Gestão e desenvolvimento de equipas

Gesto e Motivao de Equipas
NDICE
INTRODUO
1. TEAM BUILDING
11
1.1. PRESSUPOSTOS
1.2. CONDIES
1.3. FASES
13
DO TEAM BUILDING
DE SUCESSO DO TEAM BUILDING
14
15
DE EVOLUO DOS GRUPOS
1.4. A
COESO GRUPAL
17
1.5. A
MATURIDADE DA EQUIPA
17
1.6. OS
18
PAPIS NA EQUIPA
1.7. TIPO
18
DE PAPIS
1.8. A TEORIA
DOS PAPIS NA EQUIPA DE
M. BELBIN
2. COMUNICAO
20
25
2.1. A
COMUNICAO NA EQUIPA E NA ORGANIZAO
26
2.2. O
PROCESSO DE COMUNICAO
28
2.3. BARREIRAS
COMUNICAO
2.4. DIMENSES
DA COMUNICAO
2.5. CANAIS
2.6. REDES
29
-
VERBAL E NO VERBAL
DE COMUNICAO NA ORGANIZAO
DE COMUNICAO
2.7. ESTILOS
DE COMUNICAO
2.8. CONSEQUNCIAS
2.9. MELHORAR
DE UMA COMUNICAO INEFICAZ
AS COMPETNCIAS COMUNICACIONAIS
30
31
32
35
36
37
3. MOTIVAO
41
3.1. A
IMPORTNCIA DA MOTIVAO
42
3.2. O
CICLO MOTIVACIONAL
43
3.3. CONCEPES
3.4. TEORIAS
SOBRE A NATUREZA HUMANA
PARA COMPREENDER A MOTIVAO
3.4.1. Abordagens quanto ao contedo

43
44
45
3
3.4.2. Abordagens quanto ao processo

3.5. PRTICAS
48
55
MOTIVACIONAIS
3.5.1. Reconhecer e recompensar bons

desempenhos
55
3.5.2. Trabalho mais interessante
57
3.5.3. Delegar responsabilidades
57
3.5.4. Promover o desenvolvimento e o

empowerment
58
3.5.5. A auto-motivao
58
4. LIDERANA
61
4.1. DISTINO
ENTRE LDER E GESTOR
62
4.2. LIDERANA
FORMAL E INFORMAL
63
4.3. ABORDAGENS
SOBRE LIDERANA
63
4.3.1. A teoria dos traos Ser ou no ser lder?
63
4.3.2. Estilos de liderana ou teoria do

comportamento
64
4.3.3. Teorias contingenciais
69
4.3.4. A perspectiva da liderana

transformacional
78
5. DELEGAO
83
5.1. TENDNCIAS
5.2. FUNES
QUE FAVORECEM A DELEGAO
85
DA DELEGAO
5.3. VANTAGENS
PARA AS PESSOAS , PARA O GESTOR
87
E PARA A ORGANIZAO
5.4. RESISTNCIAS
5.5. RECEIOS
5.6. A
89
DELEGAO
DOS COLABORADORES
DECISO DE DELEGAR
5.7. NVEIS
84
DE DELEGAO
91
92
93
5.8. FASES
DA DELEGAO
5.9. CHECK LIST
97
6. AVALIAO DE DESEMPENHO
6.1. FUNES
94
DA AVALIAO DE DESEMPENHO
99
101
6.2. A AVALIAO 360
102
6.3. A AVALIAO
103
6.4. AS
DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
ENTREVISTAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
103
6.5. A
PREPARAO DA ENTREVISTA
105
6.6. A
REALIZAO DA ENTREVISTA
106
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
109
FICHA TCNICA
113
INTRODUO
INTRODUO
O INDIVDUO, A EQUIPA E A ORGANIZAO
" um facto provado que

um bando voando em formao de V pode percorrer o dobro da distncia
que um pssaro isolado".
As empresas seleccionam pessoas, atribuem-lhes funes

especficas e, frequentemente, reduzem o trabalhador
apenas a esta dimenso, de mero executor das tarefas
indispensveis prossecuo dos objectivos da empresa.
Mas, cada trabalhador deve ser visto como uma pessoa no
seu todo, com necessidades, motivaes, desejos, valores,
capacidades, preferncias, receios e especificidades
inerentes sua individualidade, isto , humanidade.
Robert Hargrove
As pessoas so um recurso complexo e contingente, e

para o lder, supervisor ou gestor , sem dvida, difcil
controlar todas as variveis que podem influenciar e
interferir
com
o
comportamento
humano
e,
nomeadamente, com o desempenho e produtividade das
pessoas e da equipa.
A IMPORTNCIA DO TRABALHO DE EQUIPA

PARA A ORGANIZAO E PARA O INDIVDUO
"Ningum perfeito, uma

equipa pode s-lo".
Meredith Belbin
Apesar da organizao contratar pessoas, estas no vo

trabalhar isoladamente, normalmente so integradas em
uma ou mais equipas.
A necessidade da constituio das equipas decorre de
vrios factores, mas acentuada pelas actuais mudanas
do mundo empresarial e pela complexidade crescente dos
desafios e tarefas. As equipas podem fazer melhor,
aprender mais rapidamente e mudar com mais facilidade
do que as pessoas individualmente ou do que as
estruturas tradicionais - as equipas constituem um motor
impulsionador das empresas rumo ao futuro.
INTRODUO
As organizaes apostam em equipas flexveis e

competitivas, com competncias e talentos que
transcendem as competncias e talentos individuais. Para
que os objectivos destas equipas sejam alcanados
satisfatoriamente necessrio ocorrer o efeito de
sinergia.
A capacidade para trabalhar em equipa hoje de extrema
importncia. Daniel Goleman refere que, nos anos 90,
trabalhar em equipa se tornou a competncia mais
valorizada. Este psiclogo enfatiza a importncia do treino
das capacidades de grupo, que define como a capacidade
de "criar sinergias de grupo na prossecuo de objectivos
comuns". Para ele, "os seres humanos so jogadores
de equipa por excelncia. As nossas relaes sociais
complexas tm constitudo uma vantagem crucial. O
nosso talento extraordinariamente sofisticado para a
cooperao culmina na organizao moderna" (In
"Trabalhar com Inteligncia Emocional", GOLEMAN,
Daniel).
O efeito de sinergia consiste na transferncia

para a equipa das competncias individuais, de
modo a que o conjunto
exceda a soma das
capacidades de cada um
dos seus membros.
10
TEAM BUILDING
Captulo 1
TEAM BUILDING
Objectivos
No final do captulo dever ser capaz de:
Enunciar atitudes e valores favorveis ao sucesso
das equipas;
Definir as condies da criao, manuteno e
desenvolvimento das equipas;
Distinguir as fases de evoluo de uma equipa;
Caracterizar os papis indispensveis eficcia da
equipa;
Caracterizar equipas maduras e altamente
eficazes.
O team building visa

c a pa c i ta r a e q u i pa a
alcanar os seus objectivos.
A expresso anglo-saxnica "team building" significa

trabalho de construo de uma equipa, mas, de facto,
implica a construo, manuteno e desenvolvimento de
uma equipa.
O team building envolve o processo de avaliao do
funcionamento da equipa, identificao dos problemas e
aspectos a mudar e encontrar estratgias para o
aperfeioamento - o que implica, aceitao e
compromisso da equipa na mudana.
"Quando
me
tornei
treinador verifiquei que o
todo nunca a soma das
partes - maior ou menor,
consoante os indivduos
trabalhem melhor ou pior
em conjunto".
Chuck Noll (Pittsburgh
Steelers)
12
Para tal, necessrio proporcionar no s formao, mas

tambm oportunidades de treino que permitam equipa:
Identificar os obstculos prossecuo dos
objectivos;
Encontrar estratgias
obstculos;
para
ultrapassar
os
TEAM BUILDING
Criar um ambiente que estimule e valorize as

contribuies dos seus membros;
Desenvolver as competncias de cada membro
para melhor trabalhar em equipa.
1.1. PRESSUPOSTOS DO TEAM BUILDING

H que ter em ateno que:
As equipas no se constroem de um dia para o
outro - o desenvolvimento e a manuteno das
equipas requer tempo, esforo e recursos;
O processo depende de cada equipa, das suas
caractersticas e necessidades;
Para que uma equipa desenvolva o seu potencial
necessrio que exista um ambiente favorvel e
apoio permanente;
A deciso em equipa favorece o compromisso entre
os seus elementos e a eficcia na tomada de
deciso;
O lder deve apoiar a resoluo dos problemas e as
solues propostas pela equipa;
As mudanas no funcionamento da equipa devem
ser transformadas em estruturas de forma a evitar
o regresso s prticas iniciais.
Pode ser aconselhvel a interveno de um facilitador
externo equipa, nos casos em que, por exemplo, o
13
TEAM BUILDING
supervisor ou lder no possua as competncias

relacionais necessrias e/ou o desejvel distanciamento
dos problemas.
1.2. CO N D I E S
DE
TEAM BUILDING
SUCESSO
DO
Para que o team building tenha sucesso necessrio

assegurar os seguintes aspectos:
Criao de um ambiente informal;
Abertura na comunicao;
Definio e aceitao dos objectivos;
Clarificao dos desempenhos pretendidos;
Elevado nvel de interdependncia dos membros
da equipa;
Liderana eficaz que promova a coeso da equipa;
Vontade e capacidade dos membros de
contriburem com os seus conhecimentos, talentos
e experincia;
Confiana entre os elementos da equipa;
Definio, atribuio e partilha de papis em
funo da eficcia;
Partilha da liderana e gesto em funo da
eficcia;
14
TEAM BUILDING
Anlise e resoluo de problemas da equipa;

Esforo constante de
funcionamento da equipa.
aperfeioamento
do
1.3. FASES DE EVOLUO DOS GRUPOS

As equipas sofrem um processo de crescimento e
evoluo entre as duas dimenses principais:
A relao entre os seus membros;
As tarefas e os objectivos;
O desenvolvimento dos grupos est intimamente
dependente da aprendizagem do trabalho em conjunto e
da aceitao e confiana entre os membros.
Existem fases de desenvolvimento da equipa que definem
a sua maturidade.
FASES
RELAO
TAREFA
Nvel de
Maturidade
Aceitao
mtua
Tomada de
decises
Motivao
Falta de
confiana
Comunicao
aberta
Coeso
Distncia
Interaco
dos membros
Cooperao
Procura da
misso e
objectivos
Identificao
de problemas
e papis
Atribuio de
tarefas
Ajuda mtua
Partilha de
informao
BAIXO
Controlo
Compreenso
do sistema e
das sanes
Utilizao das
competncias
Soluo de
problemas
ALTO
15
TEAM BUILDING
Fase de Aceitao Mtua

Os membros da equipa so inicialmente dominados pela
falta de confiana e pelo receio de no possuirem
formao ou capacidades para executar as tarefas.
Depois da timidez, em que impera a formalidade e as
relaes de educao, os membros da equipa comeam a
contactar uns com os outros, a partilhar informao
pessoal e a aceitar-se mutuamente.
Fase de Tomada de Deciso
Os membros da equipa comunicam abertamente sobre as
tarefas. Inicia-se o processo de deciso, estabelecem-se
as regras que permitem prevenir e resolver problemas,
desenvolvem-se estratgias de trabalho e ajuda mtua
para criar as condies que permitam um desempenho
eficaz.
Fase de Motivao
A equipa amadurece, aprende a lidar com desafios
complexos e interage com base na cooperao.
Fase de Controlo
A equipa est bem organizada e utiliza todo o potencial
dos seus membros. Dispe de um sistema de sanes
que garante o cumprimento das normas. Os membros da
equipa esto confiantes e gerem as suas interaces,
criando relaes de amizade.
16
TEAM BUILDING
1.4. A COESO GRUPAL

A coeso grupal o grau de atraco que as pessoas
sentem relativamente equipa a que pertencem e d
origem motivao para se manterem como membros.
A coeso um elemento fundamental do sucesso da
equipa, da satisfao dos seus membros, da promoo da
comunicao, da adeso norma do grupo,
permanncia dos membros no grupo e motivao.
As equipas so constitudas para atingirem objectivos da organizao mas

extremamente importante que os compatibilizem com os objectivos
individuais, a satisfao
de necessidades e o bem-estar dos seus membros.
Existe uma relao entre desempenho e coeso da

equipa. As equipas altamente coesas normalmente tm
um melhor desempenho e revelam mais maturidade e
maior satisfao.
1.5. A MATURIDADE DA EQUIPA

A maturidade de uma equipa diz respeito estabilidade,
ao funcionamento e eficcia do grupo. Caractersticas
de um grupo maduro e eficaz:
Clima de liberdade e abertura na comunicao;
Definio clara e aceitao dos objectivos;
Promoo
das
iniciativas
individuais
aproveitamento do potencial dos membros;
Partilha da gesto e liderana de acordo com a

eficcia;
Articulao entre objectivos da equipa e as
necessidades individuais;
17
TEAM BUILDING
Equilbrio entre esprito de cooperao e a

competio;
Satisfao das necessidades de afiliao dos
membros;
Esforo constante de desenvolvimento da equipa e
dos membros;
Elevada coeso;
Auto-avaliao do desempenho relativamente aos
objectivos e ao funcionamento da equipa.
1.6. OS PAPIS NA EQUIPA

medida que o grupo evolui e adquire maior maturidade,
a estrutura da equipa vai emergindo. Os indivduos
desempenham os papis previamente definidos de forma
a manter a estrutura da equipa e a alcanar os objectivos.
Um papel o conjunto de comportamentos que
esperado que determinada pessoa desempenhe por
ocupar uma dada posio na organizao. Os papis
ajudam a equipa a concentrar-se nos seus objectivos e
permitem a manuteno de bom relacionamento entre os
seus membros.
1.7. TIPO DE PAPIS

