Metodologia de Gerenciamento de Projetos Do PJRN

PODER JUDICIRIO DO RIO GRANDE DO NORTE
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
COORDENADORIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ESCRITRIO DE PROJETOS
ELABORADO POR:
MARISTELA FREIRE
PATRYCIA KARINA
JANIERE DE LIRA
REVISADO POR:
MARCELO RMULO FERNANDES - PMP
MAIO DE 2011
SUMRIO
1. APRESENTAO ...................................................................................................
04
2. FASES DA METODOLOGIA ...................................................................................

I. Fase de Iniciao .............................................................................................
09
09
i. Fluxograma ...................................................................................................
10
ii. Descrio das etapas ...................................................................................
11
Fase de Planejamento .....................................................................................
14
i. Fluxograma ...................................................................................................
15
16
III. Fase de Execuo, Monitoramento e Controle ................................................
22
i. Fluxograma ...................................................................................................
23
24
IV. Fase de Encerramento ....................................................................................
26
i. Fluxograma ...................................................................................................
27
27
3. REFERNCIA BIBLIOGRFICA .............................................................................
30
4. ANEXOS ..................................................................................................................
32
I. Termo de Abertura (TAP) ....................................................................................
33
II. Plano de Projeto (PP) ..........................................................................................
36
A1- Dicionrio da EAP (opcional) ........................................................................
39
A2 Diagrama de Sequenciamento das atividades (opcional) ...........................
40
A3 Plano de Comunicao (opcional) ..............................................................
41
A4 Plano de Riscos (opcional) ..........................................................................
42
III. Relatrio de Entregas do Projeto (REP) .............................................................
47
IV. Solicitao de Mudana do Projeto (SMP) .........................................................
48
V. Termo de Encerramento do Projeto (TEP) ........................................................
50
VI. Relatrio de Avaliao do Projeto (RAP) ...........................................................
51
II.
2
Desenvolvido pelo Planejamento Estratgico: Maristela Freire / Patrycia Karina / Janiere de Lira
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Fase de Iniciao ........................................................................................

Figura 02: Fase de Planejamento ................................................................................
10
15
Figura 03: Fase de execuo, monitoramento e controle ............................................
23
Figura 04: Fase de Encerramento ...............................................................................
27
3
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1. APRESENTAO
A presente metodologia de Gesto de Projetos do PJRN que apresentaremos
nas pginas a seguir tem por objetivo auxiliar os gestores de projeto na elaborao de
suas propostas, assim como orient-los na conduo de todas as etapas do trabalho.
A principal referncia para a concepo da MGP do PJRN foi o PMBOK
(Project Mangement Body of Knowledge), ou guia de melhores prticas em Gerenciamento
de Projetos, publicado e mantido pelo Project Management Institute - PMI, desde 1987.
PMI um instituto sem fins lucrativos, dedicado ao avano de estado da arte em
gerenciamento de projetos.
Tambm foram utilizadas as boas prticas em Gesto de Projetos de
Tribunais Estaduais e Federais, com destaque o TRE-RN.
O guia PMBOK descreve projeto como sendo um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Desta forma, podemos
compreender que um projeto deve possuir incio e fim bem definidos, assim como o seu
propsito.
Conclui-se que projeto um conjunto de atividades ou medidas planejadas
para serem realizadas, com responsabilidade de execuo definida, a fim de alcanar
determinados
objetivos
resultados mensurveis
(quantificao, qualificao e
localizao dos benefcios), com prazo de durao limitado e considerando os recursos

especficos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos), sendo caracterizado por
criar algo novo, algo que no havia sido feito antes da mesma maneira.
Para o Portugus, Projeto uma idia que se forma de executar ou realizar
algo, no futuro; plano, intento, desgnio (FERREIRA, 2004, P.1639).
Percebe-se que o termo refere-se a um plano a ser realizado para o futuro.
Os projetos permeiam por todas as organizaes, pois um instrumento fundamental para
qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios.
O Guia PMBOK, define programa como um grupo de projetos gerenciados de
maneira coordenada para a obteno dos benefcios, que no poderiam ser alcanados se
gerenciados individualmente.
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Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da

organizao, so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam
sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo. Como exemplo de
atividades funcionais desenvolvidas no PJRN cite-se a realizao de atividades
administrativas j incorporadas ao trabalho rotineiro, execuo do processo de
pagamento de pessoal, e o protocolo de processos, entre outras.
Optamos por utilizar dentre outras metodologias de gesto, a mesma
metodologia de Gesto de Projetos adotada pelo Conselho Nacional de Justia CNJ,
porm de forma simplificada ao nvel de maturidade deste Poder.
Antes de adentrar na metodologia de Gesto de Projetos se faz necessrio
descrever a responsabilidade que cada gerente de projeto ter no desempenho de suas
atividades.
Ser contato entre (indicar o servio a secretaria/coordenadoria), (indicar o
nome dos contratados) e (indicar os usurios ou demandante do projeto);
Controlar as atividades e desempenho da equipe do projeto;
Utilizar Metodologia de Gesto de Projeto (MGP) escolhida pela
instituio e manter atualizados os documentos por ela exigidos;
Preparar um Plano de Projeto detalhado com sua equipe e submeter a
aprovao do Comit Gestor, dentre outros.
Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza
e coordena o gerenciamento de Projetos sob seu domnio, tendo como funo primordial o
assessoramento e monitoramento da elaborao, execuo e controle de todos os projetos
estratgicos da instituio, uma vez que os projetos so instrumentos para o alcance de
objetivos e metas institucionais.
Conforme definido no guia PMBOK, o Escritrio de projetos um corpo ou
entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. Sua principal
funo dar suporte ao gerente de projetos sob diversos enfoques, tais como:
Prestar apoio e assessoramento tcnico s equipes de projetos;
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Treinamento e superviso, orientar na elaborao de documentos

necessrios a formalizao do projeto, acompanhar o andamento dos
projetos e as requisies de mudanas;
Participar das avaliaes de desempenho de projetos, coordenao
das comunicaes entre os projetos.
Como tratar os projetos que no so estratgicos?

Apesar dos projetos no estratgicos no fazerem parte do desenvolvimento
dos trabalhos do Escritrio de projetos, recomenda-se a aplicao da mesma metodologia
do Manual de Gesto de Projetos, a utilizao dos mesmos documentos utilizados nos
projetos estratgicos, porm de forma equilibrada e ajustada ao nvel de complexidade do
projeto. A metodologia flexvel, o que quer dizer que a maioria dos seus passos
aconselhvel ou opcional para os projetos funcionais, com a inteno de simplificar o
processo de projetos de baixa complexidade. Afinal, independentemente do projeto ser
considerado estratgico ou no para a Instituio, o que interessa que todos os projetos
do PJRN tenham xito e alcancem os seus objetivos.
QUAL A CONTRIBUIO DA GESTO DE PROJETOS PARA O PJRN?

A prtica da gesto de projetos aliada ao planejamento estratgico produz
resultados expressivos para a sobrevivncia e a melhoria do desempenho das
organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Para o PJRN, a gesto de projetos um
importante fator para a consolidao dos novos paradigmas de gesto de negcios,
especialmente os relativos adoo de atitude predominantemente proativa de
antecipao s demandas, de melhor utilizao do potencial dos servidores e da
responsabilidade de cada profissional pela realizao de seu trabalho.
1. Transparncia
A metodologia de gesto de projeto contribui para o aumento da
transparncia, no mbito interno do PJRN ao criar critrios objetivos e bem definidos para
anlise de desempenho dos trabalhos, alm de possibilitar a disponibilizao de registro
padronizado dos fatos e dos resultados alcanados. Para tanto, o escritrio de projetos
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institucional contempla ferramentas para facilitar a documentao, para qualquer tipo de

