CLAVE: 30EIT0012Z

PRESENTA:

Berenice Cruz Gamez

GRUPO:

VII Semestre XB Ing. Industrial

CAMPO FORMATIVO:

Sistemas de Manufactura
ASESORA:

M.I.I: Alma Araceli Pinete Luna

CONTENIDO
Introduccin4
Descripcin de las herramientas

Mtodo de las 5 S..7

Mtodo Kanban23

Sistema Just In Time..29

Herramienta Poke Yoke.34

Modelo Kaizen..40

Six Sigma..44

Referencias Bibliograficas...46

INTRODUCCIN
El siguiente manual contiene algunos de los mtodos ms utilizables en lo que respecta a manufactura, pero para ser ms
especficos hablaremos que dichos estn enfocados a lo que seala la manufactura esbelta. Por lo tanto para que
comprendan un poco ms sobre el tema proporcionare una descripcin de lo que entendemos por este trmino, para esto
la Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing, son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo
que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida
por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taich Ohno, Shingeo Shingo, Toyota
entre algunos.
Por otro lado los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le
permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin
de los clientes y mantener el margen de utilidad. Esto con la finalidad de fundamentar por qu aplicar la manufactura esbelta
dentro de los centros de trabajo, para ello los siguientes puntos lo respaldan: Reduccin de 50% en costos de produccin,
Reduccin de inventarios, Reduccin del tiempo de entrega (lead time), Mejor Calidad, Menos mano de obra, Mayor
eficiencia de equipo, Disminucin de los desperdicios, Sobreproduccin, Tiempo de espera (los retrasos), Transporte, El
proceso, Inventarios, mala calidad, etc. Todo lo antes mencionado nos explica la importancia de la manufactura esbelta
pero as tambin la relevancia de este manual que presenta diferentes metodologas que algunas empresas han implado
para obtener grandes mejoras.

Mtodo de las 5` S
Las 5 S son parte de la metodologa de la Manufactura Esbelta diseada por Toyota,
empresa de fabricacin de automviles, en Japn en los aos sesenta. Diseada para
dar la secuencia de pasos para instituir el orden dentro del rea de trabajo, busca, junto
con otras teoras, el desarrollo de la calidad en la empresa.
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la
empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entorno de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.
Objetivos de la metodologa
La teora pretende la mejora en la calidad, la eliminacin de tiempos muertos (tiempo perdido) al localizar artculos,
reduccin de costos por tener el inventario necesario, promover el trabajo en equipo para seguir los pasos descritos, que
exista la mejora continua, tener ms espacio, mejor imagen ante los clientes y disminuir el riesgo de accidentes debido al
desorden.
Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:
Calidad, Eliminacin de Tiempos Muertos, Reduccin de Costos.
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La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra empresa sea un autntico
modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los
Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:
La aplicacin de las 3 primeras S da resultados en:
-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
Qu beneficios aportan las 5s?

La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

Los trabajadores se comprometen.

Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

Menos productos defectuosos.

Menos averas.
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Menor nivel de existencias o inventarios.

Menos accidentes.

Menos movimientos y traslados intiles.

Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

Ms espacio.

Orgullo del lugar en el que se trabaja.

Mejor imagen ante nuestros clientes.

Mayor cooperacin y trabajo en equipo.

Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Mayor conocimiento del puesto.

La 1 S: Seiri (Clasificacin y
Descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las
cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Beneficios del Seiri
La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El
primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el
ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms
insegura.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
1.

Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.

2.

Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.

3.

Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.

4.

Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.
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 Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

Qu debemos tirar?

Qu debe ser guardado?

Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?

Qu deberamos reparar?

Qu debemos vender?

Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel,
plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona
contaminada.
Propsito
El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para
las operaciones de produccin o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "accin",
mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
La implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan problemas de espacio, prdida de
tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energa.

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La 20 S: Seiton (Organizacin)
La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno
puede conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes
de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado
nos llevar a estas ventajas:
1.

Menor necesidad de controles de stock y produccin.

2.

Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo previsto.

3.

Menor tiempo de bsqueda de aquello que

4.

Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los materiales o productos

nos hace falta.

almacenados.
5.

Aumenta el retorno de capital.

6.

Aumenta la productividad de las mquinas y personas.

7.

Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente.

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 Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos
las siguientes preguntas:

Es posible reducir el stock de esta cosa?

Esto es necesario que est a mano?

Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?

Cul es el mejor lugar para cada cosa?

Y por ltimo hay que tener en claro que:

1.

Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

2.

Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin, indicado con exactitud y

conocido tambin por todos.

