida, etc.
- tempo de ciclo: mede quanto tempo sua empresa leva entre o recebimento
do pedido e a entrega do produto ao cliente. Evidentemente, este ndice varia de
acordo com o tipo de produto, com o mercado, com as tecnologias empregadas, e
at mesmo com o preo. Uma simples carta pode levar de poucas horas at dias
para ser entregue, mas o preo varia. Uma mquina complexa pode levar meses ou
mais de um ano para ser entregue.
- manuteno de estoques: indica quantos centavos se gasta em estoques por
cada Real faturado. Assim como o anterior, este tambm depende do tipo de
produto e do tipo de mercado. No entanto, uma boa previso de demanda e boa
gesto de estoques conseguem reduzir consideravelmente este ndice. H alguns
anos dizia-se que o custo de estoques era, em mdia, de 40% do seu valor; com
controle mais rgido atualmente, em mdia, este nmero menor.
12

O movimento da qualidade veio para ficar, uma vez que qualidade no mais
opo: ela obrigatria, quem no tem, est fora do mercado. No entanto, as
evolues prticas ao longo do tempo abrem espao para diferentes abordagens e
para a melhoria contnua da qualidade.
O mais importante saber que a qualidade no pode mais ser vista como
reduo de defeitos, mas sim como agregao de valor ao produto, na viso do
cliente.
A filosofia do GQT (Gerenciamento da Qualidade Total) contribui para a
cincia da Administrao em vrios aspectos, incluindo as anlises estatsticas para
controlar variaes e melhorias em vrios aspectos da gesto, dos processos e dos
produtos e a distribuio da capacidade de gerncia para a resoluo de problemas
empresariais, sendo uma ferramenta que contribui no crescimento e organizao da
organizao. Essa ferramenta vem atrelada ao CCQ (Circulo de Controlo de
Qualidade), tambm conhecida e utilizada por vrios profissionais do setor
operacional. Fazendo uma anlise dos dias atuais, percebe-se que nunca se falou
tanto em Qualidade e Produtividade. Por que isso esta ocorrendo uma pergunta
que a grande parte dos profissionais mesmo que inconscientemente fazem. A
resposta simples na verdade, a Qualidade e a Produtividade sempre existiram,
com maior ou menor importncia e intensidade nas empresas. Acontece que a
constante evoluo do mundo moderno e principalmente, o desenvolvimento rpido
e constante da tecnologia, faz com que se abra um canal muito fluente de
informaes, podendo citar como exemplos: o computador, os satlites, a televiso,
a telefonia fixa e mvel, entre outros.
Com a informao o cliente passou a ficar muito mais conhecedor de seus
desejos e mais exigente, como tambm as empresas descobriram mais rapidamente
o que seus concorrentes esto fazendo de melhor. Da, a busca contnua de uma
melhor qualidade, maior produtividade menores custos, para alcanar um
importante objetivo: a Competitividade. Para Deming, Juran, Ishikawa, a qualidade
uma tcnica de gesto diferenciada e til, procurando melhorar a compreenso
das suas bases tericas e condies de aplicar. Assim sendo, como a qualidade no
algo que pode ser mensurado, deve-se utilizar algumas ferramentas para analis-

13

las.
Muitos empresrios acreditam que a forma de medir a qualidade dos produtos
fazer a inspeo no final do processo, mas ocorre um equvoco, pois a qualidade
no se mede apenas no final e sim em todo o processo produtivo, desde a entrada
da matria-prima at o produto acabado e dependendo do tipo de produto at o ps
venda, o famoso feedback fornecido pelos clientes.
A evoluo do conceito e das tcnicas utilizadas nos programas de qualidade
didaticamente apresentada por David GARVIN. Este autor dividiu a evoluo dos
conceitos sobre a qualidade em quatro eras: Inspeo; Controle Estatstico da
Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gesto Estratgica da Qualidade. A posio de
GARVIN (1992) uma adequada referncia para a anlise diante da implantao de
programas de qualidade; estas eras no so excludentes e, dependendo da
natureza dos servios ou produtos e das estratgias organizacionais, no
necessariamente a era mais adequada seria a mais evoluda.
Para implantar um programa de qualidade com eficincia segue abaixo,
alguns passos e estratgias:
1. Primeiramente deve-se buscar o consenso quanto a Viso de futuro da
instituio, ou seja, como ela se v no futuro. Ainda nesta fase, se define a Misso
da organizao, que consiste em estabelecer os caminhos para garantir a
concretizao da Viso.
2. O prximo passo a execuo de um ciclo de palestras dirigido a todos os
funcionrios, enfocando a importncia da qualidade e o compromisso da empresa,
na pessoa de seu dirigente. Este ciclo de palestras denominado Sensibilizao para
a Qualidade e objetiva o nivelamento conceitual de todos os funcionrios da
empresa.
3. Com os conceitos nivelados, a prxima ao preparar toda hierarquia da
empresa (diretores, gerentes, chefes, supervisores e outros) em tcnicas de
liderana, motivao e comunicao para a qualidade. Esta atividade ajudar a
sustentar o processo de gesto da qualidade na empresa, principalmente no que se
14

refere administrao dos funcionrios.

4. Aps a preparao comportamental da hierarquia, hora de capacitar todos em
tcnicas e ferramentas da qualidade. O objetivo deste passo instrumentalizar os
funcionrios em habilidades para soluo de oportunidades de melhoria, utilizando a
prtica das atividades em equipe. Dentre as tcnicas recomendadas esto
Brainstorming (Tempestade de Idias); Consenso; Eficcia de Trabalhos em Equipe;
Uso da Estrela Decisria. E dentre as ferramentas: Histograma; Diagrama dos 4M's;
Seqencial de Ishikawa; e outras como: Cartas de Controle; Anlise de Pareto;
Estrela Decisria.
5. A essa altura, todos os funcionrios estaro preparados - ou pelo menos
informados - para a participao ativa num Programa de Qualidade. Resta integrlos em atividades participativas que estimulem a busca contnua de melhoria
(Kaizen). Neste processo implanta-se os Times da Qualidade (TQ's), em nvel ttico
e operacional. TQ's so pequenos grupos de funcionrios que realizam reunies
semanais para desenvolverem projetos de melhoria no mbito da qualidade, da
produtividade, da reduo de custo, da desburocratizao, do desperdcio, etc. Cada
grupo coordenado pela hierarquia imediatamente superior.
6. Com os Times da Qualidade em ao, deve-se planejar a aplicao de atividades
que mantenham o engajamento do Programa de Qualidade.
7. Com a mobilizao para a qualidade em ao, conforme a seqncia dos passos
de 1 a 6, resta a organizao da empresa quanto aos seus procedimentos,
instrues de trabalho, Manual da Qualidade e registros.Esta ao sobre o sistema
da qualidade complementa todo processo de mobilizao e capacitao dos
funcionrios em direo Qualidade Total.

No faz muito tempo imperava o conceito clssico sobre a alta administrao

ou gerncia: a obteno de resultados por meio das pessoas. Contudo, hoje, houve
uma alterao no papel dos gerentes ou executivos. Baseia-se na premissa de que o
exerccio de uma liderana eficaz deve permitir s pessoas a obteno de resultados
satisfatrios, com um custo mnimo, em relao a padres de qualidade de
15

processos, produtos e servios direcionados satisfao contnua do cliente. Enfim,

a medio do desempenho e da qualidade dos processos das empresas compreende
as seguintes aes: determinar os critrios de medio, estabelecer o sistema de
medio, medir o desempenho realizado, e por fim avaliar e reportar o desempenho
realizado.

2.2 - Clientes, colaboradores e parceiros

Clientes so aqueles que sero impactados ou afetados pelos produtos e
processos necessrios para se atingir as metas de qualidade. Os clientes incluem
tanto aqueles que sero impactados se as metas forem atingidas, como aqueles
impactados caso ela no seja.
A capacidade de descobrir no s o que os clientes pretendem, mas de estar
na mesma linha e ganhar conhecimentos com ele, a chave do sucesso num
ambiente competitivo determinado pelo mercado. Quando as empresas podem
fornecer ao cliente exatamente o que ele pretende, muito mais difcil, para os
concorrentes, conquist-los.
Quando as empresas respondem s necessidades do cliente, este desenvolve
sentimentos de lealdade, e todas as empresas querem clientes leais: ajudam a
garantir os lucros, so compradores frequentes, pagam preos elevados e trazem
novos negcios. Clientes leais poupam dinheiro companhia ao reduzir os custos
promocionais de atrair novos clientes e cortam os custos de produo envolvidos
para preencher os requisitos de um novo pblico.
No novo mundo de negcios, o cliente est a tornar-se um parceiro de
negcios sobre o qual se pode contar para fornecer um fluxo de rendimentos e
lucros num perodo de tempo prolongado. Na nova relao com os clientes, as
empresas desenvolvem uma parceria entre comprador e vendedor que vai para alm
da simples compra de um produto. Esta abordagem mais abrangente do que as
estratgias usadas no passado. uma abordagem de servio baseada no
conhecimento, o que implica uma viragem nos valores e crenas, e coloca o cliente

16

como ponto fulcral para as atividades de todos os empregados na empresa, no

apenas por parte do pessoal do marketing.
O termo colaborador geralmente utilizado para designar todas as pessoas
que colaboram com uma organizao atravs da oferta de trabalho. , portanto, um
termo equivalente a trabalhador ou a funcionrio da organizao e pode incluir no
apenas as pessoas que fazem parte do quadro de trabalhadores, mas tambm
outros prestadores de servios que de forma individual prestam servios de forma
regular e sob as ordens de outros colaboradores da organizao.
Em determinados contextos pode ser encontrado, com o mesmo significado
de colaborador, o termo membro da organizao. Enquanto, o termo "membro"
coloca a nfase na pessoa enquanto parte integrante da organizao, o termo
"colaborador" coloca a nfase na relao existente entre a pessoa e a prpria
organizao.
No de hoje que estudiosos analisam o comportamento individual do ser
humano como tambm o meio que o cerca e interage com ele. Observou-se e foi
comprovado que, por ser tratar de um ser social, o homem dita regras para viver
com seus semelhantes e isso gera valores que interferem diretamente no
procedimento que cada um adota em relao a uma determinada situao.
Contudo, a preocupao com o comportamento humano no fica restrita
apenas a quem dedica anos de sua vida s pesquisas. Nas empresas, por exemplo,
nota-se uma forte tendncia em lidar com a conduta dos profissionais e
justamente nesse momento que os valores corporativos aparecem como fator
determinante no que deve ou no acontecer na rotina organizacional.
Se determinar valores organizacionais no um processo simples, os
colaboradores devem fazer parte dessa escolha? Costumamos dizer que podemos
sentar pra conversar, pensar melhor e decidir quais sero os valores adotados numa
empresa, menciona a consultora Letcia Ouro. Para ela, todos aqueles que
trabalham na empresa possuem informaes e pontos de vista importantes na
determinao do que preciso para que se alcance uma meta empresarial. Pois,
apesar de se utilizar atualmente o termo colaboradores, aqueles que trabalham
17

numa empresa no simplesmente colaboram para que o servio seja feito, ao

contrrio.
O trabalho dessas pessoas essencial para a existncia da empresa. Os
trabalhadores no so auxiliares, mas a mo-de-obra indispensvel, sem a qual o
servio no pode ser feito. Sendo assim, todos compreendem o dia-a-dia de trabalho
como ningum. Somente os funcionrios podem determinar aquilo que necessrio,
e aquilo que pode ajudar, para que se trabalhe com mais excelncia e eficincia, no
que diz respeito ao mbito especfico das atividades que eles realizam, ao meio em
que vivem e onde convivem diariamente.
Uma parceria um arranjo em que duas ou mais partes estabelecem um
acordo de cooperao para atingir interesses comuns.
Parcerias podem ser estabelecidas entre sujeitos pblicos ou privados,
individuais ou coletivos, para a realizao de intervenes finalizadas, sobretudo ao
desenvolvimento econmico ou social de um determinado grupo ou territrio.
O empregado-parceiro um empreendedor e pratica seu empreendedorismo
na manuteno produtiva de seu espao, tornando-se a cada dia mais indispensvel
ao negcio e ajudando na soluo dos problemas dirios de maneira a se sentir e a
agir como uma pea das mais importantes no mecanismo geral da empresa
assumindo um papel de protagonista e no apenas de coadjuvante.