projeto, por meio de modelos padronizados, alm de oferecer mecanismos para
estabelecimento de parmetros para anlise de desempenho em relao a prazos, custos,
pessoal, recursos, bem como em relao qualidade desejada para produtos do projeto.
2. Aprendizado
A utilizao de metodologia para gesto de projetos inclui registro e
documentao de todas as fases do projeto, permitindo que, com o passar do tempo e a
formao de base histrica de dados, todos os projetos do PJRN se beneficiem com a
implantao dessa metodologia de gerenciamento de projetos.
3. Tempestividade
A proatividade e a adoo tempestiva de medidas corretivas pelo PJRN,
alm de ter maior chance de eficcia, vem ao encontro direto do interesse da sociedade. A
gesto de projetos favorece o incremento da tempestividade das aes do PJRN, ao
facilitar o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade
organizacionais.
4. Controle Gerencial
A gesto de projetos contribui para o aumento do controle gerencial no mbito
do PJRN, ao oferecer mecanismos de acompanhamento de cada fase a ser implementada
em um determinado trabalho. Para cada fase, o gestor de projeto e a sua equipe, devem
ter disponveis dados sobre metas, responsveis, possveis riscos e necessidades de
recursos para execuo do projeto. A metodologia, antes de ser um recurso meramente
burocrtico, desempenha um papel de facilitador no processo de gerenciamento, ao
permitir ao gestor adotar aes proativas com maior eficcia.
5. Otimizao de Recursos
A gesto de projeto, quando utilizada na sua plenitude, apresenta-se como a
metodologia adequada para a coordenao desses recursos, ao oferecer ferramental que
possibilita otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e outros materiais.
6. Tratamento estruturado para Situaes Especiais ou Contingenciais
Face s novas demandas da sociedade, tem-se apresentado ao PJRN
contnua necessidade de realizao de trabalhos novos ou de adequao de servios j
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existentes nova realidade. Neste contexto que envolve algum grau de risco e incerteza, a
orientao dos trabalhos por projetos fundamental para o sucesso no alcance de
resultados. A metodologia de gesto de projeto, ao apresentar um conjunto estruturado de
etapas e ferramentas, ajuda a evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos e
aumenta as chances de sucesso.
7. Maior Autonomia e Responsabilidade pelo Resultado do Trabalho
A maior autonomia e responsabilizao por resultados, proporcionada no
trabalho por projeto, aumenta as chances de sucesso dos empreendimentos, contribuindo
para o alcance da viso de futuro do PJRN.
8. Aumento da Maturidade em Gesto de Projetos
A utilizao de uma metodologia de gesto de projetos propicia, ao longo do
tempo, um aumento gradual do nvel de maturidade em projetos da organizao. Tal
aumento gera, em longo prazo, uma melhor organizao do trabalho a ser realizado e um
resultado de maior qualidade e transparncia para todos que esto envolvidos.
9. Reduo dos Riscos em Projetos
Uma maior preocupao com os riscos do projeto, a identificao mais clara
destes riscos e dos impactos possveis e do planejamento para o seu tratamento, permite
que os impactos negativos, caso ocorram, sejam reduzidos.
10. Qualidade do Produto Entregue
Com um planejamento bem organizado do projeto e com medidas de
acompanhamento e controle sugeridas pela metodologia, a qualidade do produto entregue
tende a ser incrementada cada vez mais, medida que a maturidade vai crescendo. A
gerao de produtos do projeto feita com um maior controle e a tendncia que, com um
produto de melhor qualidade, o cliente fique mais satisfeito. Essa satisfao cresce com a
otimizao do trabalho realizado, com cumprimento de prazos e produtos entregues com
mais qualidade.
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto
considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando organizao do
trabalho. Nesse aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos de processos: Processos de
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iniciao, Processos de planejamento, Processos de execuo, Processos de

controle e Processos de encerramento. No caso do PJRN dividiremos em 4 fases a
seguir:
2. FASES DA METODOLOGIA
Esta fase inicial serve para detalhar os benefcios e os resultados esperados

que este projeto de forma macro entregar para instituio.
As informaes nela contidas sero refinadas na fase seguinte (Planejamento).
Neste primeiro momento o documento que ser utilizado denominado de Termo de
Abertura de Projeto TAP (Anexo I).
O processo de iniciao possui os seguintes objetivos:
1. Selecionar gerentes de projetos;
2. Conduzir os mtodos de seleo dos projetos;
3. Definir o escopo;
4. Identificar, premissas e restries;
5. Identificar as partes interessadas;
6. Identificar o gerente e a equipe do projeto;
7. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
8. Obter a aprovao do Termo de Abertura do Projeto;
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INICIAO
I. FASE DE INICIAO objetiva formalizar a autorizao de um projeto, ou fase de

um projeto.
INICIAO
i. Fluxograma
Figura 01: Fluxograma da fase de iniciao
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ii. Descrio das etapas
INICIAO
Etapa I Elaborao do Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Responsvel: Iniciador do Projeto
Resultado Esperado: TAP elaborado
O iniciador do projeto1 procede elaborao do Termo de Abertura do

Projeto (anexo I), registrando as seguintes informaes:
1. Identificao do Projeto
2. Viso Geral
Vinculao aos Objetivos Estratgicos.
3. Objetivo Geral
Principal resultado que se deseja atingir com o projeto.
Principais produtos ou servios entregues ao final do projeto.
4. Justificativas
Indicao do problema ou oportunidade que motiva a proposio do
projeto, estabelecendo uma contextualizao da situao.
Importncia ou relevncia do projeto para o PJRN.
Principais impactos para a organizao, caso o projeto no seja
executado.
5. Equipe
Identificar o gerente de Projeto e o desenvolvedor de cada tarefa.
Etapa II Validao do Termo de Abertura do Projeto (TAP) conforme a Metodologia de
Gerenciamento de Projetos (MGP)
Responsvel: Escritrio de Projetos (EP)
Resultado Esperado: TAP avaliado pelo EP
Iniciador do projeto (Iniciador) pode ser qualquer servidor ou juiz interessado em propor um projeto institucional. Patrocinador do
Projeto (Patrocinador) pode ser qualquer servidor ou juiz com hierarquia administrativa para patrocinar o andamento do projeto.
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O Escritrio de Projetos (EP)2 avalia o documento e, caso haja

o seu preenchimento.
Caso haja ajustes a serem efetuados no TAP, o iniciador do projeto
realizar as modificaes solicitadas pelo Escritrio de Projetos, devendo o
documento alterado ser apresentado novamente ao EP.
No havendo alteraes a serem efetuadas, o representante do EP assina
a ltima verso do TAP, encaminhando-o, em seguida, ao PEJ (Etapa III).
Ainda durante esta etapa, o EP pode sugerir ou auxiliar na indicao da
equipe de projeto, verificando se algum servidor j foi designado para atuar em
outros projetos e se h projeto(s) idntico(s) ou similar(es), objetivando subsidiar
o iniciador do projeto.
Considerando o carter temporrio (comeo, meio e fim) e exclusivo (gera
um resultado diferenciado) de um projeto, podendo variar de poucas semanas a
anos, o EP analisa se o seu objetivo constitui-se em projeto ou operao. Caso
seja constatado que se trata de operao, ou seja, de uma atividade contnua e
repetitiva, encerra-se automaticamente o processo.
Etapa III Validao do Termo de Abertura do Projeto (TAP) conforme o Planejamento
Estratgico
Responsvel: Coordenadoria de Planejamento
Resultado Esperado: TAP aprovado pelo PEJ
A Coordenadoria do Planejamento Estratgico valida o projeto descrito na

verso final do TAP, caso esteja em conformidade com o planejamento
estratgico, encaminha-se em seguida, ao Comit Gestor (Etapa IV), objetivando
a aprovao definitiva do projeto. Caso no haja conformidade do TAP com o
planejamento estratgico, o EP arquivar o documento e informar ao Iniciador
do projeto.
2
Escritrio de Projetos (EP) a unidade organizacional responsvel pela tutoria e acompanhamento integrados dos projetos
institucionais do PJ-RN, contribuindo para o alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos estratgicos da organizao,
aproximando a conduo dos projetos e a alta direo.
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INICIAO
necessidade de ajustes, devolve-o ao iniciador, com orientaes para aperfeioar
A Coordenadoria pode solicitar ao iniciador maiores informaes e ajustes
INICIAO
no Termo, devendo a alterao ser novamente apresentada.

