Planificacion Estrategica

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA
UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIN
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Asignatura De Planificacin Estratgica
Nombres: Carolina Estefana

Apellidos: Tumbaco Loayza
Fecha: Viernes, 16 de Octubre del 2015
Curso: VIII Nivel

Paralelo: A
Seccin: Nocturna
CALIFICACIN
RESUMEN N 01
Tema:
Encuadre de la asignatura
Docente: Ing. Sylvia Mosquera Mgs.

1. La hora de ingreso es a las 08h45, si no se presenta hasta las 08h50 pondr falta.
2. El celular deber permanecer apagado o en modo silencio durante la clase, adems se
podr contestar las llamadas solo en casos de emergencia.
3. Los trabajos extra-clase individuales o en equipo sern calificado sobre el 100% en el
da y la hora sealada, en caso de no entregar en esa fecha se receptara en 24 horas y
ser calificado sobre el 50% de la nota asignada.
4. Las evaluaciones escritas u orales no sern receptadas posterior a la fecha de ejecucin.
5. Para el control de las notas cada estudiante se registrara las mismas en su formato de
hoja de evaluacin.
6. Las notas de cada trabajo realizado se darn a conocer para su debido registro y control.
7. Mantener la pulcritud dentro y fuera del aula.
8. No realizar actividades extra-curriculares dentro del aula.
9. No ingresar alimentos al aula.
10. En caso de demostrar plagio entre compaeros, los trabajos sern calificados sobre 0.
11. Todos los trabajos realizados debern ser presentados en hoja membretada con los datos
personales del estudiante y la carrera. Esta hoja no puede ser transferible.
12. Los trabajos que necesiten bibliografa se realizaran bajo las normas APA.
13. El silabo de la materia ser descargado de la cuenta personal del SIUTMACH.
14. Todos los trabajos autnomos, en clase, etc debern ser publicados en el blog personal
del estudiante de manera que se concentre el portafolio en dicho blog.
15. Todos los resmenes realizados en clase sern revisados todos los das viernes.
16. Los estudiantes sern responsables del control de la hoja de evaluacin.
17. El oren del portafolio ser de acuerdo al formato establecido de hoja de evaluacin.
Nota: los das viernes 09 y sbado 10 de octubre del ao 2015 no hubo clases por
motivo de feriado nacional.


Curso: VIII Nivel

Paralelo: A
Seccin: Nocturna
CALIFICACIN
RESUMEN N 02
Tema:
Conceptualizacin de la planificacin estratgica.
Objetivo: Identificar los propsitos de la planificacin estratgica mediante tcnicas a fin de

que se identifique o diferencie los puntos ms importantes.
1.1 Planificacin Estratgica, creacin de ventajas competitivas
1.1.1 Orgenes de la planificacin estratgica
Sun Tzu, uno de los estrategas ms antiguos que ha influido en los conceptos de militares, este
pensador no conoca el concepto de la estrategia pero si de la ofensiva militar.
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general
al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y
mover recursos para alcanzar los objetivos.
500 A.C.
SUN TZU
Estrategia
Estratega
Ejercito-Guerras
Objetivos
General (lder)
Estrategias
Tcticas
Anbal quien tena como propsito la conquista de Roma, realizo una serie de procesos y
actividades como el anlisis del medio ambiente y como emplear adecuadamente los medios
para la implementacin de mtodos y proyectos para el logro de los objetivos.
El concepto de planeacin estratgica tambin se llev a cabo en Grecia cuando Scrates

comparaba la actividad de un empresario con las de un general afirmando que en toda misin
o actividad quienes la ejecutan deben realizar un plan de accin determinado y emplear los
recursos adecuadamente para lograr sus objetivos.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron
Von Neuman y Morgenstern en su obra "la teora del juego", "una serie de actos que
ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta"
En el ao 1954 Peter Druker. "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin
presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules
debera tener".
La planeacin estratgica surge formalmente a mediados de los aos sesenta auspiciada por
el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.
En 1974 Peter Drucker escribi su libro La sociedad post-capitalista, en el que destacaba la
necesidad de generar una teora econmica que colocara al conocimiento en el centro de la
produccin de riqueza. Al mismo tiempo, sealaba que lo ms importante no era la cantidad de
conocimiento, sino su productividad.
La planificacin se ha venido aplicando de manera objetiva para conquistar ciudades o pases.

Empresas
1995
Planificacin estratgica
Corporaciones
Organizaciones
Aporte investigativo personal

En 1962 Alfred Chandler. "el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a
largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para
alcanzar las metas" (Amaya, 2005)
Despus de la segunda guerra mundial (1962) Alfred D. Chandler teniendo en cuenta las
enseanzas empresariales y el comportamiento de importantes compaas tales como
General Motors, Sears, Chevron Co. y DuPont quien defini la planeacin estratgica
como los parmetros a desarrollar y la ptima utilizacin de los recursos para el logro
de los objetivos organizacionales. (Posadas, 2002)
1.1.2 Definicin de planificacin estratgica.