2.3 - Valor agregado, atributos tangveis e melhoria contnua

Inovaes e solues prticas, desenvolvidas por meio da criatividade, da
intensa diversidade tecnolgica e de rigorosos e efetivos processos produtivos, so
as principais vantagens competitivas. Para isso, a empresa fomenta a criao e a
implementao de uma cultura interna inovadora que dissemina o processo criativo
de gerao de idias e tambm de transformao do conhecimento em iniciativas e
oportunidades. Dia aps dia so desenvolvidos novos produtos, novas tecnologias,
novas idias que do ao homem moderno perspectivas revolucionrias e melhores
18

condies de vida. A criatividade, a iniciativa, o trabalho rduo e o intenso processo

de pesquisa fazem uma organizao produtora de tecnologia e de conhecimento. O
processo de desenvolvimento de novos produtos totalmente conectado ao
mercado, proporcionando uma intensa interao com as melhores prticas
gerenciais, fornecendo aos funcionrios ferramentas efetivas que implementem o
processo empreendedor. O esprito inovador est no ar, contagiando todos os
envolvidos na gesto da empresa e conduzindo-a a criao de novos conceitos,
idias e processos.
Em termos de sociedade (de um pas), a adio de um valor aos produtos se
d quando h remunerao de fatores de produo. Dai chama-se de valor agregado
o aumento de valor que acontece no sistema produtivo, dentro das unidades de
produo (empresas). Esse aumento de valor representa o total do produto nacional
que, por sua vez, o total da renda nacional.
De forma mais simplificada, pode-se exemplificar:
- O valor agregado de cada produto igual remunerao dos fatores de produo,
utilizados para sua obteno.
- O valor agregado de uma unidade produtiva igual s remuneraes de todos os
fatores de produo, pagos por essa empresa.
- O valor agregado de um pas a soma de todas as remuneraes dos fatores de
produo, pagos s famlias por todas as empresas.
- O produto nacional a soma de todos os valores agregados de todas as unidades
produtivas.
- A renda nacional composta pela soma de todas as remuneraes dos fatores de
produo, recebidas pelas famlias.
Agregar valor, ento, um atributo que buscamos na percepo do cliente e o
Capital Intelectual o responsvel por este atributo intangvel sobre o preo de
prateleira. O valor percebido ocorre no ato da aquisio do bem atravs da
disponibilizao segundo interesses do cliente, na forma de atendimento, nas
facilidades ofertadas, no nvel de relacionamento, nos servios ps-venda (garantia,
assistncia...), enfim, um conjunto de atitudes e aes que somente o Capital
19

Intelectual promove.
O valor agregado a percepo que o cliente (consumidor) tem de um bem
(produto ou servio) que atenda seu conjunto de necessidades considerando o
benefcio X preo em comparao com um bem disponvel na concorrncia.
atributo de qualidade (no tangvel) somado, adicionado, enfim agregado a um bem
(produto ou servio), um diferencial que na percepo do cliente justifica sua
escolha entre demais bens substitutos ofertados no mercado.
Os processos responsveis pela agregao de valor so preponderantemente,
os processos de negociao e servios;
- Processos de negociao que ocorrem na rea de Vendas, como atendimento,
flexibilidade (facilitaes), posicionamento, garantias, ambiente agradvel (p/
atendimento interno);
- Processos de distribuio: responsabilidade da rea de logstica na disponibilizao
dos bens segundo os quesitos contratados;
- Processos de ps-venda: assistncia tcnica (instalao, orientaes, conserto,
reposies), ouvidoria (sist. 0800);
- Processos de produo: quando pelos atributos e qualidade (conformidade) dos
bens ofertados diferenciam a marca e a imagem da empresa.
Assim, os processos que agregam valor so os que diferenciam os produtos e
servios da organizao ante seus concorrentes na percepo do cliente, valores que
fornecem a excelncia ao que disponibilizado pela empresa no atendimento do
cliente e que influenciam sua percepo de valor.
A definio clssica diz que um produto, alm de ser um bem, um servio ou
uma idia que satisfaz necessidades de consumidores, possui atributos tangveis e
intangveis. Os atributos intangveis so benefcios emocionais e a satisfao
abstrata. Aspectos como marca e atendimento, por exemplo, que podem, inclusive,
aumentar o valor do produto fsico.
A grande maioria j ouviu falar sobre o valor do intangvel e como ele ajuda
na construo de marcas. No entanto, mais comum concentrar-se nos aspectos
20

tangveis do que nos intangveis e isso vale para consumidores e gestores.

Em parte, isso ocorre pela materialidade dos atributos tangveis. Eles podem
ser vistos, sentidos, apalpados. Contudo, h outro aspecto, no to perceptvel
assim, relativo aos servios. Na teoria possvel distinguir produto de servio. Na
prtica, porm, essa distino muitas vezes no existe ou extremamente sutil para
ser percebida. No h essa coisa de setores de servios. Apenas em certos setores
os componentes de servio so mais importantes ou menos importantes do que nos
demais. Todos atuam em servios, afirma Theodore Levitt.
Uma das principais caractersticas dos servios justamente sua
intangibilidade, que faz com que os consumidores procurem por sinais ou evidncias
da qualidade do servio. justamente por causa dessa caracterstica que as
empresas de servios buscam deixar tangvel o intangvel, ou seja, procuram
materializar a qualidade em suas instalaes, equipamentos, pessoas. Ora, se como
afirma o professor Levitt, todas as empresas, em maior ou menor grau, atuam em
servios, grande a fatia das que concentram suas atenes no tangvel. E a que
reside um enorme risco mercadolgico: o de valorizar demais os atributos tangveis
em detrimento dos intangveis.
Compreender e explorar os vrios benefcios emocionais e psicolgicos do
produto uma competncia que os gestores devem desenvolver. No entanto, se os
mesmos concentram seus esforos apenas nos aspectos materiais, tornam suas
marcas vulnerveis investidas de outros concorrentes que consigam administrar
melhor os anseios emocionais dos consumidores e se relacionar com eles.
Aperfeioar produtos e servios exige muitos estudos, focados essencialmente
na busca de diferenciais que surpreendam consumidores e que posicionem o produto
ou servio de forma especfica na mente do consumidor.
Ao melhorar o produto ou servio ofertado a empresa opta por diferenciar
tudo o que produz diariamente, analisando as variveis encontradas em pesquisas,
bancos de dados e tambm tomando como referncia o concorrente.

21

Mas as melhores solues devem apontar caminhos para melhorias ao longo

do ciclo de vida, alm de construir a fidelizao e permitir que os consumidores
percebam o valor criado. Ento se pode perceber que o valor s valor quando o
cliente assim o percebe, pois no h como algum imaginar que todas as pessoas do
planeta percebem o produto ou servio da mesma forma, e para que exista a
percepo do valor necessrio saber que o valor a razo dos benefcios sobre os
custos (Valor = Benefcios/Custos).
Diante do clculo do valor possvel notar que o consumidor, e nenhuma
pessoa em s conscincia, poder avaliar um produto sem perceber seus benefcios,
a no ser que esta pessoa goste de pagar muito mais do que o produto ou servio
pode oferecer. O valor de um produto no imposto pela empresa, mas dado pela
percepo de seus clientes, que o utilizam e que buscam o melhor para si.

A Melhoria da Qualidade a abordagem sistemtica, coordenada e baseada

em prioridades relacionadas melhoria das normas de desempenho da qualidade e
reduo dos custos em todas as funes da organizao. Ela basicamente olhar
para frente, procurando atingir nveis de desempenho, significativos e mais altos,
atravs da identificao e soluo de problemas da qualidade. Deve concentrar-se
no cliente (inter e externo). As fases bsicas para a Melhoria da Qualidade so as
seguintes:
1.

Definir a poltica, os objetivos e as estratgias da qualidade da

organizao;
2.

Desenvolver um plano anual de ao para a melhoria da qualidade;

3.

Criar equipes de melhoria da qualidade para trabalhar sobre os

problemas estratgicos vitais.

Benefcios da Melhoria Contnua

Melhoria Contnua se aplica a partir do uso de metodologias sistemticas que
utilizadas por equipes multifuncionais e interdisciplinares permitem uma anlise
rigorosa dos problemas crnicos que afetam os resultados, detectando, assim, suas
22

causas razes e permitindo o desenvolvimento de planos de ao que rompem com

os paradigmas e preconceitos instalados.
Os benefcios so medidos a partir dos custos evitados, apesar de manter-se
a melhoria da qualidade de produtos e servios entregues aos clientes.
Os custos da no qualidade (Cost of Quality) so a fundamentao
econmica dos programas de Melhoria da Qualidade, segundo os expressados por
Armand Feigenbaum, um dos mais proeminentes autores sobre o tema. Estes
custos, normalmente ocultos, podem chegar entre 20% e 30% dos nveis de
faturamento da empresa.
A reduo dos custos de falhas (erros, enganos e omisses) apresenta
normalmente a maior oportunidade de obter benefcios rpidos dos resultados da
empresa.
Recente estudo realizado no Brasil com empresas de mdio e grande portes
indicou que empresas que investem em Melhoria Contnua tm um aumento de
produtividade que superam em cerca de 3 pontos s empresas que no investem em
melhorias. Este estudo tambm mostra que a produtividade mdia por colaborador
cerca de 25% superior nas organizaes que contam com um programa de Melhoria
Contnua.
Pesquisa similar realizada pela revista Industry Week, nos Estados Unidos,
registrou melhorias em ciclos de tempo, reduo de inventrios, entregas a tempo,
lucros, participao de mercado e ritmo de crescimento naquelas empresas que
adotaram sistemas, prticas e ferramentas de Melhoria Contnua.

2.4 - Indicadores e medio de qualidade

A medio do desempenho da empresa fundamental para a gesto da

23

qualidade. A medio fornece aos gerentes as informaes necessrias tomada de

decises e ao desenvolvimento de aes de melhoria da qualidade e produtividade.

Os indicadores consistem em expresses quantitativas que representam uma

informao gerada, a partir da medio e avaliao de uma estrutura de produo
dos processos que a compem e/ou dos produtos resultantes. A medio e a
avaliao referem-se identificao dos dados e informaes e ao estabelecimento
de critrios, especificaes ou valores para comparao entre resultados obtidos e
padres ou metas definidas.

Medio e a gesto da qualidade

A medio a parte inerente da gesto da qualidade, constituindo um sistema

de apoio para o planejamento, soluo de problemas, tomada de decises,
desenvolvimento de melhorias, controle de processos e motivao dos recursos
humanos.

Um processo representa uma tarefa especfica ou um conjunto de tarefas

realizadas por um indivduo, uma equipe, um departamento ou por toda a empresa,
resultando em um produto ou servio. Cada processo um sistema gerencial
completo com fornecedores, inputs (matrias-primas), outputs (bens e servios) e
clientes (internos e externos).

O bloco denominado gerncia representa os diretores, engenheiros,

arquitetos, mestres, encarregados, enfim, todas as pessoas responsveis pelas
decises no processo. Cada um desses intervenientes tem duas responsabilidades
principais:
a) fazer o trabalho em tempo hbil, dentro das especificaes de qualidade,
com a quantidade correta de recursos;
b) melhorar, de forma contnua, o desempenho de cada indivduo, da equipe e
da empresa.
24

Para a execuo dessas duas tarefas, so efetuadas intervenes no processo.

A anlise da possibilidade de uma interveno feita atravs de coleta,
processamento e avaliao de dados. Esses elementos constituem a medio,
estruturada como um subsistema de apoio tomada de decises no sistema
gerencial.

Classificao das medies

As medies podem ser classificadas em tipos diferentes, segundo a finalidade

da informao que fornecem e os critrios de avaliao da informao
(SINK&TUULE, apud PICCHI, 1997):

a) Medies para visibilidade: so medies para diagnstico inicial, realizadas

num primeiro momento quando a empresa ainda no controla seus processos. Nesse
caso, as medies podem anteceder a realizao de intervenes na empresa. Tm
por objetivo identificar pontos fortes e fracos ou disfunes a partir das quais so
priorizadas aes de melhoria. Sua finalidade principal demonstrar o desempenho
atual.

b) Medies para controle: visam a controlar os processos a partir do

momento em que a empresa consegue definir padres de desempenho para os
mesmos. A medio de desempenho passa, ento, a ser utilizada na identificao de
problemas. Existe um problema sempre que o indicador mostrar um desvio em
relao a um padro estabelecido. Aps a deteco do problema, preciso
identificar suas causas e atuar de forma a elimin-las. Nesse caso, a avaliao
feita comparando-se os resultados com padres adotados ou convencionais, tais
como as mdias e os limites de controle superior e inferior.

c) Medies para melhorias: quando as empresas decidem intervir no

processo, devem ser estabelecidas metas atravs dos seus indicadores (por
exemplo, utilizando o benchmarks como referncia). Nesse caso, a medio permite
25

verificar o impacto das aes de melhoria sobre o desempenho do processo. A

avaliao feita comparando-se o desempenho da varivel medida em relao
meta estabelecida.
A utilizao das medies tambm contribui efetivamente para a motivao e
envolvimento das pessoas com o desenvolvimento de melhorias, pois permite ao
indivduo um retorno em relao ao desempenho do processo no qual est envolvido
e ao seu prprio desempenho.