Etapa IV Aprovao definitiva do TAP
Responsvel: Comit Gestor
Resultado Esperado: TAP formalizado e gerente e equipe de projeto designada
Em reunio, o Comit Gestor3 analisa a viabilidade de execuo do

projeto, e, caso aprovado, inicia-se formalmente um novo projeto no Tribunal. No
sendo aprovado, encaminha o TAP para arquivamento no Escritrio de Projetos,
com o status de reprovado.
Ainda nesta etapa, o Comit Gestor designa o gerente do projeto, assina o
TAP e o encaminha para o EP (Etapa V).
Etapa V TAP aprovado para formalizao do projeto
Resultado Esperado: TAP armazenado
O EP armazena uma cpia do TAP no arquivo da unidade, publica-o na

intranet (em local especfico) e encaminha-o ao gerente do projeto (Etapa VI),
para incio da fase de planejamento. Caso se trate de projeto reprovado, arquivao na unidade, junto aos demais com o mesmo status.
Etapa VI Encaminhamento do TAP para o gerente do projeto
Resultado Esperado: TAP encaminhado ao gerente de projeto
O EP encaminha a via original do TAP aprovado para o gerente do projeto

iniciar a fase de Planejamento.
Comit Gestor (CG) o comit gestor responsvel pela aprovao de todas as fases dos projetos institucionais neste Poder
Judicirio.
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Nesta fase busca-se o refinamento dos objetivos do projeto e detalhamento do

melhor caminho para alcan-los. Um planejamento bem desenvolvido e administrado
com habilidade constitui fator determinante para o sucesso do projeto.
A criao de um Plano de Projeto envolve algumas etapas preliminares e
gradativas que demandam um maior tempo do gerente e da equipe do projeto, assim
resultando em um menor tempo gasto na soluo de desvios e conflitos nas fases de
Execuo, Monitoramento/Controle e Encerramento do projeto.
Nas palavras de Rita Mulcahy, Plano de Gerenciamento so a estratgia para
gerenciar o projeto e os processos de cada rea de conhecimento. muito importante
compreender o conceito de plano de gerenciamento. Esses planos so criados para
quase todas as reas de conhecimento de projetos. Ao criar um plano de
gerenciamento, voc deve perguntar como irei definir, planejar, gerenciar e controlar o
escopo (ou cronograma, custo, qualidade, etc.) do projeto? Em outras palavras, voc
pensa antecipadamente e documenta como precisa planejar o projeto em questo com
base nas necessidades, alm de em como gerenciar e controlar o projeto. Esse esforo
de pensar antecipadamente em todo o projeto deve abranger todos os aspectos do
processo de gerenciamento de projetos. Por exemplo, necessrio pensar em como
sero identificados os riscos do projeto, tambm preciso pensar nas pessoas
envolvidas no projeto e como voc ir gerenci-las. Um plano de gerenciamento ,
necessariamente, exclusivo para cada projeto a fim de satisfazer suas necessidades
especficas.
O processo de planejamento possui os seguintes objetivos:
1. Determinar como voc far a parte de planejamento de todos os planos de
gerenciamento;
2. Criar o escopo do projeto;
3. Determinar o que comprar;
4. Ratificar a equipe do projeto e definir todos os papis e responsabilidades;
5. Criar Estrutura Analtica do Projeto - EAP;
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PLANEJAMENTO
II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o

desenvolvimento do Plano do Projeto PP.
6. Criar lista de atividades;

PLANEJAMENTO
7. Estimar as necessidades de recursos;

8. Estimar o tempo e o custo;
9. Desenvolver o cronograma;
10. Obter a aprovao do Plano de Gerenciamento de Projeto;
11. Realizar reunio de incio do Projeto.
i. Fluxograma
Figura 02: Fluxograma da fase de planejamento
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PLANEJAMENTO
Etapa I Elaborao do Plano do Projeto (PP)

Responsvel: Gerente e equipe do projeto
Resultado Esperado: Plano do Projeto elaborado
O gerente e a equipe do projeto geram o Plano do Projeto (anexo II), onde

as seguintes informaes ficam registradas:
1. Identificao do projeto
Parte inicial do projeto onde constam: nome do projeto, rea solicitante,
patrocinador, gerente e o cliente do projeto.
2. Escopo do produto
Define o trabalho necessrio para fazer o produto. O escopo do produto
delimita as caractersticas e funes que o produto final deve possuir. Em
geral, ele solicitado pelo cliente ou desenvolvido em conjunto com ele e
registrado em um documento de requisitos do produto. Associa as
caractersticas tcnicas e operacionais, bem como as funcionalidades
necessrias e suficientes para a construo do produto ou servio a ser
entregue. Finalizando, o escopo do produto responde a pergunta Qual o
resultado final desejado?
3. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analtica do Projeto - EAP uma ferramenta utilizada por
gerentes de projetos para auxili-los na visualizao grfica de todo o
trabalho envolvido na execuo do projeto, ou seja, o escopo do projeto.
Assim, atividades no constantes da EAP so consideradas fora do
escopo. A quebra do projeto em elementos menores, que podem ser mais
bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento,
execuo e controle. Com a EAP o Gerente consegue visualizar mais
facilmente o que tem sido feito no projeto e quais os prximos passos a
serem seguidos.
Alm disso, ela ajuda os envolvidos no projeto a fazer estimativas, alocar
pessoal adequado, acompanhar a evoluo e mostrar a extenso do
trabalho necessrio para atingir os objetivos planejados. Por meio dessa
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menores e em tantos nveis quanto necessrio/desejado para se criar

tarefas facilmente mensurveis e gerenciveis.
Observe o exemplo abaixo retirado do Manual do STJ.
Passos para a construo de uma EAP
1 Passo: Identifique as Frentes de Trabalho do projeto, ou seja,
subprodutos ou atividades que faro parte da execuo do projeto e que
envolvero a realizao de tarefas. Cada Frente deve possuir um cdigo
de identificao nico e uma entrega especfica.
2 Passo: Para cada Frente de Trabalho liste todas as atividades
necessrias para a execuo da frente. Algumas atividades podem ser
subdividas em tarefas menores, mas cuidado para no exagerar no nvel
de detalhe das tarefas.
3 Passo: Faa uma validao da EAP montada e verifique se ser
realmente possvel atingir todos os objetivos e produtos do projeto apenas
com o trabalho especificado na EAP e se ser possvel gerenciar
eficientemente o andamento do projeto com o nvel de detalhe usado (se
necessrio subdivida atividades ou diminua o nmero de sub-tarefas).
Observaes importantes:
A seqncia das atividades na EAP no precisa ser a mesma em que as
atividades sero realizadas.
Quando uma atividade subdividida em tarefas, isso significa que a
atividade em si agora apenas um ttulo, uma representao de grupo,
na EAP e todo o trabalho exigido para completar aquela atividade deve
estar especificado nas sub-tarefas.
No nvel mais baixo de sua EAP, cada tarefa deve ter uma durao
mnima de cerca de um dia de trabalho. Subdividir mais do que isso,
acaba por tornar o trabalho de gerenciamento muito custoso.
As Frentes de Trabalho devem ser descritas em forma de trabalho
realizado, ex. Divulgao efetuada.
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PLANEJAMENTO
ferramenta, uma atividade complexa subdividida em vrias tarefas
Definir matria para divulgao.

Exemplo de elaborao de EAP
A seguir vamos ver o exemplo de elaborao de uma EAP para um projeto
piloto. O projeto PCATU tem por objetivo verificar as principais mudanas
ocorridas no mundo jurdico nos ltimos dois anos e promover um curso de
atualizao para magistrados com foco nas mudanas mais importantes,
segundo avaliao dos prprios magistrados.
1 Passo: Identificar as Frentes de Trabalho.
Comece por perguntar o que preciso para realizar o curso?
Bem, como visto no objetivo, temos que comear por levantar as ltimas
mudanas no mundo jurdico e depois partir para a definio de todo o
trabalho necessrio para realizar o curso e finalmente uma divulgao
do trabalho realizado para a Assessoria de Comunicao do Tribunal.
Vamos ento listar as Frentes de Trabalho necessrias:
1. Mudanas jurdicas elencadas
2. Curso de atualizao estruturado
3. Curso realizado
4. Divulgao efetuada
Agora, para validar essas Frentes, vamos verificar o produto que
obteremos aps a realizao de cada uma das Frentes e se esses
produtos sero suficientes para que consigamos atingir objetivo do projeto:
Frente de Trabalho
Mudanas jurdicas elencadas
Produto da frente
Lista das mudanas jurdicas, j priorizadas pelos
magistrados, que iro compor o contedo do curso.
Todos os detalhes para a realizao do curso levantados,
Curso de atualizao estruturado
como contedo programtico detalhado, instrutor, local e

data.
Curso realizado
Divulgao efetuada
Curso efetivamente realizado e freqncia dos magistrados

controlada para a posterior emisso de certificado.
Pontos de divulgao do projeto definidos e matrias criadas
e enviadas para publicao.
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PLANEJAMENTO
As Atividades/Tarefas devem ser descritas em forma de ao, ex.
2 Passo: Aps a verificao das Frentes, precisamos definir, na forma de aes,

