7/6/2011

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUISTRIAL
Y DE SISTEMAS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PROF: ING. JOSE VILLANUEVA
RIVAS CUBAS YSABEL (20082517G)

INDICE
CAPITULO I
LA PLANEACION

1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE

INVESTIGACION
1.1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

1.2 PLANECION ESTRATEGICA

1.2.1 VALORES ORGANIZACIONALES
1.2.2 VISION Y MISION DE LA EMPRESA
1.2.3 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO

MACROENTORNO
MICROENTORNO
DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO
RECURSOS
DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS
1.2.6 POLITICAS ORGANIZACIONALES
1.2.7 IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ
FODA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIA COMPETITIVA

1.3PLANES OPERATIVOS
CAPITULO II
LA ORGANIZACION
2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION
2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS
2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO
2.5 QUE ORAGNIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIN DE
REDES

CAPITULO III
LA DIRECCION
3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO
3.2PROPUESATS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO
3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS
TRABAJADORES.
INDICAR TEMA Y PROCEDIMIENTO DE LA CAPACITACION, TECNICA A USAR
3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA

CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIN

CAPITULO V
BIBLIOGRAFIA

CAPITULO I
LA PLANEACION
1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE
INVESTIGACION
1.1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA
ACEROS AREQUIPA fue fundada en 1964 en la ciudad de Arequipa, iniciando sus
operaciones en 1966 con la produccin y comercializacin de perfiles y barras lisas de
acero para la industria metal-mecnica, construccin y de carpintera metlica. Por la
alta calidad de nuestros productos nos convertimos rpidamente en el principal
abastecedor de estos productos en todo el Per.
3

Con el objetivo de consolidar nuestro desarrollo, en 1983 inauguramos nuestra

segunda planta de laminacin en la ciudad de Pisco, al sur de Lima, e incursionamos
en la fabricacin de barras corrugadas y alambrones.

Cinco aos despus, en 1988, la fusin con Laminadora del Pacfico nos permiti
ampliar nuestras operaciones a la fabricacin de acero en forma de palanquillas,
materia prima para los productos laminados en caliente.
A comienzos de la dcada de los 90, se introdujeron los
conceptos de calidad total entre nuestro personal, como paso
previo a la modernizacin de nuestra organizacin en las
plantas.
De esta manera, luego de inculcar esta filosofa mediante los crculos control de
calidad y grupos de progreso, y de obtener importantes premios, recibimos en 1997 la
Certificacin ISO 9002 para nuestros procesos en nuestra planta de Pisco, y meses

ms tarde para nuestra planta de Arequipa. Actualmente, hemos adecuado nuestro

sistema de calidad a las nuevas exigencias de la
norma ISO 9001 versin 2000.
En 1996 invertimos 16 millones de dlares en
tecnologa

de

vanguardia

pusimos

en

funcionamiento nuestra moderna planta de hierro

esponja, en Pisco, para mejorar la calidad de nuestros aceros ms finos y asegurar el
abastecimiento oportuno del mercado.
A fines de 1997, nos fusionamos con la empresa Aceros Calibrados S.A. a fin de
ampliar nuestro portafolio de productos. De esta manera, nace Corporacin Aceros
Arequipa S.A.
En el ao 2002 invertimos 9.5 millones de dlares en
la automatizacin de nuestra lnea de laminacin y la
implementacin de nuestra planta de laminado en
fro en Pisco.

Dos aos ms tarde, en el 2004, realizamos una inversin de 14.5 millones de dlares
para la implementacin de nuestra nueva lnea de
produccin de alambrn.
Pocos meses despus iniciamos el proyecto de
conversin

gas

natural

pusimos

en

funcionamiento nuestra planta fragmentadora de

acero reciclado.
En julio de 2007, concluimos las obras que nos permitieron aumentar la capacidad de
produccin de nuestra planta de Pisco. Esta primera etapa de ampliacin, ha
significado una inversin de ms de 45 millones de dlares y permiti incrementar
nuestra capacidad de produccin de 350 mil a 550 mil toneladas de acero anuales.

Hoy en da producimos 700,000 toneladas de acero lquido anuales, de esta manera

Corporacin Aceros Arequipa se consolida como una empresa moderna y slida que
fabrica productos de calidad internacional, cuyo principal objetivo es continuar
satisfaciendo las necesidades del mercado nacional y regional, contribuyendo al
desarrollo de nuestro pas.
Plantas a nivel nacional
Planta N1 Arequipa
Ubicada en el Parque Industrial de la
ciudad de Arequipa, constituye un hito
emblemtico de este departamento, como
empresa pionera del desarrollo industrial
de Arequipa.
Hoy en da, luego de una serie de
inversiones, esta planta de laminacin
cuenta con una capacidad instalada de 250,000 toneladas mtricas anuales de
productos terminados, entre ellos: barras de construccin, ngulos, platinas, barras
cuadradas, tees y canales U, en sus diferentes medidas.
Planta N2 Pisco
Esta planta, cuenta con una capacidad de
produccin de 700,000 toneladas anuales de
acero lquido y 550,000 toneladas mtricas
anuales

de

productos

terminados,

se

encuentra ubicada en el desierto de Paracas Ica, en el Km. 241 de la Panamericana Sur.

Est conformada por la Planta de Hierro
Esponja, la Planta de Acera, la Planta de Laminacin, y las instalaciones para el
servicio de corte y doblado de barras de acero corrugado a medida.
Produce barras corrugadas, alambrn, ngulos, plantinas, barras cuadradas, barras
redondas y barras helicoidales.
6

En Aceros Arequipa, se ha invertido en mejoras que vienen haciendo que la produccin

del acero sea cada vez ms amigable con el medio ambiente. Se ha invertido en la
construccin de un nuevo sistema de evacuacin y tratamiento de humos de la planta
de acera.
Ahora con los filtros de mangas, succin y sistemas auxiliares de agua y aire
comprimido de la Planta de tratamiento se emite una cantidad mucho menor a la
exigida por los estndares internacionales.
Por otro lado, luego de la fusin, la escoria conformada por residuos metlicos y no
metlicos, se evacua del horno elctrico y se recoge para su reutilizacin; los residuos
metlicos vuelven a la zona de metlicos, los segundos se envan a las
municipalidades cercanas para el asfaltado de pistas.
En todas las etapas del proceso de produccin, se generan diferentes tipos de
residuos: finos de mineral de hierro, finos de hierro esponja y cascarilla de acero.
Actualmente, estos residuos pasan por un proceso de aglomeracin y vuelven a los
hornos. De esta manera se reduce significativamente el desperdicio y la acumulacin
de pasivos ambientales.