Benne e Sheats distinguiram trs grupos de papis
funcionais nas equipas: papis orientados para a tarefa,
papeis orientados para a relao e papis auto-dirigidos.
18
TEAM BUILDING
Papis orientados para a tarefa:

Os iniciadores - promovem as ideias sobre os
procedimentos;
Os que procuram informao - procuram os
dados e os factos que permitem resolver os
problemas;
Os que fornecem informao - fornecem os
dados e os factos precisos;
Os coordenadores - integram factos, ideias e
opinies;
Os estimuladores - transmitem a energia que o
grupo necessita para o seu funcionamento e
desenvolvimento da aco.
Papis orientados
encorajamento):
para
relao
(apoio
Os harmonizadores - promovem a resoluo dos

conflitos e o aliviar das tenses;
Os guardies - mantm os membros focados nos
interesses do grupo;
Os mediadores - promovem a harmonia do grupo;
Os expeditos - promovem o melhor funcionamento
do grupo.
19
TEAM BUILDING
Papis auto-dirigidos (egocntricos):

Os bloqueadores - tm uma atitude negativa;
Os que procuram reconhecimento
egocntricos e querem ateno;
Os dominadores
autoritrios;
so
manipuladores
so
Os esquivos - isolam-se dos outros membros.
1.8. A TEORIA DOS PAPIS NA EQUIPA DE

M. BELBIN
Mais recentemente, surge a teoria dos papis na equipa de
Meredith Belbin, que descreve nove papis dentro de uma
equipa (orientados para a aco, para a relao ou papis
cerebrais) e define os traos de personalidade e
capacidades associados a cada um desses papis. Todos
estes papis so fundamentais para que a equipa seja
produtiva. Mas cada elemento do grupo poder
desempenhar mais do que um papel, o que ser mesmo
condio de eficcia do grupo se o nmero de elementos do
grupo for inferior aos nove papis sugeridos por M. Belbin.
RI - O Investigador ou Prospector de Recursos
Pontos fortes - o elemento que articula os recursos e
procura as oportunidades. enrgico, criativo,
extrovertido e comunicativo.
Pontos fracos - pode ter dificuldade em lidar com a
monotonia e falta de novidade.
20
TEAM BUILDING
IMP - O Implementador
Pontos fortes - planifica o trabalho e confere estabilidade,
organizao e disciplina equipa.
Pontos fracos - pode ser inflexvel e no valorizar os
outros.
CO - O Coordenador
Pontos fortes - crucial para a valorizao dos outros,
para a motivao da equipa e para o envolvimento de
todos nos objectivos comuns.
Pontos fracos - pode deixar-se sobrecarregar com
trabalho pela dificuldade em desagradar os outros.
PL - O Criativo
Pontos fortes - traz para a equipa factores determinantes
para o sucesso: originalidade e imaginao.
Pontos fracos - pode ser demasiado idealista e revelar
dificuldades em expor as ideias.
SA - O Dinamizador / Articulador
Pontos fortes - orientado para a tarefa, impulsionando a
equipa e imprimindo ritmo no sentido da realizao dos
objectivos comuns.
Pontos fracos - algo obstinado e pode ser impaciente e
rude.
21
TEAM BUILDING
ME - O Avaliador / Analista
Pontos fortes - o elemento analtico que aprofunda as
ideias e identifica problemas.
Pontos fracos - no gosta de correr riscos e pode refrear
o ritmo da equipa e perder-se em detalhes.
TW - O Facilitador/Conciliador
Pontos fortes - o elemento que promove a coeso,
conciliao, harmonia e um bom ambiente dentro da
equipa.
Pontos fracos - pode ser indeciso e revelar alguma
passividade relativamente a problemas ou conflitos.
CF - O Realizador/Finalizador
Pontos fortes - muito importante na concretizao das
tarefas que exigem mxima ateno
Pontos fracos - um elemento muito preocupado com o
trabalho, mas com dificuldade nas relaes interpessoais.
SP - O Especialista
Pontos fortes - contribui para a equipa com o seu knowhow, caracteriza-se pelo profissionalismo e dedicao ao
trabalho.
Pontos fracos - a sua interveno limitada rea em
que especializado.
22
TEAM BUILDING
Esta teoria permite:

Compreender a dinmica das equipas;
Melhorar o auto-conhecimento quer dos indivduos
quer da prpria equipa;
Concluir que para uma equipa trabalhar de forma
eficaz necessrio que os membros do grupo
desenvolvam papis diferentes;
Distribuir os papis tendo em vista a personalidade
das pessoas;
Valorizar as diferenas entre membros de uma
equipa na medida em que o desempenho de papis
complementares gerador de sinergias;
Permitir que cada membro contribua com o que
tem de mais positivo.
23
24
COMUNICAO
Captulo 2
COMUNICAO
Objectivos
Caracterizar a importncia da comunicao para
as pessoas, as equipas e as organizaes;
Descrever o processo de comunicao;
Identificar obstculos comunicao;
Distinguir as dimenses: verbal e no verbal da
comunicao;
Identificar diferentes tipos e modelos de
comunicao nas organizaes;
Caracterizar os estilos comunicacionais e seus
efeitos;
Definir estratgias para comunicar eficazmente.
2.1. A CO M U N I C A O
ORGANIZAO
A pa l a v r a c o m u n i c a r
deriva etimologicamente
do latim "communicare",
que significa pr em
comum, partilhar, entrar
em relao com.
NA
E Q U I PA
NA
A comunicao consiste no processo de transferncia de

ideias, informaes, conhecimentos, sentimentos,
emoes ou experincias entre pessoas.
O universo de significaes varivel em funo de
factores individuais - aprendizagens, experincias,
personalidades, valores, etc.
Na empresa e nas equipas os indivduos esto em
permanente comunicao, isto , esto num processo
continuado de trocas, atravs das quais vo construindo
e partilhando significados que constituem mapas
interpretativos, sem os quais a comunicao seria
catica e originadora de inmeros conflitos e
26
COMUNICAO
desentendimentos, mal-estar e insegurana.

Atravs deste processo de trocas vo-se formando,
desenvolvendo e divulgando a misso, os valores e os
comportamentos que constituem a identidade da prpria
equipa ou organizao.
Assim, o desempenho e a prossecuo dos objectivos
dependem da eficcia da comunicao nas equipas e na
organizao, isto , da forma como a informao, as
experincias e as emoes so partilhadas.
A comunicao permite gerir a informao, apoiar a
tomada de decises, coordenar tarefas ou funes,
mas tambm satisfazer necessidades de afiliao dos
membros de uma equipa ou empresa.
Um estudo levado a cabo nos EUA, pela revista Fortune,
revelou que 80% do tempo dos gestores investido a
comunicar. Do mesmo modo, inquritos a gestores tm
revelado que estes consideram que capacidades como
ouvir activamente e transmitir instrues claras e
eficazes, esto entre as capacidades de gesto mais
importantes.
A comunicao deixou de ser uma responsabilidade dos
especialistas desta rea - relaes pblicas, marketing e
publicidade - para passar a ser um desafio que hoje
colocado a todos os nveis da empresa.
Fala-se da MBWA - managing by walking around - para
realar a postura do gestor que sai do escritrio para
contactar com as pessoas nos seus locais de trabalho,
conversar com elas e escut-las.
27
COMUNICAO
O sucesso de uma equipa depende em larga medida das

suas competncias comunicacionais.
2.2. O PROCESSO DE COMUNICAO

Esquematicamente podemos representar o processo de
comunicao da seguinte forma:
Transmisso
Emissor
Cria
mensagem
Receptor
Recebe
mensagem
Codifica
Descodifica
Rudo
Descodifica
Recebe
feedback
Codifica
Cria
feedback
Emissor - pessoa que toma a iniciativa de comunicar

(informaes, necessidades ou sentimentos);
Receptor - pessoa cujos sentidos percepcionam a
mensagem do emissor;
Codificar - processo de traduo das ideias numa
mensagem, utilizando um conjunto de smbolos;
Mensagem - forma fsica na qual o emissor codifica a
informao;
Canal - meio de transmisso da mensagem;
28
COMUNICAO
Descodificao - processo pelo qual o receptor interpreta

a mensagem e a traduz em informao significativa;
Retroinformao ou feedback - retorno da informao, o
reverso do processo de comunicao em que o receptor
passa a emissor;
A comunicao eficaz no
envolve necessariamente
a concordncia entre os
interlocutores, mas a
transferncia, a interpretao e a partilha de significados, isto , a
compreenso exacta.
Rudo - todo e qualquer factor de interferncia na

mensagem, transmisso ou recepo da mensagem.
2.3. BARREIRAS COMUNICAO

As barreiras comunicao impedem a mensagem de
fluir ou provocam distores:
A percepo selectiva intervm quer ao
seleccionar ou procurar determinada mensagem,
quer na sua interpretao e organizao;
A filtragem consiste na utilizao de filtros que
permitem apagar, atenuar ou atrasar informao
negativa;
A sobrecarga da informao tem lugar quando o
volume de informao pode impedir o seu
processamento, por exceder a capacidade do
receptor;
O vocabulrio utilizado pode no ser o adequado,
como, por exemplo, o uso de terminologia tcnica
desconhecida do receptor ou ambgua;
Os valores e os preconceitos se no partilhados,
29
COMUNICAO
o que cada vez mais frequente, dada a crescente

diversidade e multiculturalidade das pessoas nas
organizaes;
Os sinais no verbais e emoes

congruentes com a mensagem verbal;
no
As atitudes defensivas que provocam retraco e

no abertura comunicao.
2.4. DIMENSES DA COMUNICAO - VERBAL

E NO VERBAL
"A nossa comunicao
pode ser silenciosa e de
tal modo automtica que
podemos no estar conscientes de que estamos a
comunicar".
Julius Fast (1970)
Linguagem no verbal
A linguagem verbal processa-se atravs do recurso

palavra falada ou escrita, mas alm desta existe a
linguagem no verbal ou "linguagem encoberta" porque
tambm comunicamos atravs de:
Expresses faciais (olhar, sorriso, franzir de
sobrolho, enrugar a testa, abrir a boca, corar)...
Gestos...
Silncios...
Postura corporal e movimento...
Distncia espacial
Tom de voz, pronncia, ritmo, gaguejar...
Toque, contacto fsico...
Tempo, pontualidade...
Penteado, maquilhagem, adornos utilizados...
Forma de vestir...
Podemos abstermo-nos de comunicar verbalmente... Mas
ser que podemos deixar de comunicar no verbalmente?
30
COMUNICAO
Mesmo que no utilizemos palavras estamos a comunicar

no verbalmente porque o nosso silncio, a nossa recusa
em falar ou escrever tm um significado, tm uma
dimenso comunicativa.
A comunicao no verbal permite facilitar a comunicao
verbal, reforando-a. A falta de autenticidade da
comunicao pode denunciar-nos porque mais fcil
controlar o uso das palavras do que dominarmos a
linguagem das emoes.
2.5. CANAIS DE COMUNICAO NA

ORGANIZAO
Os canais de comunicao formais correspondem s
linhas da estrutura hierrquica, enquanto os canais
informais resultam de relacionamentos independentes
das posies na hierarquia da empresa e podem ocorrer
fora ou dentro do espao fsico da mesma.
A comunicao descendente fundamental para
esclarecer e motivar os colaboradores. da iniciativa dos
nveis hierrquicos superiores e atraves desta que estes
divulgam a misso, valores e comportamentos, bem como
os objectivos e exigncias de desempenho aos membros
da organizao.
A comunicao ascendente refere-se comunicao da
iniciativa dos nveis hierrquicos inferiores, atravs da
qual estes do feedback aos seus superiores, mas
tambm informaes sobre as suas necessidades,
emoes, motivaes, problemas, etc.
31
COMUNICAO
A comunicao horizontal ocorre entre pares do mesmo

ou de outros departamentos, entre membros dos grupos
de trabalho, entre um grupo de trabalho e outro e entre a
hierarquia e o staff. O fluxo de comunicao horizontal
decisivo tomada de decises estratgicas, ao
planeamento e coordenao. Permite, ainda, o
relacionamento entre pares e a compreenso de outras
reas e funes.
A comunicao diagonal refere-se comunicao
cruzada entre pessoas de diferentes linhas hierrquicas e
de distintos departamentos e pode corresponder
exigncia de reduzir o tempo e o esforo na comunicao.
2.6. REDES DE COMUNICAO

As redes de comunicao reflectem os padres de
comunicao que caracterizam a estrutura organizativa.
Apesar de numa equipa ou organizao existir mais do
que um tipo especfico, h sempre uma rede
predominante que a caracteriza.
Experincias efectuadas permitiram concluir que as
estruturas centralizadas, como a "Y" e a "estrela", tm um
desempenho rpido e preciso relativamente a tarefas
simples. No entanto, o nvel de satisfao dos membros
baixo. A maioria das comunicaes circula atravs dos
canais formais, no havendo lugar ao aparecimento de
grandes redes de comunicao informal.
O centralismo das redes tambm afecta a emergncia de
lderes, os membros tendem a concordar com o elemento
central, o lder activo (assinalado a escuro), uma vez que
32
COMUNICAO
o grupo depende deste elemento em termos de

informao.
O acesso informao uma fonte de poder nas
organizaes.
A comunicao centralizada num nico elemento.