que no importa a sequncia de execuo das tarefas e sim que todas as tarefas
estejam presentes na EAP.
1. Mudanas jurdicas elencadas
1.1. Verificar as mudanas nos 2 ltimos anos
1.2. Priorizar as mudanas com os magistrados
1.3. Definir as mudanas que comporo o curso
2. Curso de atualizao estruturado
2.1. Detalhar o contedo programtico
2.2. Definir a durao e local do curso
2.3. Contratao de instrutor
2.3.1. Formalizar PA para contratao
2.3.2. Acompanhar trmite do PA
2.3.3. Acompanhar contratao
2.4. Enviar convite aos magistrados
2.5. Receber inscries
3. Curso realizado
3.1. Controlar lista de presena
3.2. Realizar curso
3.3. Preparar coffee-break
3.4. Emitir certificado de participao
4. Divulgao efetuada
4.1. Definir marcos para divulgao
4.2. Preparar matrias
4.3. Enviar matrias para a ACS
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PLANEJAMENTO
o trabalho necessrio para que se realize cada uma dessas Frentes, lembrando
3 Passo: Fazer uma validao das tarefas de cada Frente, como a que fizemos
necessrias para criar os produtos e atingir os objetivos do projeto.
4. Cronograma de Entregas
Elaborada a EAP, passa-se a elaborao de um cronograma, conforme
modelo apresentado no Plano do Projeto, descrevendo as atividades,
unidades envolvidas, responsvel por cada tarefa, durao, data prevista
de incio e trmino.
5. Estimativa de Recursos Financeiros
Caso a execuo do projeto implique em aquisies ou contrataes, o
gerente do projeto e sua equipe devero elaborar e listar no Plano do
Projeto os respectivos projetos bsicos, utilizando-se o campo custo
estimado do projeto.
Anexos
Opcionais:
Dicionrio
da
EAP,
Diagrama
de
Sequenciamento de Atividades, Plano de Comunicao, Plano de

Riscos.
O Dicionrio da EAP, anexo opcional ao Plano do Projeto, um
glossrio contendo a descrio detalhada do contedo de cada
pacote de trabalho e suas respectivas entregas.
O Diagrama de Sequenciamento das Atividades til para criar um
cronograma e estimar o tempo total do projeto.
O Plano de Comunicao detalha a estratgia de comunicao
adotada pelo gerente do projeto com as partes interessadas.
O Plano de Riscos ajuda a identificar e tratar os riscos do projeto.
Etapa II Anlise do Plano do Projeto (PP) conforme a Metodologia de Gerenciamento de
Projetos
Responsvel: Escritrio de Projetos
Resultado Esperado: Plano do Projeto validado e encaminhado
Uma vez elaborado o Plano do Projeto e includo no processo, o Escritrio

de Projetos procede sua anlise e, caso sejam necessrias correes, o
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PLANEJAMENTO
para verificar os produtos, e confirmar que as aes propostas so suficientes e
base nas orientaes do EP.

No havendo alteraes a serem efetuadas, o representante do EP assina
a ltima verso do Plano do Projeto, encaminhando-o, em seguida, ao Comit
Gestor (Etapa III).
Etapa III Aprovao do Plano do Projeto (PP)
Resultado Esperado: Plano do Projeto aprovado
Em reunio estratgica, o Comit Gestor analisa e valida o contedo do

Plano do Projeto enviado pelo EP. Em caso de aprovao, devolve-o com
aprovao e no sendo aprovado, encaminha o Plano do Projeto para
arquivamento no Escritrio de Projetos, com o status de Reprovado.
Etapa IV Conhecimento e providncias
Resultado Esperado: Plano do Projeto catalogado e encaminhado
Com o Plano do Projeto aprovado, o EP armazena uma cpia do

documento no arquivo da unidade, publica-o na intranet (em pasta especfica) e o
encaminha ao gerente do projeto, para incio da fase de Execuo. No sendo
validado/aprovado na etapa anterior, o EP arquiva o projeto.
Etapa V Incio da execuo do projeto
Resultado Esperado: Fase de execuo iniciada
Com o Plano do Projeto aprovado, o gerente do projeto inicia a fase de

Execuo, conforme planejamento proposto e aprovado no Plano do Projeto.
Nesta fase o gerente e a equipe devem utilizar os modelos disponibilizados
no Hotsite do PEJ para o registro e acompanhamento das atividades do projeto.
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PLANEJAMENTO
documento retorna para o gerente de projeto realizar os devidos ajustes, com
A fase de Execuo, Monitoramento e Controle envolve a coordenao das

pessoas e dos recursos, alm da integrao e realizao das atividades do projeto de
acordo com o Plano Geral do Projeto. Neste momento, a equipe do projeto e os
recursos devem estar disponveis para a execuo das atividades planejadas na fase
anterior. Nesta fase gasto a maior parte do oramento previsto.
Havendo variaes de execuo, o que normal, poder ser necessrio
replanejamento em determinados momentos. Essas variaes podem afetar a durao
das atividades, a disponibilidade dos recursos e acarretar riscos no esperados.
A fase de Monitoramento e Controle serve para observar o andamento do
projeto, de forma que problemas porventura existentes sejam identificados no momento
adequado e adotadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo
do projeto. Tem como principal benefcio acompanhar o desempenho do projeto,
passando este a ser observado e medido regularmente para identificar variaes em
relao ao Plano do Projeto.
A Execuo, Monitoramento e Controle possui os seguintes objetivos:
1- Executar o Plano do Projeto;
2- Desenvolvimento da Equipe;
3- Distribuio das informaes;
4- Obteno das propostas;
5- Seleo dos fornecedores;
6- Seleo de contratos;
7- Controle integrado de alteraes;
8- Verificar escopo e possveis alteraes;
9- Controlar o cronograma;
10- Controlar os custos;
11- Relatar o desempenho do projeto;
12- Controlar o monitoramento dos riscos;
13- Administrar aquisies, dentre outros.
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EXECUO, MONITORAMENTO E
CONTROLE
III. FASE DE EXECUO, MONITORAMENTO E CONTROLE
CONTROLE
i. Fluxograma
Figura 03: Fluxograma da fase de execuo, monitoramento e controle.
23
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Etapa I Execuo do Plano do Projeto (PP)

Responsvel: Gerente do projeto
Resultado Esperado: Plano do Projeto executado
O gerente inicia a execuo do Plano Geral do Projeto conforme previsto

no Plano do Projeto (PP).
A evoluo da execuo do Plano do Projeto ser registrada no hotsite
pelo gerente e sua equipe, a fim de documentar as aes praticadas e permitir o
acompanhamento das atividades.
Etapa II Entrega de produto ou servio
Resultado Esperado: Relatrio de Entregas do Projeto elaborado (REP)
Na realizao de uma entrega de produto ou servio, caso o gerente do

projeto identifique a necessidade, o Relatrio de Entregas do Projeto (REP)
(anexo III) ser elaborado e includo no Processo.
Etapa III Reunies peridicas com o EP
Resultado Esperado: Reunies de acompanhamento realizadas
O gerente do projeto agendar com o EP um calendrio peridico de

reunies, esclarecendo eventuais dvidas sobre a execuo do projeto e
relatando alguma necessidade, solicitao ou problema.
Etapa IV Anlise das mudanas
Resultado Esperado: Solicitaes de mudanas analisadas
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CONTROLE
(anexo IV) ao EP para anlise. Este documento ser obrigatrio para que a
modificao proposta seja apreciada pelo Comit Gestor.
O EP analisar junto ao gerente do projeto a real necessidade do
encaminhamento das solicitaes de mudanas anotadas. As solicitaes no
aceitas sero arquivadas.
As solicitaes de mudanas analisadas e aceitas pelo EP sero
encaminhadas ao Comit Gestor para apreciao e definio de implementao
da mudana.
Etapa V Definio da implementao da mudana
Resultado Esperado: Implementao de mudanas autorizadas
O Comit Gestor analisa e autoriza as implementaes das solicitaes de

mudanas submetidas. As decises devem ser registradas e aprovadas no
modelo de Solicitao de Mudana do Projeto (anexo IV) e aprovada pelo Comit
Gestor.
Etapa VI Registro das mudanas
Resultado Esperado: Mudanas registradas no EP e encaminhadas ao gerente
O EP registra as mudanas aprovadas, incluindo-as no Processo e

encaminhando, em seguida, ao gerente do projeto para cincia e implementao.
O gerente do projeto efetua os devidos ajustes no Plano do Projeto,
comunicando as alteraes e planos de aes s partes interessadas
(stakeholders).
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CONTROLE
O gerente encaminhar a Solicitao de Mudana do Projeto (SMP)
Constitui a ltima fase da Metodologia de Gerenciamento de Projetos, que

iniciada quando os objetivos especficos do projeto foram alcanados e o cliente
aceitou todos os produtos e servios gerados, ou quando ocorrer algum evento
que determine o seu cancelamento sem a entrega de todos os produtos ou
servios. O Encerramento do projeto envolve os seguintes aspectos:
Confirmar se o trabalho est em conformidade com os requisitos;
Terminar o encerramento das aquisies;
Obter aceitao formal do produto;
Terminar os relatrios finais de desempenho;
Indexar e arquivar os registros;
Atualizar a base de conhecimento de lies aprendidas;
Entregar o produto terminado;
Liberar os recursos.
O processo de Encerramento do ciclo de vida do projeto envolve a
documentao dos resultados finais e a sua avaliao, observando-se os
aspectos positivos e negativos evidenciados durante a sua execuo.
Todos os documentos criados no projeto finalizado e as melhores
prticas documentadas serviro de referncia para projetos futuros.
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ENCERRAMENTO
IV. FASE DE ENCERRAMENTO
ENCERRAMENTO
i. Fluxograma
Figura 03: Fluxograma de da fase de encerramento.