El uso del gas natural como fuente de energa en las diferentes plantas de
Aceros Arequipa tambin est ayudando a reducir emisiones de gases
contaminantes al ambiente pero adems, estn contribuyendo al ahorro de
energa y consecuentemente a una mayor productividad de la empresa de cara
al futuro.
Esta planta ha ido mejorando su tecnologa y sus equipos cada ao,
mantenindose actualizada con los ltimos adelantos tecnolgicos
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
Plasmar los conocimientos adquiridos en clase en la empresa ACEROS AREQUIPA.
Realizar un diagnostico general de la empresa ACEROS AREQUIPA.
Determinar cul es la situacin actual, problemtica, puntos crticos etc de la empresa
ACEROS AREQUIPA tanto en su organizacin como en su cultura organizacional.
7

Buscar soluciones para la mejora de la empresa ACEROS AREQUIPA.

1.2 PLANEACION ESTRATEGICA
1.2.1VALORES ORGANIZACIONALES
Liderazgo
Excelencia
Enfoque al cliente
Seguridad total en el ambiente de trabajo
Actitud emprendedora y responsable
Compromiso
Trabajo en equipo

Crecimiento y rentabilidad
1.2.2VISION Y MISION DE LA EMPRESA

Visin

Grupo siderrgico lder en el mercado nacional del

acero con creciente y activa presencia en el
mercado exterior, soportado por una organizacin
moderna

altamente

calificada,

totalmente

integrado y ubicado entre los ms rentables de la regin Latinoamericana.

Misin

Entregar

al

mercado

soluciones

de

acero,

mejorando de forma permanente el servicio a

nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y
la eficiencia de los procesos.
Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a
nuestro equipo humano, protegiendo el medio
ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del pas e incrementando
el valor generado para nuestros accionistas.

1.2.3 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO

MACROENTORNO
La tecnologa que emplea, sus estndares de eficiencia y la permanente bsqueda de
reduccin de costos, le han permitido ofrecer precios competitivos y, por lo tanto,
alcanzar una importante participacin de mercado. Cabe mencionar que en el sector
sur del pas, la Compaa tiene prcticamente la exclusividad del mercado de los
productos que vende. Adems, el fortalecimiento comercial de CAASA y el valor de su
marca, unidos a las inversiones realizadas para incrementar su capacidad de
produccin, entre otros factores, le han permitido tener un crecimiento relevante en los
ltimos aos.
MICROENTORNO
Proveedores
En un contexto altamente competitivo, establecer como una prioridad la adaptacin de
los productos y servicios a las necesidad especficas de los diferentes sectores y
clientes, fue posible gracias a un selecto grupo de proveedores, comprometido con el
desarrollo de nuestros estndares de calidad y objetivos.
Por este motivo, nuestra empresa ha desarrollado una
poltica de proveedores que busca no slo optimizar
esfuerzos y mejorar la eficiencia del proceso logstico, sino
que contempla mecanismos que permiten integrarlos a las
cadenas de valor de Corporacin Aceros Arequipa
generando beneficios que contribuyen al crecimiento conjunto. En este sentido, desde
1998 se han implementado convenios de atencin preferencial con proveedores, en
base a los cuales se les asigna la exclusividad para el abastecimiento de productos y
servicios, lo que les permite trabajar bajo el sistema de reposicin automtica.
Actualmente, adquirimos el 95 por ciento de nuestros artculos y servicios bajo esta
modalidad. Esto ha permitido beneficiar a los proveedores proporcionndoles
incremento en ventas, mejora de costos y mayor desarrollo empresarial.
Asimismo, les brindamos herramientas informticas para el uso intensivo del comercio
electrnico, mantenindolos informados del estado de las cuentas, guas, facturas,
9

trmites,

calendario

de

pagos,

etc.,

agilizando

mejorando

los

procesos

administrativos y productivos.
Otro aspecto importante a destacar es el compromiso de nuestra Corporacin en
desarrollar a los proveedores de las zonas donde funcionan sus plantas, las ciudades
de Arequipa y Pisco, contribuyendo as con el progreso regional y local.
Finalmente, pero no en ltimo lugar, proveer bienes y servicios a Aceros Arequipa se
ha convertido automticamente en una clasificacin A-1 para las firmas que lo hacen,
ya que estn trabajando para una Corporacin con estndares de calidad ISO. Esto
constituye una excelente carta de presentacin, pero tambin un estmulo permanente
para su crecimiento empresarial.

DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

A continuacin mostraremos el anlisis de las oportunidades y amenazas de la
empresa, donde podemos apreciar aspectos relevantes para la compaa.

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OPORTUNIDADES

IMPLICANCIAS

Incremento de la expansin urbana,

incluso
a
nivel
de
estratos
socioeconmicos bajos

Mayores posibilidades de ventas y por ende

mayores ingresos.

Crecimiento de la economa , que

puede
reflejarse
en
nuevas
licitaciones viales, nuevos proyectos
mineros,
nuevos
programas
habitacionales, mayor demanda del
sector comercio, etc.
Existen
mercados
extranjeros
importantes( EEUU, Venezuela) a los
que podra vender
Amplia brecha entre oferta y
demanda de viviendas, lo que
impulsa la autoconstruccin(mayores
ventas de barras de construccin)
Elevado potencial de crecimiento del
consumo per cpita, comparado con
pases de la regin y el mundo

Disponibilidad del gas de Camisea

Reduccin de costo como por ejemplo en el

mix de carga metlica por instalacin de Planta
de Hierro esponja a gas

Difcil situacin econmica de

SIDERPERU (Competencia), limita
sus posibilidades y competencia.

Incremento en la participacin de mercado

local e incursin en el mercado externo donde
stos mantienen participacin. Mayores
ingresos y mayor rentabilidad.

Reestructuracin
del
rea
de
logstica utilizando fragmentacin de
la misma como oportunidad

Permitir que los gerentes se concentren en

gerenciar los contratos a largo plazo con los
proveedores.

Mejoramiento de procesos

Utilizando la reestructuracin del rea de

logstica busca la mejora de procesos y con
ello obtener reduccin de costos

Acuerdo de TLC con EEUU

Reduccin de costos al acceder a fuentes de

abastecimiento de insumos y materias primas
con beneficios arancelarios y por ende mejores
precios. Acceso al mercado americano

11

AMENAZAS

IMPLICANCIAS

Escasez
de
los
principales
insumos (chatarra, carbn, entre
otros) debido a que la demanda
mundial supera a la produccin.

