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Caratula.
Introduccin.
Justificacin
Antecedentes.
ndice.
Codificacin
Desarrollo.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Y Bibliografa.
Unidad terminada se aplicara una leccin, todo aquel q llegare tarde no dar
leccin ni se le tomara otro da.
Cada uno portara una hoja oficio donde tomando apunte de su calificacin, que
al finalizar el semestre deber entregar a la Ingeniera con su respectivo
Promedio.
Toda tarea ser sellada y firmada por la Docente.
Al finalizar el 1er parcial se nos asignara un tema como trabajo para fin de
semestre ms el portafolio.
UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA
Calidad, Pertinencia y Calidez
UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES.
CARRERA DE ADMINISTRACIN.
PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Resumen N.-2
Hacer las correcciones del membrete de la hoja del deber, luego se realizar un
remembre de los lineamientos de la materia, tambin a los temas de materia.
Socializacin de los parmetros de la hoja de calificacin que debe ser llenada
a mano por el momento, al final llenar computacin.
Objetivo de clase.
1.1 P.E Creacin de ventajas competitivas.
1.1.1 Orgenes de la planificacin.
Se origin en el reclutamiento militar utilizando estrategia ofensivas para que
sea efectiva se aplican tcticas.
En el ao1990, se comenz a utilizar la planificacin corporativa (coopera todo)
con la finalidad de corregir errores y mejorarlos, esto hacia efectivo con la
planeacin anticipacin.
Herraamient
as
Diagnostico.
Planifcaci
on
estrategic
a.
Metas.
Objetivos.
Conjunto de
acciones.
Vision.
situacion actual de la
empresa
Futuro de la empresa.
Definir situacion
estrategica
Estrategias
Tcticas.
1.1.4
Aportes.
Concepto e historia de la planeacin estratgica.
1954 Peter Drucker: "la Estrategia Requiere Que los Gerentes analicen su
Situacin Presente y la del que Cambien en Caso Necesario, sobre Que
Recursos Tiene La Empresa y Cuales debera tener" Dcada de los 60 ': Se
comenz a utilizar el trmino; "Planeacin de un largo Plazo"
Subsecuentemente se han CREADO los Trminos:
Planeacin corporativa completa, Planeacin directiva completa, el total
general de Planeacin, Planeacin, Planeacin Integrada completa formal,
Planeacin corporativa, y Planeacin Estratgica. Ms Reciente aun Gerencia
Estratgica. Su definicin ms completa debe describirse de Varios puntos de
vista.
En 1962
(Carreto)
Bibliografa
anon-984.249. scribd. [En lnea]
http://es.scribd.com/doc/6389230/Evolucion-de-La-Planeacion-Estrategica.
Carreto, Julio. planeacion-estrategica. [En lnea] http://planeacionestrategica.blogspot.com/.
Carreto:, Julio. planeacion-estrategica.blogspot. [En lnea]
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/.
Resumen N.-3
Objetivo de Clase:
Analizar el entorno de la empresa mediantes estrategias y tcnicas a fin de que
los estudiantes identifiquen las amenazas y oportunidades de la empresa
segn el entorno en que se desenvuelven.
Se realiz un recordatorio de la clase anterior.
objetivos que persiguen y los mtodos escogidos por ellos. (Zern Flix
Mariana)
Los propsitos consisten en identificar cmo eliminar las deficiencias, que
puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores
distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca
especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente
como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan
esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los
propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan
objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico
y distinguir de, ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una
cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser
resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende
del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en
cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el
conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o
agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el
ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por
uno o varios actores.
Factores econmicos.
Factores socioculturales.
Factores polticos.
Factores legales.
Factores tecnolgicos.
Factores propios de cada sector.
constantes cambios a los que hoy en da nos vemos expuestos, para que una
empresa se mantenga competitiva, debera realizar esta tarea
permanentemente.
Existen diversas formas de realizar un anlisis externo. Una forma comn es
haciendo uso del modelo de las cinco fuerzas de Porter, (K., 2014)
Bibliografa
2012. Empresae iniciativa emprendedora. [En lnea] 2 de Octubre de 2012.
K., Arturo. 2014. Crece Negocios. [En lnea] 21 de Junio de 2014.
http://www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas/.