Permite obteno de
feedback e por isso
permite maior satisfao
dos membros do que a
"rede em Y".
Fig.1 - Rede em estrela
A comunicao centralizada e restringe-se ao

sentido ascendente e
descendente da estrutura
hierrquica, existe perda
de celeridade e de rigor
na comunicao relativamente "rede em
estrela".
Fig.2 - Rede em "Y"
33
COMUNICAO
As estruturas descentralizadas mostram melhores

resultados em rapidez e exactido, relativamente a
tarefas complexas, e em satisfao dos seus membros
uma vez que estes podem participar na descoberta de
solues para os problemas e partilhar responsabilidades.
Nestas redes, nenhuma posio especfica determina o
aparecimento do lder.
A comunicao descentralizada mas limitada ao

elemento que antecede e
ao que precede.
Fig.3 - Rede em cadeia
A comunicao descentralizada, idntica

rede em cadeia s que
em crculo, o primeiro
comunica com o ltimo
elemento.
Fig.4 - Rede circular
34
COMUNICAO
A comunicao descentralizada havendo a possibilidade de cada elemento

comunicar com os demais
e partilhar responsabilidades.
Fig.5 - Interligao total
2.7. ESTILOS DE COMUNICAO

A comunicao desenvolve-se dentro de quatro atitudes,
que correspondem a formas de articulao da
transparncia da linguagem com o respeito pelo outro.
TRANSPARNCIA
+
RESPEITO PELO OUTRO

+
-
ASSERTIVIDADE
AGRESSIVIDADE
PASSIVIDADE
MANIPULAO
A atitude manipuladora consiste em levar outrem a agir,

utilizando subterfgios para encobrir os reais motivos,
intenes, interesses ou consequncias.
35
COMUNICAO
A atitude agressiva consiste na defesa dos interesses ou

pontos de vista prprios com sacrifcio e desrespeito pela
esfera do outro.
A atitude passiva caracterizada por atitudes de
dependncia, submisso ou fuga e consiste em no
expressar e afirmar os seus pensamentos, sentimentos,
pretenses, interesses ou direitos.
"Quando se comunica
abertamente, abrimos a
possibilidade de obter o
melhor das pessoas - a
sua energia, a sua criatividade".
Mark Loehr
A atitude assertiva , em geral, a mais eficaz porque

ambos os interlocutores tm uma posio activa. Cada
um usa a autonomia e liberdade de expressar os seus
pensamentos, sentimentos, pretenses, interesses ou
direitos, com respeito pelos do outro.
2.8. CONSEQUNCIAS DE UMA COMUNICAO

INEFICAZ
A comunicao dentro da equipa ou organizao contribui
para a satisfao dos seus membros, para a existncia de
um bom ambiente, para a coeso grupal, para o
entendimento dos objectivos e exigncias, para o elevado
desempenho e para o desenvolvimento da prpria equipa,
entre outros.
Custos de uma comunicao deficiente ou
insuficiente
So inmeros os custos de uma comunicao deficiente

ou insuficiente afectando negativamente o desempenho
das funes, a produtividade e a satisfao dos membros
da equipa ou organizao:
Se os objectivos no forem comunicados de forma
clara aos trabalhadores, estes dificilmente podero
corresponder ao que pretendido;
36
COMUNICAO
Se os membros da equipa no comunicarem entre

si abertamente surgem conflitos susceptveis de
comprometer a coeso e o ambiente de trabalho,
com reflexos nefastos na produtividade e
eficincia;
Se os trabalhadores no comunicarem os seus
problemas ou motivos de insatisfao hierarquia,
estes podem nunca ser conhecidos e solucionados.
2.9. MELHORAR AS COMPETNCIAS

COMUNICACIONAIS
Pela sua importncia e porque podemos melhorar as
nossas competncias comunicacionais, as empresas
investem cada vez mais tempo e dinheiro em formao e
treino.
A comunicao actualmente uma tarefa prioritria das
equipas e organizaes e, por isso, existe um esforo para:
Promover a avaliao e aperfeioamento de
competncias comunicacionais de indivduos e
equipa;
Garantir condies para que todos os indivduos
possuam a informao necessria e os nveis de
partilha de experincias e de emoes que
possibilitem um desempenho elevado;
Adaptar a comunicao aos contextos e pblicos;
Motivar e responsabilizar cada indivduo para a
adopo de atitudes comunicacionais positivas.
37
COMUNICAO
Para que a comunicao seja eficaz necessrio:

Criar uma atmosfera propcia comunicao
Promover um ambiente informal;
Colocar o outro vontade;
Remover os obstculos comunicao (rudos,
barreiras fsicas);
Suspender o criticismo;
Adoptar uma postura receptiva.
Fazer passar a mensagem
Estabelecer uma relao emptica com o outro compreender e sintonizar com os pensamentos, os
sentimentos e a situao do outro;
Adaptar a mensagem ao contexto e destinatrio;
Repetir os pontos-chave de uma mensagem;
Certificar-se de que a mensagem descodificada
correctamente pelos intervenientes atravs de
feedback e de reformulao;
Descrever factos para identificar os problemas sem
criticar as pessoas;
Gerir o tempo eficazmente.
38
COMUNICAO
Provocar feedback e ouvir activamente

Provocar feedback ou informao de retorno,
fazendo alternar os papis - emissor/receptor e
receptor/emissor;
Estar atento ao outro - linguagem verbal e no
verbal - no interromper ou fazer avaliaes e
mostrar sinais de estar com interesse;
Compreender a mensagem, avaliar, organizar e
reter a informao;
Desenvolver comportamentos que permitam apoiar
o processo de comunicao, mostrando interesse,
clarificando a mensagem e reformulando.
Promover a assertividade
Defender os seus interesses e direitos e aceitar
que os outros defendam os seus;
Respeitar os outros;
Procurar entender as perspectivas alheias;
Encontrar situaes consensuais;
Ser persistente nos seus intentos.
39
40
MOTIVAO
Captulo 3
MOTIVAO
Objectivos
Descrever as principais teorias sobre motivao;
Identificar os contributos das diferentes teorias nas
prticas actuais;
Relacionar a atribuio de recompensas com
diferentes necessidades dos indivduos;
Conceber estratgias motivacionais eficazes.
3.1. A IMPORTNCIA DA MOTIVAO

A motivao o nimo
interior que acciona e
dirige o comportamento
pa r a a s a t i s f a o d e
necessidades.
A motivao influencia o desempenho das tarefas e a

forma como os indivduos integram a organizao.
Fazer com que as pessoas e equipas dem o mximo do
seu talento e capacidades crucial para a empresa. Por
isso, fundamental compreender os princpios e teorias
da motivao, analisar e melhorar as prticas
motivacionais.
Assistimos a uma crescente diversidade dos recursos
humanos nas organizaes, quer como consequncia
natural da sua renovao (entrada de uma nova gerao
no mercado de trabalho), quer da globalizao. Por isso,
existe uma necessidade crescente de compreender a
motivao de todos os elementos da equipa/organizao.
Gestores e no gestores tm de ser motivados para
integrarem a organizao e terem um desempenho ptimo.
42
MOTIVAO
3.2. O CICLO MOTIVACIONAL

O ciclo motivacional comeou a ser explicado de acordo
com o princpio da homeostase, segundo o qual o
organismo tende a manter o equilbrio. A necessidade
insatisfeita, ao causar uma tenso, provoca um impulso
que vai dar origem ao comportamento tendente
satisfao da necessidade. Aps o qual o processo se
reinicia.
Impulso
Necessidade
Aco
Diminuio do impulso
Satisfao das necessidades
3.3. CONCEPES SOBRE A NATUREZA

HUMANA
A concepo sobre a natureza humana tem implicaes
na forma como compreendemos a motivao.
Douglas McGregor, no livro "The Human Side of the
Enterprise" (1960), define duas perspectivas de como os
gestores podem explicar as motivaes dos seus
empregados relativamente ao trabalho, que designou por
Teoria X e Teoria Y, que traduzem duas abordagens
possveis da natureza humana.
A Teoria X uma concepo tradicional e pessimista do
homem, que parte do pressuposto de que o homem mdio
no gosta de trabalhar, no tem ambio nem iniciativa e
Teoria X
43
MOTIVAO
recusa-se a assumir responsabilidades, pretende apenas

atingir um grau razovel de segurana. Como a
organizao no pode confiar nos seus trabalhadores,
que se recusam a colaborar, para poder atingir os seus
objectivos tem que controlar, dirigir, ameaar e punir os
mesmos.
Teoria Y
A Teoria Y uma viso optimista do homem e assume que

o trabalho uma funo humana natural, tal como brincar
ou descansar, e que uma actividade que permite o
desenvolvimento pessoal. O homem mdio procura
responsabilidade e desafios e dotado de potencial
intelectual e criativo. O papel dos gestores e lderes
consiste em criar as condies para que o desejo do
homem de desenvolver o seu potencial sirva os objectivos
da organizao em atingir o mximo de eficincia.
3.4. TEORIAS PARA COMPREENDER A

MOTIVAO
As abordagens quanto ao contedo procuram explicar o
que se passa dentro da pessoa, o que permite dar energia
e persistncia ao comportamento e compreender as
diferenas das necessidades individuais e as variaes
culturais. As abordagens quanto ao processo procuram
descrever os mecanismos atravs dos quais as
necessidades se traduzem em comportamentos e como
estes ganham energia e persistncia.
.
44
MOTIVAO
3.4.1. Abordagens quanto ao contedo
A TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Maslow identificou cinco nveis de necessidades
humanas, organizadas hierarquicamente. Comeando
pela base temos:
Maslow
- Auto-realizao
- Estima
- Sociais
Necessidades Fisiolgicas - de comer, de beber, de

respirar, de abrigo, de repouso;
- Segurana
- Fisiolgicas
Necessidades de Segurana - de proteco contra o

perigo, provao e doena;
Necessidades Sociais - de integrao na sociedade,
famlia e amigos;
Necessidades de Estima - de apreo por si prprio e
estima social;
Necessidades de Auto-Realizao - de crescimento e
desenvolvimento do potencial pessoal.
As necessidades so internas, fazem parte do nosso
funcionamento como seres humanos e esto estruturadas
hierarquicamente, a necessidade mais elevada a de
auto-realizao, mas as necessidades fisiolgicas so,
inicialmente, as mais importantes e as pessoas esto
motivadas para as satisfazer em primeiro lugar.
Verifica-se um processo de satisfao-progresso, ou
seja, as necessidades deficitrias, necessidades por
satisfazer, que dominam o comportamento humano at
sua eventual satisfao. A progresso na hierarquia
45
MOTIVAO
vai-se dando medida que se alcana a satisfao de

uma necessidade inferior.
A TEORIA ERG DE CLAYTON ALDERFER
Alderfer
O modelo de Alderfer estabelece trs categorias de

necessidades:
- Crescimento
- Relacionamento
- Existncia
Necessidades de Existncia: necessidades bsicas

para a existncia material;
Necessidades de Relacionamento: necessidades de
relacionamentos interpessoais significativos;
Necessidades de Crescimento: necessidades relativas
ao desenvolvimento pessoal, auto-estima e realizao
de si mesmo.
Alderfer defende que estas necessidades operam
simultaneamente.
Acrescenta ao processo de satisfao-progresso de
Maslow, o processo de satisfao-regresso, de acordo
com o qual, a frustrao de uma necessidade de nvel
superior, aumenta a importncia de uma necessidade de
nvel inferior.
A TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG

Herzberg
- Motivacionais
- Higinicos
46
Herzberg distingue entre dois tipos de factores:

Factores motivacionais - factores responsveis pela
satisfao no trabalho, e que so inerentes prpria
pessoa ou ao trabalho em si, isto , so factores
MOTIVAO
intrnsecos - realizao, reconhecimento, o prprio,

responsabilidade, progresso, desenvolvimento;
Factores higinicos - factores que, apesar de no
provocarem a motivao, a sua ausncia causa
insatisfao. Esses factores so relacionados com o
ambiente exterior, isto , so extrnsecos: polticas de
organizao, superviso, condies de trabalho, salrio,
relacionamento com colegas, superiores e subordinados,
status e segurana.
Factores higinicos
insatisfao
Factores motivacionais
0
neutralidade
+
satisfao
Para Herzberg s as necessidades de estima e de

crescimento so susceptveis de provocarem motivao.
A TEORIA DAS NECESSIDADES APRENDIDAS