Beneficios del Seiton para el trabajador:
o Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
o Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.
o El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
o La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el
trabajo.
o Se libera espacio.
o El ambiente de trabajo es ms agradable.
o La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de
protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.
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 Beneficios organizativos:

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de
proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.

Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.

El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

Mejora de la productividad global de la planta.

Propsito
La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fcilmente para su
uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su codificacin,
identificacin y marcacin de reas para facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas
condiciones.
Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un equipo, esta "S" tiene como propsito mejorar la identificacin y
marcacin de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su conservacin en
buen estado. En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda de documentos, mejorar el
control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a la informacin.

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La 3 S: Seiso (Limpieza)
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo
que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna
parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la
limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes
y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:

Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces

Facilita la venta del producto.

Evita prdidas y daos materiales y productos.

Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

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 Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos:

Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos.

Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.

No debe tirarse nada al suelo.

No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el
ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total.

Para aplicar Seiso se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin"

Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple
que se pueda delegar en personas de menor cualificacin.

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes
de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

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La 4 S: Seiso (Higiene y
Visualizacin)
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin. La higiene es el
mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida
mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien
no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de
Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como sumamente til en
el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos
puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar
notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas
especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca
una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.

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 Las ventajas de uso de la 4ta S:

Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.

Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.

Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.

Avisos de mantenimiento preventivo.

Recordatorios sobre requisitos de limpieza.

Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo.

Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

Deben ser visibles a cierta distancia.

Deben colocarse en los sitios adecuados.

Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.

Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

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 Beneficios del Seiketsu:

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma
permanente.

Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y

promocin de los estndares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo.

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

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La 5 S: Shitsuke
(Compromiso y Disciplina)
Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados
para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de
hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de
trabajo en base de buenos hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos
(Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos. En suma
se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica ms de nuestros
quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos
beneficiados.
Beneficios de aplicar Shitsuke:
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas.

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 La moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado
ntegramente los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado
directa o indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
Propsito:
La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estndares y
controles previamente desarrollados.
Un trabajador se disciplina as mismo para mantener "vivas" las 5S, ya que los beneficios y ventajas son significativas.
Una empresa y sus directivos estimulan su prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestin.
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Mtodo Kanban
KANBAN significa en japons etiqueta de instruccin.
El nombre Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y productos
para identificarlas durante los diferentes procesos de fabricacin y transporte en
las empresas, no obstante la filosofa Kanban abarca un terreno mucho ms amplio
La metodologa Kanban est enfocada a crear un sistema de produccin ms
efectivo y eficiente, enfocndose principalmente en los campos de la produccin y la logstica.
Qu es Kanban?
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar informacin entre los diferentes
operarios de una lnea de produccin, de una empresa, o entre proveedor y cliente. Su propsito es simplificar la
comunicacin, agilizndola y evitando errores producidos por falta de informacin.
El ejemplo ms comn de Kanban son las etiquetas que se les incorporan a los productos mientras son fabricados, para
que posteriormente quede identificado a dnde tienen que enviarse o qu caractersticas tiene.
Los Kanban tambin pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir informacin acerca nos d informacin acerca de
qu operaciones se deben hacer y con cada producto, en qu cantidad, mediante qu medios y como transportarlo.

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En la actualidad, en la mayora de empresas se han automatizado los mtodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se
pueden colocar etiquetas con cdigos de barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto
de control, el sistema los localiza automticamente y da las rdenes necesarias para que cada tem llegue a su destino.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y mejora de los procesos. Por control de la
produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales
llegarn en el tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los
proveedores.
Por mejora de los procesos se entiende facilitar la optimizacin en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso
de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo,
reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria versus utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke,
mecanismos a prueba de error, manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente
reduccin de los niveles de inventario.
Tipos de Kanban
Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:

Etiquetas de transporte con informacin de lo que contiene cada paquete y su destino.

Etiquetas de fabricacin con informacin de las caractersticas del producto a fabricar.

Etiquetas con cualquier otro tipo de informacin relevante para la realizacin de las actividades.

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Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a mquina), o bien incluir la informacin codificada
en cdigos numricos, o en formato de cdigo de barras / cdigo QR para ser ledas por un lector conectado a un ordenador.
Los principios de la metodologa Kanban
La metodologa Kanban se basa en una serie de principios que la diferencian del resto de metodologas conocidas como
giles:

Calidad garantizada. Todo lo que se hace debe salir bien a la primera, no hay margen de error. De aqu a que en
Kanban no se premie la rapidez, sino la calidad final de las tareas realizadas. Esto se basa en el hecho que muchas
veces cuesta ms arreglarlo despus que hacerlo bien a la primera.