Etapa I Elaborao do Termo de Encerramento do Projeto (TEP)
Resultado Esperado: Termo de Encerramento do Projeto elaborado
O gerente e a equipe do projeto geram o Termo de Encerramento do

Projeto (anexo V), registrando as seguintes informaes:
1. Identificao do Projeto
2. Produtos entregues
Nesse momento o gerente do projeto lista todos os produtos entregues ao
cliente, conforme descrito no Plano Geral do Projeto.
3. Aceitao do Produto
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O gerente de projeto dever aceitar os produtos entregues e anotar no

do produto que foi planejado com o que foi entregue. Caso necessrio,
sero inseridas as consideraes finais do EP e do cliente com relao ao
projeto.
Etapa II Anlise das entregas
Resultado Esperado: TEP previamente validado
O Escritrio de Projetos analisa o TEP e verifica se as informaes

correspondem ao executado durante o projeto, validando previamente o Termo.
Etapa III Avaliao do Termo de Encerramento do Projeto (TEP)
Responsvel: Comit Gestor (CG)
Resultado Esperado: TEP validado
O Comit Gestor avalia e assina o TEP, consistindo em sua validao final.

Etapa IV Avaliao, levantamento e compilao das lies aprendidas
Responsvel: Gerente do Projeto
Resultado Esperado: Relatrio de Avaliao do Projeto elaborado (RAP)
Aps o encerramento do projeto, o gerente procede sua avaliao, por

meio do Relatrio de Avaliao do Projeto (anexo VI), oportunidade em que
registra seus comentrios referentes aos acontecimentos do projeto.
O gerente de projetos se rene com a equipe e, caso necessrio, com
outras partes interessadas (stakeholders), para identificar e registrar pontos que
poderiam ter sido mais bem esclarecidos ou qualquer outro dado adicional que
poderia ter ajudado a evitar problemas, como melhorias no processo, dificuldades
de comunicao ou informao que possa auxiliar o gerente a conduzir os
prximos projetos com melhor desempenho.
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ENCERRAMENTO
campo Observaes caso tenha ocorrido alguma restrio ou diferena

Resultado Esperado: Lies aprendidas registradas
As lies aprendidas sero catalogadas pelo EP na intranet, possibilitando

consultas futuras por outros gerentes de projetos. As lies so informaes
fornecidas pelo gerente do projeto ao fazer sua avaliao. Eis os principais
benefcios do uso do processo de lies aprendidas:
1. Aprender a partir das suas prprias experincias;
2. Documentar as prticas bem sucedidas;
3. Evitar que um mesmo erro ocorra em diversos projetos;
4. Fazer com que as pessoas entendam a necessidade de melhoria contnua;
5. Gerar envolvimento e motivao de todos com a projeo de melhorias.
O EP rene todos os documentos gerados no projeto e armazena-os no
Banco de Lies Aprendidas de Projetos.
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ENCERRAMENTO
Etapa V Compilao de lies aprendidas
3. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARAJO, Luciano. Planejamento estratgico: uma edra da justia brasileira. Revista
judiciarium, Sergipe, ano XI, ed. 90, seo planejamento, p.33, out. 2010.
BRASIL. Constituio. Braslia: Senado Federal, 1967
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Editora
Elsevier, 2006.
DINSMORE, Paul Campbell e SILVEIRA NETO, Fernando Henrique. Gerenciamento
de Projetos e o fator Humano: Conquistando resultados atravs das pessoas. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
ESMARN. Administrao Judiciria: noes de planejamento e gesto estratgica do
sistema de diagnstico de Secretaria. Natal: Esmarn, 2004.
ESCOLA DE DIREITO DE SO PAULO.Relatrio ICJBrasil 1 Trimestre/2010
Disponvel em:<http://www.direitogv.com.br/subportais/relicjbrasil1tri2010.pdf> Acesso
em: 17 dez.2010.
ESCOLA DA MAGISTRATURA DO RIO GRANDE DO NORTE(ESMARN). Gesto
Judiciria Estratgica: o judicirio em busca da eficincia. Natal: Esmarn, 2004.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Execuo Premium: A obteno de vantagem
competitiva atravs do vnculo da estratgia com as operaes. Traduo de Afonso
Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2008. p.227-257.cap. 8.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia cientfica 7.ed. So
Paulo: Atlas, 2010.
MATIAS-PEREIRA, Jos. Manual de gesto pblica contempornea. So Paulo: Atlas,
2007.
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RIO GRANDE DO NORTE. Ministrio Pblico. Manual de Gerenciamento de Projetos

2010. Rio Grande do Norte: Procuradoria Geral de Justia, 2010.
MULCAHY, Rita. Gerenciamento dos custos. In: _______.PMP. 6.ed. Estados Unidos:
RMC Publications, inc, 2009. p. 229-266. Cap. 7.
TRIBUNAL DE JUSTIA DO RIO GRANDE DO NORTE. Estratgia do Tribunal de
Justia do Rio Grande do Norte. Natal: Planejamento Estratgico, 2010-2014.
________. Pesquisa de satisfao organizacional: percepo dos Magistrados e
Servidores.
Disponvel
em:
<htpp://www.tjrn.jus.br:8080/sitetj/popups/pesquisaOrganizacional/pesquisa_magistrad
os/ndex.html>. Acesso em: 24 jun. 2010.
________. Resoluo n 50, de 23/9/2009. Disponvel em: <htpp://www.tjrn.jus.br>.
Acesso em: 16 nov. 2010.
________. Resoluo n 65, de 15/12/2009. Disponvel em: htpp://www.tjrn.jus.br>.
Acesso em: 16 nov. 2010.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. So
Paulo: Makron Books, 2001.
XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flavio Ribeiro; MACEDO, Otualp
Sarmento de; XAVIER, Luiz Fernando as Silva. Metodologia de Gerenciamento de
Projetos Methodware: Abordagem prtica de como iniciar, planejar, executar , controlar
e fechar projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro:Brasport, 2005.
31
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4. ANEXOS
I. Termo de Abertura de Projeto (TAP)
INICIAO
FORMULRIOS ADOTADOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A3- Plano de Comunicao (Opcional)

A4- Plano de Riscos (Opcional)
III. Relatrio de Entregas do Projeto (REP)

IV. Solicitao de Mudana do Projeto (SMP)
V. Termo de Encerramento do Projeto (TEP)

VI. Relatrio de Avaliao do Projeto (RAP)
CONTROLE
A2- Diagrama de Seqenciamento das Atividades (Opcional)
ENCERRAMENTO
A1 - Dicionrio da EAP (Opcional)
PLANEJAMENTO
II. Plano de Projeto (PP)
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ANEXO 1
I. TERMO DE ABERTURA DE PROJETOS (TAP)
1. IDENTIFICAO
CLIENTE:
Ex:
Administrativas
Todas
as
de
Unidades
N DE PROTOCOLO:
INICIAO
NOME DO PROJETO: Ex:Gesto

Processo Administratvo do TJRN
DATA:
REA SOLICITANTE: Ex:Secretaria de Administrao

INICIADOR: Ex:Silvanna Rocha
PATROCINADOR: Ex:Dra. Patrcia Gondim
2. VISO GERAL
Escolha um dos objetivos estratgicos do Mapa do Poder Judicirio (Res. 65/2009).
Ampliar o acesso justia;
Aumentar a celeridade e eficcia da prestao jurisdicional e administrativa;
Otimizar a fiscalizao e correio;
Disseminar valores ticos, morais e cidadania;
Aperfeioar o processo de comunicao social;
Estabelecer e fortalecer parcerias com as instituies que interagem com o PJRN;
Promover o alinhamento e a integrao entre as unidades do PJRN;
Aperfeioar a Gesto de Recursos Humanos;
Estimular iniciativas inovadoras e disseminar o conhecimento;
Garantir a infraestrutura fsica e tecnolgica do PJRN;
Aprimorar a Gesto oramentria e financeira;
Aumentar a confiabilidade e ampliar o acesso s informaes;
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3. OBJETIVO GERAL
a) Qual o principal resultado que se deseja atingir com o Projeto?
Dicas de Preenchimento:
Utilize apenas o verbo no infinitivo e os complementos necessrios.
Ex: Implantar Gesto de Processos Administrativo no Poder Judicirio do RN, objetivando otimizar o
tempo de tramitao dos processos.
(Esta caixa de texto deve ser removida aps o preenchimento da resposta.)
Coloque a resposta aqui:
b) Quais os principais produtos ou servios a serem entregues ao final do Projeto?