Lozano, Arvey. 2002. Gestiopolis. [En lnea] 20 de Septiembre de 2002.
http://www.gestiopolis.com/la-planificacion-estrategica/.
Ral Manuel Arano Chvez, Milagros Cano Flores y. uv.mx. [En lnea]
http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/06CA201202.pdf.
Soyentrepreneur. [En lnea] http://www.soyentrepreneur.com/23171-4-tiposde-lideres-ventajas-y-desventajas.html.
Zern Flix Mariana, Morales Cano Juan. Eumed. [En lnea]
http://www.eumed.net/ce/2008b/ofc.htm.
Resumen N.-4
Objetivos:
Estimar el ambiente interno de la empresa mediante la valoracin de las
fortalezas y debilidades para que los estudiantes opinen sobre los recursos y
capacidades disponibles en cada una de las diferentes dependencias o creas
de una empresa.
1.3. Evaluacin del ambiente interno de la empresa.
Diagnostico Interno de la Empresa Tiene como objetivo identificar las fortalezas
y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actividad.
El estado del sistema productivo as como las inversiones previstas ligadas a
l, como determinantes de los indicadores de productividad probables en un
tiempo ms o menos prximo. Indicadores determinantes de la demanda de
empleo en este mbito son el nmero de rechazos (relacin directa) y la
productividad alcanzada (relacin inversa).
Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigacin sistemtica
centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos
que garantes de un eficaz.
Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cmo afecta la
estructura y la cultura de una organizacin al logro de sus objetivos. Su anlisis
exige cuestionar el nmero total de personas, sus creencias, normas y valores,
su composicin por categoras y su distribucin por departamentos. Esta
cuestin es de obligada consideracin a la luz de posibilidades de fusin o
absorcin.
Competencias y motivacin de los recursos actuales. Ambos conceptos
mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por
tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal.
La identificacin de las competencias y potenciales individuales pueden ser
tomados de la entrevista de evaluacin anual, si es que sta est
institucionalizada. (Escamilla, 2013)
Uno de los orgenes de este anlisis se sita en el trabajo de Edith Penrose, en
1959 La Teora del Crecimiento de la Edith Penrose Empresa, donde se
refiere a los recursos de la empresa y a la habilidad de sus directivos para
administrarlos como los principales factores de crecimiento de la empresa.
(Asociados, 2012)
Las competencias clave no son tan fciles de detectar, las buenas de verdad
no son visibles a primera vista pues suelen ser horizontales, subyacen
disfrazadas en los buenos productos o servicios que vende la empresa.
A continuacin se ponen dos ejemplos de competencias clave. El primero
plantea las competencias de un modo genrico para tres empresas. ()
Capacidades
Las capacidades, (tambin denominadas competencias, competencias
distintivas, competencias clave, rutinas organizativas,...), constituyen lo que la
empresa puede hacer como resultado de grupos de recursos trabajando
conjuntamente. La relacin entre capacidades y recursos queda reflejada en
las siguientes palabras:
La actividad productiva requiere de la cooperacin y coordinacin de equipos
de recursos. Una capacidad es la aptitud de un grupo de recursos de llevar a
cabo una actividad. Mientras que los recursos son la fuente de las capacidades
de la empresa, las capacidades son la fuente principal de su ventaja
competitiva. (Grant, 1991, p. 119) (Basterretxea, 2008)
Bibliografa
Asociados, Ing. Jesus Flores &. 2012. Slideshare. [En lnea] 19 de
Octubre de 2012. http://es.slideshare.net/jesusreynaldoflores/analisisinterno-de-la-empresa-sus-recursos-y-capacidades.
Basterretxea, Imanol. 2008. La Visin de la empresa Basada en los.
Vasco : Dpto. Economa Financiera II, 2008.
Ceco-Cordoba.es. [En lnea] http://www.cecocordoba.es/innoceco/innotutor/modulo.aspx?modulo=2&ficha=4.
Contreras., Jose A. Integracion. . [En lnea]
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap52d.htm.
David, Fred R. 2003. Conceptos de Administracin Estratgica. Mexico :
Person Educacion., 2003.
Escamilla, Ana. 2013. anizzkamilla. [En lnea] 8 de Abril de 2013.