Estrategia.
Esta palabra proviene de races etimolgicas del Griego stategos = Un general => ejercito,
acaudillar.
Del verbo griego stategos = planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz delos
recursos.
Estrategia
Palabra griega
Strategos = jefes del ejercito
Terrenos de las operaciones
del ejerctio
Planificar la destruccin de los enemigos
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado
Realizar
una
buena
conexin
entre
el
entorno
los recursos de
una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada.
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y
mantenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Ser medible en trminos de efectividad.
Planificacin Estrategia.
Fred R. David (1990), define a la Planificacin Estratgica como un enfoque objetivo y
sistemtico que consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de
carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursos de accin
para alcanzar dichos objetivos
La planificacin estratgica busca respuestas a tres preguntas:
1.
2.
Dnde estamos?
o
Anlisis de la Situacin Anlisis del Entorno Anlisis Interno
Anlisis de la Competencia
A dnde vamos?
o
Objetivos y Metas a largo plazo
Futuro, proyeccin y visin.
3.
A dnde deberamos ir?

o
Accin
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Disear las Estrategias apropiadas

Las Estrategias son las acciones estudiadas para alcanzar unos fines, teniendo en cuenta
la posicin competitiva de la organizacin, y las hiptesis y escenarios sobre la evolucin
futura. (Romero, 2010)
La Planificacin estratgica nos indica las acciones a emprender para conseguir los
fines, teniendo en cuenta la posicin competitiva relativa, y las previsiones e hiptesis
sobre el futuro. (Romero, 2010)
1.1.3 Caractersticas de la planificacin estratgica.

1.
Instrumento para colectivo humano.
2.
Beneficio para todos.
3.
Plan nico.
4.
Consensua e involucra a todos el personal.
5.
Socializa resultados.
6.
Es flexible.
7.
Imagen corporativa.
8.
Proyeccin internacional.
Es precisa.- contempla datos objetivos especficos expresados en trminos de cantidad y
tiempo, as como estrategias o acciones concretas.
Es factible.- propone objetivos ambiciosos y desafiantes que estn dentro de las
posibilidades de la empresa
Es coherente.- debe considerar todos los objetivos, estrategias y planes realizados en la
empresa y procurar que todos estos elementos sean coherentes entre s.
Es evaluada constantemente.- No solo se debe evaluar los resultados, sino que tambin
cada cierto tiempo se debe evaluar su desarrollo.
Es permanente.- es un proceso permanente y continuo en donde una vez alcanzado los
objetivos propuestos, se deben proponer nuevos objetivos, y con ello, nuevas estrategias
1.1.4 Importancia de la planeacin.

Razones:
1. Afirmar la organizacin.
consolidarla
2. Descubrir el futuro de la organizacin

compromiso
3. Planificacin constructiva
rescatar los mejores momentos
4. Aclarar ideas futuras

visualizar, examinar
5. Transformar la visin en accin

accin
1.1.5 Propsitos de la Planeacin.
Propsitos de la
planificacin
Propsito protector
-Minimiza el riesgo y la
incertidumbre
Propsito afirmativo
-Lograr el xito de la
organizacin.
-Consolida en el tiempo a la
empresa.
Propsito de
coordinacin
-Lograr
que
cada
departamento colabore para
hacer
la
planificacin
estratgica.
1.1.6 Perspectiva de la Planificacin Estratgica.
Qu quiere hacer la empresa? = futuro

La planificacin estratgica requiere que los administradores tengan una visin integral de la
organizacin.
Con la economa global compleja y cambiante la perspectiva va creciendo.
La persona que encuentre la manera de utilizar la sensibilidad colectiva del recurso

humano de su organizacin har aicos a la competencia
Comentario.
Esta frase hace referencia a la manera de llegar tanto a las personas que laboran en la
organizacin como a las personas que estn afuera de la misma, de tal forma que se sientan
parte de ella lo cual genera fidelidad a la empresa eliminando la competencia.


Fecha: Sbado, 17 de Octubre del 2015
Curso: VIII Nivel

Paralelo: A
Seccin: Nocturna
CALIFICACIN
RESUMEN N 03
Tema:
Anlisis del entorno externo de la empresa.
Objetivo: Analizar el entorno de externo de la empresa mediante estrategias y tcnicas a fin

de que los estudiantes identifiquen las oportunidades y amenazas que influyan en las empresas
segn el contexto en que se desenvuelve.
Anlisis del entorno externo de la empresa.
Identifica las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la
empresa.
Analiza las oportunidades y amenazas fuera de control de la empresa.
Se examinan tres ambientes:
Anlisis inmediato
Posicin competitiva empresarial
Anlisis ambiente nacional
Analizar tendencias y
hechos econmicos.
Anlisis microambiente
Diferencia
Errores
Falencias
Principales competidores
Dentro del que opera la empresa
Facilita el logro de la
ventaja competitiva
Socioculturales (gustos, preferencias)
Econmicos (micro-macroeconoma)
Ambientales (impacto ambiental)
Polticos (restricciones, impuestos)
Tecnolgicos
-Analiza factores internacionales tecnolgicos
-Revolucin de las computadoras
-Aumenta competencia de compaas extranjeras
enfocados en los objetivos planteados
Factores especficos:
Clientes
Accionistas
Proveedores

Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos
econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, legales,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que pudieran beneficiar o daar en forma
significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y las amenazas estn ms

all del control de una empresa, de ah el trmino externo. La revolucin inalmbrica,
la biotecnologa, los cambios en la poblacin, los cambios en los valores y actitudes
laborales, la exploracin espacial, los empaques reciclables y la competencia creciente
de empresas extranjeras son ejemplos de oportunidades o amenazas para las empresas.
(David, 2003)
Competencia
2.1 Proceso de la planificacin estratgica
Anlisis de la estrategia
ptica orientada a la accin de la competencia y determinar cursos de accin que nos permitan
posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar
nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este anlisis genera la informacin orientada a la
toma de decisiones para la accin.
Formulacin de la estrategia
Supone evaluar la informacin, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar
nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo
cual permite formular alternativas o cursos de accin acordes con nuestros deseos,
circunstancias y capacidades.
Implementacin de la estrategia
Se debe preparar a la organizacin tanto en sus aspectos estructurales como organizativos,
para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir
el cambio.
Entorno
Generar
opciones
Evaluar
opciones
Expectativas
Objetivos y
Poder
Recursos y
Capacidades
Asignar
recursos
Anlisis
estratgico
Formulacin
estratgica
Implementacin
de estrategia
Seleccionar
Estrategias
Organizar
estructura
Personas y
sistemas
1.2.2 Creacin de una organizacin atenta al entorno

