Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
productos terminados. Pueden clasificarse en *Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.*Minoristas
(detallistas): Venden al menudeo.* Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.
Servicio
. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
Transporte
Turismo
Instituciones financieras
Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)
Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo)
Educacin
Finanzas
Salubridad
Esttica
Segn la procedencia de capital
es la familia)
Empresa mixta: Si el capital o el control son de origen tanto estatal como privado o
comunitario.
Segn su dimensin
Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores,
beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la
magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:
Empresas locales.
2.
Regionales.
3.
Nacionales.
4.
Multinacionales.
5.
Transnacionales.
6.
Mundial.
la
empresa
lder.
FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin de direccin
Proceso por el cual una o varias personas tratan de lograr los objetivos que la organizacin se ha
marcado. Quienes se encargan de las tareas directivas en la empresa disponen de todos los
recursos, tanto humanos como tcnicos y financieros, que sta tenga, con el fin de coordinarlos.
Las tareas propias de la direccin son la planificacin, la organizacin, la coordinacin y el control.
Funcin productiva
Esta funcin es conocida tambin como funcin tcnica. Incluye todo el conjunto de actividades a
travs de las cuales la empresa crea los productos o presta los servicios que son el objeto de su
actividad.
Funcin financiera
La funcin financiera se ocupa de conseguir los recursos financieros necesarios para que la
actividad empresarial pueda desarrollarse.
Gestin de los recursos humanos
La actividad humana es un elemento del que no se puede prescindir en el mundo de la empresa.
Ya hemos visto cmo el trabajo de los seres humanos ha sido considerado siempre como un factor
de produccin bsico. El inters de las empresas por sus trabajadores ha ido evolucionando a lo
largo de la historia. En la actualidad, numerosas organizaciones empresariales consideran a sus
trabajadores como la base de su xito, por lo que en muchas de ellas se han creado los
departamentos de Recursos Humanos.
Estos departamentos asumen la gestin del personal encargndose de un conjunto de actividades,
entre las que destacamos las siguientes:
- La seleccin.
- Contratacin.
- La formacin del personal.
- Ascensos.
- El trabajo de motivacin.
Funcin comercial
La funcin comercial engloba un amplio grupo de actividades, que podemos dividir en dos:
- Las actividades de venta del producto o servicio que se realiza.
- Las actividades de compra de los materiales necesarios para la produccin del bien o servicio en
cuestin.
Funcin administrativa
La funcin de administracin se encarga de controlar toda la documentacin de la empresa. Es una
funcin importante que tambin engloba un conjunto amplio de actividades que suelen
desarrollarse dentro del campo de la gestin de documentacin y de los trmites burocrticos.
a)
Gran parte del xito administrativo de una organizacin depende de la determinacin exacta de los
resultados que se pretende obtener, as como del anlisis del entorno para prever el escenario futuro, los
riesgos y las oportunidades, los recursos y las alternativas ptimas que se requieren para lograr dichos
resultados. Todas estas actividades se realizan a travs de la planeacin, en la que se trata no slo de
predecir el camino que habremos de transitar sino tambin de anticipar su rumbo, minimizar riesgos y, si
es posible, mejorar las condiciones futuras. De esta forma, la planeacin es una actividad clave para
cualquier empresa en la que la aplicacin de los principios de facti- bilidad, objetividad, cuantificacin,
flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es imprescindible para planear correctamente las actividades
de la organizacin.