Reduccin del desperdicio. Kanban se basa en hacer solamente lo justo y necesario, pero hacerlo bien. Esto
supone la reduccin de todo aquello que es superficial o secundaria (principio YAGNI).

Mejora continua. Kanban no es simplemente un mtodo de gestin, sino tambin un sistema de mejora en el
desarrollo de proyectos, segn los objetivos a alcanzar.

Flexibilidad. Lo siguiente a realizar se decide del backlog (o tareas pendientes acumuladas), pudindose priorizar
aquellas tareas entrantes segn las necesidades del momento (capacidad de dar respuesta a tareas imprevistas).

Ventajas de usar sistemas Kanban

Ventajas en los procesos productivos:
1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de produccin y transporte.

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2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de todos los tems en cada momento y dar instrucciones
basadas en las condiciones actuales de cada rea de trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Ventajas en las operaciones logsticas:
1.- Mejor control del stock de material.
2.- Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms importancia o urgencia se pone primero que los
dems.
3.- Se facilita el control de material.
Cmo implementar un sistema Kanban
Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:
Fase 1: Disear el sistema Kanban que se usar posteriormente y formar al personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellas lneas de produccin y actividades con ms actividad, donde se generan ms
problemas o donde sea ms importante evitar fallos y retrasos. El entrenamiento con el personal debe continuar en la lnea
de produccin.
Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las opiniones de los trabajadores ya que ellos
son los que mejor conocen el sistema.
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Fase 4: En la ltima fase debe realizar la revisin del sistema Kanban, para mejorarlo en base a la experiencia previa.
La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben cumplirse para poder implementarla
correctamente:
La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes, La produccin de
productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida.
La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirn solo lo necesario. Esto significa que el proceso
subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de producto requerida por el proceso siguiente, por lo que se
debe restringir la produccin a lo requerido y fabricar segn llegue el pedido.
La cuarta regla afirma que hay que optimizar la produccin, de manera que podamos producir solamente la cantidad
necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones: No vale especular sobre si el proceso subsecuente va
a necesitar ms material la siguiente vez. Tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra
empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
La sexta y ltima regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no est
estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

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Sistema Just In Time

Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan.
El Just in time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa
automovilstica Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el
propsito principal de este sistema era eliminar todos los elementos
innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de
servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles como se ha comentado en
la introduccin. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico.
La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente
calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Adems
de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas
de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la
calidad.

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 Objetivos
El objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas
y en el anlisis de soluciones para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

Sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)

Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de productos o procesos)

Desplazamientos (de personal y de material)

Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.

El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofa JIT:
El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten
espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema
productivo.
La desagregacin del objetivo general de la filosofa JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la produccin, y
que dan lugar a diversas formas de actuacin recogidas en las tcnicas de produccin JIT.
La implantacin del JIT se pueden dividir en cinco fases.

Primera fase: cmo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud
de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.
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Anlisis de coste/beneficio.

Compromiso.

Decisin si/no para poner en prctica el JIT.

Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.

Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos
en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio
trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms
amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un
conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La
tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.

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Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.

Cambiar a lneas de flujo.

Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El
principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricacin:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.

Control estadstico del proceso.

Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar
el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo. Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).

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 Ventajas del Just-in-time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, como consecuencia, los

costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.

Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.

Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.

Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a los suministradores

planearse mejor y ofrecer mejores precios.

El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

Desventajas del Just-in-time

Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y

suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo

de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

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Herramienta Poke Yoke

Poka-yoke es un trmino japons que significa: Poka: error no intencionado,
equivocacin y Yoke: evitar, es decir, evitar equivocaciones. Shingeo
Shingo desencantado ante la imposibilidad de alcanzar 0 defectos al final del
proceso, ide este mtodo basado en la realizacin de trabajos a prueba de
errores.
Qu es Poka-Yoke?
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores. Lo que se busca con esta forma
de disear los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se
puede implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un producto, estas pueden tener muchas
actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades,
puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de
cometer algn error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yoke ayudan a
minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
Beneficios del Poka- Yoke:
Los resultados de una buena aplicacin de Poka Yoke son:

Calidad alta. Si ponemos los medios necesarios para evitar errores, nuestra calidad aumentar.

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Disminucin de retrabajos. Produciendo buena calidad no necesitamos repasar defectos, ahorrando tiempo y
rentabilizando el producto que fabricamos.