Gerao de indicadores de desempenho

Para a gerao de indicadores em uma empresa, inicialmente devem-se

selecionar os processos em relao aos quais se quer desenvolver a medio. Essa
seleo deve ser criteriosa, porquanto um nmero excessivo de medies pode
resultar em custos muito elevados e desmotivar as pessoas envolvidas, tendo em
vista a carga de trabalho adicional.

Nesse sentido, a definio de um conceito da qualidade, coerente com os

objetivos da empresa e o estabelecimento de estratgias para melhoria da
qualidade, fundamental para a gerao de indicadores. Para tanto, a empresa
deve assegurar-se de que est medindo os elementos adequados, isto , aqueles
realmente importantes para a melhoria do seu desempenho.

Os processos a serem medidos devem ser aqueles onde se localizam as

causas principais de problemas levantados e priorizados pela empresa (atravs de
ferramentas da qualidade, por exemplo). Com base nessa priorizao, sero
definidos os processos que iro sofrer intervenes com base em programas de
melhoria da qualidade, surgindo necessidade de informaes que apiem as
decises a serem tomadas. Os indicadores podem ser classificados em dois tipos
principais, apresentados a seguir:

a) Indicadores gerenciais: so estabelecidos com o objetivo de acompanhar e

impulsionar a implantao das estratgias. A partir do planejamento estratgico da
26

empresa, gera-se um plano de ao, no qual tais estratgias so traduzidas em

atividades concretas a serem conduzidas a vrios nveis hierrquicos, nos diferentes
departamentos e funes dentro da organizao. O plano de ao da organizao
deve incluir ainda a definio de metas, que so os resultados a serem atingidos no
futuro. As metas devem ser desdobradas em vrios nveis dentro da empresa, bem
como os indicadores a elas associados. Dessa forma, os indicadores gerenciais
permeiam vrios processos dentro da empresa.

b) Indicadores operacionais: so estabelecidos em funo dos objetivos e

tarefas desenvolvidos dentro de cada processo, devendo ser coerentes com os
objetivos e estratgias adotadas pela empresa.
Uma vez escolhidos os processos em relao aos quais sero desenvolvidas as
medies, deve-se fazer uma anlise dos mesmos, elaborando-se fluxogramas que
possibilitaro identificar produtos ou servios executados, os clientes e fornecedores
internos e externos do processo, bem como determinar funes e responsabilidades
e identificar pontos crticos do processo. Os indicadores so estabelecidos sobre os
resultados controlveis ou gerenciveis do processo, isto , aqueles sobre os quais
as pessoas envolvidas no processo tm responsabilidades e podem atuar sobre suas
causas, corrigindo desvios e melhorando resultados.

Os resultados de um processo podem ser afetados por vrias causas. Pode-se

achar necessrio verificar algumas dessas causas como meio de garantir um bom
resultado, estabelecendo-se, ento, indicadores para o seu monitoramento. No TQC
(total quality control), esses indicadores so denominados itens de controle e itens
de verificao.

Implantao da medio

A estratgia ideal para aumentar a compreenso e aceitao da medio

envolver no seu desenvolvimento todos aqueles que sero afetados ou iro utilizla. para que a medio se torne realmente parte integrante do sistema gerencial,
uma srie de questes operacionais devem ser levantadas e respondidas para cada

27

uma das trs etapas que compem a medio: a coleta, o processamento e

avaliao de dados. para se obter tais respostas, devem-se considerar quais as
informaes necessrias e quem so os seus usurios.

a) coleta: enfoca a gerao dos dados necessrios ao fornecimento da

informao.
onde os dados sero obtidos?
quem ser a pessoa responsvel pela coleta?
de que forma os dados sero obtidos?
como sero armazenados e recuperados?
com que freqncia os dados sero coletados?

b) processamento: atravs do processamento que os dados transformamse em informaes.

que procedimentos sero utilizados para representar as informaes?
que ferramentas, mtodos e programas computacionais sero usados para o
processamento dos dados?
como as informaes sero armazenadas?
qual ser o pblico-alvo das informaes?
com que freqncia sero fornecidas as informaes?

c) avaliao: nela discutem-se as possveis causas dos resultados obtidos e

apontam-se metas.
quais os critrios para avaliao?
que atitude deve ser tomada em caso de resultados indesejados?
como ser realimentado o processo?

Definir indicadores de qualidade e produtividade imprescindvel para avaliar

o desempenho atual e acompanhar o progresso alcanado por empresas do setor
envolvidas na implantao de programas de melhoria da qualidade. a existncia de
28

indicadores setoriais permite que cada empresa compare seu desempenho com
outras empresas do setor e avalie seu nvel de competitividade, estabelecendo suas
metas para uma melhoria contnua.

O conjunto de indicadores tem um carter dinmico. medida que as

empresas implantam a medio dos indicadores propostos, podem ser feitos ajustes
e alteraes no sistema de indicadores. Essa parceria estabelecida a partir do
comprometimento das empresas do setor com os critrios propostos para a medio
dos indicadores.

3 GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Qualidade Total um termo utilizado para conceituar qualidade dentro das

organizaes. No basta ter somente um produto de qualidade, mas esta qualidade
deve atender a toda a organizao. Qualidade total o verdadeiro objetivo de
qualquer organizao humana: "satisfao das necessidades de todas as pessoas".
(Campos, p.14) Deve atender todas as pessoas includas no processo.
"Qualidade Total so todas aquelas dimenses que afetam a satisfao das
necessidades das pessoas e, por conseguinte a sobrevivncia da empresa."
(Campos, p.14)
Para a melhora na qualidade de um produto necessria a implicao de
decises baseadas em estudos atuais. A coleta desses dados reais s ser possvel,
mediante a utilizao de ferramentas que permitam quantificar a qualificar a
informao gerada pelo Sistema Gesto da Qualidade.
Gesto da Qualidade Total se define como a gerncia da adequao ao uso, o
que define qualidade total, por meio de diversas ferramentas e mtodos.
"Em rigor, qualidade total no uma expresso nova nem um novo conceito.
antes de tudo em decorrncia natural da qualidade definida enquanto "adequao
29

ao uso". Essa analise torna-se particularmente vlida quando se analisam as

dimenses da Gesto da Qualidade e suas aes diante desse conceito. De fato,
conceito de "adequao ao uso" no determina nem identifica quais elementos
estabelecem como esse ajuste se processa. A qualidade, assim, passa a ser
caracterstica que atende "totalmente" ao consumidor." (Paladini, Gesto da
Qualidade, p. 33)
Essa gesto da qualidade total de um produto refere-se correspondncia da
soma total dos diversos processos vindos do ciclo de vida do produto. Sua meta
principal atingir nveis mais altos na qualidade deste, exigindo um contnuo
acompanhamento, controle e melhoria dos respectivos processos a fim de que
alcancem melhores nveis no mercado em que se insere.
Existem muitas opes para se implantar a Gesto da Qualidade. preciso
um roteiro sob medida para cada organizao, tendo em vista a sua cultura, sua
situao financeira, sua posio no mercado com relao Qualidade e outros
aspectos que a individualizam.
A condio principal no incio a preparao para uma mudana sem
interrupes. No levar em conta esta orientao, no s propcio para uma
situao de fracasso, como tambm pode vir a prejudicar os esforos futuros de
implantao pela contaminao do j tentamos isso e no deu certo. Se esta
condio no puder ser estabelecida a priori, recomendamos no iniciar a
implantao. Numa mudana que se faz atravs de saltos descontnuos, a cada salto
mnguam o entusiasmo, a esperana e a confiana no programa.
A Gesto pela Qualidade Total um processo. A implantao do processo de
Gesto ela Qualidade requer uma preparao cuidadosa para que, a todo o
momento, aconteam aes no sentido de melhoria da Qualidade. Cada etapa do
processo de implantao cria condies para a busca da Qualidade e prepara a
prxima etapa. a transformao da organizao tradicional em uma organizao
aprendiz, com autonomia e competncia para moldar-se s necessidades dos
clientes.

30

Assim, concomitante com transformaes na estratgia, poltica e norma

organizacionais, se atua no sentido de trabalhar com novos conceitos, mudar valores
e atitudes, desenvolver novas habilidades e adotar novos comportamentos prQualidade.
Cria-se com esta orientao a possibilidade de ampliar os conhecimentos dos
indivduos, adotar uma nova ideologia e postura estabelecendo um clima
organizacional saudvel, usar novas tecnologias e criar uma cultura organizacional
de sucesso.
A gesto pela qualidade total tornou-se uma estratgia extremamente
importante no papel das organizaes competitivas. Muitas empresas tm percebido
que a preocupao com a qualidade um fator fundamental para o sucesso, assim
se busca na verdade criar uma vantagem competitiva no mercado.
As estratgias de desenvolver mtodos, sistemas e processos que atendam as
exigncias de qualidade influenciam no modelo de gesto adotado, por isso to
importante tratar do tema com a devida ateno, uma vez que toda estrutura
derivada dessas estratgias definem os rumos da organizao permitindo obter
produtos sem erros, velocidade de resposta s necessidades dos clientes, inovao
tecnolgica em tempo cada vez menor, flexibilidade na produo, reduo de custos,
entre outros.
Para se obter um resultado eficaz na gesto pela qualidade total
imprescindvel a participao de todos os funcionrios, fornecedores e demais
parceiros na cadeia produtiva definindo de maneira participativa as metas e os
mtodos de controle e acompanhamento.
O que fica mais evidente nesta anlise da qualidade total que ela focaliza a
satisfao do cliente, ou seja, impossvel desassociar a Qualidade Total de seu
objetivo: o cliente.
Como se sabe, no existe modelo de gesto perfeito, todos tm pontos fortes
e fracos, cabe ao administrador o bom senso para aproveitar o que cada um tem de
31

melhor e integr-lo a outros modelos promovendo a qualidade contnua.

A Gesto pela Qualidade Total significa criar, intencionalmente, uma cultura
organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e
corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores
e clientes so bem-sucedidos (Crosby, 1998).
Sob um ponto de vista mais amplo, a Gesto da Qualidade Total no apenas
uma coleo de atividades, procedimentos e eventos. baseada em uma poltica
inabalvel que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as
transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e
envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua.
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questo de
sobrevivncia, seus princpios e tcnicas promovem melhorias tais que, atualmente,
as empresas de maior sucesso, so aquelas que adotam as ferramentas de gesto
da qualidade. A Gesto pela Qualidade Total uma abordagem abrangente que visa
melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio
de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada
indivduo em cada nvel. til em todos os tipos de organizao.

Ferramentas de Gesto de Qualidade

Em plena revoluo da qualidade e da organizao das empresas, no se
verifica ainda uma poltica intensiva dos conceitos da Qualidade Total,
principalmente nas empresas de pequeno e mdio porte, normalmente por
desinformao e no entendimento da linguagem tcnica a respeito da Qualidade
Total.
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande
desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos ns sabemos que vai
sobreviver somente o melhor. Face s constantes mudanas no cenrio, mais do que
nunca, necessrio que se mude algum paradigma com absoro de novos
conceitos em termos de gesto de negcios. Acredita-se que a prtica intensiva de
32

conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia, somar pontos a sobrevivncia e

crescimento dos negcios.
O mundo tem passado por grandes e constantes mudanas, principalmente
face celeridade com a qual as informaes so transmitidas. O milagre da
internet fez desaparecer qualquer barreira antes considerada intransponvel, seja
entre pessoas, seja entre mercados, seja entre uns e outros. Vive-se tempos de
globalizao, onde as disputas, a concorrncia, a competitividade e os avanos
tecnolgicos, so parte da rotina. A sociedade est cada vez mais consumista e
sedenta de mais e mais produtos, servios ou marcas. O mercado requer uma
nova postura e j no basta a customizao.
Para uma empresa tornar-se mais competitiva imprescindvel que o produto,
servio ou marca seja oferecido com qualidade. A preocupao com a qualidade no
algo recente.
Vantagens especficas da gesto pela qualidade total
No cenrio globalizado e altamente competitivo em que as organizaes esto
inseridas, com clientes exigentes e criteriosos; as empresas esto buscando
diferenciais para se destacarem ou at mesmo se manterem no mercado, e, um dos
principais a Qualidade.
"Com o aumento da concorrncia as empresas esto cada vez mais em uma
constante busca da melhoria da qualidade, que em grande parte obtida pela
adoo de ferramentas de Gesto da Qualidade" (SILVA, TIZZO,FERREIRA).
Conforme entendimento de Fabiano Schefer, em seu texto "Vantagens da
Implantao de Sistemas de Gesto de Qualidade" apud Curi Filho (1999, p. 62),
podem ser de trs ordens as vantagens especficas da gesto pela qualidade total:
a) Benefcios qualitativos: utilizao adequada dos recursos (equipamentos,
materiais, mo-de-obra), disciplina a produo e uniformiza o trabalho, auxilia o
treinamento e melhora o nvel tcnico da mo-de-obra, registra o conhecimento
tecnolgico, facilita a contratao ou venda de tecnologia;

33

b) Benefcios processuais: participao em programas de garantia da

qualidade, controle de produtos e processos, padronizao de controle e testes de
laboratrios, segurana do pessoal e dos equipamentos, racionalizao do uso e
tempo;
c) Benefcios quantitativos: Reduo do consumo e do desperdcio (gesto de
materiais), especificao de matrias-primas, padronizao de componentes e
equipamentos, reduo de variedade de produtos, procedimentos para clculos e
projetos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade de produtos e servios.