DE DAVID MCCLELLAND
McClelland distingue trs tipos de necessidades:
Necessidades de Realizao (nAch) - necessidades de
realizao atravs do sucesso na execuo de
actividades que constituam um desafio;
McClelland
- Realizao
- Poder
- Afiliao
Necessidades de Poder (nPow) - necessidades de

influenciar e controlar os outros e o meio, privilegiam o
prestgio, a competio, o estatuto;
Necessidades de Afiliao (nAff) - necessidades de
apreo, estima e aceitao.
47
MOTIVAO
Para McClelland estas necessidades so aprendidas e

no inatas.
O que que estas teorias tm em comum?
Maslow
Alderfer
Herzberg
Crescimento
Motivacionais
Realizao
Auto-realizao
Estima
Sociais
McClelland
Poder
Relacionamento
Afiliao
Higinicos
Segurana
Existncia
Fisiolgicas
Salientam a importncia de ligar as recompensas

satisfao das necessidades dos trabalhadores
para poderem ter impacto motivacional;
Sugerem que as pessoas tm necessidades
diferentes no tempo;
Relativizam a importncia das recompensas de
carcter estritamente econmico.
3.4.2. Abordagens quanto ao processo
A TEORIA DA EQUIDADE
De acordo com esta teoria de Stacy Adams as pessoas
desenvolvem percepes sobre a justia entre o
quociente do input (experincia, competncia,
48
MOTIVAO
capacidade) e o resultado (salrio e regalias, promoo,

reconhecimento), na relao com a organizao em
funo da comparao com outrem.
Adams
Comparao entre:
- Input
- Resultado
Percepcionada a inequidade, a pessoa procura

compensar diminuindo o input (esforar-se menos) ou
mudar o resultado ou o contexto (abandonar a
organizao, reivindicar aumentos salariais/regalias, etc.).
Inputs da pessoa
e resultados obtidos
COMPARAO
Inputs e resultados
recebidos por outrem
Percepo de
equidade
Percepo de
inequidade
No necessrio
mudar
Procura-se mudar
a inequidade
importante que exista um esforo de equidade e

transparncia no sistema de recompensas uma vez que
as pessoas estabelecem juzos comparativos.
A TEORIA DA EXPECTATIVA
A teoria desenvolvida por Vroom defende que a motivao
um factor orientador de escolhas entre diferentes
comportamentos - as pessoas desenvolvem esforos para
atingir um desempenho que conduza s recompensas
preferidas.
O esforo aplicado no trabalho determinado pela
percepo que os indivduos tm de que tal esforo
resulte num nvel de desempenho (E-P), da percepo de
49
MOTIVAO
Vroom
- Desempenho
- Desempenho-Resultado
- Valncia
que esse desempenho especfico conduza aos resultados

especficos (P-O) e das valncias atribudas a tais
resultados (V).
Desempenho (E-P) - percepo de que o esforo
resulta num nvel determinado de desempenho ou
comportamento especfico. A expectativa aumenta
se melhorar a competncia e a confiana com que
o indivduo desempenha as tarefas. As
expectativas dependem do grau de auto-eficcia
dos trabalhadores e, para tal, a organizao
necessita de clarificar as competncias requeridas,
a funo e as condies favorveis;
Desempenho-Resultado (P-O) - percepo de
que o desempenho ou comportamento provocam
resultados especficos. A expectativa aumenta se
houver avaliao do desempenho, atribuio das
recompensas mais elevadas s melhores
prestaes e prtica de recompensar as pessoas
com base no desempenho;
Valncia (V) - antecipao da satisfao ou
insatisfao proporcionada pelos resultados. Tm
uma valncia positiva se satisfizerem as nossas
necessidades (directa ou indirectamente) e
negativa se inibirem a sua satisfao. As valncias
dos resultados aumentam se forem atribudas
recompensas aos trabalhadores valorizadas por
eles.
50
MOTIVAO
E -P
P -O
Valncias
Resultados
Esforo
Desempenho
especfico
Resultados
Resultados
Legenda:
E (Effort) - Esforo
P (Performance) - Desempenho
O (Outcomes) - Resultados
A TEORIA DO REFORO
Esta teoria explica o comportamento atravs das suas
consequncias - reforo positivo, reforo negativo,
extino e punio.
A lei do efeito de Thorndike estipula que o comportamento
que produz um resultado agradvel tem mais
probabilidade de ser repetido, e o comportamento que
produz um resultado desagradvel tem mais
probabilidade de no ser repetido.
Com base na lei de Thorndike, Skinner investigou a forma
de controlar o comportamento manipulando as
consequncias.
O
reforo
positivo
(consequncia
positiva,
recompensas) e o reforo negativo (evitar uma
consequncia negativa) pretendem aumentar a
probabilidade de ocorrncia do comportamento desejvel,
enquanto que a punio (consequncia negativa,
Skinner
- Reforo positivo
- Reforo negativo
- Extino
- Punio
51
MOTIVAO
castigos) e a extino (no dar reforo positivo)

pretendem reduzir a probabilidade de ocorrncia do
comportamento indesejvel.
A teoria do reforo levanta, por um lado, questes ticas
sobre a manipulao do comportamento e, por outro lado,
apenas tem em conta recompensas extrnsecas.
A DEFINIO DOS OBJECTIVOS

Atravs da definio de objectivos estabelecem-se os
resultados que se pretendem atingir atravs do esforo do
trabalhador, o que contribui para clarificar a percepo do
seu papel dentro da equipa ou organizao, mas tambm
do desempenho pretendido.
Gesto por objectivos
A Gesto por Objectivos (MBO - Management by

Objectives) implica um processo de definio dos
objectivos da organizao e a sua distribuio em cascata
atravs de toda a sua estrutura.
Especfico
Relevante
Aceite
Esforo
Desempenho
Desafiante
Realista
Feedback
52
MOTIVAO
Para que a definio dos objectivos seja eficaz

necessrio que se observem algumas caractersticas:
Objectivos especficos que descrevam os
resultados concretos que se pretendem alcanar;
Objectivos relevantes para a prossecuo dos
objectivos da organizao;
Objectivos aceites ou estabelecidos de forma
participativa (desencadeiam maior empenho e
compromisso e menor resistncia);
Objectivos desafiantes, cujo grau de exigncia e
dificuldade constitua um incentivo;
Objectivos realistas, que sejam alcanveis,
exequveis;
Feedback da relao objectivos/desempenho
fundamental para aperfeioar, corrigir desvios e
reforar.
53
MOTIVAO
A DETERMINAO DO GRAU DE DIFICULDADE

PTIMA DOS OBJECTIVOS
DESEMPENHO
rea de
dificuldade
ptima
0
Moderada
Desafiante
Impossvel
DIFICULDADE
A participao no estabelecimento dos objectivos um

factor motivacional, ajuda a superar resistncias e
aumenta o compromisso. No caso dos objectivos no
serem estabelecidos de forma participativa, deve ser
promovida a sua aceitao.
Os objectivos devem ser claros e comunicados a cada
membro, de forma a garantir a compreenso do que se
pretende alcanar e da forma como o seu contributo est
ligado sua concretizao.
Os objectivos devem ser decompostos, faseados e
calendarizados de forma a ser mais facilmente controlada
a orientao da equipa na direco dos resultados
desejados e a percepo de que se est a progredir
positivamente. medida que cada objectivo alcanado
deve assinalar-se o sucesso da equipa.
muito importante alimentar a motivao das pessoas
durante todo o percurso que envolve a concretizao dos
objectivos da empresa.
54
MOTIVAO
Apesar da eficcia prtica da definio dos objectivos,

existem variaes de resultados derivados de diferenas
individuais, culturais e limitaes decorrentes do prprio
trabalho. Fazer depender dos objectivos as recompensas
econmicas, pode levar escolha de tarefas menos
exigentes.
CONHECIMENTO DOS RESULTADOS

Um outro aspecto fundamental o de dar feedback aos
trabalhadores/equipa. Para ter efeito na motivao o
feedback deve ser oportuno (to prximo dos
acontecimentos
quanto
possvel),
autntico
e
construtivo (deve apontar para os resultados
desejveis). Deve iniciar-se sempre por analisar o que
est bem, indicar especificamente o que dever ser
melhorado e sugerir formas de atingir os resultados ou
padres desejados.
3.5. PRTICAS MOTIVACIONAIS

3.5.1. Reconhecer e recompensar bons
desempenhos
O dinheiro e outras recompensas pecunirias fazem parte
integrante da relao de trabalho (potencialmente
permitem satisfazer outras necessidades). As emoes
volta do dinheiro e as atitudes perante as recompensas
financeiras so muito diversas. Existem tambm muitas
diferenas pessoais e culturais nesta rea.
Para aumentar a motivao, as empresas tm adoptado
sistemas de recompensas que no se esgotam em
55
MOTIVAO
medidas de carcter econmico, mas que pretendem ir ao

encontro de outras necessidades dos trabalhadores.
Tem sido enfatizada a necessidade de:
Ligar as recompensas ao desempenho;
Estabelecer recompensas de equipa sempre que
as tarefas sejam interdependentes;
Atribuir as recompensas em funo
valor/significado a quem se destinam;
Evitar as consequncias indesejveis
determinadas recompensas possam ter.
do
que
A importncia do reconhecimento tem vindo a ser

enfatizada - as pessoas e equipas so sensveis quando
um elevado desempenho reconhecido pelo lder,
supervisor ou gestor.
Importncia do reconhecimento
O reconhecimento tem um efeito motivacional importante,

quer tenha sido um incremento na produtividade, uma
melhoria da qualidade, uma ideia ou soluo criativa ou
uma iniciativa positiva.
Apesar de ainda estar muito enraizada a ideia de "que as
pessoas s trabalham por dinheiro", o reconhecimento
no tem necessariamente que ser financeiro. Por vezes
uma palavra de elogio ou agradecimento podem ter mais
impacto do que um aumento salarial ou a atribuio de um
prmio econmico.
56
MOTIVAO
3.5.2. Trabalho mais interessante

Se as pessoas gostarem do que esto a fazer, aplicam no
trabalho toda a energia, a ateno e o talento de que so
capazes, sentem realizao pessoal ao desempenharem
as suas tarefas e satisfao por atingirem com sucesso os
objectivos. Tornar o trabalho de cada elemento da equipa
aliciante fundamental para garantir a motivao das
pessoas.
Tm sido adoptadas estratgias para tornar o trabalho
mais interessante, atendendo natureza e exigncias das
tarefas e s caractersticas e diferenas individuais, como
por exemplo: a rotao, o enriquecimento e alargamento
de tarefas, a delegao, o empowerment e o trabalho de
equipa. Estas estratgias tm vantagens ao permitir que
as
pessoas
e
as
equipas
ganhem
maior
polivalncia/flexibilidade.
importante desafiar as pessoas e as equipas a
encontrarem formas mais fascinantes de realizarem o seu
trabalho, de modo a nele canalizarem todo o seu potencial
criativo.
3.5.3. Delegar responsabilidades
Delegar responsabilidades permite o desenvolvimento e
sentido de realizao pessoal, mas igualmente uma maior
eficcia da equipa. Para tal, indispensvel uma
avaliao das capacidades e do nvel de confiana para
assumir as novas responsabilidades.
57
MOTIVAO
3.5.4. P r o m o v e r
o
empowerment
desenvolvimento
importante promover o desenvolvimento das pessoas e

criar oportunidades para responsabilidades acrescidas,
aquisio de novas competncias e experincias.
Conceito de empowerment
As empresas que conferem maiores nveis de autonomia

e poder aos seus trabalhadores so as que tm mais
vantagens competitivas a longo prazo. O conceito de
empowerment na gesto, ligado tese de Rosabeth Moss
Kanter, tem cada vez mais seguidores. O Empowerment
consiste na atribuio de autonomia e poder de deciso
de modo a que as pessoas pensem, sintam e ajam como
se a organizao fosse sua.
O empowerment permite maiores nveis de autonomia, de
motivao
e
de
satisfao
das
pessoas
e
consequentemente, melhores resultados.
A vertente da formao no pode ser esquecida e
indispensvel envolver os membros da equipa em aces
de formao e treino de competncias, bem como em
sesses de brainstorming, de partilha de experincias e
know-how, dentro da prpria equipa.
3.5.5. A auto-motivao
"A nica fonte de vantagem competitiva sustentvel a capacidade das

instituies de aprender
melhor e mais rpido.
Arie de Geus
58
Quanto maior for a motivao das pessoas e da equipa,

mais capacitadas estaro para atingir os objectivos.
fundamental que as pessoas e a equipa se sintam
motivadas.
MOTIVAO
A motivao to importante que no deve ser da

responsabilidade exclusiva de uma pessoa ou de um
departamento, mas partilhada por toda a organizao.
O actual desafio consiste na capacidade de automotivao e co-responsabilidade pela motivao das
pessoas e da equipa.
A auto-motivao gerada pela prpria pessoa e
consiste na capacidade de sentir um forte compromisso
com os objectivos e de os alinhar organizao e
procurar, com persistncia e entusiasmo, melhorar
constantemente o seu desempenho, mobilizando os
outros para os mesmos desgnios.
Auto-motivao
Daniel Goleman salienta que as palavras "emoo" e

"motivao" derivam etimologicamente da palavra latina
"motere" que significa "mover", afirmando que "um grande
trabalho comea com grandes sentimentos."
Assim, a motivao como que o motor das nossas
aces, cabendo-nos encontrar interiormente a energia e
as estratgias para o manter sempre a funcionar (auto-motivao), no ficando dependentes do reconhecimento
ou de outros estmulos extrnsecos.
59
60
LIDERANA
Captulo 4
LIDERANA
Objectivos
Descrever as principais teorias sobre liderana e
os seus contributos para o exerccio de uma
liderana eficaz;
Avaliar os diferentes estilos de liderana em
funo da eficcia;
Caracterizar
a
perspectiva
da
liderana
transformacional.
Conceito de liderana
A liderana uma funo essencial da gesto e consiste

no processo social de, intencionalmente, influenciar
outras pessoas a estruturarem voluntariamente os seus
comportamentos e relaes, de modo a atingirem os
objectivos da equipa ou empresa.
4.1. DISTINO ENTRE LDER E GESTOR
Leadere na origem etimolgica anglo-saxnica,

significa "pessoas numa
v i a g e m " e a pa l a v r a
actualmente conserva
ainda este sentido, suger i n d o q u e m m o v i m e n ta
indivduos, ideias, equipas, empresas e organizaes.
62
Aos gestores compete planear, organizar, controlar e

solucionar problemas, enquanto o lder tem como funo
gerir a mudana, dirigir, alinhar, inspirar e motivar as
pessoas (John Kotter).
Nem todos os lderes so gestores e nem todos os
gestores so lderes. No entanto, condio para ser um
bom gestor ser, tambm, um lder, de forma a poder
influenciar o desempenho, a motivao e a relao das
pessoas nas equipas ou organizao.
LIDERANA
Lderes
Gestores
Gestores
sem
capacidade
de
liderana
Gestores
de equipas
que so
tambm
lderes
Lderes
que no
esto na
equipa de
gesto
4.2. LIDERANA FORMAL E INFORMAL