Estudio del entorno (contexto de la empresa)
Se refiere al estudio de las variables que moldean las oportunidades y presentan riesgos para la
empresa.
Vigilancia (rastrea la competencia)
Es un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar informacin del exterior y de la
propia organizacin seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en
conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.
Inteligencia competitiva (proceso sistemtica y tico que recaba y analiza la informacin
sobre las actividades y tendencias de la competencia)
Es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la informacin sobre los
productos, clientes, y los competidores, para su planificacin a corto y largo plazo.
1.2.3 El entorno general
Sociocultural
El grupo coordinador debe identificar los aspectos, indicadores y variables sociales, culturales,
geogrficas y demogrficas que mejor caractericen la sociedad, el pas y/o la regin en que la
institucin o programa est involucrado.
En este conjunto, el grupo debe concentrarse en aquellos aspectos, indicadores y variables que
tengan la relacin ms actividades directas de la institucin o programa correspondiente.
Factores
geograficos
Factores
sociales
Legislacin
Dimensin
sociocultural
Factores
culturales
Factores
demogrfic
os
Socioeconmico
El grupo coordinador debe, entre otros, identificar:
a) Patrones de disponibilidad, distribucin y uso de los recursos financieros en el
ambiente externo general.
b) Polticas econmicas, fiscales y monetarias nacionales de los bloques econmicos
regionales y de los pases ms desarrollados de inters particular para la institucin o
programa.
c) Tendencias de los mercados, interno e internacional de insumos y productos, in natura
y procesados.
d) Patrones de consumo del mercado interno y externo.
e) Tasa de inflacin, de inters y de impuestos
f) Dficit presupuestales del gobierno.
g) Factores claves de importacin y exportacin.
h) Los valores, principios y premisas claves que influencias o que conforman el
paradigma internacional y el modelo nacional de desarrollo.
Competencia
El anlisis debe ser enfocado a la institucin o programa, segn sea necesario.
Quines son?
Cuntos son?
Dnde estn?
Qu hacen o
producen?
Qu servicios
ofrecen?
Cules son sus principales problemas y deseos?

Cul cadena productiva atienden?
Cul es su nivel tecnolgico?
Global
Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias
dimensiones estratgicas. Para cada dimensin, una estrategia multidomestica busca
maximizar el desempeo mundial de la masificacin de la ventaja competitiva local. Busca
maximizar el desempeo mundial a travs de la participacin y la integracin.
1.2.4 Entorno de la competencia
Empresa
-Anlisis competitivo
Relaciona
Entorno
Fortalezas - Oportunidades
-Ayuda a identificar
Debilidades - Amenazas
Se basa en:
1. Naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor
2. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras
empresas puedan iniciar.
3. Reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.


Curso: VIII Nivel

Paralelo: A
Seccin: Nocturna
CALIFICACIN
RESUMEN N 04
Tema:
Evaluacin del ambiente interno de la empresa.
Objetivo: Estimar el ambiente interno de la empresa mediante la valoracin de las fortalezas

y debilidades a fin de que los estudiantes opinen sobre los recursos y capacidades disponibles
en cada una de las diferentes dependencias o reas funcionales de una empresa.
Positivo
-Empresa
Negativo
-Fortalezas - Debilidades
-Anlisis fundamental
Visin General de la Empresa
-Recursos y Capacidades
ANALSIS DEL ENTORNO
Misin
Visin
Valor
Objetivos
Polticas
Anlisis Organizacional
Anlisis Entorno Interno
Oportunidades
Amenazas
Anlisis Entorno Externo

Administracn de recursos y capacidades
Directivos
Marketing
Talento Humano
Tecnologa
Finanzas
Tcnicas de produccin

Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa puede
controlar y cuyo desempeo se califica como excelente o deficiente. Surgen en las
actividades de direccin, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin,
operaciones, investigacin y desarrollo, y manejo de sistemas de informacin de una
empresa. La identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades en las reas
funcionales de una empresa es una actividad estratgica bsica. Las empresas intentan
seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades
internas. (David, 2003)
1.3.1 Anlisis de la cadena de valor

Michael Porter (1987) establece que la ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor
que una empresa es capaz de crear para sus compradores.
ACTIVIDADES DE APOYO
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLOGICO
RECURSOS HUMANOS
SERVICIOS
MARKETING
Y VENTAS
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA
INTERNA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES PRIMARIAS

Segn Michael Porter, la Cadena de Valor nos muestra a la organizacin como un
sistema de procesos, y est dividida en actividades primarias y actividades de apoyo.
La forma en que una empresa decide ejecutar esta cadena (los procesos y actividades)
genera el origen de su Ventaja Competitiva.
El secreto para una estrategia de xito es conseguir alinear los procesos y actividades
internas y con la propuesta de valor ofrecida a nuestros clientes. (David, 2003)
1.3.2 Visin de la empresa basada en los recursos