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QFjAKahUKEwiLg7Our9rIAhUM1R4KHWwmBjc&url=ftp%3A%2F
%2Fftp.espe.edu.ec%2FGuiasMED%2FMGP2P%2FPROCESOS. [En lnea]
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QFjAKahUKEwiLg7Our9rIAhUM1R4KHWwmBjc&url=ftp%3A%2F
%2Fftp.espe.edu.ec%2FGuiasMED%2FMGP2P%2FPROCESOS%2Festudiantes
%2Fporter.doc&usg=AFQjCNEP_4YDOjgCrfDB65EtusqTwLoiXg.
Resumen N.-5
Objetivos:
Identificar los activos de una empresa mediantes las habilidades, valores y
actitudes de las personas, afn de que se considere este activo como inicio de
una ventaja competitiva sustentable, capaz de traducirse en beneficio para la
empresa.
1.4 como reconocer los activos intelectuales de una empresa.
Conocimiento explcito.
Incluimos dentro de esta tipologa todo conocimiento que puede ser
estructurado, almacenado y distribuido. Hablamos por tanto de expresiones
gramaticales, matemticas, especificaciones,
tutoriales, procedimientos,
manuales, informacin almacenada en bbdd, etc Dicho conocimiento puede
ser transmitido fcilmente de un individuo a otro y domina en la tradicin
filosfica occidental.
Conocimiento tcito.
En este caso hacemos referencia a aquellos conocimientos que forman parte
de nuestro modelo mental, fruto de nuestra experiencia personal e involucra
factores intangibles como las creencias, valores, puntos de vista, intuicin,
etc, y que por tanto no podemos estructurar, almacenar ni distribuir.
El conocimiento tcito es el ms difcil de gestionar (en muchas ocasiones ni
siquiera su propietario sabe que lo posee) y al mismo tiempo el que ms
posibilidades tiene de generar ventaja competitiva SOSTENIBLE, ya que es
prcticamente imposible de imitar por nuestros competidores. Este tipo de
conocimiento ha sido y es altamente valorado en la tradicin filosfica oriental.
Resulta obvio que en lo referente a la gestin de conocimiento explcito, las
nuevas tecnologas de la informacin y comunicaciones nos facilitan
enormemente el trabajo. La simple existencia de bases de datos relacionales,
correo electrnico, manuales digitalizados, internet, etc... nos facilita las cosas
a la hora de almacenar, estructurar y distribuir conocimiento, sin embargo,
Definicin de objetivos.
Metodologa para realizar los objetivos definidos.
Prever y organizar los instrumentos para su realizacin.
Organizar su puesta en prctica.
Evaluar resultados.
Generalizar resultados.
Generalizar las mejores prcticas.
Bibliografa
Albarracn, Sergio. 2011. comunidad.ainia. [En lnea] 25 de Enero de
2011. http://comunidad.ainia.es/web/ainiacomunidad/blogs/gestion-delconocimiento/-/articulos/2vMk/content/conocimiento-explitico-vsconocimiento-tacito.
Books, Wiki. 2010. Wiki Books. [En lnea] 16 de Julio de 2010.
https://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento/Tecnolog
%C3%ADa_y_Gesti%C3%B3n_del_Conocimiento/Tecnolog
%C3%ADas_de_la_informaci%C3%B3n.
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Ecu Red. [En lnea]
http://www.ecured.cu/index.php/Capital_Humano#Gesti.C3.B3n_del_Capital_
Humano.
Rovira, Josep M Rodrguez. 1999. Elprofesional De La Informacion. [En
lnea] Marzo de 1999.
http://www.elprofesionaldelainformacion.com/contenidos/1999/marzo/la_ges
tion_del_conocimiento_una_gran_oportunidad.html.
wikibooks. 2011. wikibooks. [En lnea] 6 de Febrero de 2011.
https://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento.
Resumen N.-6
Objetivos:
Identificar las estrategias en accin mediantes tcnicas y herramientas a fin de
que se seleccionen alternativas favorables para la empresa.
1.6 Estrategias en accin.
Teniendo en cuenta los resultados del anlisis de los mtodos prospectivos, es
decir, las variables claves, actores fundamentales, los posibles futuros y,
respetando la proyeccin estratgica del territorio, a continuacin se les ofrece
a los rganos rectores del municipio un conjunto de estrategias que pueden
incrementar de forma progresiva el nivel de desarrollo y calidad de vida de la
poblacin, si son implementadas, para tratar de construir en el presente lo que
se quiere lograr en el futuro.