Os lderes formais ocupam posies de autoridade formal
reconhecidas pela organizao como resultado de
nomeao ou eleio.
Os lderes informais exercem influncia como resultado
de aptides pessoais, de competncia ou de carisma.
4.3. ABORDAGENS SOBRE LIDERANA

4.3.1. A teoria dos traos - Ser ou no ser lder?
No incio do sec. XX existia j a convico de que os
lderes eram possuidores de traos distintos: inteligncia,
estatura fsica e auto-confiana. Entre os anos 30 e 40
foram levados a cabo inmeros estudos cientficos com o
objectivo de determinar as qualidades pessoais do lder. A
cientificidade e rigor destas primeiras investigaes eram
muito precrias e Stogdill, em 1948, levou a cabo um
estudo crtico sobre os resultados de cerca de cem
investigaes, pondo em causa a sua validade - afinal o
que parecia distinguir os lderes dos no lderes era uma
pequena diferena na altura e na inteligncia.
As primeiras teorias sobre

liderana explicavam a
liderana nos traos de
personalidade especficos e inatos que distinguem os lderes das
restantes pessoas ou o
lder eficaz de um mau
lder.
63
LIDERANA
4.3.2. Estilos de liderana ou teoria do comportamento
Os traos pessoais revelaram-se insuficientes

para distinguir lderes e
no lderes.
A investigao passou a centrar-se nos comportamentos

que caracterizam a liderana eficaz, considerando que
estes comportamentos podem ser aprendidos, treinados e
aperfeioados.
Os estilos de liderana de White e Lippit (1939)
referem-se a estilos de comportamento do lder com os
seguidores:
Estilos de liderana de
White e Lippit
Liderana autocrtica - o lder comunica aos seus

subordinados o que que eles tm de fazer e
espera obedincia;
Liderana democrtica - o lder envolve os
seguidores nas decises e promove um bom
relacionamento;
Liderana laissez-faire - o lder est pouco
comprometido, participa de forma mnima e
permite que os seus seguidores tomem as suas
prprias decises.
O CONTINUUM DE LIDERANA DE TANNENBAUM

E SCHMIDT
A abordagem de Tannenbaum e Schmidt (1958) sugere
que o lder, na sua relao com os subordinados, pode
escolher uma srie de padres de comportamento de
liderana, de acordo com o grau de autoridade ou
liberdade, em funo de trs foras: o lder, o
subordinado e a situao.
64
LIDERANA
Liderana centrada
no chefe
Liderana
centrada no
subordinado
Uso de
autoridade
pelo gestor
O gestor O gestor
toma vende
a
a
deciso deciso
Continuum de liderana
de
Ta n n e n b a u m
e
Schmidt
rea de
liberdade dos
subordinados
O gestor
apresenta
as ideias e
pede
sugestes
O gestor
apresenta
o projecto
de
deciso
sujeito a
alteraes
O gestor
apresenta o
problema,
ouve
sugestes,
toma a
deciso
O gestor
define os
limites,
pede ao
grupo
para
tomar a
deciso
O gestor
permite
que
funcionem
dentro de
limites
definidos
Os lderes eficazes so aqueles que so flexveis para

lidar com diferentes situaes e que conseguem delegar
eficazmente a autoridade, de acordo com as suas
capacidades, as dos subordinados e os objectivos a
alcanar.
OS ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE OHIO E OS

ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE MICHIGAN
A investigao levada a cabo pela Universidade de
Ohio, iniciada nos fins dos anos 40, desenvolveu um
questionrio com cento e cinquenta itens onde os
subordinados descreviam os comportamentos da chefia
imediata. Destes estudos identificaram-se duas
dimenses fundamentais do comportamento do lder:
Estudo da Universidade
de Ohio
A considerao (referindo a confiana mtua e o

respeito pelas ideias e sentimentos dos
empregados);
65
LIDERANA
CONSIDERAO
A estrutura de iniciao (definida como a forma

como o lder estrutura e organiza o seu trabalho e
o dos seus subordinados).
Alta considerao
Alta considerao
Reduzida estrutura
Alta estrutura
Reduzida estrutura
Alta estrutura
Reduzida considerao
Reduzida considerao
ESTRUTURA
Estudo da Universidade
de Michigan
Comportamentos orientados para a relao versus

comportamentos orientados para a tarefa.
A investigao levada a cabo pela Universidade de

Michigan dedicou-se a estudar a relao entre o
comportamento do lder e o desempenho do grupo.
Foram comparados os comportamentos de lderes
eficazes em grupos com elevado desempenho e lderes
ineficazes de grupos de baixo desempenho em relao
s funes da liderana: a tarefa e a manuteno do
grupo.
Entre os comportamentos orientados para a relao,
esto as preocupaes com o bem-estar e as
necessidades dos empregados, o apreo e
o
reconhecimento, entre outras. Nos comportamentos
orientados para a tarefa incluem-se o planeamento e a
coordenao do trabalho, o apoio tcnico, entre outras.
Os estudos permitem concluir que estas duas dimenses
no so inversamente relacionadas, isto , os
66
LIDERANA
comportamentos centrados na relao no implicam o

sacrifcio dos comportamentos centrados na tarefa e
vice-versa.
OS QUATRO ESTILOS DE RENSIS LIKERT

Likert, que liderou os estudos de Michigan, continuou a
investigao e identificou quatro estilos de liderana:
Autocrtico-coercivo - o lder fixa os objectivos e toma
decises que so transmitidas aos subordinados. Existe
pouca interaco entre lder e subordinados e o clima de
medo, ameaa e desconfiana;
Estilos de liderana de
Likert
Autocrtico-benevolente - o lder revela alguma

confiana nos subordinados. O lder toma as decises
mas existe alguma delegao de autoridade na execuo
das tarefas;
Consultivo - o lder revela confiana nos subordinados e
consulta-os antes de definir objectivos e tomar decises.
Existe comunicao e interaco entre lder e
subordinados e delegao;
Participativo - o lder demonstra plena confiana nos
subordinados. O processo de deciso descentralizado e
a responsabilidade partilhada: os subordinados participam
na definio de objectivos, no desenvolvimento dos
mtodos, na avaliao, etc.
A GRELHA DE LIDERANA DE BLAKE E MCCANSE

A Grelha de Liderana de Blake e McCanse (1991),
reformulao da Grelha de Gesto de Blake e Mouton,
67
LIDERANA
define o comportamento de liderana articulando a

preocupao com as pessoas com a preocupao com
a produo.
Blake e McCanse propem um programa de
desenvolvimento destinado a gestores de todos os nveis,
a fim de se orientarem para o estilo mais eficaz - lder do
tipo 9,9, que caracterizado por participao, abertura,
confiana, promoo de consensos e respeito.
Para alterar o estilo de liderana necessrio que o lder
proceda a uma auto-avaliao para caracterizar o estilo
predominante e reconhea as reas em que necessita de
mudar. A grelha mede as atitudes, as opinies, os valores
e os sentimentos das pessoas.
Grelha de liderana de
Blake e McCanse
Preocupao com as pessoas
GESTO 1,9
GESTO 9,9
8
7
6
GESTO 5,5
5
4
3
2
1
GESTO 1,1
1
GESTO 9,1
4
Preocupao com a produo
68
LIDERANA
Gesto 1,1
Para pertencer organizao exigvel o mnimo esforo,
o lder no contribui de modo relevante para a
organizao.
Gesto 9,1
O lder revela grande preocupao com os objectivos e
pouca preocupao com as pessoas.
Gesto 1,9
O lder revela interesse pelas pessoas, preocupao em
manter um bom ambiente de trabalho, mas exige pouco e
no cria desafios em termos de produtividade.
Gesto 5,5
O lder visa a execuo adequada das tarefas e a
manuteno da moral das pessoas num nvel satisfatrio.
Gesto 9,9
O lder pretende alcanar elevados
produtividade e satisfao das pessoas.
nveis
de
Gesto pobre
Gesto de tarefas
Gesto permissiva
Gesto intermdia
Gesto da equipa
4.3.3. Teorias contingenciais
TEORIA DA CONTINGNCIA DE FIEDLER

Fiedler no pretende determinar qual o melhor estilo de
liderana mas antes o estilo mais adaptado, isto , mais
eficaz a cada situao. So trs as dimenses
situacionais que influenciam o grau de eficcia do lder:
Relao do lder e seguidores - grau de lealdade,
confiana e respeito que os subordinados nutrem pelo
69
LIDERANA
Fiedler
Dimenses Situacionais:
- Relao do
seguidores
lder
lder. Se existir lealdade e respeito mtuo, maior ser a

vontade de seguir o lder e menor a necessidade de se
apoiar na estruturao da tarefa ou na posio de poder
ou autoridade;
- Estruturao da tarefa
- Posio de poder
Estruturao da tarefa - grau de especificidade dos

objectivos, metodologias e procedimentos. Quanto maior
o nvel de estruturao, mais fcil para o lder
comunicar o desempenho pretendido;
Posio de poder - grau de autoridade do lder, avaliar o
desempenho e gerir recompensas e aplicar sanes. A
influncia do lder ser tanto maior, quanto o poder de
recorrer a recompensas e a sanes.
Graus de favorabilidade
Classificao do grau de favorabilidade da

situao
A combinao destas variveis vai determinar o grau de
controlo que o lder dispe para o exerccio da liderana,
podendo identificar-se oito graus de favorabilidade, sendo que:
Sempre que a relao seja boa, a estruturao da
tarefa elevada e a posio de poder forte, o lder
est numa situao privilegiada para exercer a sua
influncia sobre o grupo;
A situao mais desfavorvel corresponde a uma
m relao com os seguidores, uma posio de
pouco poder e uma tarefa pouco estruturada.
Fiedler desenvolveu o questionrio LPC (LPC- Least
Prefered Coworker ou colega menos preferido) para avaliar
a orientao da liderana para a relao ou para a tarefa.
70
LIDERANA
Um LPC baixo indicador de que o lder mais

orientado para tarefas;
LPC baixo
Um LPC alto indicador de que o lder mais

centrado nas pessoas.
LPC alto
Os lderes com maior orientao para a tarefa so os mais

eficazes em situaes muito favorveis ou muito
desfavorveis.
Os lderes orientados para as pessoas so os mais
eficazes em situaes de favorabilidade intermdia.
Orientao para as
tarefas
Orientao para as
pessoas
Para a liderana ser eficaz ou o lder adopta um estilo

adequado situao ou se altera a situao.
possvel modificar a situao, intervindo na relao lder
- seguidores, alterando o nvel de estruturao da tarefa
ou interferindo no poder inerente ao cargo.
TEORIA DO CAMINHO-OBJECTO DE EVANS E

HOUSE
Esta abordagem baseia-se na teoria da expectativa de
Vroom de acordo com a qual a motivao depende da
expectativa da recompensa e da valncia, isto , uma das
principais formas do lder influenciar os seguidores
estabelecendo recompensas e os caminhos para as
atingirem.
O efeito motivacional destas recompensas depende da
sua valncia, ou seja, do valor que os seguidores lhes
atriburem. Por outro lado, o leque de recompensas
disponveis tambm depende do estilo de liderana. Este
modelo salienta o papel determinante do lder na
motivao, satisfao e produtividade dos seguidores.
71
LIDERANA
Evans e House
- Directivo
- Apoiante
- Participativo
- Orientado para os
resultados
O lder clarifica os objectivos, traa os caminhos mais

adequados e ajuda a atingir, estabelecendo as
recompensas desejadas como consequncia da
realizao dos objectivos.
Os estilos de liderana existentes, segundo esta
abordagem so:
Directivo - o lder dirige e os seguidores no
participam na deciso;
Apoiante - o lder est interessado nos seus
seguidores como pessoas;
Participativo - o lder pede, recebe e utiliza as
sugestes dos seguidores para tomar as suas
decises;
Orientado para os resultados - o lder estabelece
objectivos estimulantes para os seus seguidores e
demonstra confiana.
Estes estilos so utilizados pelo mesmo lder conforme a
situao. A sua eficcia depende da adopo dos
comportamentos adequados a cada situao, isto ,
seguidores diferentes originam estilos diferentes.
O lder tanto mais eficaz, quanto maior for a flexibilidade
para responder situao.
House identificou duas variveis que ajudam a determinar
o estilo de liderana mais eficaz:
As caractersticas pessoais dos subordinados - o
grau de controlo necessrio por parte do lder de
72
LIDERANA
acordo com a sua percepo do que so as

aptides e experincia dos subordinados;
As presses e as exigncias ambientais no local de
trabalho:
- Natureza das tarefas dos subordinados;
- Sistema
de
autoridade
formal
da
organizao;
- Grupo de trabalho dos subordinados.
Esta teoria salienta a importncia do lder clarificar os

objectivos, indicar os caminhos, ajudar a remover
obstculos, oferecer recompensas com valor para os
seguidores e percepcionadas como equitativas.
TEORIA DO ESTILO DE LIDERANA VROOM,

YETTON E JAGO
Este modelo (apresentado inicialmente por Vroom e
Yetton em 1973 e reformulada posteriormente por Yetton e
Jago em 1988) pretende determinar o grau de
participao que os subordinados devem ter na tomada de
decises.
Apresenta cinco estilos de liderana (as iniciais
correspondem a: A de autoritrio, C de consultivo e G de
grupo), que constituem um continuum entre as
abordagens autoritrias, passando pelas consultivas at
s participativas.
Vroom, Yetton e Jago

Estilos de Liderana:
- Autoritrio
- Consultivo
- Grupo
AI - toma a deciso com a informao disponvel;

AII - obtm informao dos seguidores e decide;
73
LIDERANA
CI - analisa com cada um e depois decide;

CII - analisa com o grupo e depois decide;
GI - analisa com o grupo, assumindo um papel de
coordenador. Decide em conformidade com o
grupo.
O estilo de liderana adequado situao-problema
determinado em funo dos atributos e das perguntas de
diagnstico colocadas sequencialmente, numa rvore de
deciso, que orientam na determinao do grau de
participao desejado. Existem problemas que admitem
um "conjunto vivel de alternativas".
A aplicao do modelo deve, ainda, ter em conta:
A qualidade e a racionalidade da deciso;
A
aceitao
subordinados
eficazmente. A
desenvolvimento
ou
comprometimento
dos
para
executar
a
deciso
participao gera o prprio
das pessoas;
O tempo que gasto a decidir.