Vantagens obtidas pelas empresas que adotam essas prticas em

seus processos
fato incontestvel que para se manter no cenrio atual as organizaes
esto sempre em busca de melhoras constantes, seja para se diversificarem, seja
para se destacarem. Neste panorama, o movimento da qualidade tem contribudo de
forma marcante na obteno das vantagens competitivas junto s empresas.
Empresas que investem em programas de gesto pela qualidade total criam
uma base para a melhoria contnua, o que eleva a satisfao e a confiabilidade dos
clientes (internos e externos), e, por conseguinte, fortalece a imagem da empresa,
uma vez que o produto ou servio estar profundamente melhorado e "concebido
conforme padres, procedimentos e normas".
As prticas voltadas para a gesto pela qualidade total trazem, ainda, a
reduo dos custos, (...) "pois quanto mais cedo encontrar um defeito, menor ser o
custo da produo, a preveno mais barata que a deteco. Com isso h uma
oportunidade de aumentar o lucro da empresa" (SILVA, TIZZO, FERREIRA).
Convm ressaltar que outra vantagem refere-se aos clientes internos
(funcionrios), que tero melhores condies de trabalho, e, com isso mais conforto
e bem estar, aumentando a comunicao e a motivao, conseqentemente
diminuindo os riscos de acidentes de trabalho.

34

Por fim, vale dizer que a empresa que adota um sistema de qualidade total
tem uma grande vantagem concorrencial, porque alm de se destacar das demais,
tem condies de se expandir dentro do contexto em que se encontra, porque "a
certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes,
reduz custos internos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos
continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados".
Os programas que visam busca pela qualidade total so adotados no
apenas pela rea privada, mas tambm pela iniciativa pblica.
Diante de todo o exposto, observa-se tambm que por estarem inseridas em
um mercado caracterizado por disputas e clientes muito exigentes, as empresas
procuram diferenciais para se manterem firmes e lograrem xito, criando assim uma
mentalidade positiva de constantes mudanas, pois uma poltica de gesto de
qualidade precisa ser reavaliada com freqncia para no ficar estagnada no tempo.
A implantao da gesto pela qualidade total traz benefcios qualitativos,
processuais e quantitativos, onde se pode destacar uma maior capacitao dos
colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de
trabalho e satisfao dos clientes internos e externos.
Por derradeiro, pode-se dizer que a adoo da gesto pela qualidade total
ocasiona muitas vantagens para as empresas, dentre elas maior confiabilidade e
satisfao dos clientes, uma melhora constante do produto ou servio, reduo dos
custos, maior lucro, e funcionrios mais motivados, por terem melhores condies
de trabalho e com menos riscos de acidentes.
A evoluo da Qualidade Total descrita com a explicao de alguns de seus
conceitos bsicos, iniciando-se com quatro adequaes, ou nveis de qualidade, as
quais caracterizam quatro perodos na histria da Qualidade Total japons, bem
como a anlise dos pontos de seus pontos fracos. As quatro adequaes so:
Adequao ao padro;
Adequao ao uso;
35

 Adequao ao custo;
Adequao necessidade latente.
- Conceito de qualidade 1 Adequao ao padro: A adequao ao padro avalia se
um produto produzido de forma descrita no manual est adequado ao padro
estabelecido.
- Conceito de qualidade 2 Adequao ao uso: Adequao ao uso o meio de
garantir a satisfao da necessidades de mercado.
- Conceito de qualidade 3 Adequao ao custo: Adequao ao custo significa alta
qualidade e baixo custo. Mtodos modernos para conseguir esse tipo de foco se
baseiam na utilizao do controle estatstico da qualidade, monitorao do processo,
alm do monitoramento do resultado, feedback em cada etapa, por meio do qual
cada trabalhador da linha observa o trabalho de seu predecessor, corrigindo os erros
imediatamente e a instituio da participao do trabalhador da linha de produo
no projeto e melhoria do processo de produo, para torn-lo cada vez mais
confivel.
- Conceito de qualidade 4 Adequao necessidade latente: a adequao a
necessidade latente significa a satisfao das necessidades do cliente antes que os
clientes estejam conscientes delas .

3.1 Delineamento do Processo

Ferramentas da Gesto da Qualidade
A Gesto da Qualidade se utiliza de algumas ferramentas desenvolvidas ao
longo dos anos, assim como abaixo:
Brainstorming
4Q1POC
36

Diagrama de Causa e Efeito

Fluxograma
Grficos
Lista de Verificao Simples
Lista de Verificao de Freqncia
Matriz de Preferncia
PDCA
Relatrio de Auditoria
Para melhor explicar a Gesto da Qualidade e ter um maior aprofundamento
se faz necessrio o entendimento de cada um destas ferramentas, as quais so de
grande importncia para a aplicabilidade da Gesto da Qualidade.
BRAINSTORMING
um mtodo de trabalho em grupo utilizado para criar novas idias e
solucionar possveis problemas ocorridos, se utiliza de toda a equipe, fazendo com
que todos dem idias e de todas elas se escolher a ou as mais relevantes. Foi
criado em 1938 por Osborn. Sua traduo livre pode ser feita por "tempestade
cerebral".
O brainstorming pode ser classificado em dois tipos:
Estruturado: desta maneira so feitas rodadas de idias, fazendo com que
cada integrante do grupo d uma idia em cada rodada ou passe a vez at chegar
prxima rodada. O que pode acontecer de o trabalho fazer presso sobre as
pessoas mais tmidas do grupo.
No-estruturado: desta forma os integrantes do idias de maneira aleatria,
assim como vs a cabea. Porm neste caso pode ocorrer de as idias acabarem
ficando somente entre os mais extrovertidos.
Regras do Brainstorming
Enfatizar a quantidade e no a qualidade de idias;
37

Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos de idias;

Apresentar idias tais como elas surgem na cabea;
Estimular todas as idias;
Criando idias a partir de idias de outros integrantes do grupo;
Escrever as palavras dos integrantes sem interpretao.
Etapas do Brainstorming
Introduo: inicio da reunio com esclarecimentos necessrios como objetivos
e motivos da reunio;
Gerao de Idias: as idias comeam a aparecer e devem ser escritas em
algum lugar, o qual todos os integrantes do grupo possam ver;
Reviso da lista: reviso e esclarecimento das idias;
Analise e seleo: discusso e escolha das melhores idias;
Ordenao das idias: reviso das idias escolhidas e priorizao das idias.
4Q1POC
uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo,
utilizando de algumas perguntas, so elas:
O Que? Qual a ao que vai ser desenvolvida.
Quando? Quando a ao ser realizada.
Por qu? Por que foi definida esta soluo. (resultado esperado)
Onde? Onde a ao ser desenvolvida. (abrangncia)
Como? Como a ao vai ser implementada. (passos da ao)
Quem? Quem ser o responsvel pela sua implantao.
Quanto? Quanto ser o custo.
Estas questes devem ser postas em um quadro, para visualizao de todos e

38

com destaque na ao a ser implementada.

DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO (Espinha de Peixe/Diagrama de
Ishikawa)
uma tcnica utilizada para mostrar um efeito e as possveis causas que
podem ter ou estar contribuindo para que ele ocorra. um diagrama em forma de
peixe, utilizado pela primeira vez em 1953 pelo Professor Kaoru Ishikawa da
Universidade de Tquio. Hoje muito utilizado pelo mundo corporativo.
Estabelea um problema (efeito) a ser analisado, desenha uma seta horizontal
apontando para a direita e escreva o efeito em um retngulo localizado na ponta da
seta. Faa um brainstorming para identificar possveis causas, perguntando "Por que
isto esta acontecendo?". Agrupe as causas em categorias.
FLUXOGRAMA
O fluxograma mostra alm das seqncias das atividades de um processo o
que realizado em cada etapa, os materiais e servios que entram e saem do
processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas.
Smbolos
O fluxograma utiliza smbolos para representar as etapas de um processo;
Operao: A etapa e quem a executa so registrados no interior do retngulo.
Deciso: Indica o ponto em que a deciso dever ser tomada. A questo
escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direo do
processo em funo da resposta (geralmente as resposta so sim e no).
Sentido do Fluxo: Indica o sentido e o fluxo das etapas do processo.
Limites: Indica o inicio e o fim do processo.
O fluxograma ser til para entender o processo, identificar pontos de

39

melhoria, facilitar a comunicao entre as pessoas envolvidas e disseminar

informao sobre o processo.

GRFICOS
Grficos so ferramentas utilizadas para visualizar dados numricos,
facilitando o entendimento dos processos e dados. Utilizado para analisar
tendncias, seqncias e comparaes entre variveis, tornando mais
compreensveis a apresentao de dados.
LISTA DE VERIFICAO SIMPLES
uma ferramenta utilizada para certificao de que os passos ou itens prestabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel esto. Defina
exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma
tarefa. Monte um formulrio onde a pessoas que for preencher possa marcar um X
ao lado do item verificado ou no critrio estabelecido.
LISTA DE VERIFICAO DE FREQUENCIA
uma ferramenta utilizada para determinar quantas vezes ocorre um evento
ao longo de um perodo de tempo determinado. O acompanhamento da lista permite
verificar os seguintes eventos:
- nmero de vezes que alguma coisa acontece;
- tempo necessrio para que alguma coisa seja feita;
- custo de uma determinada operao ao longo de certo perodo de tempo;
- impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo.
MATRIZ DE PREFERNCIA
Ferramenta que permite a organizao de idias ou alternativas segundas
uma ordem ou grau de preferncia.
PDCA

40

Controle total o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de

forma harmnica (sistmica) e metdica (baseado no ciclo PDCA), tambm pode ser
entendido como o controle de qualidade exercido por todas as pessoas para a
satisfao das necessidades de todas as pessoas.
Ferramenta utilizada para planejamento e implantao de projetos. PDCA
significa;
P planejamento (Plan): Identifica o problema, analisa as caractersticas do
problema e traa um plano de ao para resolver o problema; estabelecer metas
sobre os itens de controle; Estabelecer a maneira (o caminho, o mtodo) para
atingir as metas propostas.
D fazer (Do): Executa o plano de ao; execuo das tarefas exatamente como
prevista no plano e coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa
essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.
C avaliar (Check): Verifica os resultados, se foram atingidos ou no e por que; a
partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com a
meta planejada.
A ao corretiva (Action): Padroniza o que esta funcionando, revisa as atividades e
planejamento para trabalhos futuros e retorna ao primeiro passo P. Esta a etapa
onde o usurio detectou desvios e atuar no sentido de fazer correes definitivas,
de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer." (Campos, TQC Controle de
Qualidade no Estilo Japons, p. 33 e 34)
Como descreve Campos, o Controle de Qualidade segue alguns princpios bsicos
para seu melhor desenvolvimento, so eles:
Produzir e fornecer produtos e/ou servios que atendam concretamente s
necessidades do cliente (na verdade o que todos ns "produzimos" a satisfao de
necessidades humanas).
Garantir a sobrevivncia da empresa por meio do lucro contnuo adquirido pelo
41

domnio da qualidade (quanto maior a qualidade maior a produtividade).

Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade (para isto
necessrio conhecer o mtodo que permite estabelecer estas prioridades e o
mtodo que permite solucionar os problemas).
Falar, raciocinar, e decidir com dados e com base em fatos (tomar decises em cima
de fatos e dados concretos e no com base em "experincia", "bom senso",
"intuio" ou "coragem").
Gerenciar a empresa ao longo do processo e no por resultados (quando o mau
resultado ocorre a ao tardia. O gerenciamento deve ser preventivo".
Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento de suas causas
fundamentais (os problemas decorrem da disperso nas variveis do processo).
O cliente o rei. No permitir a venda de produtos defeituosos.
Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante.
Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa.
Respeitar os empregados como seres humanos independentes.
Definir e garantir a execuo da Viso e Estratgia da Alta Direo da empresa.
considerado um instrumento de melhoria continua, pois quando chega na
ltima etapa o prximo passo retornar a primeira etapa.
RELATRIO DE AUDITORIA
um formulrio de verificao de cumprimento de padres e normas. Uma
lista de verificao de auditoria composta por:
Referencia a norma aplicvel e/ou documento da qualidade utilizado na

42

auditoria;
Os elementos da norma;
Itens especficos;
Espao para comentrios.
Para um relatrio de auditoria necessrio gerar questo cujas respostas
possam ser do tipo conforme ou no-conforme.
Relatrio de no-conformidade:
As observaes levantadas em uma auditoria so anotadas em documentos
chamados RNC (Relatrio de No-Conformidade). Neste relatrio contm
declaraes sobre fatos levantados, no-conformidade, nomes, entre outras
informaes importantes. A descrio dos relatrios deve conter fatos que possam
ser comprovados, os quais os responsveis possam tomar providencias.
Vantagens e desvantagens da qualidade total
Para a insero da qualidade em uma empresa necessria a implantao
das normas da ISO 9000, que o conjunto de normas responsvel pelos trabalhos
de garantia da qualidade e gesto da qualidade e como norma de gerenciamento da
qualidade que tem, dentre outros objetivos, disciplinarem a entrada de produtos em
determinados mercados.
A certificao estabelece um parmetro de qualidade reconhecido no mundo
inteiro, o que facilita a insero no mercado das empresas detentoras do certificado
ISO, como tambm emite aos consumidores a certeza de estarem adquirindo um
produto com qualidade garantida.
Assim, a implantao e a certificao da empresa nas normas ISO 9000
trazem uma srie de vantagens: torna a organizao mais competitiva e vivel;
impulsiona mudanas e melhorias nos processos administrativos e produtivos e nos
produtos comercializados; proporciona lucratividade, reduo de custos, criatividade
e inovao, alm de um ambiente de trabalho mais agradvel; melhora a sinergia
organizacional; remove atividades no produtivas e produtos no competitivos; d
uma maior confiana no sistema de comunicao; proporciona um aumento
43

substancial no lucro da empresa, na participao no mercado e na produtividade;

reduo de defeitos e do custo para alcanar a qualidade.
Entretanto, se as normas da ISO no forem bem explcitas para os
colaboradores e para a alta gerncia da organizao, o propsito da implantao e
certificao dessas normas pode ser em vo. Por isso, devem estar muito claro para
os colaboradores a real importncia e a finalidade para a implantao dessas
normas, uma vez que no possui critrios de medio; no possui uma meta clara;
demora em atingir o resultado esperado; necessita de uma grande mudana cultural
e envolvimento de todos os colaboradores da organizao. Exige ainda o uso de
ferramentas complexas a um alto custo de implantao, alm do excesso de
burocracia com manuais e normativos e limita ainda a responsabilidade pela
qualidade a pequenos grupos dentro da organizao.
Assim, ficam expressos os prs e os contras da implantao de um sistema de
gesto pela qualidade total na organizao. Se por um lado facilita a conquista de
mercado e a qualidade em todos os processos que envolvem a produo, a venda e
a ps-venda, por outro, requer um minucioso e criterioso cuidado com a
implantao e administrao da certificao ISO que, como visto, exige da
organizao um total envolvimento com as Normas. Sendo assim, importante
avaliar sempre a viabilidade de implantao dessas medidas antes de decidir sobre a
utilizao da QT na organizao, pois se bem feito todo processo, os resultados so
excelentes, porm, se mal dirigidos os resultados so frustrantes.

A necessidade de se adaptar aos crescentes requisitos do atual cenrio

globalizado vem obrigando as organizaes e as pessoas a desenvolverem novas
competncias e a promoverem profundas mudanas nos processos de trabalho e nos
mecanismos de gesto. Estas mudanas ocorrem em maior ou menor grau,
conforme disponibilidade de recursos existentes.
O delineamento do processo consiste em mapear o mercado de um
determinado produto atravs de estudos e pesquisas que visem um mapeamento de
todo o processo.
Implantao da gesto pela qualidade total

44

Existem muitas opes para se implantar a Gesto da Qualidade: preciso

um roteiro sob medida para cada organizao, tendo em vista a sua cultura, sua
situao financeira, sua posio no mercado com relao Qualidade e outros
aspectos que a individualizam.
Condies bsicas
A condio principal no incio a preparao para uma mudana sem
interrupes. No levar em conta esta orientao, no s propcio para uma
situao de fracasso, como tambm pode vir a prejudicar os esforos futuros de
implantao pela contaminao do processo. Se esta condio no puder ser
estabelecida a priori, recomendamos no iniciar a implantao. Numa mudana que
se faz atravs de saltos descontnuos, a cada salto mnguam o entusiasmo, a
esperana e a confiana no programa.
A Gesto pela Qualidade Total um processo. A implantao do processo de
Gesto ela Qualidade requer uma preparao cuidadosa para que, a todo momento,
aconteam aes no sentido de melhoria da Qualidade. Cada etapa do processo de
implantao cria condies para a busca da Qualidade e prepara a prxima etapa.
a transformao da organizao tradicional em uma organizao aprendiz, com
autonomia e competncia para moldar-se s necessidades dos clientes.
3.2 - Deteco de problemas e melhorias
No mundo organizacional, os profissionais podem deparar-se com inmeros e
variados problemas. No entanto, uma abordagem sistemtica dos problemas que
ocorrem podero servir como instrumento de auxlio sua resoluo.
A identificao do problema baseia-se na pesquisa sobre a importncia do
problema em questo, avaliando seu histrico e mostrando os resultados
indesejveis. A partir dessa anlise, deve-se fixar o tema e a meta a seguir;
designar o responsvel (lder e membros); estabelecer um cronograma; e elaborar
um oramento.

45

Para a caracterizao do reconhecimento dos aspectos do problema de um

produto necessrio observar o tempo, local, tipo e efeito do processo, alm das
comparaes para identificar tais diferenas incluindo a anlise e coleta de dados.
A descoberta das causas principais envolve: estabelecer hipteses e test-las.
Para eliminar essas causas preciso uma ao de conteno X ao corretiva;
verificar eventuais efeitos colaterais e obter diferentes propostas de ao de
melhorias.

As organizaes cada vez mais precisam conhecer as necessidades dos

clientes para desenvolver sua capacidade produtiva, ampliando seu mercado e
consequentemente, sua lucratividade atravs da correta aplicao dos resultados
obtidos pela pesquisa de marketing. A pesquisa de marketing corresponde
elaborao, coleta, anlise e edio de relatrios sistemticos de dados e
descobertas relevantes sobre uma situao especfica de marketing enfrentada pela
empresa. (KOTLER, KELLER, 2006)
Atravs das informaes coletadas pelas empresas, podem-se gerenciar os
problemas encontrados na pesquisa transformando os dados encontrados em
oportunidades para a empresa. A pesquisa de marketing faz parte do sistema de
informao da empresa e visa coletar dados pertinentes e transform-los em
46

informaes que venham a ajudar os executivos na soluo de problemas.

Frequentemente os profissionais de marketing encomendam pesquisas para
identificar problemas ou oportunidades atravs de pesquisas de mercado.
A pesquisa de marketing a funo que conecta o consumidor, o cliente e o
pblico ao profissional mercadolgico atravs de informaes que so usadas para
identificar e definir oportunidades e problemas, para gerar, refinar e avaliar aes de
mercado para monitorar o desempenho organizacional a fim de melhorar a
compreenso do marketing como processo.
A pesquisa divide-se em dois tipos: (1) Para identificar problemas e (2) para
soluo de problemas. Para identificar problemas serve para a averiguao de
problemas que no esto expostos e que podero surgir futuramente; e a pesquisa
para soluo dos problemas ser usada para resolver os problemas encontrados da
pesquisa anterior.
Qualquer uma das pesquisas importante para as empresas, pois atravs dos
resultados obtidos, elas podem estudar a melhor estratgia para poder alcanar
seus objetivos. A pesquisa de marketing entrada de informaes para a tomada
de decises, porm, apenas realizar a pesquisa no garante o sucesso, mas sim o
uso correto da pesquisa que leva a empresa a conquistas.
As organizaes utilizam variada metodologia para desenvolver projetos de
melhorias em produtos ou servios, tais como:

Deteco de Problemas: existem muitos bens e servios comuns que as pessoas

aceitam como se apresentam, embora no as satisfaam completamente. a partir
desse mtodo onde os profissionais de uma empresa perguntaro aos seus usurios
do produto ou servio, se tm alguma queixa ou sugesto de melhoria e cada
resposta ou declarao obtida reflete uma oportunidade de mercado. Porm, devese considerar que esse mtodo tende a gerar melhorias em produtos (ou servios),
mas no inovaes.

Mtodo Ideal: nesse caso, os profissionais devem entrevistar um grupo

47

considervel de prospects (consumidores potenciais) a fim de tentar ouvir deles uma

verso ideal do produto (ou servio); pois, em alguns casos, podem surgir
necessidades bem simples de serem satisfeitas.

Cadeia de Consumo: nesse mtodo, os profissionais de tambm devem entrevistar

grupo significativo de consumidores a fim de traar seus passos na aquisio, no uso
e at sobre o descarte de um produto. Deve-se mapear essa cadeia de consumo e
verificar se a organizao pode introduzir novos produtos, servios ou benefcios.

3.3 - Anlise causa e efeito

Diagrama de Causa Efeito como Ferramenta de Qualidade para
Solues de Problemas
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao
entre o "efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse
efeito. Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru
Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o
grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vrios fatores podem ser
ordenados e relacionados. Porm, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook
"batizou" este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa.
desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um
processo, por classificao e relao das causas. Para cada efeito existem
seguramente, inmeras causas dentro de categorias como as 6 Ms: mtodo, mode-obra, matria-prima mquinas, mensurao e meio ambiente. Nas reas de
servios e processos transacionais utilizam-se como categorias bsicas:
procedimentos, pessoas, ponto, polticas, medio e meio ambiente.
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de uma
espinha de peixe e da o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir
de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e
48

selecionadas para uma melhor anlise. Quando se examina cada causa, observa-se
fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padres. O
importante eliminar a causa e no o sintoma do problema alm de uma
Investigao da causa e seus contribuidores to fundo quando possvel.
Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado
por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central com ramificaes
na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, anotado na extremidade
direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (material,
mquina, medida, mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas
extremidades das ramificaes que so levemente inclinadas para o lado esquerdo,
dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual tambm conhecido.
Os passos para construo de um Diagrama de Causa e Efeito so:
Estabelecer claramente o problema ou efeito a ser analisado. Encontrar o
maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar o efeito.
fundamental que haja uma discusso franca e aberta para se levantar as causas.
Uma das metodologias para que se apaream as mais variadas causas o
"Brainstorming".
Construir o Diagrama de Causa e Efeito no formato de espinha de peixe,
colocando o efeito a ser estudado no quadrado frente. Saiba que o estudo em
separado dos efeitos possibilita analis-los com mais detalhes, criando solues mais
adequadas e efetivas.
Para facilitar a anlise, deve-se agrupar as causas em categorias conhecidas
(medida, mtodo, mo de obra, meio ambiente, mquina, materiais). Se necessrio,
pode-se criar outras espinhas para agrupar outros tipos de causas.
Fazer um crculo nas causas mais provveis. Identificadas as causas mais
provveis, definir uma srie de aes que, quando implementadas, eliminaro as
causas e consequentemente atuaro no efeito. Elaborado o plano de aes, no
esquecer de definir o cronograma de acompanhamento para garantir que as aes
sejam realmente implantadas.
49

O mtodo do Diagrama de Causa e Efeito atua como um guia para a

identificao da causa fundamental de um efeito que ocorre em um determinado
processo.
Em geral, este tipo de ferramenta aplicado em grupos interdisciplinares de
forma que o grupo tenha condies de detectar diversas possveis causas para o
efeito, sendo que cada participante contribui com seu conhecimento especfico.
importante que se considere todas as causas possveis, mesmo que o grupo ache
que uma causa especfica no seja a responsvel.

muito comum a utilizao de outras tcnicas, tais como "brainstorming", na

determinao das possveis causas para que o grupo possa considerar todas as
possibilidades.

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica

largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas
que podem estar a contribuir para que ele ocorra.
O Diagrama de Causa-e-Efeito serve para visualizar, em conjunto, as causas
principais e secundrias de um problema; ampliar a viso das possveis causas do
mesmo, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues e tambm analisar
processos em busca de melhorias.