Harrison y Caron (2002) desde este punto de vista, describen que la organizacin es un
conjunto de recursos que se divide en las categoras generales de la siguiente forma:
1. Recurso financiero (inversin).- recursos monetarios de los que puede disponer la
empresa.
2. Recurso fsico (infraestructura).- planta, el equipamiento, ubicacin y acceso a las
materias primas.
3. Recurso humano (educacin/capacin del personal.- habilidades, educacin y
formacin de los individuos que forman parte de la empresa.
4. Recursos generales de la organizacin (plan de comunicacin).- factores
particulares de cada organizacin como: estructura de la informacin formal, tcnicas
de direccin, sistemas internos de planificacin y control, cultura, reputacin y
relaciones tanto dentro de la empresa como con los grupos de inters externo
RECURSOS
TANGIBLES
Fsicos
Financieros
INTANGIBLES
Tecnologa
Reputacin
Cultura
HUMANOS
Conocimiento
Destrezas
Habilidades
1.3.3 Integracin de la estrategia y la cultura

Cultura Identidad de la empresa
Las relaciones entre las actividades de las reas funcionales de una empresa quiz se
ejemplifiquen mejor al centrarse en la cultura de la empresa, fenmeno interno que impregna
todos los departamentos y divisiones de sta.
La cultura de la empresa capta las fuerzas sutiles, evasivas y sobre todo inconscientes que
definen un lugar de trabajo.

La cultura de la empresa se define como un patrn de comportamiento que adquiere
una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser vlida y enseada a los
nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. (David, 2003)
1.3.4 Evaluacin del desempeo de la empresa: dos enfoques
EVALUACION DE DESEMPEO
Evaluacin de personas
Evaluacin de resultados
Aptitudes
Habilidades
Destrezas
Capacidades
Conocimientos
funciones
de
sus


Curso: VIII Nivel

Paralelo: A
Seccin: Nocturna
CALIFICACIN
RESUMEN N 05
Tema: Cmo reconocer los activos intelectuales de una empresa: ms all de
los recursos tangibles.
Objetivo: Identificar los activos intelectuales de una empresa mediante las habilidades,
actitudes y valores de la persona, a fin de que se considere este activo como el inicio de una
ventaja competitiva que proporcione valor organizativo y beneficios para la empresa.
ACTIVOS
INTANGIBLES
Conocimientos
Habilidades
Valores
Actitudes
CAPITAL INTELECTUAL
Peter Drucker (1993), en el pasado las fuentes de ventajas competitivas eran el trabajo y los
recursos naturales, de ahora en adelante la clave para construir las naciones es el
conocimiento

La gestin del conocimiento vinculada con el capital humano se define como el conjunto
de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organizacin
aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de
problemas de forma eficiente, dado una integracin e interaccin plena, que permita
generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
EXPLCITO
Est basado en datos concretos

con los que sera suficiente su
conocimiento
para
el
aprovechamiento de los mismos
sin necesidad de interpretacin
alguna, expresndolo de una
manera simple es " la teora".
CONOCIMIENTO
TCITO
Es producto de la experiencia, la
sabidura, la creatividad, y resulta
difcil expresar o formalizar.
Los activos intangibles si son gestionados correctamente se convierten en una ventaja

competitiva.
1.4.1 La funcin central del conocimiento en la economa actual
Karl M. Wiig (1997) "La gestin del capital intelectual se centra en la construccin y gestin de
los activos intelectuales desde una perspectiva empresarial estratgica y gerencial, con algunas
derivaciones tcticas. Su funcin es considerar en su conjunto la totalidad del capital intelectual
de la empresa".
ANLISIS DEL ENTORNO ECONMICO
Gestin del conocimiento
Construccin del conocimiento

-Capacitacion
-Seminarios
-Talleres
Gestion del capital intelectual
Conjunto
de
conocimiento.
Actitud efectiva del personal
capital
de
1.4.2 Capital humano: base del capital intelectual
CAPITAL INTELECTUAL
Capital humano
Capital estructural
Es el conocimiento que la
organizacin
consigue
formalizar,
explicitar
y
sistematizar, y que en un
principio puede estar latente en
las personas y equipos de la
empresa.
Se refiere al conocimiento
explcito o implcito, til para
la empresa, que poseen las
personas que trabajan en ella,
as como su capacidad para
regenerarlo, es decir, su
capacidad de aprender.
Capital
organizativo
Usuarios
1.4.3 La funcin vital del capital social

Persigue los siguientes objetivos:
1. Nombrar un gestor del conocimiento
2. Definir el procedimiento para incorporar informacin a dicha base
3. Determinar Quin lo har?
4. Establecer Cundo?, Cmo?, Quin lo revisara?
5. Fijar Quin mantendr dicha base?
Atraer
capital
humano
Desarrollar
capital
humano
Obtener
capital
human
Bill Gates lo que est frenando a Microsoft es simplemente cun difcil ha sido salir y
reclutar la clase de gente que queremos para hacer crecer nuestro equipo de investigacin
1.4.4 Utilizacin de la tecnologa para aprovechar mejor el capital humano y el

conocimiento
Tecnologa
Genera
Valor
Anlisis estratgica para la educacin

tecnolgica


Curso: VIII Nivel

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Seccin: Nocturna
CALIFICACIN
RESUMEN N 06
Tema:
Formulacin de estrategias.
Objetivo: Desarrollar la estrategia mediante el aprovechamiento de las actitudes centradas

en mercados de productos especficos, a fin de que se logren compromisos, acciones y
ventajas competitivas en la empresa.
El trabajo del estratega consiste en ver la compaa no como es sino como aquello en lo
que puede convertirse John W. Teets, presidente de Greyhound, Inc.
1.5.1 Estrategias a nivel del negocio