Este modelo acentua a necessidade de flexibilidade e do
lder diagnosticar a situao e adoptar a liderana mais
eficaz ao caso.
74
LIDERANA
TEORIA DA EFICCIA DO LDER OU TEORIA

TRIDIMENSIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
Esta teoria baseia-se na articulao entre os factores:
O comportamento de tarefa - define o nvel a que
o lder especfica e orienta o trabalho dos
seguidores;
O comportamento de relacionamento - define o
nvel a que o lder cria e mantm relacionamentos
pessoais e apoia emocionalmente os seguidores;
A maturidade dos subordinados - por um lado,
assenta na dimenso de eficcia e definida em
termos psicolgicos e profissionais (desejo de
realizao
e
disposio
para
aceitar
responsabilidades) e, por outro, definida em termos
de conhecimento, capacidades e experincia para
executar a tarefa em questo.
COMPORTAMENTO
DE RELAES
ELEVADO
Relaes elevadas
e
Tarefa baixa
Tarefa elevada
e
Relaes elevadas
Tarefa baixa
e
Relaes baixas
Tarefa elevada
e
Relaes baixas
ELEVADO
BAIXO
COMPORTAMENTO DE TAREFA
75
LIDERANA
Para Hersey e Blanchard a eficcia da liderana consiste

em adoptar o estilo mais adequado ao nvel de
maturidade dos seguidores, aps diagnstico correcto da
situao. Assim, faz corresponder quatro nveis de
maturidade dos trabalhadores a quatro estilos de
liderana.
Hersey e Blanchard
Os nveis de maturidade identificados so:
M1 - Maturidade baixa
M1: os seguidores no tm a competncia nem a

autoconfiana necessrias para tomar decises;
M2 - Maturidade entre
baixa e moderada
M2: os seguidores esforam-se para executar

correctamente as tarefas e tm motivao;
M3 - Maturidade entre
moderada e alta
M3: os seguidores so competentes, mas no tm

motivao para assumir maior envolvimento;
M4 - Maturidade alta
M4: os seguidores so competentes e esto

motivados para fazer o que lhes solicitado.
76
NVEL DE MATURIDADE
ESTILO DE LIDERANA
M1 Maturidade baixa
E1 COMANDO
M2 Maturidade entre
baixa e moderada
E2 ORIENTAO
M3 Maturidade entre
moderada e alta
E3 APOIO
M4 Maturidade alta
E4 DELEGAO
LIDERANA
Os estilos de liderana identificados em funo dos nveis

de maturidade dos trabalhadores so:
Comando (Telling) - elevada orientao para as
tarefas, reduzida orientao para as pessoas. O lder
define as funes, o que, como e quando execut-las.
Enfatiza um comportamento de comando, aconselhvel
aquando da admisso de um novo trabalhador ou
estagirio na organizao.
Orientao (SelIing) - elevada orientao para as
tarefas, elevada orientao para as pessoas. O lder
directivo, mas apoiante. Numa fase de aprendizagem, os
seguidores ainda no tm nem competncias necessrias
nem vontade de assumirem a totalidade da
responsabilidade. medida que os subordinados
comeam a aprender as suas tarefas, o gestor pode
decidir iniciar comportamentos orientados para o
trabalhador.
E1 - Comando
E2 - Orientao
Apoio (Participating) - reduzida orientao para as

tarefas, elevada orientao para as pessoas. medida
que os seguidores adquirem conhecimentos, capacidades
e experincia, aumenta a sua motivao para assumir
responsabilidades. O lder e os seguidores partilham a
tomada de decises, o lder facilita a comunicao e
apoia.
E3 - Apoio
Delegao (Delegating) - reduzida orientao para as

tarefas, reduzida orientao para as pessoas. Os
seguidores esto confiantes, auto-direccionados e
experientes, o lder pode reduzir a quantidade de apoio e
encorajamento.
E4 - Delegao
77
LIDERANA
Liderana dinmica e
flexvel
Esta teoria aconselha, portanto, uma liderana dinmica e

flexvel. A eficcia da liderana depende da capacidade
do lder de proceder correctamente ao diagnstico de
maturidade e da situao e de ajustar o estilo. As
situaes e a maturidade tambm so dinmicas, da que
a flexibilidade do lder determine a eficcia da liderana.
Torna-se necessrio proceder sistematicamente
avaliao das competncias e da motivao dos
seguidores. A escolha adequada dos estilos de liderana
permite motivar os seguidores e desenvolv-los, isto ,
permite que adquiram maiores nveis de maturidade, o
que s se consegue se o lder conseguir variar de estilo
sempre que desejvel.
A inflexibilidade do lder compromete a motivao e
desenvolvimento dos seguidores, a produtividade e a
prpria liderana.
4.3.4. A p e r s p e c t i v a d a l i d e r a n a t r a n s f o r m a cional
Daniel Goleman define o

lder transformacional
como aquele que "mobil i z a a s p e s s o a s pa r a a
mudana organizativa por
meio do estmulo das
suas emoes em relao
ao trabalho que fazem".
A liderana transformacional recupera o conceito de lder

carismtico, com poderes especiais de magnetismo para
atrair, entusiasmar e transformar os seguidores. O lder
transformacional desenvolve uma liderana carismtica e
inspiradora, motivando as pessoas a mudarem e a
usarem os valores para atingirem os fins da equipa ou
empresa.
Os lderes transformacionais tm viso (objectivos, plano,
prioridades), conseguem comunicar a viso aos seus
seguidores, criam um ambiente positivo que inspira
confiana,
integridade,
equidade,
coerncia
e
78
LIDERANA
persistncia, e possuem uma auto-estima elevada.

Em sntese, a escolha do estilo de liderana depende de
vrios factores.
O lder tem a sua personalidade, experincia,
conhecimentos e capacidades. O seu comportamento
influenciado pelas suas concepes sobre a natureza
humana (recorde-se a Teoria X e a Teoria Y de McGregor).
A prtica tem demonstrado que as melhores formas de
gesto assentam em relaes positivas e de confiana.
Por outro lado, os gestores mais confiantes revelam maior
flexibilidade e competncia. A "profecia de auto-realizao"
demonstra
como
as
expectativas
relativamente aos seguidores determinam o estilo e
tendem
a
confirmar-se
(comportamento
gera
comportamento).
O estilo de liderana pode ser modificado, aprendido e
desenvolvido. Para tal, muito importante a auto-anlise
do lder, sendo determinante a acuidade da percepo,
relativamente a si prprio, sua liderana e a dificuldades
pessoais, tais como a resistncia mudana. Os
programas de treino e formao devem iniciar pelo auto-diagnstico.
Daniel Goleman defende que a diferena entre um lder
mdio e um lder de excepcional desempenho em 85%
a 90% baseada na inteligncia emocional.
A inteligncia emocional , segundo Daniel Goleman, o
resultado de um conjunto de competncias pessoais
(auto-conscincia, auto-regulao, motivao) e sociais
(empatia e capacidades sociais), todas elas decisivas
para a liderana.
Conceito de inteligncia
emocional
79
LIDERANA
Adaptar o estilo de liderana aos seguidores

fundamental, pelo que assume especial relevncia a
acuidade da percepo do comportamento dos
seguidores e a compreenso das suas concepes
relativamente ao trabalho, atitudes relativamente
autoridade, capacidades, experincia e potencial.
A natureza e as exigncias das prprias tarefas tm
que ser ponderadas cuidadosamente na adopo de um
estilo eficaz, por exemplo, o grau de estruturao da
tarefa (tarefas muito estruturadas podem determinar uma
liderana directiva e as tarefas menos estruturadas mais
delegao).
Existem muitos outros factores especficos da situao,
como, por exemplo, os valores, a cultura e as polticas
organizacionais, o estilo de liderana da organizao e
outras condicionantes especiais da situao (que
envolvam crise, grandes mudanas, urgncia e o tamanho
da equipa, por exemplo).
Todos estes factores exigem uma ponderao cuidada e
uma atitude flexvel do lder, o seu aperfeioamento
constante e a adeso a novas teorias e prticas de
liderana.
O grande desafio da liderana influenciar os
seguidores/equipa a atingirem altos nveis de
desempenho, proporcionando oportunidades de desenvolvimento.
As empresas tm reconhecido a necessidade crescente
em desenvolver competncias de liderana nos seus
trabalhadores em geral, e no apenas naqueles com
funes de gesto.
80
LIDERANA
As equipas auto-geridas dispensam os lderes tradicionais

e do origem ao conceito de auto liderana, isto , a
capacidade dos trabalhadores se auto motivarem, quer
relativamente s tarefas mais interessantes, quer em
relao s menos compensadoras - caracterstica de
elevada maturidade das pessoas/equipa.
Auto liderana
81
82
DELEGAO
Captulo 5
DELEGAO
Objectivos
Enumerar os riscos da delegao insuficiente ou
inadequada;
Definir estratgias de superao das dificuldades
ou resistncias delegao, quer por quem
delega, quer a quem se delega;
Identificar as competncias necessrias para
delegar eficazmente;
Distinguir as fases e princpios do processo de
delegao.
5.1. TENDNCIAS QUE FAVORECEM A

DELEGAO
Na ltima dcada, as empresas sofreram processos de
reestruturao - downsizing - reduo dos recursos
humanos e delayering - reduo dos nveis hierrquicos,
com a consequente tendncia para o desaparecimento da
gesto intermdia. As organizaes tornaram-se mais
leves e achatadas e, no obstante contarem com um
menor nmero de recursos humanos, enfrentam o desafio
de atingirem objectivos cada vez mais ambiciosos.
As novas tecnologias revolucionaram a gesto da
informao, favorecendo a sua descentralizao e a
circulao de forma cada vez mais clere, provocando
processos de mudana constantes e permitindo a
expanso dos negcios escala global.
84
DELEGAO
As mudanas a que as pessoas, as equipas e as

empresas esto sujeitas so um factor de stress e
ocorrem casos de "burn out".
Os recursos humanos tm acrescidas qualificaes e,
para manterem um bom nvel profissional, necessitam de
estar em permanente aprendizagem, aperfeioamento e
desenvolvimento.
5.2. FUNES DA DELEGAO

A delegao constitui uma oportunidade e um desafio
para as pessoas continuarem a aprender e a evoluir, uma
prova de confiana de que so capazes de assumir novas
responsabilidades e por isso, um factor de satisfao.
A delegao permite reter os colaboradores mais
competentes (evitando a rotao dos recursos humanos e
os seus custos) e favorecer a sua polivalncia.
Delegar uma condio de eficcia e eficincia quer dos
gestores, quer das equipas, quer da prpria organizao.
Permite libertar o gestor dum infindvel nmero de tarefas
que podem ser executadas com vantagem por outras
pessoas e, desta forma, ganhar tempo para concentrar-se
em tarefas mais relevantes.
Delegar consite em transferir tarefas ou poder de

deciso a uma pessoa ou
e q u i pa c o m a c o n s e quente atribuio de
autonomia e responsabilidade.
Para qu delegar?
- Para a organizao dar
o mximo;
- Para libertar tempo;
- Para motivar e desenvolver as pessoas.
A delegao pode ocorrer por diversos motivos:

Exigncia da tarefa/projecto (na medida em que
pode ser levada a cabo com vantagem por outra
pessoa/equipa);
85
DELEGAO
Necessidade de motivao, desenvolvimento e

flexibilizao das pessoas/equipa;
Imperativos de gesto
gestor.
eficiente do
tempo do
Atravs da delegao, assegurada a realizao, o mais

eficaz e eficientemente possvel, de um sem nmero de
tarefas da organizao.
Para a organizao
dar o mximo
Procurar a pessoa
certa para a tarefa
Para motivar e
desenvolver as
pessoas
Procurar a tarefa
certa para a pessoa
Para libertar tempo

ao gestor
Definir que tarefas

podem ser executadas
por outras pessoas
John Adair defende que o gestor actual tem que alcanar

objectivos, criar e manter a equipa, motivar e desenvolver
indivduos e, ainda, desempenhar as suas prprias tarefas
profissionais. Se no delegar, no est a aproveitar e a
desenvolver todo o potencial da sua equipa. , pois,
condio da sua eficcia que delegue nos outros.
A delegao no apenas uma forma de atingir
resultados actuais atravs de outras pessoas mas,
tambm, de assegurar o desenvolvimento dos recursos
humanos e de assegurar a sua preparao para os
desafios do futuro.
86
DELEGAO
5.3. VANTAGENS PARA AS PESSOAS, PARA O