Genera
volatilidad
de
los
precios
internacionales, por tanto incremento de
precios y por ende costos. Posible
desabastecimiento.

Concentracin de las principales

empresas mundiales.

Posibilidad de ingreso de un competidor

extranjero si en algn momento el mercado
peruano se convierte en una atractiva plaza.

Mayor incertidumbre poltica que

podra devenir en contraccin de la
economa local

Menor venta y menores ingresos. Fuerte

competencia como consecuencia de la
mayor oferta

Alta penetracin de productos

importados en segmentos de
mayor margen
Tamao de mercado nacional
reducido,
lo
que
limita
el
crecimiento de la empresa

Poca posibilidad de crecimiento en las

ventas e ingresos

Dbil desarrollo de la industria

metal mecnica local

Mayor regulacin por aspectos

ambientales

Es posible que se requieran mayores

inversiones para cumplir estas regulaciones,
en caso extremo reduccin de la produccin
por la contaminacin ambiental

Riesgo de desabastecimiento por

la intervencin de terceros en la
gestin de compras de materia
prima e insumos estratgicos.

La organizacin debe asumir el control de

dicho proceso, siendo esta una de sus
habilidades distintivas.

ACEROS AREQUIPA enfrenta a riesgos importantes, tales como un mayor flujo de

importaciones, el mayor proteccionismo de terceros pases, la escasez de los
principales insumos a nivel internacional, el tamao de mercado nacional reducido y el
considerar que las empresas en el exterior cuentan con ventajas competitivas
superiores que implica que la industria se enfrenta no solo a limitaciones para su
12

crecimiento sino a una fuerte competencia.Dentro de las oportunidades que se pueden

vislumbrar, vemos que la reactivacin de los diferentes sectores en la economa, la
implementacin de diferentes programas gestionados por el gobierno, la posibilidad de
exportacin a nuevos mercados limtrofes, el acceso al gas de Camisea, el acuerdo de
Libre Comercio con USA, entre otros, representan fuertes posibilidades para la
empresa de incrementar sus ventas y por ende obtener mayores ingresos, as como la
reduccin de sus costos de produccin.

1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO

DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS

IMPLICANCIAS

Contratos a largo plazo con

proveedores de energa elctrica ,
oxigeno y gas

Posibilidad de bajar el costo final de

produccin y as poder ofrecer productos
con costos competitivos

Procesos
productivos
con
certificacin de calidad ISO 9001

Posibilidad de competir con productos

importados en el mercado local

Empresa que busca nichos de

mercado con potencial y se adapta
a las nuevas necesidades

Posibilidad de tener mayor presencia en los

mercados habituales e incursionar en
nuevos mercados y actividades que
generen mayores ingresos para la
compaa. Responder oportunamente los
requerimientos del mercado.

Slido
sistema
distribucin

integral

de

Adecuada capacidad de respuesta

al mercado
Sistema de gestin de calidad

Asegurar la calidad del producto ofrecido y

favorece la reduccin de costos

Plantas
con
tecnologa
de
avanzada(comparable
con
mejores
siderrgicas
latinoamericanas)

Mejora la productividad y por ende favorece

la reduccin de costos

Su recurso Humano

Representa una ventaja Competitiva

Polticas y sistemas de gestin

econmicas orientadas al control
de costos y mrgenes, lo que
genera buena salud financiera

Mayor capacidad de endeudamiento para

nuevas inversiones y mayor flexibilidad de
responder a cambios de entorno

Capacidad de generacin de
fondos para el pago de sus
obligaciones a corto plazo.

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DEBILIDADES

IMPLICANCIAS

Alta dependencia de la carga

metlica(chatarra), que no alcanza
a ser abastecido por otros locales

Afecta la capacidad de crecimiento. Por

otro lado esto obliga a la empresa a
mantener toda una organizacin a
recopilacin, obtencin, manejo y control de
insumos metlicos.

Elevada concentracin
sector construccin.

en

Bajo grado de penetracin

mercados externos

el
a

Posibilidad de prdida de venta y por ende

ingresos.

Limitada capacidad de produccin,

lo que obliga a importar el dficit
No establecer contratos a largo
plazo con proveedores de Materia
Prima para asegurar disponibilidad
de recursos

Puede generar mayores costos

a la
organizacin y por ende prdida de
competencia en el mercado

la gestin logstica se encuentra

fragmentada
dentro
de
la
organizacin

14

Como vemos en el anlisis anterior, la empresa cuenta con una amplia gama de
fortalezas que la presenta en una mejor posicin respecto a su competencia ya que
implica un menor costo de produccin, la posibilidad de ofrecer productos ms
competitivos, el poder tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar
en nuevos mercados, as como responder con mayor flexibilidad a los cambios
presentados en el entorno.
Analizando las debilidades tales como la limitada capacidad productiva, baja
penetracin en el exterior, la alta concentracin en el sector construccin y la fuerte
dependencia que se tiene por la carga metlica, vemos que estas representan
elementos que afectan su crecimiento mucho ms considerando que gran parte de los
insumos estratgicos provienen del mercado externo y se prev escasez de materia
prima a nivel mundial.

1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS

Brindar informacin al sector metal mecnico liviano sobre temas de inters
para el desarrollo de sus negocios. Fomentar la creacin de demanda hacia el
15

sector. Investigar y desarrollar nuevas tcnicas, herramientas o mtodos de

trabajo que puedan ser difundidos al sector a travs de los mailing y los eventos
de capacitacin que organiza la empresa. Fomentar la formalizacin e
integracin de los negocios en el sector.
1.2.6POLITICAS ORGANIZACIONALES
Durante los ltimos aos, la estrategia de la Empresa se ha basado
principalmente en lo siguiente:
1) La integracin vertical hacia atrs, a travs de su planta de hierro esponja,
que le permite contar con abastecimiento parcial del insumo crtico (carga
metlica) y de su planta de fabricacin de acero, lo que le asegura la
palanquilla necesaria para el proceso de laminacin.
2) La integracin vertical hacia adelante, a travs de su subsidiaria Transportes
Barcino S.A., la que forma parte de su sistema de transporte propio.
3) El fortalecimiento de sus canales de distribucin y transporte, apoyndose
adems en empresas de distribucin indirectamente relacionadas
4) La bsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias, los
controles estadsticos y la obtencin de estndares de calidad (ISO 9001,
versin 2000), as como la permanente capacitacin de su personal. Las
mejoras operativas y la integracin vertical han contribuido a la reduccin de
costos en la empresa y la mejora de su competitividad.
1.2.7IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ
FODA
Como medio para encontrar la posicin estratgica de Aceros Arequipa, utilizaremos
las herramientas llamadas Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) y Matriz
de Evaluacin de Factores Internos (EFI) que nos permitirn ponderar los diversos
conceptos que componen el FODA:

16

En base al anlisis previo inferimos que las estrategias ms aplicables para CAASA
deben estar referidas al aprovechamiento de sus oportunidades y fortalezas, es decir,
estrategias de crecimiento siendo necesario buscar relaciones de largo plazo con sus
principales proveedores de materias primas. Adicionalmente a ello, es importante
resaltar que existe un potencial en la organizacin para enfocar sus energas hacia las
actividades core, delegando las actividades no estratgicas.