Cliente satisfecho. Los clientes satisfechos son un cheque en blanco para el crecimiento de la empresa.

El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:
1- Funcin de control: En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilizacin de
formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un dispositivo
que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede
realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.
Tipos de Poka Yoke
Existen tres tipos de Poka Yoke
1. Tipo Contacto. El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades fsicas para detectar el contacto o no
contacto de una parte en especial.
2. De nmero constante. En caso de que un nmero de movimientos o actividades no son hechos, una seal de error se
dispara.
3. De secuencia de desempeo. Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.

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 Tipos de errores

Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:

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Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas encajar al revs o en un sitio
equivocado las piezas no encajarn.

Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de conexin tiene un color diferente
para facilitar su montaje.

Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va encajada cada pieza y cul es su
orientacin.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (produccin en cadena) o en las actividades
donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).

El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a
comprobaciones para la prevencin de errores o a la subsanacin de los mismos.

Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de
tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.

Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

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Modelo Kaizen
La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que
significa cambio y ZEN que quiere decir bueno o bondad. Analizando ambos
significados conjuntamente podemos empezar a deducir cual es el ncleo de esta
filosofa, el espritu de la: MEJORA CONTINUA.
Kaizen es una filosofa, una manera de pensar y se basa en ciertas herramientas o prcticas administrativas que se crean
exclusivamente japonesas y que han alcanzado fama mundial. Esta filosofa nos dice que nuestra forma de vida sea laboral,
social o familiar, debe y merece ser mejorada constantemente.
Este mensaje de Kaizen es que No debe pasar un da sin que haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar
de la empresa. Significa un esfuerzo constante, no slo para mantener los estndares, sino para mejorarlos. Requiere de
los esfuerzos de todos y se interesa ms en el proceso que en el resultado.
El modelo Kaizen plantea entonces que para analizar los problemas de una organizacin no se debe ver el nivel de
produccin pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso. El modelo occidental, en la generalidad, se fija
nicamente en la evaluacin de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente.
Cuando el Kaizen es parte de la cultura de la organizacin, se espera que ocurra por lo menos en bases diarias de todos
los empleados. Las mejoras no son esperadas como cambios masivos, sino por pequeas y frecuentes ideas que son
impulsadas.

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 Ventajas del Kaizen

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

Disminucin en la cantidad de accidentes.

Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.

Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.

Pasos para llevar a cabo la mejora continua:

1.- Capacitar al personal en mtodos de control estadsticos de procesos y herramientas de mejoras.
2.- Lograr que los mtodos se conviertan en parte de las operaciones.
3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin.
4.- Utilizar herramientas para la resolucin de problemas.
5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos.

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 Kaizen, en accin:
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri, aparte de
constancia y disciplina, la puesta en marcha de seis sistemas fundamentales:

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

Un sistema de produccin justo a tiempo

Mantenimiento productivo total

Despliegue de polticas

Un sistema de sugerencias

Actividades de grupos pequeos

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SIX SIGMA
Motorola inicia una iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry,
quien comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los
procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los
mismos.

Sigma () es una letra del alfabeto griego que corresponde a la letra s, la cual tambin es utilizada en estadstica para
representar la desviacin estndar. Seis Sigma puede ser definida como una filosofa de trabajo y una estrategia de
negocios que se basa en el enfoque al cliente que busca la reduccin de variabilidad de los procesos utilizando mediciones
basadas en datos de productos, procesos y servicios y que es administrada a travs de una agresiva serie de indicadores.
Conceptualmente Seis Sigma es un ndice de capacidad de proceso; es un nmero que representa cuan capaz es un
proceso de cumplir las especificaciones del cliente en funcin del grado de variabilidad de dicho proceso.
Beneficios
Los beneficios de la Seis Sigma son:
Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica aumento de la rentabilidad
para la empresa.
Aplicacin de la metodologa en diversas reas de la empresa: finanzas, logstica, ventas, sistemas, administracin, etc.,
no restringiendo los trabajos a las reas productivas de la empresa.

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 Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadsticos.

Desarrollo de una sistemtica que promueva el vnculo entre planeamiento estratgico y herramientas estadsticas y de
calidad
Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas
Eliminar de los procesos el valor no agregado.
Reducir al mnimo posible la variacin natural de los procesos.
Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.
Fases de Implementacin
El Enfoque de Seis Sigma est basado en 6 fases que son:
Definicin
Medicin
Anlisis
Mejora
Control
En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de descubrir las causas raz del problema y despus
mejorar y controlarlo para impedir que el problema se presente de nuevo.
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