De acuerdo con el nivel jerrquico en el que se realice, con el mbito de la organizacin que
abarque y con el periodo de tiempo que comprenda, la planeacin puede ser:
Estratgica. La realizan los altos directivos, para establecer las directrices y los planes
generales de la organizacin; generalmente es a mediano y a largo plazos y abarca a toda
la empresa.
b)
Tctica. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de rea, con el fin de lograr el plan
estratgico; se refiere a un rea especfica de la organizacin y puede ser a mediano y a corto
plazos.
c)
sean rentables y se satisfagan totalmente. La ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen
los costos de produccin al no tener q je fabricar una gran diversidad de productos para cada segmento. La desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores al momento de retirar el
producto que los satisfaca, aun cuando stos pertenezcan a un mercado cautivo. 2
Estrategias combinadas
Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa no se alcanzan con la aplicacin
de una sola estrategia, se recurre a la mezcla de dos o ms estrategias, para lo que es necesario
un especial cuidado con el fin de que stas no se contrapongan. En ocasiones la empresa persigue
diversos objetivos que no pueden abarcarse mediante una sola estrategia, y se requiere mezclar o
aplicar dos o ms estrategias con el fin de optimizar recursos.
Los diferentes tipos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la misin y con los
objetivos que persiga la empresa. Las estrategias seleccionadas forman parte del plan estratgico.
En la figura aparece la clasificacin de las estrategias.
podrn seguir. El rbol de decisin hace posible observar las principales alternativas y el hecho de
que las decisiones y repercusiones de stas dependen de acontecimientos en el futuro. Al
incorporar al rbol las posibilidades de varios sucesos se puede comprender la variedad de
posibilidades de que una decisin conduzca a los resultados deseados. Los rboles de decisiones
reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes, hacen
resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento
mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.Con este mtodo es posible identificar
las principales alternativas y se muestra cmo las decisiones que siguen dependen de sucesos
futuros. En el rbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede
observarse claramente cules son los resultados y cul de las alternativas es la ms conveniente y
la que produce un mayor rendimiento. Sus componentes son:
"Alternativas de decisin en cada punto de decisin."
"Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin."
"Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones."
"Resultados (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las posibles interacciones entre
las alternativas de decisin y los eventos."4
Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o
con Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o continuar con una sola fbrica. Estas dos posibles acciones se muestran emergiendo del punto de de cisin a la izquierda de la grfica. Se les asigna un valor a cada una de las alternativas de accin,
se evala y se selecciona la ptima
Coordinacin: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre s, no importa que sus
funciones sean diversas.
Como la planeacin, la organizacin es una actividad preejecutiva. Mediante ella, por s misma no
se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y se formula el armazn
adecuado y la posicin relativa de las actividades necesarias y dispone quin debe desempearlas.
Si los recursos necesarios para trabajar estn diseminados, la organizacin los reunir
ordenadamente.
La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeen sus
puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan, necesitan integrarse para que estas
funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organizacin, los administradores
sencillamente no podrn ejercer su funcin.
Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son
requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar incluye, por
consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales,
como estn especificados en el plan.
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
Organizacin formal
Organizacin formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa
formalmente organizada. Sin embargo, describir una organizacin como formal no significa que
hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza
bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempeo individual, tanto actual
como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo.
La organizacin formal debe de ser flexible. En las organizaciones ms formales debe darse cabida
a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y
capacidades individuales.
Organizacin informal
La organizacin informal se puede describir como una red de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a
medida que las personas se asocian entre si.
Las organizaciones informales podran conceptuarse como redes de alianza o esferas de
influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.
Dentro de la organizacin existe el influjo de las presiones informales, que esta integrada por
pequeos grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. Estas
estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han asignado de manera
formal. La imposicin de una estructura formal y de canales de comunicacin formal puede alterar
gravemente la productividad y la cooperacin.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser critico ni ayudante de
otro a la vez.
FUNCIONES
El mtodo ms importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones lo utilizan es la
divisin por funciones.
Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisin, porque disminuye la cantidad de
conocimientos que el jefe de un departamento debe de dominar al fin de supervisar eficientemente.
Cuando una empresa se inicia la estructura de la organizacin se basa en realidad en la respuesta
a la pregunta: qu funciones principales tendr que llevar a cabo la empresa industrial? Estas
seran por lo menos elaborar el producto, venderlo, e investigar los resultados.