17

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

De este modo, y en base al anlisis detallado anterior, consideraramos las siguientes:

Mantener el enfoque en la excelencia operativa
Ampliar la cartera de clientes a travs de la incursin con nuevos productos /
servicios y a nuevos mercados en el mbito local

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 Introducir principales productos en el mercado de exportacin, principalmente

EEUU
Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones.
Desarrollar relaciones de largo plazo con los principales proveedores de
materias primas
Permitir a la gerencia de logstica concentrarse en el desarrollo de estas
relaciones con proveedores
Integrar las actividades de suministro.
Evaluar la posibilidad de optimizar el uso de recursos hacia las actividades
core.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia combinada que utiliza la empresa para llegar al mercado se puede definir
de la siguiente manera:
Mayor presencia en el mercado.- A partir del ao 2001 la empresa adems de los
grandes mayoristas, empresas constructoras, industriales, mineras y gobierno, incluy
dentro de su cartera de clientes a otros como los depsitos, ferreteras y cerrajeras
Costos.- La empresa ha orientado su estrategia al liderazgo en costo es por eso que
ha mantenido su poltica de calidad y reduccin de costos, como la mejora de sus
procesos y la bsqueda de una mayor productividad
Diversificacin.- A partir del ao 1994 la empresa decidi incorporar dentro de su
portafolio de productos a las planchas y bobinas de aceros (llamados productos
planos), posteriormente incorporaron productos tales como perfiles ornamentales,
alambrones, clavos, nuevas medidas de fierro corrugado y barras helicoidales.
Finalmente se ha dispuesto el incremento de nuevos productos provenientes de
terceros que se asocien a los propios como: abrasivos, tubos de pvc, etc.

19

Es debido a la estrategia competitiva de CAASA que la empresa se plantea la

posibilidad de utilizar Outsourcing en aquellas actividades que no son crticas ni forman
parte de su core business, como una forma de alcanzar la eficiencia operativa lo cual
es coherente con la estrategia de liderazgo en costos que viene aplicando. Asimismo,
el Outsourcing permitira a la empresa centrar sus recursos para contribuir a las
estrategias actuales o futuras

1.3PLANES OPERATIVOS
Anlisis 5 fuerzas de Porter

Poder de negociacin de los clientes

Considerando la amplia base y dispersin de los clientes de la industria siderrgica
local desde empresas manufactureras, mineras y constructoras hasta los usuarios
finales, como es el caso de las ventas orientadas a la autoconstruccin, el poder de
negociacin de stos es relativamente bajo. Sin embargo, la transabilidad de los
derivados bsicos del acero hace que las compaas siderrgicas sean prcticamente
tomadoras de precios respecto a las cotizaciones internacionales o a los precios de

20

importacin, por lo que las fuerzas del mercado permiten a los clientes acceder a los
productos de la industria a precios competitivos.
Poder de negociacin de los proveedores
Teniendo en cuenta la amplia oferta existente en el mercado internacional para los
principales insumos utilizados por las empresas siderrgicas (carbn, coque
metalrgico, hierro esponja y hierro en briquetas), el poder de negociacin de los
proveedores es bajo en el caso de la industria local.
Adicionalmente, ambas empresas se encuentran realizando o evaluando inversiones
que les permitiran autoabastecerse de tales insumos, como es el caso de las plantas
de reduccin para la fabricacin de hierro esponja. Estas inversiones reduciran la
dependencia respecto a los proveedores y diversificara los riesgos asociados al
abastecimiento. Con relacin al uso de energa elctrica, existe una abundante oferta,
disponible a travs del Sistema Interconectado Nacional. Al mismo tiempo, algunos de
los proyectos contemplados involucran la generacin de energa elctrica para el
consumo propio, as como la futura utilizacin del gas de Camisea en reemplazo del
carbn importado.
Bienes sustitutos
Con relacin al grado de sustitucin de los derivados bsicos del acero, los procesos
de modernizacin y adaptacin de la industria a las necesidades de otros sectores han
evitado que la amenaza de productos sustitutos sea significativa. De otro lado, en el
mercado local no se registra un eventual uso de productos sustitutos del acero para
determinadas aplicaciones, lo que pudiera ocurrir en pases ms desarrollados. En
consecuencia, esta fuerza competitiva presenta actualmente un bajo riesgo para el
sector.
Sin embargo, la importancia de esta fuerza competitiva podra aumentar ante cambios
tecnolgicos o de costumbres en el mercado. Actualmente, por ejemplo, el gobierno
viene impulsando programas de vivienda (tales como Mivivienda), que eventualmente
podran suponer la adopcin de tecnologas de construccin alternativas. En la medida
en que stas utilizan un producto de acero (mallas alrededor de las cuales se vaca el
concreto) que no es fabricado localmente, y para cuya produccin las empresas
siderrgicas tendran que adaptar sus procesos productivos, tales viviendas estaran
demandando productos sustitutos de los convencionalmente utilizados.
No obstante, este riesgo es todava bajo porque est circunscrito a nichos muy
especficos y cuya permanencia no est garantizada (por ejemplo, Mivivienda depende
21