As causas principais de problemas so:

Mo-de-Obra (ou pessoas)
Materiais (ou componentes)
Mquinas (ou equipamentos)
Mtodos
Meio Ambiente
Medio
50

3.4 - Reestruturao e controle

O tema reestruturao produtiva e seus reflexos na organizao do trabalho
vem sendo objeto de estudo de pesquisadores de diversas reas, como da
administrao, da sociologia, da engenharia, da psicologia e da educao. A
importncia deste tema pode ser resumido em funo das visveis transformaes
que vem ocorrendo, principalmente nos pases latino-americanos, com a
incorporao de modernas tecnologias organizacionais, gerenciais e industriais, e
que tem ocasionado alteraes no volume de empregos, no perfil de qualificao dos
trabalhadores, nos padres de gesto da fora de trabalho, nas relaes interfirmas, entre outras.
A reestruturao produtiva em nosso pas veio em resposta necessidade de
ajustamento frente aos padres internacionais de produtividade e de qualidade,
elemento bsico de competitividade nesse novo cenrio. Trouxe em seu bojo
questionamentos como o da inadequao dos princpios tayloristas/fordistas s
novas condies do mercado, assim como difundiu novos conceitos como de
automao, flexibilidade, produo enxuta, qualidade total, descentralizao
produtiva, etc. Como resultado de tal reestruturao, os mais otimistas vm at
considerando a manifestao de um novo paradigma na organizao e gesto do
trabalho, num processo de ruptura com o padro at ento vigente.
Neste quadro de mudanas e de novas estratgias de gesto, h certo
consenso no que se refere a uma maior valorizao do trabalhador qualificado.
Porm, algumas questes ainda no parecem suficientemente claras, como: o que
qualificao?. Seria apenas o domnio de conhecimentos ou um fenmeno muito
mais complexo? Quais so os desafios de qualificao vivenciados pelos
trabalhadores neste momento de reestruturao produtiva?
Reestruturao produtiva o termo que engloba o grande processo de
mudanas ocorridas nas empresas e principalmente na organizao do trabalho
industrial nos ltimos tempos, via introduo de inovaes tanto tecnolgicas como
organizacionais e de gesto, buscando-se alcanar uma organizao do trabalho
51

integrada e flexvel.
Retomando-se um pouco da evoluo da teoria geral da administrao podese observar que, at os anos 70, as organizaes caracterizavam-se por terem uma
estrutura predominantemente formal, hierarquizada, departamentalizada, com
centralizao de informaes e de decises, estrutura esta criada com base nas
grandes empresas industriais. A relao entre as firmas era de concorrncia,
verificando-se poucos movimentos no sentido de buscar-se a cooperao entre
estas.
As empresas comearam ento a passar, ou sentiram a necessidade de
passar, por um processo de reestruturao produtiva que tende a dar origem a um
novo padro de acumulao de capital e de organizao da produo. Empresrios
buscam, ento, competitividade atravs de novas formas de ganhos de
produtividade aliados flexibilidade da produo, visando adequar o aparelho
produtivo s novas exigncias de um mercado de muita produo e pouco consumo,
numa concorrncia no s nacional, mas principalmente internacional, com produtos
de qualidade e que esto em constante inovao. A capacidade de inovar em
produtos e processos passou a ser elemento de diferencial estratgico para as
empresas.
Entre as principais mudanas em curso encontram-se as inovaes de base
tcnica, organizacionais e de gesto da empresa e o novo padro de interrelacionamento de firmas.
Poderia se pensar que as mudanas necessrias no se do de forma mais
homognea por ainda permanecerem resistncias mudana, principalmente pela
urgncia no s de alteraes a nvel tcnico, mas especialmente de mudana de
valores e de cultura empresarial, o que no seria fcil de ser alcanado em curto
perodo de tempo. Mas observa-se ainda que as prprias novas prticas de gesto
baseadas em real participao, comprometimento, mais espao para comunicao,
deciso, etc., ainda tem sido restritas, assim como os poucos ganhos de
produtividade que tem sido repassados para o trabalhador, o pouco investimento em
treinamento constatado, a cultura conservadora dos empresrios, a opo pela
polivalncia e no politecnia, a pouca preocupao com a real melhora das condies
52

de trabalho, constituem um quadro de certa forma desanimador.

Dessa forma, Qualidade Total uma perspectiva da gesto empresarial
presente hoje em todo o mundo, incorporada produo industrial, tendo como
objetivo impedir que produtos com defeitos cheguem ao consumidor.
O controle de qualidade no uma tcnica administrativa recente. Data de
pelo menos do perodo da 2a. Guerra mundial, desenvolvida no Japo. Portanto,
passa por diferentes fases, at chegar fase atual. Primeiro passa pela chamada era
da inspeo, depois pela era dos controles estatsticos e finalmente pela era da
Qualidade Total.
O conceito de Controle de Qualidade tem algumas diferenas, de acordo com
os autores. Armand Feigenbaum foi quem criou o conceito de qualidade total. Assim,
trata-se de:
Um sistema eficaz de integrar os esforos de desenvolvimento, manuteno
e aprimoramento da qualidade para levar a produo e o servio aos nveis mais
econmicos, que resultam na plena satisfao do consumidor. O TQC (Total Quality
Control) requer a participao de todas as divises, inclusive de marketing, projeto
manufatura, inspeo e expedio. (MAXIMIANO, 2000, p.201)
Dessa forma, o engajamento desse trabalhador torna-se indispensvel
garantia desse novo processo produtivo, ou seja, da empresa flexvel.
A reestruturao produtiva um processo objetivo. Independe da vontade
subjetiva dos profissionais, diretores, equipes de uma determinada organizao,
como exemplo, porque h uma lgica econmica-poltica por onde as aes tm que
estar fundamentadas.

Controle do Processo
Antes de nos preocuparmos com a melhoria, o primeiro passo colocar o
processo sob controle. No podemos pensar em melhorar um processo que no
esteja controlado. Um processo controlado um processo estvel, em que s temos
variaes devido s causas aleatrias. muito comum encontrar empresas que no
53

possuem um controle adequado sobre seus processos.

Quando surge um grande problema, todos saem para resolv-lo. Com o
problema resolvido, todos voltam sua rotina. Normalmente, os problemas parecem
ser resolvidos ao se atuar sobre os efeitos e no sobre as causas fundamentais. Por
isso, esses problemas tendem a voltar.

Empresas que procedem dessa maneira trabalham na forma de empresa

serrote.

J vimos que podemos usar o ciclo PDCA para manter o processo sob
controle. Veremos, agora, como utiliz-lo para a melhoria.
Melhoria da Qualidade
Para o sucesso das organizaes, o ideal conjugar a manuteno do
processo sob controle com a melhoria do processo.

54

O processo mantido sob controle por meio do ciclo SDCA (processo com
operaes padronizadas). Quando acontece algum problema, tudo feito para fazlo retornar aos parmetros iniciais (manuteno do processo sob controle).
Quando a situao atual no mais desejada, h necessidade de melhoria.
Nesse caso, deve-se usar o ciclo PDCA para estabelecer novos parmetros,
analisando o que precisa ser feito para alcanar a melhoria, atuando na causa,
padronizando e estabelecendo novos controles para que o resultado anterior no
volte a acontecer. Com isso, elevamos o processo a um novo patamar de
desempenho.
As empresas que trabalham dessa maneira so consideradas empresas
escada.

Pelo processo de melhoria descrito acima, conseguimos pequenas melhorias

no processo (Kaizen). Apesar de pequenas, essas melhorias so significativas e
refletem muito no desempenho da empresa, no podendo, portanto, ser
55

desprezadas.
O ciclo PDCA para melhoria inclui os passos para o mtodo de soluo de
problemas conhecido como QC Story, MASP ou 8 passos.

Cabe destacar, aqui, que, quando desejamos uma melhoria no processo,

poderemos considerar isso como um problema. De acordo com Campos (1996, p.
47), um problema um resultado indesejvel de um processo. Se considerarmos
que a situao atual no mais a desejada e h necessidade de melhorias, ento
estamos com um problema, que melhorar o processo atual.
O ciclo PDCA deve ser girado at que a melhoria esteja implantada e
estabilizada. Nesse ponto, deve-se padronizar a melhoria e voltar para o ciclo PDCA
de controle do processo.
Algumas melhorias no so conseguidas por meio de pequenos avanos,
como no Kaizen. H necessidade de mudanas radicais no processo que s sero
conseguidas com um novo processo e, por isso, sero necessrios grandes
investimentos. Essas melhorias so consideradas inovaes e promovem um grande
salto no desempenho dos processos, como pode ser visto na figura.

56

4 QUALIDADE APLICADA AO PROCESSO DE DESIGN

Alm da qualidade de um produto estar ligada de maneira direta matriaprima usada em sua fabricao e tambm a toda logstica de produo, no difcil
descobrir que os produtos precisam de um design interessante para que convenam
o consumidor de que realmente o que esto levando tem a qualidade altura de
suas expectativas.
Num mundo em que cada vez mais as empresas se acirram na luta pelo seu
produto ser o mais vendido, o grande diferencial com certeza o seu design. As
sensaes proporcionadas por um produto, com certeza no so limitadas ao seu
sabor ou aroma somente, mas tambm s sensaes visuais e de tato intrnsecas
embalagem, assim como, as sensaes de bem-estar pelo status que criado pelas
campanhas publicitrias de alguns produtos.
De modo semelhante ao que acontece no design de embalagem, no design de
produto, a mudana de pensamento e o investimento macio neste tipo de design
foram a base para uma das maiores revolues econmicas protagonizadas por um
pas no sculo XX, foi o caso da Coria do Sul que desde os anos 60, e com muito
mais nfase a partir dos anos 90, busca o reconhecimento de seus produtos no s
pela qualidade , mas tambm pelo design.

57

Hoje em dia j temos produtos brasileiros com excelente design, tanto na

parte esttica quanto em sua usabilidade, e apesar das tecnologias de produo
ainda serem caras, o tipo de investimento que vale cada vez mais a pena para
qualquer empresa que almeja estar entre as grandes mundiais futuramente.

4.1 - Atributos do consumidor

Alm da qualidade, o design um dos principais fatores que diferencia um
produto no mercado. Um projeto inovador e bem conduzido desperta o interesse do
consumidor e pode gerar clientes fiis ao produto e marca. O processo criativo do
designer apenas uma das etapas para transmitir ao consumidor todos os valores e
atributos pelos quais um produto deseja ser reconhecido. preciso entender o que o
consumidor quer e como alcan-lo de forma eficaz, atraindo-o pelo design e
conquistando-o pela qualidade. A criao deve e precisa vir de fora para dentro.
Em um mundo cada vez mais globalizado, com lanamento e novidades
vindas de todos os cantos do mundo, despertar a ateno do consumidor e fidelizlo a um produto ou a uma marca um grande desafio. E, por isto, preciso
conhec-lo muito bem antes de propor qualquer nova experincia. De nada adianta
um celular com tecnologia de ltima gerao, que traz todo suporte para usar as
redes sociais, se o teclado ou a tela do aparelho so ruins de manusear e visualizar.
A inovao deve passar pela empatia com o consumidor e a criao tem que
enxerg-lo como parte do processo de desenvolvimento de um produto ou de um
servio.
Os designers estudam ergonomia, conversam com mulheres, homens,
adolescentes, crianas para saber as suas opinies sobre diversos temas e aspectos.
a partir destes contatos e estudos que conseguem saber o que as pessoas
pensam, quais so seus desejos e as suas necessidades atuais e futuras. Antes de
lanar um produto novo ou criar a sua identidade visual, preciso visitar os locais
onde o consumidor est e observar o seu comportamento. Supermercados, lojas de
convenincias, home centers, feiras e shoppings so alguns dos locais onde
podemos observar porque o cliente optou pelo produto X e no Y. Trata-se de
um trabalho meticuloso de investigao.
58