En las empresas de servicios es ms rpido y la divisin sera: servicios al consumidor, ventas de
servicios, y nuevamente controlar los resultados.
1. Concepto
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin
de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la
supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son:
1.Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin.
Importancia.
- la direccin es trascendental por:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin,
y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Principios.
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente
sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con
mayor facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a
travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5.De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin
en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.
Son las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de gran
importancia en las que se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.
Decisiones programables
Son aqullas tomadas de acuerdo con algn hbito, regla o procedimiento; se aplican a problemas
estructurados o rutinarios. Se basan en datos estadsticos de carcter repetitivo.
Decisiones en condiciones de certidumbre
"Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con informacin confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. En este caso
el futuro es sumamente predecible."2 Una de las tcnicas que se utilizan en este tipo de decisin
es la programacin lineal, que sirve para maximizar la produccin, las utilidades o minimizar
costos. En las decisiones en condiciones de incertidumbre se cuenta con informacin confiable,
son exactas y medibles, existe certeza de lo que suceder y se conocen los efectos futuros. Para
estas decisiones se utilizan tcnicas cuantitativas y cualitativas. La toma de decisiones en
condiciones de certidumbre ocurre cuando el directivo conoce el estado de la naturaleza que
ocurrir jsi se toma la decisin con absoluta certeza. En tales situaciones la persona que toma la
decisin conoce el conjunto de estrategias posibles, as como los resultados correspondientes a
cada una de las estrategias disponibles y su preferencia por los diversos resultados considerados.
Decisiones en condiciones de riesgo: En este tipo de decisiones se conocen las restricciones y
existe informacin incompleta pero objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan
tcnicas cuantitativas. Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o ms factores
que afectan el logro de los objetivos especificados, y que se encuentran fuera del control del
individuo que decide, son relevantes; cuando se pueden identificar todos los estados naturales
pertinentes, y cuando es posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.
Decisiones rutinarias Estas decisiones se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el
nivel operativo y para elegirlas se utilizan tcnicas cualitativas.
Decisiones operativas Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las
polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican mediante
tcnicas cualitativas y cuantitativas. Al conocer cada uno de los tipos de decisin, el gerente o
responsable de tomar decisiones a cualquier nivel en una organizacin podr distinguir entre las
diversas situaciones que se le presenten, determinar el criterio que debe seguir para tomar una
decisin, ya sea en condiciones de certidumbre, incertidumbre, riesgo, etc., y usar las tcnicas y
herramientas adecuadas con el fin de elegir el curso de accin ms efectivo y aplicable.
TCNICAS O HERRAMIENTAS PARA TOMAR DECISIONES
Las tcnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser de dos tipos:
cualitativas y cuantitativas.
Tcnicas cualitativas o heursticas
Estas tcnicas dependen de la opinin o de la experiencia de las personas que las toman. Aun as,
son mtodos formales no matemticos que se apoyan en datos histricos y estadsticos, y en
sistemas de informacin. Las tcnicas cualitativas ms comunes son: tormenta de ideas, mesas
redondas, Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o rboles de decisin,
grupos T, administracin por participacin y el mtodo del directivo racional de Kepner y Tregoe.
Algunas de estas herramientas fueron estudiadas como tcnicas de planeacin. Las ventajas de
utilizar estas tcnicas son que se aprovecha la experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su
creatividad, adems de que son fciles y sencillas de aplicar. Algunas de sus limitaciones son que
a veces pueden ser subjetivas e inexactas.
Tcnicas cuantitativas
Estas tcnicas se fundamentan en la aplicacin de las matemticas y la estadstica, en la gran
mayora de los casos existe software disponible. Las ms utilizadas son: Investigacin de
operaciones
accin de control ms fcil y seguro. Principio de excepcin. Este principio fue formulado
por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y
excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe
preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales.
2.
3.
4.
Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara de la situacin financiera del negocio.
5.
6.
7.