de la decisin poltica del gobierno de turno). Otro ejemplo podra ser el cambio en las
preferencias del mercado hacia sistemas de construccin ms ligeros que los
usualmente utilizados y aceptados (material noble).
Potencial entrada de competidores
Con relacin a la potencial entrada de nuevas empresas al mercado local que elaboren
productos de acero, la capacidad instalada de la industria constituye una barrera a la
entrada, dada la necesidad de alcanzar economas de escala en el mercado domstico
y a la saturacin del mismo por parte de la produccin local y las importaciones.
De otro lado, la necesidad de establecer una amplia red de distribucin propia para que
los productos finales lleguen a los principales mercados tambin constituye una
importante barrera a la entrada en el caso de la industria siderrgica, en la medida que
las empresas establecidas cuentan con redes propias y exclusivas.
Respecto al potencial ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de una
red de distribucin propia tambin es una barrera a la entrada. En casos particulares,
otras barreras son los altos fletes y el costo de mantener inventarios de los productos
importados, sobre todo para aquellos productos procedentes de pases distantes como
Rusia, Ucrania y China.
Finalmente, deben tenerse presentes las barreras arancelarias (en algunos casos,
derechos antidumping) que puedan establecerse para la importacin de productos de
acero, lo cual constituye una barrera al ingreso de nuevos importadores. Sin embargo,
estas medidas podran incentivar el ingreso de una nueva empresa para producir
internamente, en caso que el mercado domstico llegue a alcanzar un tamao
adecuado.
Rivalidad interna
El grado de competencia en la industria local es alto, dado que no existen barreras
geogrficas o mercados cautivos por parte de los participantes en el mercado y dado
adems que ambas empresas disponen de redes de distribucin que les permiten
llegar a todo el territorio.
De otro lado, la competencia de las importaciones es muy intensa, la misma que es
exacerbada por Aceros Arequipa, empresa que importa aquellos productos que no
elabora localmente, incrementando la competencia con Siderper. De esta forma, a
pesar de que solo existen dos empresas locales, las importaciones han propiciado un
notable descenso en los precios domsticos. Dicha competencia va precios ha sido
intensificada por el estancamiento de la demanda interna.
22

CAPITULO II
LA ORGANIZACIN
2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Fuente:www.cdi.org.pe/pdf/PNCP_2009/Proy_Mejora/CAA-Los
%20Raudos_InformePostulacion.pdf

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2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION

Tecnologa
La Compaa cuenta con dos sedes, una en Pisco y otra en Arequipa. La sede de
Pisco posee tres plantas: de hierro esponja, de palanquilla y de laminacin. Por su
parte, la sede de Arequipa cuenta nicamente con una planta de laminacin.
En octubre 2005, el Directorio aprob llevar a cabo el Proyecto de Ampliacin Integral
de la capacidad productiva de la Compaa. As, en el 2007, se puso en marcha la
Primera Etapa de dicha ampliacin, en la sede de Pisco. Dicha ampliacin permiti
incrementar la capacidad de produccin hasta 530,000 TM anuales. Este proyecto
implic una inversin de US$40.1 millones.
En julio 2008, el Directorio acord modificar el proyecto relacionado a la Segunda
Etapa del Plan de Ampliacin Integral de la Compaa, el cual permitira alcanzar una
capacidad de fabricacin de hasta 1.2 millones de TM al ao de productos terminados.
El proyecto anterior contemplaba una capacidad mxima de 1.0 millones de TM.
En febrero 2011 el Directorio aprob la adquisicin de una nueva lnea de laminacin,
la cual ser instalada en la sede de Pisco. Dicho proyecto permitir incrementar la
capacidad de laminacin de la Compaa en 650,000 TM anuales. La inversin
estimada es de US$97.0 millones y su puesta en marcha sera durante el segundo
trimestre del 2012.
Actualmente, la planta de acera tiene una capacidad de produccin de 670,000 TM
anuales de palanquilla y emplea la tecnologa del horno elctrico. Cabe sealar que
en el 2009 se concluy el proyecto del nuevo transformador del horno elctrico lo cual
permitir reducir los tiempos de colada del horno y as, alcanzar una mayor
productividad.
Por su parte, la planta de laminacin en Pisco tiene una capacidad de 530,000 TM
anuales y la de Arequipa, de 200,000 TM anuales. En ambos casos, el insumo
requerido es la palanquilla y sta generalmente proviene de la produccin de la planta
de Pisco. Pese a que eventualmente CAASA ha importado palanquilla, el volumen de
sta no ha sido importante, por lo que no existe un riesgo significativo de dependencia
de terceros en abastecimiento de este insumo crtico. En la planta de Pisco, se realizan
laminados en caliente y si bien es cierto que se puede realizar laminados en fro, este
proceso es todava una proporcin pequea en el laminado total.
24

La planta de hierro esponja tiene una capacidad de 90,000 TM anuales. El principal

insumo que utiliza es el hierro en forma de pellets, para lo cual se abastecen en su
totalidad de Shougang Hierro Per S.A. El hierro esponja es utilizado como insumo en
la planta de fabricacin de acero, sin embargo, debido a que el hierro esponja
producido internamente no abastece completamente los requerimientos de carga
metlica, la Compaa necesita adquirir chatarra adicional, tanto local como importada
(principalmente de EE.UU.).
Logstica interna

Las funciones logsticas de la empresa se encuentran repartidas entre las diferentes

sedes y reas, como se muestra en la estructura que se presenta a continuacin:
Sede Lima
Las funciones de Compra Nacionales y del Exterior se encuentran a cargo de la
Gerencia de Importaciones, Exportaciones y Compras. Por otro lado, la distribucin, el
transporte y almacenaje de productos terminados se encuentra a cargo de la Gerencia
Comercial,
Sede Pisco
Las funciones de Planeamiento y Control de Inventarios (PCI) y de los almacenes de
materias primas y suministros se encuentran a cargo de la Directoria Industrial. Por
otro lado las reas de Logstica Pisco y los almacenes de productos en proceso y
25

terminados se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planeamiento y Control

de produccin y Logstica (SPCP).
SEDE AREQUIPA
Las funciones de los almacenes de suministros, materias primas y productos
terminados; y las compras se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planta.

2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS

COMPROMETIDOS CON EL MERCADO

Basados en una filosofa de servicio y constante satisfaccin del cliente, contamos con
una amplia gama de productos y aplicaciones para cubrir la demanda de manera
personalizada, solucionando hasta requerimientos puntuales sin perder eficiencia y
calidad.
Asimismo, la bsqueda continua de oportunidades en nuevos mercados y el
permanente esfuerzo de nuestra empresa por superarse nos ha permitido rebasar las
expectativas del pblico usuario.
En la actualidad el prestigio que goza la marca Aceros Arequipa, es la mejor muestra
del compromiso de la empresa con la calidad de cada uno de sus productos y servicios
pues garantiza una oferta adecuada a las caractersticas del mercado.