El escenario deseado por el municipio es el E5 (1101), es decir, se quiere que
se logre estabilidad de la produccin azucarera, con un nivel de competitividad
que permita resultados favorables en el mercado mundial, que se pueda
desarrollar la industria de derivados de la caa de azcar con posible
materializacin con capital extranjero, que adems no exista estancamiento de
la agricultura no caera sino que sea posible el fortalecimiento de cultivos
agroalimentarios para el consumo de la poblacin y que se ejecute un proceso
inversionista que permita desarrollar la industria de materiales de la
construccin dadas las reservas naturales de materias primas disponibles. A
pesar que este futuro deseado se encuentra entre los escenarios improbables,
el municipio debe dedicarle especial atencin, pues no hay un solo futuro
posible sino muchos y se puede seleccionar o apostar a uno de ellos para que
la realidad que se quiere transformar ocurra de acuerdo a lo que ms conviene
a la colectividad que la vive.
Adems se proponen estrategias que, a pesar de que no es posible comprobar
su ejecucin debido a que no coincide el perodo de realizacin de este trabajo
Bibliografa
PAZ, NORMA SNCHEZ. BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economa y
Ciencias Sociales. [En lnea] http://www.eumed.net/librosgratis/2007a/248/10.htm.
Resumen N.-7
1.7 Anlisis y eleccin de la estrategia.
El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar
decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo presenta
algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para
generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso
concreto de accin. Se describen aspectos del comportamiento de la
formulacin de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la
responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos
instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que
corresponde al consejo de directores.
Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden de
importancia que refleja la opinin colectiva del grupo. (Fred R. David, 2006)
1.7.2 Modelo integral para la formulacin de estrategias.
Bibliografa
(s.f.). Obtenido de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Cont
enidos/Capitulo5/Pages/5.7/57Estrategia_planeacionEstrategica_conti
nuacion3.htm
(s.f.). Obtenido de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Cont
enidos/Capitulo5/Pages/5.9/59Marco_analitico.htm
Fred R. David. (2006). joseacontreras. Obtenido de
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap81d.htm
Haidacher, B. (22 de Abril de 2014). IPMA Guatemala. Obtenido de
http://www.apmgt.org/noticias-y-eventos/eventos/executionpremiummodelointegralparalaformulacionyejecuciondelaestrategia
Resumen N.-8
Objetivo: Implementar con xito la estrategia mediante el uso de herramientas
e instrumentos a fin de que se determine la participacin tanto del gerentes
como de empleaos en las actividades de marketing, contabilidad finanzas,
investigacin y desarrollo de administracin de sistema de informacin.
Bibliografa
Alfredo, A. V. (s.f.). Acia Mericas. Obtenido de
http://www.aciamericas.coop/IMG/pdf/articulo_implementacion_de_la_
estrategia.pdf
Cargos, S. L. (21 de Mayo de 2012). Slide Share. Obtenido de
http://es.slideshare.net/suascarlos/analisis-efi-y-efe
Mi Tecnologico. (s.f.). Obtenido de
http://mitecnologico.com/igestion/Main/NaturalezaDeLaImplementacio
nDeLaEstrategia
Rafael, S. M. (7 de Julio de 2010). Emprendedor. Obtenido de
http://www2.esmas.com/emprendedor/herramientas-yarticulos/capital-humano/184377/alinea-conducta-tu-empresa-conestrategia/
Resumen N.-9
Bibliografa
Adriana, Castro Aguilera. 2010. [En lnea] 2010.
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/10
20/641.
Gustavo, Beltrn. 2009. [En lnea] 7 de Noviembre de 2009.
http://gustavobeltran.com/%C2%BFque-se-entiende-por-direccionamientoestrategico/.
kelsy, Marenco. scribd. [En lnea] http://es.scribd.com/doc/72067860/Quees-direccionamiento-estrategico-y-para-que-sirve#scribd.
Resumen N.-10
Definicin.
La matriz axiolgica es una representacin de los principios y valores de los
grupos de referencia de la organizacin que tiene como fin servir de gua para
formular la escala de valores de la misma, y constituirse en un apoyo para
diagnosticar a futuro.
Para qu sirve la Matriz Axiolgica:
Ayuda y sirve de gua para la formulacin de la escala de valores.