Servir como comprobante fidedigno, ante terceras personas de todos aquellos actos de carcter
jurdico en que la contabilidad puede tener fuerza probatoria conforme a Ley.
8.
9.
10. Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, y ayudar a coordinar los
efectos en toda la organizacin.
3.1.3 Caractersticas
Obtencin de informacin referente al costo unitario de producto o lote de artculos. Anlisis de costos en
todos sus aspectos, con el fin de lograr una informacin detallada hacia los ejecutivos de la empresa. Control
de los tres elementos del costo para producir un artculo. Finalidad primordial de la contabilidad de costos.
Registra, clasifica, resume y presenta nicamente las operaciones, pasadas o futuras necesarias para
determinar, lo que cuesta adquirir, explotar, producir y vender un artculo o un servicio .Refleja la unin de una
serie de elementos: materia prima, mano de obra directa y cargas fabriles. Determina el costo de los
materiales usados por los distintos sectores, el costo dela mercadera vendida y el de las existencias.
Cuentas de resultados.
Cuentas de ingresos. Registra las ventas, inters, comisiones, cobradas, etc.
Cuenta de egresos. Registra los gastos de venta, administracin, otros gastos, etc. Cuentas de inventarios.
Registra el total de mercancas al inicio y al final del ejercicio.
Cuenta
Caja
Bancos
Mercanca
Clientes
Documentos por cobrar
Deudores diversos
Terrenos
Edificios
Activo fijo. Su caracterstica es que son bienes,
Mobiliario y equipo
Maquinaria
Depsitos en garanta
Acciones y valores
Gastos de instalacin
Papelera y tiles
Propaganda y publicidad
Primas de seguros
convierte en un gasto.
Cuentas en pasivo
Cmo se clasifica el pasivo? De la misma forma que el activo, de esta forma clasificamos el pasivo.
Cuentas de pasivo
Clasificacin
Cuenta
Pasivo circulante o flotante. Deudas nuestras y a
Proveedores
corto plazo (vencimiento menor a un ao).
Documentos por pagar
Acreedores diversos
Pasivo fijo o consolidado. Son nuestras deudas a
Hipotecas por pagar o acreedores hipotecarios
larga plazo (vencimiento mayor a un ao).
Documentos por pagar a largo plazo
Activo diferido. Son cobros que hacemos por
adelantado por los que otorgamos un servicio.
Cuentas en capital
Se refiere al dinero o a los bienes expresados en dinero que posee una persona.
Capital contable. Es la diferencia aritmtica entre el valor de todas las propiedades de la empresa y el total de
sus deudas. Esta seria representada por la siguiente formula.
A-P=C
Capital econmico. Es el conjunto de bienes para producir riqueza.
Capital financiero. Es el dinero que se invierte para que produzca una renta o un inters.
PASIVO
Circulante:
- Proveedores
- Acreedores
- Impuestos por pagar
- Documentos por pagar
Fijo:
- Documentos por pagar a largo plazo
- Acreedores hipotecarios
Crditos diferidos:
- Rentas cobradas por adelantado
- Intereses cobrados anticipadamente
CAPITAL
- Ventas
- Costo de ventas
- Gastos de Ventas
- Gastos de Administracin
Cargos diferidos:
- Gastos y productos financieros
- Primas de Seguros adelantados
- Otros gastos y productos
- Gastos de instalacin
- Impuesto sobre la renta
- Rentas anticipadas
- Prdidas y ganancias
- Intereses pagados por anticipado
- Capital
Resultado financiero: formado por los ingresos y gastos vinculados a las actividades de
inversin y financiacin.