Desarrollo de Productos y Servicios Personalizados

Una muestra del desarrollo de productos especiales a pedido del cliente es la

fabricacin de las barras eclisas, desarrolladas especialmente para la empresa
Ferrocarril Trasandino S.A., concesionaria de las vas frreas en la zona sur del Per.
Al contratar con nuestra empresa, Ferrocarril Trasandino cumpli con sus objetivos de
26

reducir costos logsticos y de mantenimiento, con la calidad, garanta y tiempos de

entrega requeridos y a un costo menor que el del producto importado.

Otros servicios son los siguientes:

Sistema de Pre-venta
Implementado

desde

el

ao

2001

en

Lima

Metropolitana, se basa en las visitas frecuentes y

regulares de los representantes de venta a depsitos de
materiales de construccin, ferreteras y otros puntos de
distribucin. Gracias a ello, nuestros clientes pueden
planificar compras y reducir inventarios. De esta manera
logran importantes ahorros gracias a la oportuna transferencia de mercadera en las
cantidades necesarias para reponer stocks.

2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO

Asesora Geomecnica

Es un servicio que apoya la seguridad en la minera

nacional, dentro de las mejores prcticas de sostenimiento
mecnico. Tiene dos etapas: evaluacin geomecnica del
terreno y los programas de capacitacin a los mineros para
la correcta aplicacin e instalacin de la barra helicoidal,
27

asegurando su total aprovechamiento. Con este programa se han beneficiado ms de

2500 operarios. Adems, dictamos conferencias, charlas y presentaciones de
geomecnica en universidades, congresos, ferias y eventos especializados.

Acero Dimensionado
Este servicio, desarrollado para facilitar el uso del acero en la construccin, contribuye
a incrementar la productividad y
eficiencia del proceso constructivo.
Consiste en el doblado, cortado,
empaquetado y entrega de barras de
construccin segn las necesidades
de cada obra.
Se prepara un producto a la medida, que no necesita transformacin adicional pues
llega listo para ser instalado.
De esta forma, nuestros clientes ahorran espacio de
almacenamiento (porque las barras llegan segn un
cronograma previamente establecido), evitan invertir en
stock (se paga conforme se recibe), ahorran en material
(evitan mermas y prdidas sistemticas) y obtienen mayor
rendimiento del personal (ya que no dedican tiempo ni
esfuerzo a medir, cortar o doblar). En suma, el servicio
evita a los usuarios ejecutar procesos que no agregan valor al negocio, permitindoles
concentrar esfuerzo y creatividad en lo suyo y dejando el problema del acero a los
especialistas.
Una vez ms nuestra empresa demuestra gran capacidad de reaccin y atencin a
requerimientos especficos del mercado, consolidando su liderazgo.

2.5 QUE ORGANIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIN DE

REDES
28

Una estructura de Red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a

otras empresas y las coordina para lograr metas especficas. En ocasiones
tambin llamada organizacin virtual, los gerentes necesitan coordinar y
vincular personas (de muchas organizaciones) para llevar a cabo actividades en
muchas localidades. Los contactos y las relaciones de trabajo en la red son
facilitados por medios electrnicos, as como a travs de reuniones personales.
El uso de tecnologa basado en computadoras permite a los gerentes coordinar
a proveedores, diseadores, fabricantes, distribuidores y otros en tiempo real
instantneo. Los gerentes en un diseo de red trabajan en forma tan estrecha
con sus proveedores y clientes como lo hace con sus propios empleados. Al
conectar a las personas sin importar la ubicacin, el diseo de red aumenta las
comunicaciones rpidas de modo que las personas puedan actuar juntas.
Organizarse en forma de red permite a las organizaciones competir con base en
base con la velocidad y capacidad para transferir conocimientos con rapidez.

Estructura de la red de distribucin local y costos de transporte

29

Las mltiples aplicaciones de los productos de acero hacen que stos sean
demandados tanto por empresas como por hogares. Esto, a su vez, determina que los
clientes de la industria siderrgica se clasifiquen, de acuerdo al criterio de
comercializacin, en:

Empresas distribuidoras o comercializadoras mayoristas

Empresas comercializadoras minoristas, que a continuacin atienden la
demanda de negocios ms pequeos y de los hogares
Empresas consumidoras finales de los productos de acero, de los
sectores construccin, minera y metal mecnica.
En el Per, por el elevado grado de dispersin geogrfica de los clientes finales, las
empresas siderrgicas requieren acceder a una red de distribucin local para alcanzar
al amplio nmero de almacenes (empresas distribuidoras y comercializadoras) y
clientes minoristas (empresas y hogares) existentes en el territorio. En consecuencia,
las dos empresas siderrgicas establecidas han ido desarrollando con los aos sus
propias y prcticamente exclusivas redes de distribucin, constituidas por empresas
distribuidoras y comercializadoras en las cuales estas siderrgicas tienen participacin
y a las que han ido formando de acuerdo a sus necesidades de expansin y alcance de
clientes. De esta forma, en caso que un nuevo competidor quiera establecer su
produccin en el mercado interno deber asumir el costo de formar una red de
distribucin propia, lo que constituye una importante barrera a la entrada de nuevos
competidores al mercado.
Respecto a una eventual competencia por zonas geogrficas, existen reas de
predominio tanto de Siderper como de Aceros Arequipa, aunque su dimensin no es
significativa.
Estas reas estn determinadas bsicamente por los costos de transporte (fletes). De
este modo, en el sistema de transporte de los productos de acero intervienen
empresas contratadas por las siderrgicas o por sus compradores, dependiendo de
cada contrato en particular. Sin embargo, en ciertos casos las siderrgicas obtienen
ventajas en estos costos por el mayor volumen transportado.

30

CAPITULO III
LA DIRECCION
3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO
La promocin del trabajo en equipo la efectuamos mediante:

Charlas de sensibilizacin
Boletines y magazines internos
Reuniones permanentes de trabajo
Reconocimientos y premiaciones
Capacitacin y entrenamiento
La Alta Direccin de Corporacin Aceros Arequipa S.A. mantiene un enfoque
sistemtico para apoyar el desarrollo de los proyectos de mejora y en general para
fomentar la participacin de todos los trabajadores en la bsqueda de la

mejora

continua de la empresa. Desde hace 13 aos se ha formado un Comit Ejecutivo de la

Calidad, que se rene mensualmente y que su principal misin es la de analizar el
desarrollo del programa de Calidad Total dentro de la organizacin. Este Comit est
presidido por el Director Industrial (D.I.) y cuenta con la participacin de 11 miembros
31

de diversas reas de la empresa, tanto reas de produccin como de administracin.