O produto tem que gerar uma identificao com o consumidor, tem que
transmitir as informaes e os valores que deseja e precisa gerar a sensao feito
pra mim. E tudo isto s possvel estudando os hbitos dos consumidores, os seus
anseios, as qualidades e valores que adquira e o que busca em um produto.
O design funciona como uma porta de entrada para mostrar ao consumidor
que o produto possui tudo que ele deseja, seja com relao funcionalidade,
qualidade, simplicidade, ao custo-benefcio. As informaes devem ser claras e o
consumidor no pode ter dvidas. Para cada pblico que se deseja atingir, h
necessidades especficas e linguagens claras. E o designer precisa entender estas
diferenas.
Claro que a qualidade do produto, seja um bem durvel ou no, ser
comprovada pelo consumidor a partir da experincia pessoal. Porm, o designer
que o atrai e o leva possibilidade experincia e a fidelizao.
Destaca-se tambm, que um bom atendimento e suporte tambm so
essenciais para o sucesso de qualquer empresa para manter a reputao do
produto. Todos estes aspectos juntos ajudam a transformar o consumidor na
principal ferramenta de marketing. Afinal, o boca a boca continua sendo uma das
formas mais eficazes de aumentar as vendas e torn-lo desejvel e necessrio.
Em um ambiente dinmico de competitividade, a satisfao do cliente ponto
chave para o sucesso de um relacionamento comercial em longo prazo. Nesta
perspectiva, avalia-se a importncia dos atributos e a satisfao dos clientes.
O acirramento da competio e o aumento da diversidade de produtos e
servios no mercado tm tornado complexo o desenvolvimento de estratgias para a
sustentao da atividade econmica das empresas. Neste sentido, Rosa e Kamakura
(2001, p. 1) afirmam que a satisfao de clientes vem sendo considerada como um
dos mais importantes conceitos mercadolgicos nesses ltimos anos, uma vez que
est conectada reteno do cliente, e conseqentemente, rentabilidade.
No cenrio atual comum reconhecer que satisfazer as necessidades do
59

consumidor um dos principais objetivos das empresas. O reconhecimento deste

princpio bsico de gesto vem tornando cada vez mais importante o monitoramento
da satisfao do consumidor como forma de avaliar o seu desempenho global
(MARCHETTI; PRADO, 2001, p. 1).
Tontini (2003) destaca que para obter sucesso no longo prazo, uma empresa
deve melhorar constantemente os atributos atuais de seus produtos e servios e
introduzir inovaes que proporcionem benefcios superiores e nicos aos seus
clientes.
No que diz respeito relao entre a satisfao e a lealdade (inteno de
comprar novamente) de clientes em diferentes setores, Bateson e Hoffman (2001,
p. 320) ressaltam que esta relao no linear e que, quanto maior a satisfao,
maior a manuteno (lealdade) de clientes e, quanto maior o ambiente de
competio, maior a necessidade de se alcanar ndices superiores de satisfao do
cliente. Ou seja, a lealdade est relacionada com a competitividade do setor e com
a satisfao dos clientes.

Segundo Kotler (2000, p. 58), a satisfao consiste na sensao de prazer ou

desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido
de um produto em relao s expectativas do comprador. A definio de satisfao
do autor evidencia que a satisfao funo de desempenho e expectativas
percebidos pelo cliente.
O modelo dominante de satisfao, para Oliver (1997), Kotler (2000) e
Matzler et al. (2004), concebido por meio da comparao cognitiva do
desempenho percebido com as expectativas de pr-compra, podendo o desempenho
alcanar as expectativas (cliente com satisfao moderada ou indiferente); superar
as expectativas (cliente altamente satisfeito); ou, no alcanar as expectativas
(cliente insatisfeito). Nesta perspectiva, muitas empresas esto objetivando a alta
satisfao porque clientes meramente satisfeitos mudam facilmente de fornecedor
quando aparece uma oferta melhor. Os que esto altamente satisfeitos so muito
menos propensos a mudar (KOTLER, 2000, p. 58).

60

Bendlin (2000, p. 26) ressalta que a melhor estratgia para ter clientes de
forma continua e permanente oferecer aquilo que ele realmente quer, delineando
assim a busca pela qualidade que possibilite exceder suas expectativas.
Tontini et al. (2004, p. 180) comenta que clientes satisfeitos so menos
sensveis a preos e propensos a repetir o consumo com os fornecedores que lhe
trouxeram satisfao superior. Nesse sentido, identificar os atributos que geram
satisfao nos clientes imprescindvel para qualquer empresa sobreviver no
ambiente competitivo atual.
4.2 - Formulrio de Requisitos
O processo de desenvolvimento de um produto busca atender s necessidades
de clientes e usurios, em face de uma srie de requisitos de uso e desempenho do
produto. Esses requisitos so dados por parmetros tcnicos, e por requisitos dados
pelo tipo e uso do produto e outros demandados pelos clientes, que representam
desejos e necessidades funcionais, estticas, de uso. Nesse contexto, o projeto deve
estabelecer meios adequados para satisfazer essas necessidades atravs da
concepo de um produto que possa ser julgado satisfatrio pelos clientes e usurios
finais, alm de atender aos desempenhos tcnicoconstrutivos.
Assim, garantir o atendimento aos requisitos dos clientes envolve
primeiramente escutar, interpretar e hierarquizar as demandas colocadas. Envolve
tambm a gesto desses requisitos ao longo do processo de projeto de forma a
assegurar que sejam considerados e contemplados ao longo das diversas fases de
amadurecimento do processo de projeto.
O objetivo geral desse processo buscar um maior esclarecimento sobre o
processo de levantamento de requisitos junto ao cliente e sobre a gesto desses
requisitos ao longo do processo de projeto. E o objetivo especfico caracterizar a
estrutura de projetos e criar um modelo de sistematizao de informaes para
montagem do programa de necessidades e gesto de requisitos do cliente no
processo de projeto, que se aplique ao estudo de caso desenvolvido e em empresas
similares.

61

Gil (2002) define pesquisa como procedimento racional, estruturado e

sistmico para investigar problemas cientficos e tecnolgicos determinados e
objetivos. Partindo dessa definio, o trabalho busca abordar a questo dos
requisitos dos clientes no projeto de design de forma estruturada e alicerada em
procedimentos lgicos e reconhecidos.
Ao desenvolver o tema gesto estratgica da qualidade preciso partir das
noes gerais da qualidade. Discutem-se os mltiplos conceitos da qualidade,
convergindo para a qualidade como relao de consumo. A partir da, analisando-se
caractersticas prprias e restries de cada definio da qualidade, foram
estruturados novos conceitos, sempre ampliando os anteriores.
A estrutura de suporte e o modelo econmico da Gesto da Qualidade so
tambm considerados, sempre sob um vis estratgico. O processo gerencial da
qualidade descrito em termos de seus elementos fundamentais: o processo de
tomada de deciso, o perfil do agente de deciso, o envolvimento dos recursos
humanos no esforo pela qualidade e o componente cultural que determina a
consolidao da gesto da qualidade nas organizaes.

BOM DESIGN INOVADOR

As possibilidades para inovao no esto, de forma alguma, saturadas. O
desenvolvimento tecnolgico est sempre oferecendo novas oportunidades para
inovao no design. Porm o design inovador sempre se desenvolve paralelamente
tecnologia inovadora, e nunca pode ser um fim em si mesmo.
BOM DESIGN TORNA O PRODUTO TIL
Um produto comprado para ser usado. Ele tem de satisfazer determinados
critrios, no apenas funcionais, mas tambm psicolgicos e estticos. O bom design
reala a utilidade de um produto sem desrespeitar nada que possivelmente possa
afastar-se disso.
BOM DESIGN ESTTICO

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A qualidade esttica de um produto parte integrante da sua utilidade, pois

os produtos que usamos em nosso dia-a-dia afetam a nossa pessoa e o nosso bemestar. Mas somente objetos bem executado podem ser belos.
BOM DESIGN TORNA O PRODUTO COMPREENSVEL
Ele esclarece a estrutura do produto. Melhor ainda, pode fazer o produto falar.
Na melhor das hipteses, auto-explicativo.
BOM DESIGN DISCRETO
Produtos que satisfazem um propsito so como ferramentas. Eles no so
objetos de decorao nem obras de arte. Seu design deve ser neutro e contido, para
deixar espao auto-expresso do usurio.
BOM DESIGN HONESTO
No se faz um produto mais inovador, poderoso ou valioso do que ele
realmente . Ele no tenta manipular o consumidor com promessas que no podem
ser cumpridas.
BOM DESIGN DURADOURO
Ele evita estar na moda e por isso nunca parece antiquado. Ao contrrio do
design de moda, dura muitos anos at mesmo na atual sociedade do descarte.
BOM DESIGN MINUCIOSO, AT O LTIMO DETALHE
Nada deve ser arbitrrio ou deixado ao acaso. Cuidado e rigor no processo de
design, mostram respeito para com o consumidor.
BOM DESIGN AMIGO DO MEIO AMBIENTE
O design tem uma importante contribuio na preservao do meio ambiente.
Conserva os recursos e reduz a poluio fsica e visual durante todo o ciclo de vida
do produto.

63

BOM DESIGN O MNIMO DESIGN POSSVEL

Menos, porm melhor pois se concentra em aspectos essenciais, e os
produtos no esto sobrecarregados de suprfluos. De volta pureza, de volta
simplicidade.

4.3 Planejamento
O planejamento de um projeto reside no uso de tcnicas e ferramentas que
visam alocar recursos para a realizao das tarefas e atividades do projeto.
Apresentamos neste artigo a adio de tcnicas e ferramentas para a otimizao do
processo de planejamento de projetos de produtos, sua estimativa de custos e
tempo.
O planejamento da qualidade a atividade de desenvolvimento de produtos,
servios e processos exigidos para a satisfao das necessidades dos clientes.
As metas de qualidade para o planejamento da qualidade seriam as metas
obtidas do planejamento estratgico, da misso e da viso da empresa.

Desenvolver as Caractersticas dos Produtos

Neste momento, determinamos as caractersticas dos produtos que sero os
meios para atender, plenamente, as necessidades dos clientes. Nesta parte, est
implcito o conceito de satisfao das necessidades dos fornecedores. Traduzir as
necessidades descritas pelos clientes em linguagem da empresa no tarefa muito
fcil.
Para essa traduo, podem-se utilizar diversos auxiliares, sendo os mais
comuns:
Glossrio constitudo de termos-chave com suas explicaes.
Amostras pequenos pedaos de material ou fotografias que permitem a
64

escolha do cliente por meio de cores, aparncia, textura etc.

Padronizao que permite a escolha dos clientes dentro de padres
definidos.
Medio transformar em nmeros as principais caractersticas. o mtodo
mais eficaz para garantir a preciso e o entendimento por parte dos clientes.
De posse das necessidades traduzidas, passa-se ao desenvolvimento do
produto pelas seguintes etapas:
Exame das alternativas disponveis de caractersticas do produto para
atender s necessidades dos clientes.
Criao de alternativas.
Experimentao e teste das alternativas, para escolher a melhor.
Definio das caractersticas escolhidas para o produto.
Nesta fase, tambm feita a anlise da concorrncia para uma melhor
avaliao do posicionamento do produto no mercado.

Desenvolver os Processos
a atividade de definio dos meios especficos para serem usados pelas
foras operacionais para produzir os produtos com as caractersticas de qualidade
desejadas pelos clientes. Nesse ponto, so considerados equipamentos, instalaes
e recursos humanos. A definio desses meios requer conhecimentos sobre:
As metas de qualidade.
As condies operacionais.
A capacidade de processos alternativos.
O projeto do processo um assunto muito extenso, pois requer conhecimento
da demanda dos produtos, layout e capacidade, entre outros. Deve-se ficar atento
ao atendimento das necessidades dos clientes e projetar para reduzir erros
humanos.

65

Projetar um processo prova de erros importantssimo para garantir a

qualidade ao atendimento das necessidades dos clientes. Juran (1992, p.237)
estabelece uma classificao dos mtodos prova de erros, que mostrada a
seguir:
ELIMINAO consiste na mudana de tecnologia para eliminar as
operaes propensas a erros.
SUBSTITUIO substitui o homem por alguma operao automtica ou
robs.
FACILITAO dotar os processos com meios para facilitar a no ocorrncia
de erros, como a codificao de peas com cores.
DETECO facilita a encontrar o erro o mais cedo possvel, como a
inspeo entre processos.
MITIGAO fornecer meios para evitar danos, caso o erro ocorra, como a
instalao de fusveis.

Desenvolver Controles e Transferir para Operaes

Essa ltima fase consiste no projeto dos meios para controlar o processo e o
produto e transferir as responsabilidades, at ento, do planejamento para a
operao.

Desenvolver Controles
O controle depende da comparao do desempenho real do processo como foi
projetado, por isso deve-se prever, no planejamento, o que deve ser medido no
processo e no produto e qual valor deve ser alcanado.
Uma das melhores formas de garantir controle sobre os processos por meio
de normas operacionais. Uma boa norma informa ao operador o que deve ser feito
na produo, como deve ser controlada, quais os resultados devem ser alcanados e
onde devem ser medidos e, no caso de no alcan-los, o que fazer.