Descreva o produto/servio que ser entregue, utilizando verbo no particpio, definindo como o mesmo
ser apresentado.
Ex: Fluxos de tramitao dos processos elaborado;
Tempo de tramitao dos processos reduzido;
Resoluo aprovada
4. JUSTIFICATIVA
a) Indique que problema(s) e/ou oportunidade(s) motiva(m) a proposio do Projeto,
descrevendo o ambiente/contexto onde o(a) mesmo(a) foi identificado(a).

Descreva o porqu do projeto ser importante.
Ex: Devido o excessivo tempo de tramitao dos processos se faz necessrio a implantao de gesto de
processos na instituio para otimizar a sua tramitao.
Alm disso, o Plano Nacional estabeleceu no indicador 8, o Tempo de tramitao dos processos.
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b) Qual a importncia/relevncia do Projeto para o TPRN?

Diga por que importante investir ou qual a relevncia do produto apresentado
Ex: A Gesto de Processos Administrativos fundamental para que a instituio tenha agilidade e
controle na tramitao de seus processos evitando perda de prazo, desperdcios, retrabalho, dentre outros,
gerando transparncia ao processo.
c) Quais seriam os possveis impactos para a organizao, caso o Projeto no seja executado?
Descreva quais os principais impactos que poder acontecer se o projeto no for feito?
Ex: Sem a implantao da Gesto de Processos no mbito do Poder Judicirio ser difcil alcanar a
reduo dos prazos de tramitao constante no indicador 8 do Plano Nacional.
5. EQUIPE
NOME
LOTAO
PAPEL NO PROJETO
Gerente
HORAS/SEMANA
Ter e Qui 14h s 16h
6. APROVAO
Elaborado por Gestor (a) do Projeto:
Data
Assinatura
Revisado por:
Data
Assinatura
Aprovado Pelo Comit Gestor
Data
Assinatura
Aprovado pela Presidente (a) TJRN
Data
Assinatura
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ANEXO 2
II. PLANO DE PROJETOS (PP)
NOME DO PROJETO: Ex:Gesto de Processo

Administratvo do TJRN
PLANEJAMENTO
1. IDENTIFICAO
N DE PROTOCOLO:
REA SOLICITANTE: Ex:Secretaria de Administrao

GERENTE DO PROJETO: Ex:Luiz Mariz
PATROCINADOR: Ex:Patrcia Gondim
CLIENTES DO PROJETO: Ex: Todas as Unidades Administrativas
2. ESCOPO DO PRODUTO
2.1 Finalidade do projeto
Descreva de forma sucinta o escopo do projeto, sua abrangncia, sua demanda, a que ele se prope.
Enumere os itens que no compem o escopo do projeto/ao em questo.
Ex.: Este projeto possui como finalidade normatizar os fluxos dos processos de trabalho administrativo no
mbito do Poder Judicirio do RN, objetivando otimizar o tempo de tramitao dos processos evitando
desperdcios.
No far parte deste projeto o software de sistema de processos administrativos.
2.2 JUSTIFICATIVA
Faa uma breve anlise da situao atual e do problema (ou demanda) que o projeto pretende solucionar.
Ex.: Os processos administrativos da instituio atualmente esto com excesso de prazo de tramitao,
inclusive foi comprovado atravs de uma amostra realizada em setembro de 2010. Alm disso, o Poder
Judicirio do RN precisa adequar a sua tramitao processual aos ndices estabelecidos no indicador 8 do
PJN, que delimita o tempo de tramitao dos processos de aquisio de bens e servios.
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3. ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO - EAP
4. CRONOGRAMA DE ENTREGAS
Utilize os nmeros e descries das atividades lanados no Diagrama da EAP.
Defina a pessoa responsvel e no apenas o setor.
Lembre-se de indicar a unidade de tempo na coluna Durao Estimada.
Com a ajuda de um programa para gerenciamento de projetos, os dados da tabela podero ser convertidos num
Diagrama de Barras, possibilitando uma visualizao clara da durao de todas as atividades do projeto.
Utilizamos o MS PROJECT para realizao do cronograma.
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Entrega
N
1.1
Descrio da Entrega
(atividade)
Amostragem da
situao atual
Anlise Estatstica
Comunicao para
todos os gestores
Responsvel
Unidade Envolvida
Durao
Estimada
Incio
Previsto
Trmino
Previsto
Natlia
Controle Interno
15 dias
15-09-10
05-10-10
Janiere
PEJ
5 dias
06-10-10
12-10-10
Janiere / Karina
PEJ
1 dia
13-10-10
13-10-10
1.4
Visita tcnica aos

Tribunais do TRTSE e
TJSE
Maristela
PEJ/Financeiro/Secr
etaria de
5 dias
Administrao/Magis
trados
18-10-10
22-10-10
2.1
Capacitao da equipe
Adriano Venceslau
TRT/SE
PEJ
5 dias
25-10-10
29-10-10
Silvanna Rocha
Todas as unidades
administrativas
20 dias
08-11-10
03-12-10
Luiz Mariz
Todas as unidades
administrativas
125 dias
29-11-10
20-05-10
Luiz Mariz
Secretaria de
Administrao
5 dias
23-05-11
29-05-11
Presidenta
Presidncia
1 dia
08-06-11
08-06-11
1.2
1.3
3.1
3.2
3.3
3.4
Reunies para
elaborao de fluxos
Reunies para
estabelecimento do
prazo de tramitao
Minuta de resoluo
para normatizao dos
fluxos
Aprovao e
publicao
5. ESTIMATIVA DE RECURSOS ORAMENTRIOS NECESSRIOS A EXECUO

Tipo de despesa
Capacitao da equipe
Detalhamento
Responsvel
Contratao de instrutor
Custo estimado
PEJ/Projeto
Desenvolver
R$ 8.000,00
Custo Total
R$ 8.000,00
Obs.: Incluem-se despesas como: realizaes de obras e instalaes, aquisio de equipamentos

(permanente), aquisio de material (consumo), dirias, passagens, servios de terceiros e treinamentos.
6. APROVAO
Data
Assinatura
Revisado por:
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
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ANEXO 3
A1 - DICIONRIO DA EAP
PLANEJAMENTO
1. DICIONRIO
Descreve as entregas do projeto em nvel mais detalhado.
N do pacote de trabalho
Organizao/pessoa responsvel
Descrio da tarefa (pacote de trabalho):

Objetivo da tarefa (Tempo/custo e prazo):
Descrio do produto:
Critrios de aceitao (como saber se o trabalho aceitvel)
Entregas desta tarefa (trabalho):
Premissas (so fatores que para fins de planejamento, so consideradas verdadeiras, reais ou certos e
que so requisitos para a execuo do projeto dentro do cronograma proposto):
Recursos associados a tarefa:
Durao:
Marcos do cronograma:
Custo:
Data prevista de entrega:
Interdependncias
Antes deste pacote de trabalho: _____________________________________________
Depois deste pacote de trabalho: ____________________________________________
Aprovado por:
Gerente de Projeto:
Data:
Assinatura:
Obs.: Documento gerado para dar suporte EAP no sentido de prover maiores detalhes de cada um dos
componentes da EAP do projeto.
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ANEXO 4
A2 - DIAGRAMA DE SEQUENCIAMENTO DAS
ATIVIDADES
A principal ferramenta para visualizao de cronogramas o Diagrama de Gantt