Cabe destacar que dos veces al ao, este comit es presidido por el Director Gerente
(D.G.), mxima autoridad en C.A.A.S.A., para revisar el desempeo de todo el Sistema
de Gestin de Calidad en toda la organizacin con la participacin de las diferentes
gerencias de la corporacin.
Estas reuniones del Comit de Calidad son organizadas por el departamento de
Calidad Total, departamento al que le han sido delegada, por el D.G., la
responsabilidad de fomentar el trabajo en equipo y asesorar a los equipos de mejora
continua, as como administrar el programa de sugerencias, la certificacin ISO
9001:2000 e implementar el programa de Mantenimiento
Productivo Total en la planta de Pisco.
Anualmente se llevan a cabo 3 Jornadas de Avance, momentos en los cuales los
equipos de mejora presentan los avances de sus proyectos a todos los miembros de la
compaa y estos proyectos son evaluados para identificar las mejoras potenciales a
los proyectos, as como la capacitacin y la asignacin de los recursos necesarios. De
igual forma, todos los aos desde 1993 se realizan una reunin anual llamada
Encuentro Interno donde cada equipo de mejora presenta su proyecto y se premian a
los mejores. A todas estas reuniones asisten las mximas autoridades de la empresa y
son ellos los que personalmente premian a los equipos de mejora.
Este ao se realiza el 13er Encuentro Interno de Grupos de Progreso y Crculos de
Control de Calidad. En este evento se evalan 29 proyectos de mejora desarrollados
por el personal de la corporacin, adems debido a la cantidad de equipos de mejora
participantes en la ciudad de Arequipa, fue necesario elaborar un Encuentro Interno en
la planta nmero 1 para definir los representantes de esta sede a este importante
evento.

3.2 PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

Se debera seguir los siguientes pasos:

32

3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS TRABAJADORES.

Las empresas competitivas reconocemos al factor humano como eje de nuestro

desarrollo, y atribuimos nuestro xito, al profesionalismo y entrega de nuestro personal,
a nuestros clientes y proveedores; y al respeto y apoyo a las comunidades de nuestro
entorno.

Nuestro Personal
Est integrado por trabajadores caracterizados por su compromiso con los objetivos y
cultura de la empresa, por su trabajo en equipo y por tener claro el aporte de las
competencias de creatividad e iniciativa como esencia del proceso de mejora continua.

33

A ello ha contribuido tambin, la realizacin de eventos y

programas de capacitacin, desarrollo e integracin para
los trabajadores, sus esposas e hijos.
A ello ha contribuido un adecuado ambiente laboral,
sustentado en diversos factores relacionados entre s, como:
La vocacin y responsabilidad de la Direccin para dotar a todos sus trabajadores de
los recursos necesarios para el correcto desempeo de sus funciones.
La buena imagen de la empresa, su cultura de calidad total y compromiso con la
sociedad, que desarrollan en el personal un sentimiento de orgullo por pertenecer a
ella.
La realizacin de eventos de integracin que se organizan o apoyan durante el ao, lo
que contribuye a estrechar lazos de amistad entre los trabajadores de todas las reas.
La implementacin de diversos programas de capacitacin, desarrollo e integracin
para los trabajadores, sus esposas e hijos, los mismos que son permanentemente
evaluados con la finalidad de medir el avance y repercusin en el clima laboral.
En relacin a la capacitacin, cabe destacar que en Aceros Arequipa brindamos al
personal, entrenamiento tcnico, organizacional, de eficacia personal y en lo referido al
cumplimiento del sistema ISO 9001. Esta lnea de accin est basada en un
diagnstico de necesidades y tiene por finalidad dotar a cada uno de los trabajadores,
de las competencias apropiadas a las funciones que cumple, integrndolos a los
objetivos de la empresa en su conjunto.

El Programa de Valores implementado ha cumplido un papel muy importante en el

logro de estos objetivos. Tiene como finalidad principal proporcionar al personal
elementos de juicio para mejorar su desempeo laboral, social y humano. Consiste en
definir los valores que la Corporacin considera coincidente con la poltica de gestin
que los identifica.
34

Programas para las Familias de los Trabajadores

Con el objetivo de fortalecer la integracin de la familia de Aceros Arequipa en un
contexto corporativo, y consolidar el concepto Familia CAASA, un solo gran frente
para una gran empresa, nuestra empresa realiza continuamente diversas actividades
de bienestar social, talleres, charlas y campaas, entre los que podemos mencionar:
Vacaciones tiles para los hijos y esposas de los trabajadores.
Programas preventivos de salud. Campaas de vacunacin.
Charlas de orientacin vocacional.
Talleres para padres y parejas.
Prcticas pre-profesionales para los hijos del personal.

Intercambio estudiantil entre los hijos de los trabajadores de Arequipa, Pisco y

Lima.

Talleres de formacin laboral en el Senati, para las esposas de los trabajadores

(panadera, repostera, cocina, costura, entre otros).

Tcnica a usar en las actividades de capacitacin:

Una de las formas que tiene Corporacin Aceros Arequipa para evaluar la capacitacin
es travs de los siguientes registros:
EVALUACION DEL PARTICIPANTE AL CURSO
EVALUACION DEL EXPOSITOR A LOS PARTICIPANTES.
Con la informacin obtenido del primer registro, podemos saber si la capacitacin
terica cubri con los objetivos trazados, de lo contrario no ha de servir para mejorar
futuras capacitaciones.

35

Con la informacin del segundo registro, podemos saber a que nivel de comprensin
y/o aplicacin lleg al participante. En caso de no cubrir una evaluacin satisfactoria,
debemos hacer una reprogramacin para que el participante vuele a ser capacitado y
de esta manera asegurarnos una capacitacin efectiva.
La capacitacin se caracteriza por incidir en dinmica de grupos, plena participacin
de los asistentes, y una constante y permanente motivacin para el desarrollo de los
trabajadores.
La otra forma con que cuenta la empresa para evaluar la capacitacin es a travs de
los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es aqu donde se percibe
si la capacitacin especfica para cada trabajador est siendo efectiva o no y definir las
acciones pertinentes en caso sea necesario

3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA

Administracin del conocimiento
Se refiere a poder difundir conocimientos

incursionando en los mercados

internacionales y de a las actividades diarias en la distribucin, ventas, etc.