Las fuerzas tecnolgicas representan oportunidades y amenazas importantes que se
deben tomar en cuenta al formular las estrategias. Los adelantos tecnolgicos afectan
en forma drstica los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,
competidores, clientes, procesos de manufactura, prcticas de mercadotecnia y la
posicin competitiva de las empresas. Los adelantos tecnolgicos crean nuevos
mercados, dan como resultado la proliferacin de productos nuevos y mejores, cambian
las posiciones de los costos competitivos relativos en una industria y hacen que los
productos y servicios existentes resulten obsoletos. Los cambios tecnolgicos reducen o
eliminan las barreras de costos entre las empresas, crean procesos de produccin ms
cortos, producen escasez de habilidades tcnicas y modifican los valores y las
expectativas de los empleados, gerentes y clientes. Los adelantos tecnolgicos generan

nuevas ventajas competitivas que son ms eficaces que las ventajas existentes. (David,
- Conjunto de acciones que debemos tomar

- Compromiso con la empresa
- Se enfoca en el CLIENTE
Crear Valor
Mayor beneficio
Michael Porter establece 3 tipos de estrategias genricas:

(1)
Liderazgo de
costos
precios
competencia
(2)
Diferenciacin
calidad (producto/ servicio)

crear valor
(3)
Enfoque de
focalizacin
segmentacin
nicho de mercado
1.5.2 Estrategia a nivel corporativo

Relacin a la industria y mercado que compiten
En qu negocio(s) debemos participar
La estrategia corporativa nos indica cual negocio debemos potenciar.

Las estrategias de internacionalizacin se puede analizar tanto a nivel corporativo
como a nivel de negocio, en cualquier caso la internacionalizacin es un caso particular
de desarrollo de mercado, que implica salir a competir fuera de las fronteras nacionales
y vender en pases distintos al de origen. Su principal objetivo es crear nuevas
oportunidades de negocio. (Maroto, 2007)
Tipos de estrategias corporativas.

1.
Estrategia de estabilidad
Ausencia de cambios significativos
2.
Estrategia de crecimiento
Se centra en aumentar operaciones que realiza la empresa
Se logra creando franquicias, licencias, diversificacin, etc.
3.
Estrategia de contratacin
Reduce la magnitud de las operaciones
4.
Estrategia de comunicacin
Se puede utilizar cualquiera de las estrategias

Las estrategias a nivel corporativo tienen sentido en empresas diversificadas y su
objetivo es determinar en qu actividades compite o va a competir, es decir, definir su
campo de actividad, para lo cual deben adaptarse a la fluidez del entorno y convivir con
cierta flexibilidad con el cambio interno y externo. (Maroto, 2007)
1.5.3 Estrategia internacional

Apertura de nuevos mercados para vender productos / servicios
Matriz productiva industrializacin
Cules sern las oportunidades o amenazas que se puedan encontrar?
1.5.4 Estrategia empresarial y dinmica competitiva
Conjunto de acciones Estrategias Ventajas competitivas
Sostenibilidad
Satisfacer las necesidades de grupos de empresas


Curso: VIII Nivel

Paralelo: A
Seccin: Nocturna
CALIFICACIN
RESUMEN N 07
Tema:
Estrategias en accin.
Objetivo: identificar las estrategias en accin mediante tcticas y herramientas a fin de que
se seleccione alternativas favorables para la empresa
1.6.1 Tipos de estrategia
TIPO DE
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DE
INTEGRACION
ESTRATEGIA
DEFINICION
EJEMPLO
Integracin
hacia delante
Obtencin
de
la
propiedad o aumento
del
control
sobre
distribuidores
o
vendedores minoristas
Integracin
hacia atrs
Bsqueda
de
la
propiedad
o
del
aumento del control
sobre los proveedores
de una empresa
Integracin
horizontal
Bsqueda
de
la
propiedad
o
del
aumento del control
sobre los competidores
Penetracin en
el mercado
Bsqueda del aumento

de la participacin en el
mercado
de
los
productos o servicios
actuales a travs de
importantes esfuerzos
de mercadotecnia
Desarrollo del
mercado
Introduccin de los
actuales en nuevas reas
geogrficas
Desarrollo de
Bsqueda
Gateway
Computer
Company, abre su
propia cadena de
tiendas de cmputo de
venta a minoristas
Empresas financieras
como J.P. Morgan
subrogan
sus
operaciones
de
tecnologa a empresas
como EDS e IBM
Readers
Digest
Association adquiere
Reinman Publications
LLC.
American
Express
lanz una campaa
publicitaria de 100
millones de dlares en
el 2002 para impulsar
su tarjeta lder por
arriba de Citigroup en
la industria de las
tarjetas de crdito
South
African
Breweries PLC intenta
adquirir
Miller
Brewing Company en
cinco mil millones de
dlares.
Miller
Brewing
ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
del
productos
incremento de las ventas

por
medio
del
mejoramiento de los
actuales,
o
del
desarrollo de nuevos
productos
Diversificacin
concntrica
Accin de productos o
servicios nuevos, pero
relacionados
Diversificacin
horizontal
Accin de productos o
servicios nuevos, pero
no relacionados para los
clientes actuales
diversificacin
de
conglomerados
La adicin de productos
o servicios nuevos, pero
no relacionados
Recorte de
gastos
Reagrupacin
por
medio de la reduccin
de costos y activos para
revertir la disminucin
de
las
ventas
y
utilidades
Enajenacin
Venta de una divisin o

parte de una empresa
ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACION
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
desarroll la nueva
bebida de malta con
sabor a vodka y
ctricos Skyy Blue.
Hilton Hotels vende