GESTOR E PARA A ORGANIZAO
Podem identificar-se as seguintes vantagens dos
processos de delegao para as pessoas, para o gestor e
para a prpria organizao:
Gesto do tempo - o tempo um recurso precioso e no
renovvel. O gestor no deve consumir o tempo em
tarefas que podem ser executados por outras pessoas.
O processo de delegao pode requerer muita
disponibilidade e tempo, quer do gestor, quer da pessoa a
quem vo ser delegadas novas tarefas. No entanto, este
esforo tem que ser encarado como um investimento que
trar os seus dividendos;
Vantagens
da delegao
Estabelecer prioridades - o gestor que delega

eficazmente pode libertar-se de tarefas que podem ser
desempenhadas por outras pessoas, para se dedicar a
tarefas mais estratgicas;
Gesto do stress - a delegao uma forma de diminuir
o stress das pessoas, das equipas e da organizao. O
stress pode ter efeitos perniciosos na produtividade. O
stress tem um efeito contagioso, um gestor com stress
pode provocar stress em toda a equipa. So cada vez
mais os casos de gestores "burned out";
Melhor desempenho - faz parte das suas atribuies,
enquanto gestor, a responsabilidade de promover a
motivao e o desenvolvimento dos seus colaboradores.
Delegar uma forma de ir ao encontro desta
responsabilidade;
87
DELEGAO
Satisfao - natural que o gestor venha a sentir

satisfao mediante uma delegao bem sucedida e
verificar como ajudou e promoveu o desenvolvimento dos
seus colaboradores;
Oportunidade de desenvolvimento - medida que o
gestor for treinando colaboradores e delegando-lhes
novas responsabilidades, vai libertando tempo tambm
para o seu prprio desenvolvimento - para adquirir e
treinar novas competncias e assumir novas tarefas e
responsabilidades;
Criatividade e inovao - as actividades rotineiras
inibem a criatividade e a inovao, pelo que, ao libertarse delas, pode ter mais tempo para dar oportunidade
inspirao;
Continuidade do trabalho - importante ter pessoas
aptas e treinadas para substiturem o gestor no
desempenho das tarefas previstas, na eventualidade de
ocorrer um imprevisto que o impossibilite de o fazer.
Benefcios para os colaboradores:
Desenvolvimento;
Motivao;
Enriquecimento das funes;
Oportunidade de iniciativa.
Benefcios para a empresa:
Eficincia - custos;
Flexibilizao e desenvolvimento das equipas;
Equidade na distribuio das tarefas;
Reteno dos melhores recursos humanos;
88
DELEGAO
Identificao de necessidades de formao e treino;

Desenvolvimento dos recursos humanos;
Melhor comunicao.
5.4. RESISTNCIAS DELEGAO

importante ter conscincia que existem muitas
resistncias ao processo de delegao e que, alm dos
receios justificveis, porque baseados em riscos reais,
natural que surjam medos infundados que importa
ultrapassar, quer por parte de quem delega, quer dos
colaboradores em quem se delega.
Receio de no ter competncias para delegar de forma
eficaz - necessrio desenvolver atitudes positivas
relativamente delegao. A experincia uma forma
importante de aprendizagem e a preparao reduz os
riscos. importante estabelecer um plano e prazos para
superar as dificuldades ou os riscos sentidos. Deve-se
proceder de forma progressiva.
Receio que as pessoas no tenham conhecimentos ou
experincia necessrias - o gestor pode achar que mais
ningum tem as competncias essenciais para executar a
tarefa ou manter os padres exigidos. Pode acontecer que
esteja a subestimar os colaboradores. Caso faltem
objectivamente competncias ou experincia nos
colaboradores importa estabelecer um plano de aco
para colmatar essa lacuna. Delegar criar oportunidades
para a aprendizagem.
Receio de perder o controlo/poder - delegar poder no
significa perder poder, renunciar ao poder. Afinal a pessoa
89
DELEGAO
a quem se delega responsvel perante a chefia/gestor,

mas a responsabilidade deste perante a hierarquia
mantm-se.
Receio de esvaziamento de atribuies e de tornar-se
dispensvel - o sentir-se indispensvel origina
sentimentos de conforto e segurana, que podem ser uma
armadilha. O que de facto pode estar a acontecer a falta
de oportunidades de desenvolvimento e promoo.
Receio de que os colaboradores tenham um
desempenho superior - pode recear-se ser suplantado,
deixar de ouvir elogios, que so agora dirigidos a um
colaborador, equipa ou a um subordinado, mas, se isso
acontecer, o mrito continua a ser tambm do gestor por
desenvolver a sua equipa.
Receio de perder tarefas que so apreciadas - a
progresso na carreira implica, normalmente, a ascenso
a nveis de gesto superiores em detrimento das funes
mais tcnicas. Pode ser difcil abrir mo de funes e de
tarefas para as quais se est altamente preparado, mas
essa uma consequncia das mudanas necessrias
evoluo e desenvolvimento.
Receio de perder ainda mais tempo - provvel que
isso acontea no incio, mas o tempo afectado a preparar
a delegao, a treinar e a monitorar todo o processo um
investimento que trar benefcios logo que as pessoas
tenham adquirido o grau de desempenho necessrio.
Receio de no ser oportuno - claro que existem fases
em que as equipas e as pessoas esto mais
sobrecarregadas de trabalho, por isso que importante
90
DELEGAO
planear atempadamente, escolhendo uma altura em que

seja possvel equipa ou ao colaborador afectar tempo a
aprender e treinar uma nova tarefa ou funo.
Receio que passem a exigir remuneraes mais
elevadas - existem formas de recompensar as pessoas
que no envolvem recompensas materiais. Agradecer e
elogiar por um trabalho bem feito, fazer um convite para
almoar, podem ter um enorme efeito.
5.5. RECEIOS DOS COLABORADORES

A chefia/gestor deve verificar se os colaboradores
aceitaram as tarefas delegadas com entusiasmo ou
apenas anuram porque pretendiam ser prestveis.
importante perceber os sentimentos que envolvem a
aceitao. Existe ansiedade e receio de no estarem
altura, de falharem ou de terem tarefas acrescidas?
Estratgias para ajudar os colaboradores a ultrapassar os

receios e resistncias:
Garantir treino e acompanhamento - sempre que
as pessoas em quem se delega no possuam os
conhecimentos, as capacidades e as atitudes
requeridas pela nova tarefa ou funo;
Valorizar as suas capacidades e transmitir
confiana - demonstrando confiana no sucesso
da delegao, recordando pessoa ou equipa a
quem se delega que tm capacidade para as novas
atribuies e que venceram desafios no passado
perante idnticas situaes;
91
DELEGAO
Mostrar os aspectos positivos - as mudanas,

ao criarem situaes desconhecidas, provocam
receios e inseguranas que impedem as pessoas
de verificarem as vantagens que geram.
importante que a chefia/gestor ajude a analisar as
transformaes positivas que decorrem da
delegao.
5.6. A DECISO DE DELEGAR

Antes de mais, necessrio predisposio para delegar.
Na verdade, se delegar envolve riscos, no delegar
ainda mais arriscado.
A maior parte dos gestores no delega suficientemente. O
primeiro passo detectar a ocorrncia destes sinais:
Sinais de insuficiente
delegao
Deixar trabalho inacabado;

Trabalhar fora de horas;
Dedicar-se a tarefas rotineiras;
Fazer coisas que outras pessoas poderiam fazer
com vantagem;
Ser interrompido frequentemente para dar
informao ou orientao;
No cumprir prazos;
Falta de tempo para planear;
Falta de tempo para comunicar com a equipa;
Dificuldades na prossecuo do trabalho da equipa
ou dos seus subordinados, na ausncia do gestor;
Queixas dos subordinados sobre a monotonia do
trabalho.
aconselhvel proceder listagem e anlise de todas
as tarefas desempenhadas.
92
DELEGAO
Que tarefas so
rea para eliminar
irrelevantes?
Que tarefas podem

ser executados por
outra pessoa?
rea a delegar
Que tarefas deve o

gestor desempenhar
em exclusivo?
rea a no delegar
As prioridades devem ser estabelecidas em funo da

importncia e no da urgncia.
O que importante versus o que urgente

+
U
R
G
E
N
T
E
Tarefas do
colaborador com
apoio do gestor
Tarefas para o
gestor com apoio do
colaborador
Tarefas do
colaborador
Tarefas do gestor
IMPORTANTE
5.7. NVEIS DE DELEGAO

Existem, fundamentalmente, trs nveis de delegao
correspondentes ao grau de autonomia concedida.
A extenso e limites da delegao vo depender da
complexidade da tarefa e do grau de domnio das competncias
e experincia da pessoa sobre quem recai a delegao.
93
DELEGAO
Nvel 1
Autorizao para cada fase
Nvel 2
Agir e reportar com periodicidade
Nvel 3
Actuar e dar contas no fim
5.8. FASES DA DELEGAO

1 Fase - Preparao
A preparao uma condio de sucesso da delegao,
permitindo reduzir os riscos e aumentar a confiana em
todo o processo.
PREPARAO
AVALIAO
PLANIFICAO
Deve iniciar-se por uma auto-anlise das competncias.

Normalmente, pensa-se exclusivamente na avaliao das
competncias da pessoa a quem se vai delegar. No
entanto, quem delega deve analisar se possui
competncias indispensveis ou se necessita de
formao. Deve proceder gradualmente e preparar
cuidadosamente todo o processo.
ACOMPANHAMENTO
NEGOCIAO
A primeira fase implica ponderar questes prvias

relativamente delegao, questes essas que so
redefinidas durante todo o processo.
O qu?
A quem?
Porqu?
94
Como?
Quando?
DELEGAO
O qu? Identificar tarefas/projectos susceptveis

de serem delegados.
Aps determinar a tarefa/projecto a delegar deve
proceder-se sua definio em termos de
resultados operacionais e inventariao de
competncias - conhecimentos, capacidades,
atitudes - e experincia exigidas e sua
classificao (entre o que essencial,
necessrio e desejvel).
A quem? Analisar as pessoas e identificar em
quem delegar.
Analisar as pessoas da equipa e o seu grau de
domnio
e
experincia
relativamente
s
competncias requeridas pela tarefa/projecto.
Podem ser considerados trs nveis - elevado,
mdio e baixo. Desta avaliao pode ressaltar:
quem necessita de formao, quem est apto a
executar a tarefa e ainda quem est em condies
de ser promovido ou dar formao a colegas, entre
outras.
Escolher em quem se delega implica decidir porque
se delega.
Porqu? Decidir em funo do que se delega.
necessrio ponderar entre as exigncias da
tarefa e a necessidade de motivar e desenvolver as
pessoas, isto , ou se procura a pessoa para a
tarefa ou a tarefa para a pessoa. Normalmente,
95
DELEGAO
delega-se num subordinado, mas pode delegar-se

num colega, superior ou equipa.
2 Fase - Planificao
Plano da Delegao
- Resultados
- Padres de exigncia
- Definio da tarefa
- Identificao da pessoa
Fases e prazos
Justificao (da delegao, da escolha da pessoa, etc.)
Recursos a afectar
Nveis de autoridade
Agendamento das reunies peridicas
Pessoas a informar
aconselhvel elaborar o plano da delegao no qual se

registam todos os detalhes.
Durante esta fase importante reunir com a pessoa ou a
equipa a quem se vai delegar e tentar obter o seu
envolvimento.
Como? Determinar como se vai delegar.
Esta fase implica determinar necessidades de
formao, os limites e a extenso da delegao, os
recursos e a informao necessrios, os
procedimentos requeridos, as fases e a
calendarizao da execuo, entre outras.
Outras anotaes
Em funo da avaliao de competncias da

pessoa a quem se delega e das exigncias e
relevncia da nova tarefa/projecto, deve
estabelecer-se a extenso e limites da delegao,
a necessidade de formao e acompanhamento.
importante identificar os recursos e a informao
necessrios, que permitam a execuo da
tarefa/projecto com sucesso.
Quando? Determinar os timings.
Em funo de todas as consideraes anteriores,
importa programar as fases e os prazos.
96
DELEGAO
Nesta fase deve igualmente determinar-se a

superviso e agendar as reunies peridicas.
3 Fase - Negociao da planificao

Reunir com a pessoa a quem se delega e discutir
eventuais obstculos e dificuldades, definir apoios e
acompanhamento e a extenso e os limites da autonomia
e da responsabilidade, fixar o plano e registar o
compromisso.
4 Fase - Acompanhamento
Acompanhar o progresso, discutir desvios e ajustes
necessrios, discutir os problemas ou as dificuldades e
dar apoio, encorajar e reforar.
5 Fase - Avaliao
Analisar todo o processo, reconhecer e recompensar pelo
trabalho bem feito, identificar o que dever ser melhorado
no futuro.
O processo no acaba aqui, porque necessrio planear
que tarefas ou projectos delegar a seguir.
5.9. CHECK LIST

Eis algumas das questes a que um gestor/chefia deve
atender no processo de delegao:
Decidir o que deve delegar e o que no pode;
Decidir em quem delegar (em funo da eficincia
ou em funo da motivao e do desenvolvimento
das pessoas);
97
DELEGAO
Definir a tarefa e o nvel de desempenho requerido;