La internacionalizacin obliga la participacin de otros inversionistas pero la
familia fundadora debe permanecer la participacin mayoritaria de los negocios.
Trabajo en equipo
Si bien es cierto se realizan este tipo de actividades pero ahora debe enfocarse
al resto de reas as como se hizo en el rea de calidad, teniendo a cargo
proyectos de internacionalizacin, tecnologa de informacin, etc.

36

CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIN
CONCLUSIONES

El desarrollo de la empresa no debe ser vista solo como una actividad que
nicamente se sustente en beneficios econmicos sino que existen otros efectos
orientados al fortalecimiento de la estrategia de la empresa, como es la
concentracin de la organizacin en su finalidad principal dejando de lado
actividades que no creen valor.

Realizando un anlisis del entorno de CAASA y su desempeo de los ltimos

aos, observamos que sus fortalezas internas y las oportunidades que puede
aprovechar hacen compatible su crecimiento a travs del desarrollo de una
estrategia de liderazgo en costos o tambin llamada excelencia operativa.

Despus de ponderar los factores cualitativos para definir un estudio adecuado

determinamos que las reas con mayor posibilidad de realizacin, impacto y
potencial de beneficios para CAASA es la logstica de entrada, particularmente la
que comprende el movimiento de carga, almacenamiento temporal y el trasporte
de materiales, actividades engorrosas y cuya supervisin demanda tiempo y
esfuerzo a CAASA.

Dentro del proceso de la logstica de entrada vemos que el movimiento de

materiales que se genera por el callao se muestra como un proceso
particularmente tercerizable debido a que presenta las siguientes caractersticas:
actividad perfectamente estandarizable, movimiento constante y atractivo para
cualquier operador logstico, los materiales involucrados no requieren de un
cuidado especial y se encuentran susceptibles a una reposicin automtica de
abastecimiento.

Se encuentran fuera de este proceso la materia prima considerada crtica y

denominada estratgica dentro del proceso productivo, cuyo exponente ms
representativo es la chatarra ya que es el insumo de mayor costo sobre el
producto final, escaso, que implica la comprar en el exterior para satisfacer las
necesidades internas y de alta demanda mundial. Como consecuencia la empresa
ha definido como poltica mantener dentro de su control todo el abastecimiento, la
logstica y calificacin del mismo, desarrollando nfasis en la bsqueda continua
de fuentes de chatarra.

37

Los principales impactos estratgicos que genera el desarrollo de CAASA es

liberarse de las labores de supervisin de las actividades de la logstica de entrada
a tercerizar, permitir que el rea de importaciones se encuentre mas en el logro de
descuentos y relaciones de largo plazo con, los proveedores y variabilizar los
costos logsticos con los que facilita el crecimiento de la empresa sin mayores
costos fijos.

Junto con la factibilidad estratgica y econmica, es preciso considerar los

impactos organizacionales que afectarn a CAASA, principalmente el que atae al
rompimiento de relaciones de largo plazo con proveedores de servicios
relacionados con la empresa, con quienes se maneja un conjunto de tarifas
preferenciales en servicios.

Dado que el estudio se ha desarrollado a largo plazo, la seleccin de proveedores

es un aspecto crtico entre los procesos desempeados por la empresa. Con
relacin a ello hemos definido un conjunto de parmetros que permiten asegurar
un nivel mnimo de probabilidad para los proveedores a licitar, por ejemplo: la
experiencia en el mercado, su gestin y solidez financiera, el conocimiento de
nuestro sector, servicio dentro de parmetros internacional de calidad, amplia
cobertura geogrfica, entre otros, Es el punto inicial de la gestin de proveedores.

Un aspecto importante es el dimensionamiento del servicio y la definicin de la

formalizacin de la relacin con el operador logstico a travs de pliegos con las
condiciones generales, tcnicas y econmicas, as como el abastecimiento de
convenios de confidencialidad y el contrato que buscan normalizar la prestacin
del servicio y reducir la variabilidad al mnimo.

Dado que CAASA es una empresa que sigue una estrategia de excelencia
operativa, es preciso que los proyectos que asume la empresa demuestren no
solamente eficiencia tcnica sino tambin eficiencia econmica, esto es generen
un impacto mnimo en los resultados econmicos de la compaa. Es por ello que
el criterio de aceptacin del proyecto se basa de modo especial en los impactos
econmicos que este genere.

RECOMENDACIONES:

Dentro de las actividades a plantearse para CAASA se puede considerar

establecer una mixtura en el proceso actual, de tal manera de aprovechar las
ventajas de manejar los diversos procesos desarrollados a travs de un solo
operador logstico y mantener sus buenas tarifas, como es el caso de los servicios
locales. Este planteamiento implica que el operador logstico sub contrate los
servicios de los proveedores con los que actualmente trabaja CAASA.
38

Como parte del fuerte compromiso de la empresa en el Sistema de Gestin de

Calidad y Mejora Continua, as como el crecimiento demostrado por la empresa en
los ltimos aos, se hace indispensable la reestructuracin de reas logsticas.
Como se mencion en los captulos introductorios sus actividades se encuentran
diseminadas en diferentes reas dentro de la organizacin, lo cual est
representando mayores costos, mala utilizacin de recursos y pobre participacin
en las estrategias definidas por la empresa.

Una reestructura tal como la recomendada en el punto anterior debera realizarse

con un enfoque en una potencial tercerizacin de estas funciones o la separacin
de una unidad logstica de CAASA, independiente de su unidad de produccin.

Este anlisis podra llevar a preguntar si se podra evaluar un escenario de

integracin vertical hacia tras en la logstica de CAASA dadas las tarifas
competitivas que presenta, ello se podra concretar en brindar el servicio a otras
empresas.

Entonces en conclusin se plantea un anlisis de la actividad terciaria, para lo cual

se pueda concretar como una unidad aditiva a la organizacin en conjunto, es
decir, no tener ms actividades tercerizadas.

39

CAPITULO V

BIBLIOGRAFIA
http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2005/carrillo_vp/pdf/carrillo_vp-TH.3.pdf
http://www.monografias.com/trabajos39/aceros-arequipa/aceros-arequipa2.shtml
http://www.acerosarequipa.com/IMG_Corporativo/Politica_de_Calidad.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3n_Aceros_Arequipa
http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/aceros_arequipa/ca/
aceros_arequipa_ca.pdf
http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020528_sec_es_si
derurgico.pdf

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