tambm conhecido como Grfico de Barras. Ele consiste em apresentar o cronograma em uma
tabela, representando o perodo de durao das aes por meio de uma barra horizontal. Por
meio desse grfico, podemos observar a durao de um pacote de trabalho, de um produto, dos
resultados e at do projeto como um todo. Ele muito til tambm por explicitar relaes de
dependncias e permitir a observao global do tempo de desenvolvimento dos componentes do
projeto.
- Descreve o seqenciamento das atividades, dando uma viso geral da linha do tempo do Projeto;
- Pode-se utilizar o MS-PROJECT ou OPEN PROJECT para desenh-lo.
Coloque a resposta aqui.
OBS: Foi retirado do Software Microsoft Project apenas uma parte do diagrama de forma
exemplificativo.
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PLANEJAMENTO
1. DIAGRAMA DE SEQUENCIAMENTO E/OU TABELA DE SEQUENCIAMENTO
ANEXO 5
A3 PLANO DE COMUNICAO
PLANEJAMENTO
1. COMUNICAES
Descrever as principais aes a serem realizadas visando comunicar o projeto, seus objetivos, produtos e
resultados a todos os pblicos interessados nos resultados do projeto.
O que precisa
ser
comunicado
As reunies
Melhor
Responsvel
mtodo de
pelo envio
comunicao
Email
Silvanna
Entre quem
Quando e
com qual
freqncia
As unidades
Semanal
administrativas
Data/Horrio
Local
As sextas feiras
ESMARN
das 14:30 s 16:00
Obs:
O que precisa ser comunicado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Oficinas
Palestras
Reunies
Workshops
Comunicao de mudanas
Comunicao contnua
Melhor mtodo de comunicao:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
CIC
Email
Sistema Gerenciador de Projetos
Documentos impressos e assinados
Ata
Notcias Internas Intranet
Notcias site do TJ
Jornal Mural
Encontro presencial
Entre quem:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Patrocinadores
rea Cliente
reas Intervenientes
Pblico interno (quem?)
Pblico Externo (quem?)
Fornecedores
Escritrio de Projetos
Equipe do projeto
PEJ
2. INFORMAES COMPLEMENTARES
Preencher quando houver necessidade de detalhar informaes sobre as aes de comunicao
Elaborado por
{equipe do projeto}
Revisado por
{gerente do projeto}
Recebido por /PEJ
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
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ANEXO 6
A4 PLANO DE RISCOS
PLANEJAMENTO
1. IDENTIFICAO DOS RISCOS

- Descrever os riscos que possam impactar a realizao do projeto/ao, sua categoria, probabilidade, impacto e
severidade.
Categoria:
Custo / Tempo / Qualidade
Probabilidade
( 1 ) Baixa
( 2 ) Mdia
( 3 ) Alta
( 4 ) Muito Alta
Impacto
( 1 ) Baixa
( 2 ) Mdia
( 3 ) Alta
( 4 ) Muito Alta
Severidade
= Probabilidade x Impacto
Se a severidade variar de: 1 a 3 Baixo risco

4 a 5 Mdio risco
6 a 9 Alto risco
10 a 16 Altssimo risco
IDENTIFICAO
Se
Ento
Categoria
Resoluo no for
aprovada
Risco de rejeio da
metodologia
Custo/Tempo
Probabilidade
Impacto
Severidade
4
2. GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Preencher com informaes referentes s respostas dadas aos riscos identificados para o projeto, conforme tabela
abaixo.
- Indique as aes que voc acredita sofrerem algum tipo de ameaa em sua concretizao. Em seguida, tente
enxergar formas de evitar o risco. Caso isso no seja possvel, aponte formas de minimiz-lo
Respostas aos riscos:
No aceitao: evitar ou transferir

Aceitao: mitigar ou contingencia
Risco em Anlise:
No aceitao
Tipo de Resposta ao Risco:

Ao de Resposta
Apresentao do projeto
Evitar
Tarefas
Mostrando os benefcios
Responsveis
Luiz Mariz e
Data de
Realizao
02/06/11
Recursos
R$ 0,0
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3. APROVAO
Data
Assinatura
Revisado por:
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
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Observe o exemplo abaixo retirado do Manual de Gesto de Projetos do STJ
Planejamento de Riscos
So denominados riscos os fatores internos ou externos que podem impactar
negativamente o objetivo ou o alcance dos resultados do projeto. Um risco possui causas que
devem ser levantadas e analisadas, de modo a se ter claro suas conseqncias e a maneira de
enfrent-lo.
O planejamento dos riscos envolve a identificao dos riscos, a anlise dos riscos sobre
o projeto e a definio das respostas aos riscos.
Observe o exemplo abaixo retirado do Manual de Gesto de Projetos do STJ.
Identificao dos Riscos

Os riscos devem ser identificados e analisados em vrios momentos durante o
gerenciamento de projetos. No momento da elaborao do Plano do Projeto, eles so identificados
antes da concluso do oramento do projeto. Isso porque pode ser necessrio incluir uma
atividade, uma ao de resposta ou um valor de contingncia.
Algumas vezes, a identificao dos riscos no to direta, dificultando o trabalho da
equipe do projeto. Nesses casos, importante elaborar, para auxiliar na identificao, a seguinte
estratificao por categorias de riscos:
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Categorias de Riscos
Riscos tcnicos: comprometem a qualidade ou o desempenho;
Riscos ligados ao gerenciamento do projeto;
Riscos organizacionais;
Riscos externos, onde se inserem as expectativas de todos os interessados levantadas
nas anlises.
No existe um mtodo de eficincia universal para identificao dos riscos, que seja
aplicvel a todos os tipos de projeto. Os riscos devem ser identificados com base nos resultados e
produtos do projeto detalhados na EAP. A seguir so apresentadas algumas maneiras de se
levantar os riscos:
Reviso de documentos
Anlise das suposies
Tcnicas e mtodos participativos
Anlise dos Riscos
Existem vrias tcnicas e mtodos para anlise de riscos. Alguns Tribunais, como o
STJ STJ adota a anlise dos riscos de forma qualitativa. Para tanto dois principais fatores sero
levados em conta:
IMPACTO X PROBABILIDADE DE OCORRNCIA.
Para cada risco identificado na etapa anterior deve ser feita a anlise a fim de que a
equipe do projeto tenha referncias mnimas para tomar uma ao de resposta ao risco.
importante considerar, na anlise de impacto, as variveis custo, tempo e qualidade.
Identificao dos Riscos
Se (causa)
Ento
(conseqncia)
Identificar um
Identificar
risco
conseqncia
ao
projeto
ocorrncia
risco
a
da
do
Categoria
Custo,
Tempo
Qualidade?
ou
Probabilidade
Impacto
Severidade
1.
Baixa
1. Baixo
Baixo risco
2.
Mdia
2. Mdio
Mdio risco
3.
Alta
3. Alto
Alto risco
4.
Muito Alta
4. Muito alto
(Impacto
probabilidade)
45
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Respostas aos Riscos

Aps a identificao dos riscos e feita sua anlise, preciso decidir como os riscos sero
enfrentados. Os principais tipos de resposta aos riscos em projetos so:
Evitar o risco mudana no plano do projeto para eliminar o risco ou proteger seus objetivos
de seus impactos negativos.
Transferncia do risco trocar a conseqncia de um risco com um terceiro. Isto , dado o
desinteresse da organizao executora em assumir o risco de um determinado produto do
projeto, essa transfere a tarefa de execuo do mesmo a uma outra organizao que deve se
responsabilizar pelos riscos e pelo atingimento aos requisitos do projeto.
Mitigao dos riscos busca reduzir a probabilidade e/ou conseqncia de um evento
adverso para um limiar aceitvel. bom lembrar que onde no possvel reduzir a
probabilidade do risco, a resposta mitigadora apenas age para que seu impacto seja reduzido.
Aceitao do risco significa assumir a possibilidade de ocorrncia do risco. Caso o mesmo
ocorra deve ser utilizado um Plano de Contingncia. O referido plano aplicado quando um
risco identificado surge durante o projeto. comum ao se adotar essa opo, proceder
alocao de recursos na condio de recurso contingencial (tempo, dinheiro, pessoal, etc.).
Alm do tipo de resposta ao risco a ser tomada, preciso definir quais aes sero realizadas a
partir desta deciso.
O quadro a seguir organiza os elementos do plano de riscos.
PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS
Equipe de professores sem condies de repassar conhecimentos
RISCO EM ANLISE
aos alunos
TIPO DE RESPOSTA AO RISCO
Mitigao
AO DE RESPOSTA
(O QUE?)
Realizar oficinas de preparao
da equipe de professores
previamente aos cursos.
Disponibilizar um diagnstico da
situao dos alunos e da temtica
aos professores.
RECURSOS
RESPONSVEIS
PELA AO
(QUEM?)
DATA DE
REALIZAO
(QUANDO?)
(QUANTOS?)
Maria
12/03/05
R$ 6.000,00
Fulano
10/02/05
R$ 3.400,00
Uma vez elaborado o plano de resposta aos riscos, devem ser acrescentadas as atividades s
tarefas do projeto e o valor delas ao oramento. Vale ressaltar que h casos em que os interessados no
aceitam a incluso de valores no oramento relacionados a respostas a riscos. Neste caso, deve-se pensar
em aes com baixo custo ou outra forma de custe-las.
46
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ANEXO 7
III. RELATRIO DE ENTREGAS DO PROJETO (REP)
NOME DO PROJETO:
CONTROLE
1. IDENTIFICAO
N DE PROTOCOLO:
GERENTE DO PROJETO:
CLIENTE (Ser a pessoa que receber o produto):
2. PRODUTOS ENTREGUES
Listar os produtos que sero entregues aos clientes.
Ex:Minuta de resoluo para normatizao dos fluxos dos Processos Administrativos;
Anexo 1: Fluxogramas;
Anexo II: Quadro Demonstrativo de prazo por unidade.
3. ACEITAO DO CLIENTE
Os produtos acima listados foram entregues e aceito nesta data.
(No caso de no satisfatrio ou aceite parcial, preencher os campos abaixo).
Observaes:
Cliente:
Data:
Assinatura:
Gerente do Projeto:
Data:
Assinatura:
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ANEXO 8
IV. SOLICITAO DE MUDANA DO PROJETO (SMP)
NOME DO PROJETO:
CONTROLE
1. IDENTIFICAO
N DE PROTOCOLO:
GERENTE DO PROJETO:
SOLICITANTE:
DATA DA SOLICITAO:
DATA DE ABERTURA DA MUDANA:
2. ABERTURA DA MUDANA
2.3 Categoria
( ) Escopo
( )Tempo
( )Custo
( ) Responsvel pelas etapas
2.4 Descrio da Mudana