La suma de estos tipos de resultados conforma el resultado antes de impuestos, del cual se
deducir el impuesto sobre el beneficio para obtener el beneficio neto (resultado despus de
impuestos).La cuenta de resultados constituye uno de los elementos bsicos del anlisis de la
empresa, no slo porque permite cuantificar el beneficio o prdida de un ejercicio, sino porque
posibilita conocer cmo se ha generado, analizando la importancia de cada partida de gasto sobre
la de ingresos. Formato y composicin de la cuenta de resultados Una estructura de cuenta de
prdidas y ganancias o cuenta de resultados presentada en forma de lista, cascada o escalera,
como la reflejada a continuacin, es ms fcil de entender y es la ms adecuada para llevar a cabo
un anlisis de la situacin econmica de la empresa, al permitir examinar la evolucin del resultado
siguiendo la cascada de clculo del mismo y detectar, en su caso, en qu nivel se producen
prdidas.
Estado de Resultados
Descuentos y bonificaciones
Resultado bruto
Gastos de ventas
Gastos de administracin
Ingresos financieros
Gastos financieros
Ingresos extraordinarios
Gastos extraordinarios
Resultado neto
Resultado bruto
El estado de resultados incluye en primer lugar el total de ingresos provenientes de las actividades principales
del ente y el costo incurrido para lograrlos. La diferencia entre ambas cifras indica el resultado bruto o margen
bruto sobre ventas que constituye un indicador clsico de la informacin contable. Habitualmente se calcula el
resultado bruto como porcentaje de las ventas, lo que indica el margen de rentabilidad bruta con que oper la
compaa al vender sus productos. para ello el estado de resultados es un documento donde muestra todas
las cuentas como del activo al pasivo.
Resultado neto
Luego se restan todos los gastos de venta, administracin. A este sub total se lo denomina Resultado de las
operaciones ordinarias. Finalmente se restan los gastos financieros y se le suman los productos financieros, el
impuesto a las ganancias o a la renta y la participacin de los trabajadores en las utilidades (en caso de
haber) para llegar al resultado neto o resultado del ejercicio.
1. Flujos de efectivo procedentes de las actividades de explotacin son fundamentalmente los ocasionados
por las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos de la empresa, as como por otras
actividades que no puedan ser calificadas como de inversin o financiacin.La variacin del flujo de efectivo
ocasionada por estas actividades se mostrar por su importe neto, a excepcin de los flujos de efectivo
correspondientes a intereses, dividendos percibidos e impuestos sobre beneficios, de los que se informar
separadamente.
A estos efectos, el resultado del ejercicio antes de impuestos ser objeto de correccin para eliminar los
gastos e ingresos que no hayan producido un movimiento de efectivo e incorporar las transacciones de
ejercicios anteriores cobradas o pagadas en el actual, clasificando separadamente los siguientes conceptos:
a)
Los
ajustes
para
eliminar:
Correcciones valorativas, tales como amortizaciones, prdidas por deterioro de valor, o resultados surgidos
por
la
aplicacin
del
valor
razonable,
as
como
las
variaciones
en
las
provisiones.
Operaciones que deban ser clasificadas como actividades de inversin o financiacin, tales como
resultados
por
enajenacin
de
inmovilizado
de
instrumentos
financieros.
Remuneracin de activos financieros y pasivos financieros cuyos flujos de efectivo deban mostrarse
separadamente conforme a lo previsto en el apartado c) siguiente.
El descuento de papel comercial, o el anticipo por cualquier otro tipo de acuerdo, del importe de las ventas a
clientes se tratar a los efectos del estado de flujos de efectivo como un cobro a clientes que se ha
adelantado
en
el
tiempo.
b) Los cambios en el capital corriente que tengan su origen en una diferencia en el tiempo entre la corriente
real
de
bienes
servicios
de
las
actividades
de
explotacin
su
corriente
monetaria.
c) Los flujos de efectivo por intereses, incluidos los contabilizados como mayor valor de los activos, y cobros
de
dividendos.
de
transacciones
efectuadas.
Si entre el efectivo y otros activos lquidos equivalentes figuran activos denominados en moneda extranjera,
se informar en el estado de flujos de efectivo del efecto que en esta rbrica haya tenido la variacin de los
tipos de cambio.