ahora
tiempos
compartidos
para
ocupar habitaciones.
El Hilton de la ciudad
de Nueva York vende
las habitaciones de los
dos pisos ms altos.
El equipo de bisbol
de los Yankees de
Nueva York fusiona
sus operaciones de
negocios
con
el
equipo de bsquetbol
de los Nets de New
Jersey.
ESPN se diversifica
de la programacin de
deportes al cine y
atiende esta rea con
la creacin de una
nueva
divisin
llamada
ESPN
Original
Entertainment.
La
primera pelcula de
ESPN es sobre el
entrenador
de
bsquetbol
Bobby
Knight, denominada
A Season on the
Brink. ESPN es parte
de
Walt
Disney
Company
En
el
2002,
Net2Phone
elimin
110 trabajos, esto es,
28% de su fuerza
laboral, como parte de
su
plan
de
reestructuracin.
Tyco
International
vende su divisin de
plsticos
que
representa
contablemente
Liquidacin
alrededor del 4% de
las ventas totales de
empresa
Service Merchandise
liquid en el 2002 y
Venta de los activos de cerr la totalidad de
una empresa, en partes, sus 216 tiendas en 32
por su valor tangible
estados. La empresa
opera desde hace tres
aos en bancarrota.


Curso: VIII Nivel

Paralelo: A
Seccin: Nocturna
CALIFICACIN
RESUMEN N 08
Tema:
Anlisis y eleccin de la estrategia.
Objetivo: Determinar el anlisis y eleccin de estrategias ms apropiadas, mediante tcnicas

y herramientas a fin de que los seores estudiantes lo apliquen en empresas de la localidad
estableciendo los cursos de accin alternativos ms adecuados.
El anlisis y la seleccin de la estrategia implican sobre todo la toma de decisiones subjetivas
con base en informacin objetiva
Expresa lo que la organizacin quiere ser
Pesa orienta distribucin
1.7.1 Naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias
Estrategia:
Abarca todas las actividades crticas de la empresa proporcionndole un

sentido de unidad, direccin, propsito y facilitando los cambios
Forma de vincular
la empresa con su
entorno
necesarios inducidos por su entorno.

El anlisis y la seleccin de la estrategia intentan determinar los cursos alternativos de
accin que permitirn a la empresa lograr su misin y objetivos. Las estrategias, los
objetivos y la misin actuales de la empresa, junto con la informacin de las auditoras
externa e interna, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de
estrategias posibles (David, 2003)
1.7.2 Modelo integral para la formulacin de estrategias
ETAPA 1: APORTACIN DE INFORMACIN

Matriz de
evaluacin del
factor externo
(EFE)
Matriz de
evaluacin
del factor
interno (EFI)
Matriz del perfil

competitivo(MPC)
ETAPA 2: AJUSTE
Matriz de las
amenazas,
oportunidades,
debilidades y
fortalezas
(FODA)
Matriz de la
posicin
estratgica y
evaluacin de
la accin
(PEEA)
Matriz del Boston

Consulting Group
(BCG)
Matriz
interna y
externa (IE)
Matriz de la
estrategia
principal (IE)
ETAPA 3: DESICIN
Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
Matriz EFI
Instrumento para formular estrategias Resume y evala Fortalezas y

Debilidades. Ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones
Factores
internos claves
entre dichas fortalezas y debilidades.
Clima organizacional
Situacin financiera
Imagen publica
Capital humano
calidad
Fortalezas
Debilidades
Virtudes
que
permiten
enfrentar los cambios
Deficiencias o mas bajas

capacidades que impiden
enfrentar con exito el cambio

Las tcnicas importantes para la formulacin de la estrategia se integran en un esquema
de toma de decisiones de tres etapas: La etapa 1 del esquema de formulacin consiste en
la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo (MPC). Esta etapa,
denominada Etapa de aportacin de informacin, resume la informacin inicial
necesaria para formular estrategias. La etapa 2, conocida como la Etapa de ajuste, se
centra en la creacin de alternativas de estrategias posibles por medio del ajuste de los
factores externos e internos clave. La etapa 3, denominada Etapa de decisin, incluye una
sola tcnica, la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Una MPEC
utiliza la informacin inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas
de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2. Una MPEC revela el grado
relativo de atraccin de las alternativas de estrategias y proporciona as una base
objetiva para seleccionar estrategias especficas. (David, 2003)
1.7.3 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica

La matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC) califica las estrategias para obtener
una lista ordenada e indica en forma objetiva cules alternativas de estrategias son las mejores.
La MPEC utiliza el aporte de datos de los anlisis de la etapa 1 y los resultados del ajuste de
los anlisis de la etapa 2 para elegir con objetividad entre alternativas de estrategias.
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
Factores clave
Factores externos clave
Economa
Polticos, legales y gubernamentales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos clave

Mercadotecnia
Finanzas y contabilidad
Produccin y operaciones
Investigacin y desarrollo
Valor
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
1.7.4
Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE
Caractersticas
Pueden examinar series de estrategias en secuencia o de manera simultnea; no existe

un lmite para el nmero de estrategias que se evalan ni para el nmero de series de
estrategias que se examinan al mismo tiempo por medio de la MPEC.
Requiere que los estrategas integren factores pertinentes externos e internos en el

proceso de decisin.
Una MPEC dirige la atencin hacia relaciones importantes que afectan las decisiones
relacionadas con la estrategia.
Una MPEC se puede adaptar para su uso en pequeas y grandes empresas, lucrativas y
no lucrativas y aplicarse en casi cualquier tipo de empresa.
Una MPEC mejora sobre todo la seleccin estratgica de empresas multinacionales

porque muchos factores clave y estrategias se consideran al mismo tiempo; tambin se
ha aplicado con xito en muchas empresas pequeas.
Limitaciones:
Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales.
Las calificaciones y los puntajes del grado de atraccin requieren la toma de decisiones
subjetivas, aunque deban fundamentarse en informacin objetiva.
Los debates entre estrategas, gerentes y empleados a travs del proceso de

formulacin de la estrategia, incluyendo la elaboracin de una MPEC, son
constructivos y mejoran las decisiones estratgicas.
Los debates constructivos durante el anlisis y la seleccin de la estrategia surgen

debido a diferencias genuinas de interpretacin de la informacin y a opiniones
diversas.
Su precisin depende de la calidad de la informacin previa y de los anlisis de ajuste

en los que se basa.
Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEEA)

Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEEA), es otra herramienta de
ajuste importante de la etapa 2. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia
intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una empresa
especfica. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fortaleza
financiera) [FF] y (ventaja competitiva) [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
ambiental) [EA] y (fortaleza industrial) [FI]. Estos cuatro factores son los principales
determinantes de la posicin estratgica general de una empresa.
FUERZA FINANCIERA
FF
CONSERVADA
Penetracin de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Diversificacin
relacionada
AGRESIVA
Integracin horizontal (A-A)
Diversificacin relacionada
VC
VENTAJA
COMETITIVA
FI
FUERZA
INDUSTRIAL
DEFENSIVA
Recorte de gastos
Liquidacin
Desinversin
COMPETITIVA
Integracin hacia atrs
EE
ESTABILIDADA DEL ENTORNO
Ejemplos de perfiles de estrategias

Perfiles intensivos
Una empresa slida en el

aspecto financiero que ha
logrado ventajas competitivas
importantes en una industria
creciente y estable
Una empresa cuya fortaleza

financiera es un factor
dominante en la industria.
Perfiles conservadores
Una empresa que ha obtenido

fortaleza financiera en una
industria
estable
sin
crecimiento; la empresa no
posee ventajas competitivas
importantes.
Una empresa que sufre por

tener
desventajas
competitivas importantes
en una industria estable en
el aspecto tecnolgico, pero
que declina en las ventas
Perfiles competitivos
Una empresa con ventajas

competitivas importantes en
una industria de crecimiento
rpido.
Una empresa que compite

bastante bien en una
industria inestable
Perfiles defensivos
Una empresa que cuenta con

una posicin competitiva dbil
en una industria estable con
crecimiento negativo.
Una
empresa
con
problemas financieros en
una
industria
muy
inestable.


Curso: VIII Nivel
Paralelo: A
Fecha: Viernes, 06 de Noviembre del 2015 Seccin: Nocturna
CALIFICACIN
RESUMEN N 09
Tema:
Implementacin de la estrategia
Objetivo: Implementar con xito la estrategia mediante herramientas e instrumentos, para el

apoyo de los objetivos estratgicos a largo plazo para las actividades de marketing,
contabilidad, finanzas, sistemas de informacin.
La implementacin de estrategias afecta a todas las reas funcionales y divisionales de la
organizacin, desde los niveles ms altos hasta los ms bsicos. Sin embargo, analizar todos
los conceptos y herramientas de la administracin de negocios importantes en la
implementacin de estrategias est fuera de los alcances de este texto.
1.8.1 Naturaleza de la implementacin de estrategias
Las similitudes y diferencias entre la formulacin y la implementacin de las estrategias se
pueden resumir de la siguiente manera:
La formulacin de estrategias consiste en preparar las fuerzas antes de la accin.

La implementacin de estrategias consiste en administrar las fuerzas durante la accin.
La formulacin de estrategias se enfoca en la efectividad.
La implementacin de estrategias se enfoca en la eficiencia.
La formulacin de estrategias es principalmente un proceso intelectual.
La implementacin de estrategias es principalmente un proceso operacional.
La formulacin de estrategias exige de buenas habilidades intuitivas y analticas.
La implementacin de la estrategia exige de habilidades especiales de motivacin y
liderazgo.
La formulacin requiere la coordinacin de pocos individuos.
La implementacin requiere la coordinacin de muchos individuos.
1.8.2 Alinear estructura y estrategia

Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una organizacin por
dos razones.
Primero, la estructura determina en gran medida la forma en que se establecern los
objetivos y las polticas. Por ejemplo, los objetivos y las polticas establecidas dentro
de una estructura organizacional geogrfica se expresarn en trminos geogrficos. Los
objetivos y las polticas que se expresan en trminos de los productos sern los de una
organizacin cuya estructura est basada en grupos de productos. El formato de la
estructura para desarrollar objetivos y polticas tendr un impacto muy importante en
otras actividades de implementacin de estrategia
La segunda razn ms importante de que los cambios en la estrategia suelan requerir
cambios en la estructura es que la estructura determina cmo se asignarn los recursos.
Si la estructura de una organizacin est basada en grupos de clientes, entonces los
recursos se asignarn de esa forma. Asimismo, si la estructura de una organizacin se
fija en torno a las lneas funcionales de negocio, entonces los recursos se asignarn por
reas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas enfaticen las mismas
reas que las estrategias antiguas, casi siempre la reorientacin estructural se convertir
en una parte de la implementacin de la estrategia.
Las empresas pequeas tienden a estructurarse por funciones (centralizadas). Las empresas
medianas tienden a estructurarse por divisiones (descentralizadas). Las empresas grandes
tienden a utilizar una estructura matricial o de unidades estratgicas de negocio (UEN). A
medida que las organizaciones crecen, sus estructuras por lo general cambian de simples a
complejas como resultado de una concatenacin o de la interrelacin de varias estrategias
bsicas.
1.8.3 Vincular el desempeo y la remuneracin a las estrategias
La mayora de las empresas actuales practican alguna forma de remuneracin segn el
desempeo para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de alto nivel. El bono
promedio de desempeo para los empleados equivale al 6.8 % del pago del desempeo del
individuo, al 5.5 % del pago de la productividad del grupo y al 6.4 % del pago de la
rentabilidad total de la empresa.
El Control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia que los gerentes de la
lnea utilicen la compensacin financiera como una herramienta estratgica. Se requiere
flexibilidad en la compensacin de los Gerentes y Empleados que permita realizar cambios a
corto plazo en la compensacin con la finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los
objetivos a largo plazo.
Cmo se puede vincular de manera ms estrecha el sistema de recompensa de una empresa
con el desempeo estratgico?
En qu forma se pueden vincular las decisiones sobre aumentos de salarios, promociones,