Tiene que ver con lo deontolgico, y con la verificacin de la aplicacin
por parte de la empresa a los grupos de referencia (Empleados,
Proveedores, Clientes). (Alvarez & Melo, 2011)
Pasos
1. Establecer los principios y valores corporativos.
2. Identificar las personas o instituciones con las cuales interacta la
organizacin para la obtencin de los objetivos.
3. Se elabora una matriz que identifique a que grupo de referencia se
puede aplicar un determinado principio o valor corporativo.
4. Realizar la matriz axiolgica explicando cmo se aplican o aplicarn los
principios y valores en los grupos de referencia asociados. (Matriz, 2013)
Bibliografa
Alexis, C. (14 de DIciembre de 2004). De Gerencia.Com. Obtenido de
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=644
Alvarez, A., & Melo, A. (4 de Octubre de 2011). Salcol S.A. Obtenido de
http://wwwsalcolsa.blogspot.com/2011/10/matriz-axiologica.html
clubplaneta. (s.f.). Tabajo.com. Obtenido de
http://www.trabajo.com.mx/valores_de_una_empresa.htm
Eiscucuta. (s.f.). Eiscucuta. Obtenido de http://eiscucuta.com.co/?
page_id=287
Matriz, A. (27 de Septiembre de 2013). Gestion Tic. Obtenido de
http://gestiontic-ufps.blogspot.com/2013/10/matriz-axiologica.html
UTS. (s.f.). UTS. Obtenido de
http://www.uts.edu.co/tongeo2/app/modules/outside/contenido.php?
page=24&url_k=282873c79e0c7271deda719cd7fa9c5c
Valores, E. V. (s.f.). El Valor de Los Valores. Obtenido de
http://elvalordelosvalores.com/definicion-de-los-valores/
Viviana, C. (s.f.). Empleo. Obtenido de
http://www.elempleo.com/colombia/mundo_empresarial/fomentarvalores-corporativos-es-esencial-para-laempresa-----------------------------------------------------------/13004314
Resumen N.-11
2.3 Elementos del direccionamiento estratgico.
El direccionamiento estratgico se entiende como la formulacin de las
finalidades y propsitos de una empresa, plasmadas en un documento donde
se consignan los objetivos definidos para un largo plazo, por lo general a cinco
o diez aos que, por ser de esa naturaleza se convierten en la estrategia de
supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y, por sobre todo, de
servicio a sus clientes o usuarios.
De esta forma, el direccionamiento estratgico sirve de marco para los planes
de cada rea de una empresa pero tiene un alcance mucho mayor porque
stos llegan hasta la proyeccin detallada para cumplir responsabilidades
especficas que se limitan a su campo especializado de accin e implican
decidir anticipadamente lo que se va a hacer.
Por contraste, la imagen del futuro que se decide crear, mediante el
direccionamiento estratgico, incluye definir objetivos en diferentes niveles o
planos cuyo alcance va desde lo universal hasta lo particular. (Edwin)
2.3.1 Visin.
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la
define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere
lderes para su definicin y para su cabal realizacin.
2.3.2 Misin.
Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la
filosofa de sus dueos, los colaboradores y los grupos con los que interactan
en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja
precisamente en la definicin, en el propsito de la organizacin, el cual se
operacionaliza en la visin.
2.3.3 Stakeholders.
Stakeholders significa en espaol: participante, inversor, accionista. Y es
que desde el punto de vista empresarial, este concepto se utiliza para referirse
a los grupos de inters para una empresa.
En trminos simples, los Stakeholders pueden ser definidos como todos los
actores sociales que, producto de las decisiones y objetivos de una empresa se
pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa. As por ejemplo, los
dueos de una compaa, sus trabajadores, la comunidad donde sta pera y
sus proveedores, entre otros forman parte de este grupo.
Existen dos tipos de grupos de inters:
Primarios: Los Stakeholders primarios son fundamentales para el operar de
una organizacin. Este grupo incluye a quienes tienen alguna relacin
econmica con el negocio, como por ejemplo, los accionistas, los clientes, los
proveedores y los trabajadores.