6. La empresa debe informar de cualquier importe significativo de sus saldos de efectivo y otros activos
lquidos equivalentes al efectivo que no estn disponibles para ser utilizados.
7. Cuando exista una cobertura contable, los flujos del instrumento de cobertura se incorporarn en la misma
partida que los de la partida cubierta, indicando en la memoria este efecto.
8. En el caso de operaciones interrumpidas, se detallarn en la nota correspondiente de la memoria los flujos
de las distintas actividades.
9. Respecto a las transacciones no monetarias, en la memoria se informar de las operaciones de inversin y
financiacin significativas que, por no haber dado lugar a variaciones de efectivo, no hayan sido incluidas en
el estado de flujos de efectivo (por ejemplo, conversin de deuda en instrumentos de patrimonio o adquisicin
de un activo mediante un arrendamiento financiero).
En caso de existir una operacin de inversin que implique una contraprestacin parte en efectivo o activos
lquidos equivalentes y parte en otros elementos, se deber informar sobre la parte no monetaria
independientemente de la informacin sobre la actividad en efectivo o equivalentes que se haya incluido en el
estado de flujos de efectivo.
10. La variacin de efectivo y otros activos lquidos equivalentes ocasionada por la adquisicin o enajenacin
de un conjunto de activos y pasivos que conformen un negocio o lnea de actividad se incluir, en su caso,
como una nica partida en las actividades de inversin, en el epgrafe de inversiones o desinversiones segn
corresponda, crendose una partida especfica al efecto con la denominacin Unidad de negocio.
11. Cuando la empresa posea deuda con caractersticas especiales, los flujos de efectivo procedentes de
sta, se incluirn como flujos de efectivo de las actividades de financiacin, en una partida especfica
denominada Deudas con caractersticas especiales dentro del epgrafe 10. Cobros y pagos por
instrumentos de pasivo financiero.
Estado financiero que muestra las variaciones en el capital contable de una entidad lucrativa en un periodo
contable como resultado de sus operaciones y de las decisiones de sus propietarios.
Alcance
Lo dispuesto en esta norma es aplicable a todas las entidades lucrativas que emitan estados financieros de
acuerdo a la NIFPYME.
Informacin a presentar
Dichas variaciones o cambios pueden ser sobre el capital o patrimonio contribuido (aportado o capitalizado),
el resultado integral del periodo (ganancia o perdida), reconocimiento de los cambios contables y correccin
de errores y otras partidas que afecten el capital contable o patrimonio, como el decreto de dividendos,
reembolso de capital, capitalizaciones de partidas aportadas (aportaciones para futuros aumentos de capital),
cambios en participaciones en la propiedad de subsidiarias, etc.
Presentacin
Se tiene que realizar una conciliacin entre el saldo inicial y final informando los movimientos que tuvieron las
diferentes cuentas que integran el capital contable o patrimonio contribuido.
Definicin de conceptos
-
Variaciones en el capital contable. Cambios por incrementos o disminuciones que afectan activos de la
entidad y/o las mismas cuentas que integran el capital contable (capital contribuido, capital ganado, reservas)
Periodo contable. Lapso de tiempo en que se divide la vida de un ente econmico para poder medir su
rendimiento, utilidad o perdida integral.
Capital contribuido. Efectivo o bienes entregados al ente econmico por sus propietarios.
- Capital ganado. Utilidades netas que incrementan el capital social y consecuentemente el valor de las
participaciones de sus propietarios.
-
Resultado integral. Rendimiento financiero neto (utilidad neta) que tiene una entidad en un periodo de tiempo
(Estado de Resultados Integral) que incrementa el capital ganado, en caso de tener un decremento en el
capital ganado se le denomina prdida integral.
Reserva. Separacin de una cantidad de la utilidad neta que tiene un objetivo especfico ya sea por estatutos
sociales o por aplicacin de un ordenamiento legal.