Solicitao de adiamento de prazo pelo responsvel pela atividade, do dia 27/05/2012 para o dia 03/06/2012.
2.5 Justificativa
Diante da complexidade do assunto, o responsvel solicita o adiamento, para junto com os gestores da
unidades realizar uma reviso em todos os fluxos
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3. PROPOSTA PARA IMPLEMENTAO DA MUDANA

Proposta:
Impacto esperado sobre o projeto:
Adiamento do prazo de entrega da minuta.
Finalidade de evitar retrabalhos.
Gerente do Projeto:
Data:
Assinatura:
Data:
Assinatura:
De acordo
Solicitante:
4. APROVAO
Marque a deciso dos aprovadores:
(
) Aprovado
) No aprovado
Data
Assinatura
Revisado por:
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
49
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ANEXO 9
V. TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO (TEP)
1. IDENTIFICAO
N DE PROTOCOLO:
ENCERRAMENTO
NOME DO PROJETO:
GERENTE DO PROJETO:
CLIENTE:
2. PRODUTOS ENTREGUES
Lista dos produtos entregues.
Ex: Minuta de resoluo dos fluxos dos Processos Administrativos;
Anexo 1: Fluxogramas;
Anexo II: Quadro Demonstrativo de prazo por unidade.
3. ACEITAO DO CLIENTE
Os produtos acima listados foram entregues e o resultado do projeto foi aceito na ntegra nesta
data.
Observaes:
Cliente:
Data:
Assinatura:
Gerente do Projeto:
Data:
Assinatura:
4. APROVAO
Data
Assinatura
Revisado por:
Data
Assinatura
Data
Assinatura
Data
Assinatura
50
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ANEXO 10
VI. RELATRIO DE AVALIAO DO PROJETO (RAP)
NOME DO PROJETO:
ENCERRAMENTO
1. DENTIFICAO
N DE PROTOCOLO:
GERENTE DO PROJETO:
REA SOLICITANTE:
CLIENTE:
PATROCINADOR:
DATA DE INCIO:
DATA DE TRMINO:
2. AVALIAO DO PROJETO
Comentar as principais ocorrncias no decorrer das fases de Planejamento, Execuo e Controle deste
projeto. As informaes fornecidas sero inseridas no Banco de Lies Aprendidas de todos os projetos.
a) O que funcionou bem?
Descreva o que aconteceu durante o projeto
Ex: A capacitao serviu para despertar os gestores da necessidade de mudana dos processos de trabalho.
b) O que no funcionou bem?

Descreva o que aconteceu durante o projeto
Ex: Devido falta de um sistema informatizado, a amostragem da situao atual da tramitao dos processos
levou mais tempo do que o esperado envolvendo vrios servidores para desempenhar a mesma tarefa, quefoi
executada de forma manual.
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c) O que voc recomenda?
Descreva as recomendaes para o melhor desempenho dos projetos futuros.
Ex: Informatizar os processos Administrativos.
3. EQUIPE AVALIADORA
NOME
PAPEL NO PROJETO
52
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Metodologia de Gerenciamento de Projetos Do PJRN

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PODER JUDICIRIO DO RIO GRANDE DO NORTE

2. FASES DA METODOLOGIA ...................................................................................

ii. Descrio das etapas ...................................................................................

Fase de Planejamento .....................................................................................

ii. Descrio das etapas ...................................................................................

III. Fase de Execuo, Monitoramento e Controle ................................................

ii. Descrio das etapas ...................................................................................

IV. Fase de Encerramento ....................................................................................

ii. Descrio das etapas ...................................................................................

3. REFERNCIA BIBLIOGRFICA .............................................................................

I. Termo de Abertura (TAP) ....................................................................................

II. Plano de Projeto (PP) ..........................................................................................

A1- Dicionrio da EAP (opcional) ........................................................................

A2 Diagrama de Sequenciamento das atividades (opcional) ...........................

A3 Plano de Comunicao (opcional) ..............................................................

A4 Plano de Riscos (opcional) ..........................................................................

III. Relatrio de Entregas do Projeto (REP) .............................................................

IV. Solicitao de Mudana do Projeto (SMP) .........................................................

V. Termo de Encerramento do Projeto (TEP) ........................................................

VI. Relatrio de Avaliao do Projeto (RAP) ...........................................................

Figura 01: Fase de Iniciao ........................................................................................

Figura 03: Fase de execuo, monitoramento e controle ............................................

Figura 04: Fase de Encerramento ...............................................................................

localizao dos benefcios), com prazo de durao limitado e considerando os recursos

Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da

Treinamento e superviso, orientar na elaborao de documentos

Como tratar os projetos que no so estratgicos?

QUAL A CONTRIBUIO DA GESTO DE PROJETOS PARA O PJRN?

institucional contempla ferramentas para facilitar a documentao, para qualquer tipo de

iniciao, Processos de planejamento, Processos de execuo, Processos de

Esta fase inicial serve para detalhar os benefcios e os resultados esperados

I. FASE DE INICIAO objetiva formalizar a autorizao de um projeto, ou fase de

Figura 01: Fluxograma da fase de iniciao

ii. Descrio das etapas

Etapa I Elaborao do Termo de Abertura do Projeto (TAP)

O iniciador do projeto1 procede elaborao do Termo de Abertura do

O Escritrio de Projetos (EP)2 avalia o documento e, caso haja

A Coordenadoria do Planejamento Estratgico valida o projeto descrito na

necessidade de ajustes, devolve-o ao iniciador, com orientaes para aperfeioar

A Coordenadoria pode solicitar ao iniciador maiores informaes e ajustes

no Termo, devendo a alterao ser novamente apresentada.

Em reunio, o Comit Gestor3 analisa a viabilidade de execuo do

O EP armazena uma cpia do TAP no arquivo da unidade, publica-o na

O EP encaminha a via original do TAP aprovado para o gerente do projeto

Nesta fase busca-se o refinamento dos objetivos do projeto e detalhamento do

II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o

6. Criar lista de atividades;

7. Estimar as necessidades de recursos;

Figura 02: Fluxograma da fase de planejamento

ii. Descrio das etapas

Etapa I Elaborao do Plano do Projeto (PP)

O gerente e a equipe do projeto geram o Plano do Projeto (anexo II), onde

menores e em tantos nveis quanto necessrio/desejado para se criar

ferramenta, uma atividade complexa subdividida em vrias tarefas

Definir matria para divulgao.

Curso de atualizao estruturado

como contedo programtico detalhado, instrutor, local e

Curso efetivamente realizado e freqncia dos magistrados

As Atividades/Tarefas devem ser descritas em forma de ao, ex.

2 Passo: Aps a verificao das Frentes, precisamos definir, na forma de aes,

Sequenciamento de Atividades, Plano de Comunicao, Plano de

Uma vez elaborado o Plano do Projeto e includo no processo, o Escritrio

para verificar os produtos, e confirmar que as aes propostas so suficientes e