66

Para a Operao
Depois de terminado todo o planejamento e definidos os controles, chega a
hora de transferi-los para a operao. Essa transferncia consiste em provar que o
processo capaz de produzir e atender as necessidades dos clientes e, tambm, que
o processo controlvel. Durante o projeto do processo, muito conhecimento a
respeito dele adquirido e esse know-how deve ser transferido por meio de:
Especificaes dos processos.
Procedimentos operacionais.
Treinamento no trabalho.
Acompanhamento das operaes iniciais.
A transferncia para a operao completa o planejamento da qualidade. Ela
deve ser feita de forma estruturada e formalizada ou por meio de transferncia de
documentao e um cerimonial, ou com participao antecipada da operao nas
fases finais de planejamento, ou uma mistura dos dois, o que recomendvel. A
formalidade til, pois garante a documentao e entendimento pela operao,
alm de assegurar uma transferncia ordenada e completa.
Metodologia Projetual
a elaborao de um conjunto de aes que orientam o processo criativo na
elaborao de um projeto. As aes so divididas em etapas. A estas etapas comuns
d-se o nome de macroestrutura. Dentro da macroestrutura existem etapas
imprevisveis e particulares de cada projeto.
Macroestrutura:
Corresponde s 3 etapas principais:
Estruturao do problema.
Projeto e experimentao.
Realizao do projeto (produo).

67

Microestrutura:
So sub-etapas existentes na macroestrutura, de acordo com a Natureza do
projeto. (Por exemplo: conceber um produto software diferente de conceber um
automvel).

Estruturao do Problema
Briefing: Primeira reunio com o cliente, onde se obtm as primeiras linhas
de orientao do projeto.
Definio do problema: Qual o objetivo? Qual a mensagem? A quem se
dirige? (pblico alvo).
Recolha de dados: Nesta fase, feita uma comparao entre os produtos j
existentes no mercado, dando ao designer a noo daquilo que est a ser feito na
mesma poca. A este processo d-se o nome de Sincronia. tambm feita uma
anlise da fisionomia dos objetos do passado, com a mesma funo. Assim o
designer fica com informaes sobre o seu percurso histrico quais os motivos que
precedem a sua evoluo (Diacronia).
Fase A Estruturao do Problema
Condicionalismos tcnicos
Condicionalismos comerciais
Condicionalismos Socioecolgicos
Qual o tempo de durao do objeto? Quais as normas (nos tamanhos, cores)
a que deve obedecer?
Anlise dos limites: A identificao dos limites torna-se elementos
importantes para o desenvolvimento do objeto.
Fase B Projeto de Experimentao
Criatividade: Nesta fase importante registrar o maior nmero de ideias. A
criatividade resulta da sntese dos elementos recolhidos nas fases anteriores.
68

Brainstorming: um jogo de ideias, num ambiente propcio para que elas se

manifestem, tendo como ponto de partida qualquer tpico sugerido acerca do
problema.
Anlise dos meios tcnicos e materiais disponveis.
Representao e experimentao: pode ser feito atravs de modelos ou
maquetas.
Testagem e Avaliao.
Avaliao ao longo do projeto.
Avaliao final: esttica, funcionalidade, custos.
Escolha de alternativas: Devemos considerar vrias opes, em vez de nos
prendermos a primeira que nos surge. No design importante a inovao.
Fase C Realizao do Projeto
Criao do prottipo: Serve para visualizar em trs dimenses o projeto,
facilitando a apresentao da ideia final ao cliente. Por vezes to perfeito que
poder confundir-se com o original. aqui que se procuram as falhas e se fazem as
respectivas correes antes do objeto proceder para a produo em srie.
Pr-srie: ensaio da produo.
Produo em srie: realizao.

4.4 - Implantao e Monitoramento

A correta identificao das metas de implantao essencial para o xito do
projeto de design. Dependendo do tamanho da sua organizao e do nvel de
envolvimento esperado da equipe de TI (sistemas de informao) nas organizaes
de parceiros, essencial a formao de uma equipe de projeto que possa comunicar
de forma clara os problemas reais da implantao em uma declarao de viso. Os
membros dessa equipe devem entender a direo que seu projeto de implantao
deve seguir para alcanar as metas de implantao.
A tomada de precaues objetiva identificar, esclarecer e refinar as metas de
implantao. possvel aproveitar metas de implantao j predefinidas e
documentadas que sejam relevantes para os designs e desenvolver uma soluo que
69

funcione para seus cenrios.

O design um setor chave para empresas de todos os portes, pois contribui
para que processos de produo e o marketing do produto sejam eficientes. Se bem
planejado e aplicado, o design vetor de inovao para os negcios.
O design pode reduzir os custos de produo. Um objeto bem desenhado
pode utilizar menos peas ou um processo mais adequado. Tambm pode ser
utilizado como marketing, seja utilizando o nome do design que fez o produto
quando conveniente , seja para construir visualmente um produto adequado para
aquele nicho, que fale a sua linguagem., destaca Mariana Quinelato, do escritrio
de design de produtos e arquitetura Mellone Associados.
O design pode garantir um produto bonito, funcional e barato, fatores que
tm grande peso na hora de o consumidor escolher o produto. Apesar de sua
importncia, as empresas brasileiras ainda no o utilizam de forma estratgica.
O nosso grande ponto fraco as empresas no inclurem no seu
planejamento o design como elemento estratgico. A indstria no Brasil esquece ou
no tem a cultura ou o conhecimento de incluir o design como um fator decisivo de
marketing, de inovao, de reduo de custo., avalia Mariana Quinelato.
Mariana Quinelato explica que o designer precisa conhecer o processo de
produo da empresa para formular produtos inovadores e adequados ao mercado,
pensando na reduo de custos e utilizao de materiais novos.
Quando voc est desenhando algum produto, em cada trao, voc pensa o
material e a tcnica que vai usar. Dependendo do material, muda as tcnicas, os
maquinrios e os processos de produo. Isso tudo est na prancheta do designer.,
afirma a especialista.
Tambm interferem na concepo do produto o transporte, a comercializao
e divulgao. O investimento que uma empresa faz contratando um servio de
design nfimo perto do que essa consultoria pode trazer de retorno para o negcio.
Na verdade, investir em design economia e estratgia de comercializao e
crescimento. Deve estar includo no planejamento das empresas., comenta a
70

designer.
Um projeto uma srie de atividades (investimentos) voltada para a
resoluo de certos problemas com tempo estipulado e lugar especfico. Investir
engloba tempo, dinheiro, recursos humanos e materiais. Antes de se alcanar os
objetivos, um projeto passa por vrios estgios. O monitoramento deve estar
presente em todos os estgios do ciclo do projeto.
As trs fases bsicas so:
Planejamento do projeto (anlise de situaes, identificao de problemas,
definio dos objetivos, formulao de estratgias, elaborao de um plano de
trabalho e oramento);
Implementao do projeto (mobilizao, utilizao e controle de recursos e
operao de projetos);
Avaliao do projeto.
Todos os indivduos e instituies que tem interesse (stakeholders) no projeto
devem participar do monitoramento. Para implementar eficientemente um projeto,
as pessoas no planejamento e implementao devem planejar todas as fases interrelacionadas desde o incio.
No Manual dos mobilizadores, dizemos que as questes essenciais do
planejamento e gerenciamento so: (1) O que queremos? (2) O que temos? (3)
Como usamos o que temos para conseguir o que queremos? e (4) Qual ser o
resultado? Pode-se usar onde em vez de que, pois os princpios so os mesmos.
As questes se tornam:
Onde estamos?
Aonde queremos ir?
Como chegamos l?

71

 O que acontece enquanto conseguirmos?

Antes de implementar um projeto, os planejadores, implementadores e
beneficiados devem estabelecer metas e objetivos. Veja Processo de brainstorm
para um mtodo participativo de como se fazer isso.
Uma meta uma declarao geral do que deve ser feito para resolver um
problema, definido, portanto, o que esperado do projeto. Uma meta surge do
problema que precisa ser resolvido e indica destino do projeto. Objetivos so metas
pr-estabelecidas e devem ser especficos para serem alcanados.
Os planejadores, implementadores e membros da empresa tambm devem
identificar e superar os possveis obstculos que podero ter de enfrentar ao
executarem o projeto. Sob uma avaliao dos obstculos e dos pontos positivos, os
implementadores devem decidir se continuam ou no com o projeto. As metas e
objetivos oferecem a base para a monitorao e avaliao de um projeto. Atravs
deles que se mede o sucesso ou o fracasso do projeto.
Implementao do monitoramento questiona a quarta pergunta essencial: O
que acontece quando conseguimos?.
Esta a fase onde todas as atividades planejadas so colocadas em ao.
Antes da implementao de um projeto, os implementadores (liderados pelo comit
do projeto ou direo) devem identificar suas foras e fraquezas (internas),
oportunidades e ameaas (externas). Fora de vontade e oportunidades so pontos
positivos que devem ser explorados para implementar eficientemente um projeto.
Fraquezas e ameaas so obstculos que podem dificultar a implementao do
projeto. Os implementadores devem, ento, garantir que meios de se superar tais
obstculos.
O monitoramento importante nesta fase, pois garante o andamento do
projeto conforme esperado. um processo contnuo que deve ser colocado em
prtica antes do incio da implementao. No entanto, as atividades de
monitoramento devem aparecer no plano de trabalho e envolver todos os
stakeholders. Se as atividades no esto indo bem, deve-se tomar providncias para

72

identificar o problema e corrigi-lo.

O monitoramento tambm importante para garantir que as atividades esto
sendo implementadas como planejadas. Isso ajuda aos implementadores a medir o
quo bem esto atingindo seus objetivos. baseado na compreenso que o
processo pelo qual um projeto implementado tem muitos efeitos no seu uso,
operao e manuteno. Portanto, se a implementao do projeto no for
satisfatria, os implementadores devem se perguntar Como chegaremos l? (O
que acontecer quando chegarmos?).
Foi demonstrado que:
O planejamento descreve formas de como se fazer a implementao e o
monitoramento;
A implementao e o monitoramento baseiam-se pelo plano de trabalho do
projeto;
O monitoramento oferece informaes para o planejamento e
implementao do projeto.
H um relacionamento recproco entre planejamento, implementao e
monitoramento. Um dos trs no pode ser feito isolado dos outros dois, e quando se
usa um dos trs, os planejadores e implementadores tm que estar atentos aos
outros.
Nesta pesquisa foram analisados o conceito de qualidade e suas aplicaes,
assim como suas ferramentas e sua importncia. Pode-se perceber que qualidade
est em tudo o que fazemos, na nossa empresa, na nossa casa, nos lugares onde
freqentamos. Qualidade a adequao do produto ao modelo e forma que
queremos e se produzimos produtos e prestarmos servios. Sem qualidade no h
satisfao, se no houver satisfao no haver clientes, no haver colaboradores
interessados em trabalhar na organizao, no haver acionistas, no haver capital
a ser investido e no haver fornecedores com qualidade e a organizao ir dar
lugar concorrncia. A Gesto da Qualidade se utiliza de ferramentas importantes
para chegar a um objetivo que gera muito trabalho e esforo.
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BIBLIOGRAFIA
Livros:
JURAN, Joseph M. Qualidade desde o Projeto: Novos Passos para o Planejamento da
Qualidade em Produtos e Servios. Ed. Pioneira.
NETO, Edgard Pedreira de Cerqueira. Gesto da Qualidade: Princpios e Mtodos. Ed.
Pioneira
Sites:
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Em: <http://www.eumed.net/libros/2006a/mfnb/1h.htm>
Em: <http://www.wthreex.com/rup/process/workflow/test/co_rqlty.htm>
<http://www.qualidade.eng.br/artigos_qualidade_conceito.htm>
<http://www.coladaweb.com/administracao/gestao-pela-qualidade-total-gqt>
DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO:
<http://improveeng.blogspot.com.br/2011/04/diagrama-de-causa-efeitocomo.html>
<http://www.cefetsp.br/edu/eso/globalizacao/desafioqualificacao.html>
<http://www.uel.br/revistas/ssrevista/c_v4n1_reestrut.htm>
<http://www.nei.com.br/artigos/artigo.aspx?i=95>

74

GESTO DE QUALIDADE. Em:

<http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_7mod/gestao_qualidade/pdf/aula04.
pdf>
VALOR AGREGADO. Em: <http://www.carlosescossia.com/2009/08/o-que-e-valoragregado.html>
ATRIBUTOS TANGVEIS. Em: <http://wwwnamirafernando.blogspot.com.br/2011/08/o-que-e-tangivel-e-intangivel-no.html>
MELHORIA CONTNUA DE PRODUTOS. Em:
<http://rmmmarketing.blogspot.com.br/2011/07/melhoria-continua-de-produtose.html>
PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA. Em:
<http://www.artigonal.com/administracao-artigos/o-processo-de-melhoriacontinua-900163.html>
Em: <http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/mon-impp.htm>

75