Comunicar com clareza e promover a compreenso e aceitao da delegao;
Estabelecer fases e prazos;
Prever os critrios de avaliao;
Estabelecer os limites de autonomia;
Afectar os recursos e a informao necessrios;
Estabelecer a formao e o acompanhamento
necessrios;
Calendarizar as reunies para recolher feedback;
Reunir com as demais pessoas/equipas a quem
deva ser comunicada a delegao;
Transferir autonomia e responsabilidade;
Recolher feedback, apoiar e acompanhar sem
interferir;
Mostrar confiana;
Avaliar, elogiar;
Decidir o que delegar a seguir.
98
AVALIAO DE DESEMPENHO
Captulo 6
Objectivos
Identificar as funes da avaliao de
desempenho;
Relacionar a avaliao de desempenho com a
eficcia dos indivduos e da organizao;
Descrever as atitudes do avaliador nas entrevistas.
Conceito de avaliao
de desempenho
Segundo
Idalberto
Chiavanato,
Avaliao
de
Desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho do indivduo no cargo e do seu potencial de
desenvolvimento.
As organizaes pretendem atrair, seleccionar e reter
colaboradores que compartilham os seus valores e que
possuam um desempenho elevado.
A avaliao reveste-se de enorme importncia porque
permite estimular e garantir os desempenhos
considerados adequados e desejveis prossecuo dos
Actualmente, existe uma cultura de desempenho e as
empresas tendem a premiar os indivduos e as equipas de
acordo com o seu contributo.
Para que o sistema seja credvel, e para ser
percepcionado como justo, deve assentar em critrios
objectivos e imparciais e obedecer a regras previamente
conhecidas dos intervenientes, que garantam a
transparncia do processo. A avaliao de desempenho
100
pressupe que as pessoas e que as equipas tenham

conhecimento prvio dos objectivos.
6.1. FUNES DA AVALIAO DE

DESEMPENHO
A avaliao de desempenho nas organizaes tem como
principais funes:
Aferir os mtodos de recrutamento e seleco;
Motivar as pessoas e as equipas;
Determinar em que medida as pessoas e as
equipas contribuem para os objectivos da empresa;
Avaliar e desenvolver o potencial dos indivduos e
das equipas;
Diagnosticar necessidades de formao e de
desenvolvimento;
Gerir sistemas salariais e de recompensas;
Construir planos de carreira;
Promover o auto-conhecimento e o auto desenvolvimento das pessoas e das equipas;
Elaborar planos de aco para melhorar.
101
Avaliar - o qu?
Os objectivos individuais e os objectivos da equipa os objectivos devem ser previamente negociados e
fixados em contratos de desempenho. Esta via
consensual permite maior motivao e compromisso por
parte das pessoas e das equipas.
Avaliar - como?
Os mtodos e critrios de avaliao devem ser claros e
previamente definidos.
Avaliar - quando?
Deve ser estabelecida uma calendarizao para a
concretizao dos objectivos e definida com antecedncia
a data para a avaliao.
As pessoas e as equipas devem ser apoiadas,
aconselhadas e acompanhadas de forma a potenciar a
concretizao dos objectivos. O feedback que vo
obtendo determinante para um elevado desempenho.
6.2. A AVALIAO 360

Cliente
Colegas
Hierarquia
Lider
AVALIADO
Colegas
Subordinados
102
A avaliao de 360 baseia-se na anlise de respostas a

questionrios estruturados, preenchidos anonimamente
pelo superior hierrquico, pares e subordinados do
avaliado e permite ao avaliado conhecer como os outros o
percepcionam e, assim, diagnosticar aspectos a melhorar,
fundamentalmente a nvel de comportamentos e atitudes.
6.3. A AVALIAO DE DESEMPENHO POR

COMPETNCIAS
Este modelo de avaliao assenta na identificao das
competncias pessoais, indispensveis s mudanas e
oportunidades presentes e futuras da organizao, no
pressuposto de que as pessoas so dotadas de
habilidades, conhecimentos, sentimentos, emoes e
competncias e de que podem aprender, desenvolver-se
e aperfeioar-se.
Inicia-se pela inventariao de competncias cientficas,
tcnicas e relacionais indispensveis ao desempenho da
funo, de modo a que a pessoa possa reconhecer quais
as que possui e as que deve desenvolver para alinhar s
competncias da prpria equipa/organizao.
A avaliao de desempenho por competncias permite coresponsabilizar as pessoas e as equipas pela
aprendizagem e excelncia dos resultados.
6.4. AS ENTREVISTAS DE AVALIAO DE

DESEMPENHO
Quando se fala de avaliao de desempenho, geralmente,
associada a ideia das entrevistas: a entrevista inicial e a
entrevista final.
103
A entrevista inicial
A fixao dos objectivos
atravs de negociao
tem vantagens pois permite uma maior compreenso, empenho e
responsabilizao por
parte do colaborador.
Os objectivos devem
expressar com clareza os
r e s u l ta d o s e s p e c f i c o s
(uso de verbos que
reportem a comportamentos), devem ser mensurveis, atingveis e
realistas, num perodo de
tempo delimitado (geralmente um ano). Alm
disso, importante que
estejam alinhados com os
O processo de avaliao de desempenho peridico,

geralmente anual, e tem incio com a entrevista inicial
que visa a negociao dos objectivos. A entrevista muito
importante e o supervisor ou gestor deve fazer uma
preparao cuidada.
Da entrevista inicial deve resultar o contrato de
desempenho,
que
consiste
no
registo
do
comprometimento do colaborador relativamente aos
objectivos acordados.
A entrevista final
A entrevista final deve ser marcada com antecipao de
forma a permitir a preparao quer do superior
hierrquico, quer do avaliado.
Na preparao, o avaliador deve consultar a descrio da
funo, os objectivos e os registos relativos ao
desempenho e elaborar uma agenda/guio com os
tpicos da conduo da entrevista.
A avaliao final no deve trazer surpresas porque os
objectivos foram previamente negociados durante o
perodo estipulado e o avaliado dever ter recebido
feedback peridico do seu supervisor/gestor.
A entrevista deve decorrer num clima de abertura e
vontade, evitando-se constrangimentos e criticismo. Deve
comear-se por elogiar os aspectos positivos.
A colocao de questes abertas permite ao avaliado
expressar melhor os seus pontos de vista. importante
104
demonstrar interesse e ateno e evitar interromper o

avaliado.
O avaliador deve certificar-se de que entendeu a
mensagem correctamente.
aconselhvel solicitar a auto-avaliao.
O superior hierrquico expe a sua avaliao, que deve
limitar-se a factos relevantes, elogiar os aspectos
positivos e ajudar a identificar reas a melhorar.
Desta entrevista deve resultar um plano de aco e os
objectivos para o perodo seguinte.
A avaliao deve constar de documento escrito, assinado
pelo superior hierrquico e pelo avaliado.
Em caso de desacordo, cabe recurso para o superior
hierrquico do avaliador, de forma a garantir justia e
objectividade da avaliao.
6.5. A PREPARAO DA ENTREVISTA

Existem algumas tarefas fundamentais a realizar para
preparar convenientemente uma entrevista:
Marcar a entrevista com antecedncia;
Recolher informao sobre o desempenho do
avaliado:
- Descrio de funes;
- Objectivos;
105
- Registos do desempenho.
Elaborar um guio da entrevista e prever a
durao;
Criar um ambiente acolhedor e confortvel (por
exemplo utilizar de preferncia uma mesa redonda,
escolher cadeiras idnticas a fim de eliminar
barreiras e permitir uma comunicao mais
aberta).
6.6. A REALIZAO DA ENTREVISTA

Tambm no decurso da entrevista existem alguns
cuidados que o entrevistador deve ter, tendo em vista
alcanar os objectivos a que se props com a entrevista:
Criar um clima favorvel e colocar o avaliado
vontade;
Mostrar conhecimento e interesse pelos dados
profissionais e desempenho do avaliado;
Elogiar os aspectos positivos;
Convidar o avaliado a fazer uma autoavaliao;
Encorajar o avaliado a falar colocando questes
abertas;
Utilizar linguagem positiva mesmo na avaliao
dos aspectos negativos;
106
Facilitar a anlise dos aspectos menos positivos e

de solues.
Mostrar interesse e certificar-se que entendeu a
mensagem;
Registar os dados relevantes;
Estabelecer os objectivos para o perodo seguinte.
107
108
ADAIR, John, The John Adair Handbook of

Management and Leadership, Thorogood, London,
1998
ATHERTON, Tony, How to be better atDelegation
and Coaching, Kogan Page, London, 1999
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BRUCE, Anne et al, Motivar empregados, McGraw
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DONNELLY, Gibson e Ivancevich, Administrao:
Princpios de Gesto Empresarial, McGraw-Hill,
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GOLEMAN, Daniel, A Inteligncia Emocional,
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HELLER, Robert, Como comunicar com clareza,
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HELLER, Robert, Como delegar responsabilidades, Coleco Manuais Prticos do Gestor,
Livraria Civilizao Editora, Porto, 1998
HELLER, Robert, Como liderar com eficcia,
110
HELLER, Robert, Como motivar pessoas, Coleco

Manuais Prticos do Gestor, Livraria Civilizao
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HELLER, Robert, Como trabalhar em equipa,
HINDLE, Tim, Como fazer comunicaes, Manuais
Prticos do Gestor, Livraria Civilizao Editora,
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HOLPP, Lawrence, Gerir equipas, McGraw Hill,
Lisboa, 2002
MANCHESTER OPEN LEARNING, Equipas de
trabalho - a base do sucesso empresarial, Edies
CETOP, Lisboa, 2000
ROEBUCK, Chris, Comunicao Eficaz, Manual de
Auto-Formao, Livros e Livros, Lisboa, 2001
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ROEBUCK, Chris, Liderana Eficaz, Manual de
TEIXEIRA, Sebastio, Gesto das Organizaes,
McGraw Hill, Lisboa, 1998
111
112
FICHA TCNICA
Ttulo: Gesto e Motivao de Equipas

Autoria: Ana Cristina Tralho
Edio: CECOA
Coordenao: Cristina Dimas
Design e Composio: Altura Data Publishing
Impresso: Ligrate - Atelier Grfico, Lda
Local de Edio: Lisboa
Data de Edio: Outubro 2005
ISBN: 972-8388-15-2
Depsito Legal: 232912/05
Tiragem: 400 Exemplares
113
LINHA EDITORIAL CECOA
TTULOS DA 1 COLECO
Anlise Financeira
Atendimento
Brasiliano Rabaa
Amlia Casco
A Arte de Mostrar
Arcindo Ferreira Casco
Carlos Afonso
Gesto de Espaos Comerciais
Pedro Santos Pereira
Gesto de Stocks e Aprovisionamento

Marketing
Octvio Ribeiro
Maria Clara Almeida
Merchandising
Negociao
Richard Bordone
Rui Gaspar
Tcnicas de Secretariado
Tcnicas de Venda
Maria do Rosrio Santa Brbara
Antnio Silveira Pereira
TTULOS DA 2 COLECO
Anlise Financeira II
Rute de Almeida
Comunicao e Imagem na Empresa

Conduo de Reunies
Rosrio Loureno
Consultoria e Gesto da Formao

Contabilidade
Salomo Vieira
Carlos Mezes
Criatividade e Inteligncia Emocional

Dinmica e Animao de Grupos
Fiscalidade IRS - IRC
Fiscalidade IVA
Daniel Soares de Oliveira
Ana Paula Gonalves
Carlos Barata
Leandro Gustavo Ribeiro
Leandro Gustavo Ribeiro
Gesto do Tempo e do Stress
Natalina Faria

Legislao Laboral
Ana Cristina Tralho
Filomena Carias
Planeamento e Controlo de Gesto
lvaro Lopes Dias
Segurana, Higiene e Sade no Trabalho

Webmarketing
114
Margarida Espiga
Mrio Rui Santos

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DE SUCESSO DO TEAM BUILDING

DE EVOLUO DOS GRUPOS

DOS PAPIS NA EQUIPA DE

COMUNICAO NA EQUIPA E NA ORGANIZAO

DE UMA COMUNICAO INEFICAZ

SOBRE A NATUREZA HUMANA

PARA COMPREENDER A MOTIVAO

3.4.1. Abordagens quanto ao contedo

3.4.2. Abordagens quanto ao processo

3.5.1. Reconhecer e recompensar bons

3.5.2. Trabalho mais interessante

3.5.3. Delegar responsabilidades

3.5.4. Promover o desenvolvimento e o

ENTRE LDER E GESTOR

4.3.1. A teoria dos traos Ser ou no ser lder?

4.3.2. Estilos de liderana ou teoria do

4.3.3. Teorias contingenciais

4.3.4. A perspectiva da liderana

QUE FAVORECEM A DELEGAO

PARA AS PESSOAS , PARA O GESTOR

Gesto e Motivao de Equipas

5.9. CHECK LIST

6.2. A AVALIAO 360

DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS

ENTREVISTAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

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O INDIVDUO, A EQUIPA E A ORGANIZAO

" um facto provado que

As empresas seleccionam pessoas, atribuem-lhes funes

As pessoas so um recurso complexo e contingente, e

A IMPORTNCIA DO TRABALHO DE EQUIPA

"Ningum perfeito, uma

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1.1. PRESSUPOSTOS DO TEAM BUILDING

supervisor ou lder no possua as competncias

Para que o team building tenha sucesso necessrio

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Anlise e resoluo de problemas da equipa;

1.3. FASES DE EVOLUO DOS GRUPOS

Gesto e Motivao de Equipas

Fase de Aceitao Mtua

Gesto e Motivao de Equipas

1.4. A COESO GRUPAL

As equipas so constitudas para atingirem objectivos da organizao mas

Existe uma relao entre desempenho e coeso da

1.5. A MATURIDADE DA EQUIPA

Partilha da gesto e liderana de acordo com a

Equilbrio entre esprito de cooperao e a

1.6. OS PAPIS NA EQUIPA

1.7. TIPO DE PAPIS

Gesto e Motivao de Equipas