Secundarios: Los Stakeholders secundarios son aquellos que no participan
directamente en el intercambio con una empresa, pero que s pueden afectar o
verse afectados por las acciones de sta. En esta categora estn los
competidores, los medios de comunicacin y las ONGs, entre otros. (R, 2013)
2.3.4 Objetivos.
Objetivo significa el fin al que se desea llegar, la meta que se pretende lograr.
El objetivo es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus
aspiraciones, el propsito. Objetivo es sinnimo de destino, meta, como el
punto de mira de un arma, el blanco, o como el fin especfico al que hay que
llegar.
El objetivo tambin es lo relativo al objeto en s, independientemente de juicios
personales, lo que no es subjetivo, y que no se deja influir por consideraciones
personales en sus juicios o en su comportamiento.
Los objetivos, en general, son los valores y los propsitos o finalidades de una
organizacin expresado en las expectativas futuras. Los objetivos formales son
parte de la misin de la empresa y determinan el tipo de estrategia y de
estructura que adoptarn y los tipos de procesos, y se muestran claramente
para el conocimiento de los empleados y clientes. (Significados)
Bibliografa
Edwin, P. (s.f.). Haz tu plan denegocios. Obtenido de
http://haztuplandenegocios.com/blog/sobre-el-direccionamientoestrategico-y-sus-componentes/
QUEVEDO IBAEZ, D. H., & RODRIGUEZ CAMACHO , F. M. (2008). repository
lasalle. Obtenido de
http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/4144/T11.08%
20Q39d.pdf?sequence=1&isAllowed=y
R, U. F. (10 de Agosto de 2013). Guioteca. Obtenido de
http://www.guioteca.com/rse/que-son-los-stakeholders/
Significados. (s.f.). Significados. Obtenido de
http://www.significados.com/objetivo/
RESUMEN #12
Elemtos del direccionamiento estrategico
El direccionamiento estratgico se entiende como la formulacin de las
finalidades y propsitos de una empresa, plasmadas en un documento donde
se consignan los objetivos definidos para un largo plazo, por lo general a cinco
o diez aos que, por ser de esa naturaleza se convierten en la estrategia de
supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y, por sobre todo, de
servicio a sus clientes o usuarios.
2.3.5 Valores corporativos.
Los valores corporativos son elementos propios de cada negocio y
corresponden a su cultura organizacional, es decir, a las caractersticas
competitivas, condiciones del entorno y expectativas de sus grupos de inters
como clientes, proveedores, junta directiva y los empleados.
2.3.6 Polticas
fiabilidad
eficacia
calidad
servicio
Las polticas son los medios para alcanzar objetivos anuales, consisten en
directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos
realizados para alcanzar dichos objetivos.
Pueden orientarse a:
2.3.7 Estrategias
Las estrategias, son esquemas que contienen la determinacin de los objetivos
o propsitos de largo de la organizacin y los cursos de accin a seguir, as
como la asignacin de recursos que la organizacin necesita para alcanzar
aquellos objetivos.
Implantacin estratgica
RESUMEN #13
2.1.1Definicin e importancia del direccionamiento estratgico.
DEFINICION
Direccionamiento Estratgico lo podemos considerar como la materia prima
o insumo fundamental para aplicar la Planeacin Estratgica, Tctica y
Operativa que al final dicha aplicacin es la que nos garantiza el poder alcanzar
el lugar el cual nos hemos propuesto.
Mejoramiento de indicadores de efectividad enfoque gerencial
Importancia del direccionamiento estratgico.
Es importante por necesidad de adaptacin de las empresas a los cambios en
el entorno y poder establecer la forma de actuar en ellos.
2.1.3 Ventajas del direccionamiento estratgico
Los objetivos deben ser alcanzables; prcticos, realistas y comunicados con
claridad para garantizar el xito, ya que ayudan a las partes que estn
interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la
organizacin, estableciendo las prioridades de esta. Adems, en gran parte
representan el sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de
decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares,
disear puestos y organizar las actividades que se realizaran en la empresa.1
En resumen, los objetivos deben poseer las siguientes caractersticas:
Los objetivos se podrn definir como los resultados especficos que pretende
alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Los
objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque establecen un
curso, ayudan a la evaluacin, revelan prioridades, permiten la coordinacin y
sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
La efectividad del liderazgo, individual y colectivo.
La velocidad de respuesta al cambio exponencial.
La potencia de la visin de futuro que se desea crear como empresa.
Resistencia al cambio
Administracin reactiva