pago de mritos y bonos para apoyar los objetivos estratgicos a largo plazo de la empresa?
.
1.8.4 Administrar la resistencia al cambio y la creacin de una cultura de apoyo a la
estrategia
Ninguna empresa o individuo escapa al cambio. Sin embargo, la idea del cambio genera
ansiedad por que las personas temen a la prdida econmica, la incomodidad, la incertidumbre
y a una ruptura de los patrones sociales normales. Casi cualquier cambio de la estructura, la
tecnologa, el personal o las estrategias tienen el potencial de alterar los patrones de
interaccin confortables. Por este motivo, las personas se resisten al cambio.
El proceso mismo de direccin estratgica impone cambios en los individuos y los procesos.
La resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza para la implantacin
exitosa de la estrategia.
Aunque existen varios mtodos para implantar los cambios, tres estrategias usadas en forma
comn son la estrategia de cambio forzado, la estrategia de cambio educativo y una estrategia
de cambio racional o destaca el inters propio.
Una estrategia de cambio forzado implica dar rdenes y hacer que stas se cumplan;
esta estrategia tiene la ventaja de ser rpida, pero se caracteriza por un compromiso
escaso y mucha resistencia.
La estrategia de cambio educativo es la que presenta informacin para convencer al
personal de la necesidad de cambio. La desventaja de una estrategia de cambio
educativo es que la implantacin se vuelve lenta y difcil; sin embargo, este tipo de
estrategia genera un mayor compromiso y menor resistencia que la estrategia de
cambio forzado. Por ultimo
La estrategia de cambio racional o que destaca el inters propio es la que intenta
convencer a los individuos que el cambio es para su beneficio personal; cuando este
recurso es exitoso, la implantacin de la estrategia puede ser relativamente fcil; sin
embargo; los cambios de implantacin raras veces benefician a todos. La Estrategia de
Cambio Racional es la ms atractiva, por lo que este mtodo se analizar con mayor
detalle. Los Gerentes aumentan la probabilidad de implantar con xito el cambio al
disear de manera cuidadosa las etapas del cambio.

Planificacion Estrategica

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UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Nombres: Carolina Estefana

Curso: VIII Nivel

Docente: Ing. Sylvia Mosquera Mgs.

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

Nombres: Carolina Estefana

Curso: VIII Nivel

Conceptualizacin de la planificacin estratgica.

Objetivo: Identificar los propsitos de la planificacin estratgica mediante tcnicas a fin de

El concepto de planeacin estratgica tambin se llev a cabo en Grecia cuando Scrates

La planificacin se ha venido aplicando de manera objetiva para conquistar ciudades o pases.

Aporte investigativo personal

1.1.2 Definicin de planificacin estratgica.

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado

una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada.

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Ser medible en trminos de efectividad.

Anlisis de la Situacin Anlisis del Entorno Anlisis Interno

Objetivos y Metas a largo plazo

Futuro, proyeccin y visin.

A dnde deberamos ir?

Comprender la Competencia Negocio

Disear las Estrategias apropiadas

Aporte investigativo personal

1.1.3 Caractersticas de la planificacin estratgica.

Instrumento para colectivo humano.

Beneficio para todos.

Consensua e involucra a todos el personal.

1.1.4 Importancia de la planeacin.

2. Descubrir el futuro de la organizacin

4. Aclarar ideas futuras

5. Transformar la visin en accin

1.1.6 Perspectiva de la Planificacin Estratgica.

Qu quiere hacer la empresa? = futuro

La persona que encuentre la manera de utilizar la sensibilidad colectiva del recurso

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

Nombres: Carolina Estefana

Curso: VIII Nivel

Anlisis del entorno externo de la empresa.

Objetivo: Analizar el entorno de externo de la empresa mediante estrategias y tcnicas a fin

Posicin competitiva empresarial

Anlisis ambiente nacional

Dentro del que opera la empresa

enfocados en los objetivos planteados

Aporte investigativo personal

significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y las amenazas estn ms

Aporte investigativo personal

1.2.2 Creacin de una organizacin atenta al entorno

Cules son sus principales problemas y deseos?

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

Nombres: Carolina Estefana

Curso: VIII Nivel

Evaluacin del ambiente interno de la empresa.

Objetivo: Estimar el ambiente interno de la empresa mediante la valoracin de las fortalezas

Visin General de la Empresa

Anlisis Entorno Externo

Aporte investigativo personal

1.3.1 Anlisis de la cadena de valor

Aporte investigativo personal

1.3.2 Visin de la empresa basada en los recursos

1.3.3 Integracin de la estrategia y la cultura

Aporte investigativo personal