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ADMINISTRACIN INTEGRAL DE
PROYECTOS MINEROS
Entre las ventajas que es posible observar se pueden sealar las siguientes:
Estructuras de operaciones menores, ms flexibles y adaptables al cambio.
Remuneraciones ms ligadas a los resultados.
Mayor cantidad de personas free-lance, part-time, contratadas por proyectos o a travs
de contratos con terceros.
Menor nivel de dependencia sobre un jefe determinado, estos se estn transformando
en facilitadores que deben prestar apoyo constante a sus colaboradores.
Estructuras de redes, entre los pocos miembros fijos que van quedando en la
organizacin y los agentes externos entrelazados a travs de contactos electrnicos,
etc.
Mayor conocimiento, en las personas con valor agregado.
La empresa exitosa actual, debe tener la completa conviccin que el ambiente en que
esta inserta esta dotado de un altsimo grado de incertidumbre. Los clientes cambiarn
inesperadamente su criterio habitual de consumo, los gobiernos cambiarn sus leyes,
nuevos competidores entraran al mercado, los tradicionales proveedores cambiarn
tcnicas de produccin, etc., por tal motivo se debe estar atento a los cambios, poco
comn hasta ahora en nuestra cultura pues somos seguidores y no creadores.
Como esto supone una diversidad de funciones mucho ms amplia, es posible prever
que la organizacin futura de las empresas estar basada en la creacin de centros
estratgicos de resultados. Se generarn organizaciones unidas por redes, teniendo como
centro al cliente.
Las organizaciones ya no estarn dirigidas por los tradicionales ejecutivos que
conocemos hoy, sino por empresarios internos, gente flexible con detonadores
automticos frente a los cambios, que agregue valor a la empresa. Surgirn as gerentes
emprendedores, gerentes de valor agregado, gerentes estratgicos, en una composicin
que funcionar con redes completamente diferente al organigrama actual; tambin se
difundir el tele trabajo, o trabajo a distancia que permitir a muchos trabajar desde sus
casas o desde centros de tele trabajo que reducirn los problemas de congestin vehicular,
costo por m2 utilizado en infraestructura, entre otros.
Algunos cambios de paradigmas organizacionales que se estn configurando en esta
poca son:
Antes
Sociedad industrial
Tecnologa forzada
Economa nacional
Corto plazo
Centralizacin
Ayuda institucional
Democracia representativa
Jerarquas
Norte
Una de dos opciones
Controlar el poder
Estructura rgida
Resolucin
Reactivo
Responder a lo urgente
S o no
Hacerlo todo
Dirigir a otros
Liderar a seguidores
Controlar los sentimientos propios
Centrarse a si mismo
Cultura islea
Egocentrismo
Hablar
Pasado, presente y futuro
Vida amada
Individuos
Cargos en organigramas muertos
Ahora
Sociedad del conocimiento
Alta tecnologa
Economa mundial
Largo plazo
Descentralizacin
Auto-ayuda
Democracia participativa
Redes de trabajo
Atento a todas las direcciones
Opcin mltiple
Facilitar el despliegue del poder
Flexibilidad estructural
Anticipacin prevencin
Proactivo
Atender lo importante
Depende
Habilitar todo
Conocerse a s mismo
Entrenar a lideres
Expresar el sentir desde lo propio
Centrarse en el otro
Cultura continental
Relacin de colaboracin y ayuda
Escuchar
Ahora
Amar la vida
Personas
Roles vivos organizados
A partir de estos profundos cambios que vive la empresa es posible configurar la forma en que
estn evolucionando las estructuras organizacionales, as tenemos:
Homo sapiens Antes
Habla primero
Racional analtico
Inteligente lgico
Estabilidad rgida
Poder autoritario
Convencional
Comunicador formal
Isleo
Burcrata
Empleo fijo
Reactivo
Escucha primero
Relacional sensitivo
Intuitivo emocional
Estabilidad flexible
Poder participativo
Emprendedor
Comunicador asertivo
Global
Facilitador
Auto empleo
Proactivo
ESTRUCTURAS EMPRESARIALES
EJECUTIVO ESTRUCTURADO
EMPRESARIO INTERNO
EMPRENDEDOR
RIGHTSIZING
DOWNSIZING
OUTSOURCING
REINGENIERA
BENCHMARKING
EMPOWERMENT
CARTESIANA O JERARQUICA
tcnicas, apoyo legal, contable y sobre otras materias, conformando estructuras flexibles que le
permitan satisfacer a un cliente cada vez ms vido de nuevas propuestas. Es decir, se trata de
alianzas donde ganas t-gano yo, donde el aportador de valor se puede llevar parte del negocio.
El emprendedor que esta creando un negocio no es siempre sujeto de crdito por una
institucin financiera, de tal forma que trabaja con capitalistas de riesgo que le aportan el
capital, tema que en Chile an no se ha desarrollado. Una vez que la idea ha madurado y el
emprendedor se siente ms a gusto con su negocio, tiende a adoptar una estructura plana o de
valor agregado, pero con una serie de otras variables para consolidar su negocio.
Estos cambios entre otros, estn desafiando a todos los actores de las organizaciones.
De un lado, mirando hacia atrs se ubican los agentes del pasado, aquellos que sustituyen la
verdadera competencia por tradiciones, el raciocinio crtico por la aplicacin de slogan y
formulas. Por otro lado se encuentran los agentes de la modernidad, mirando hacia adelante
proponiendo patrones internacionales e innovadores, competitividad, y desarrollo tecnolgico y
personal.
Son tanto los cambios que existen para mejorar las estructuras organizacionales, que
jams haba sido tan necesario detenerse a reflexionar sobre todo lo que ocurre. El
rompimiento con lo tradicional ser hecho de manera profunda en el mundo, reorientando la
forma de pensar y actuar dentro de las organizaciones estratgicas.
Las principales tendencias y cambios que estn produciendo alto impacto sobre las
organizaciones en los distintos mbitos son:
-
El capital de un pas son las neuronas activas de su gente. Los pases que se
destacarn, sin importar su tamao, posicin geogrfica, podero militar, sern los que
inviertan en mejorar la educacin, sin embargo los pases continan dividindose en
los que se desarrollan a travs del conocimiento y los que an creen en la
industrializacin.
Las relaciones sindicales que fueron creadas para la era industrial, en la era del
conocimiento y la informacin no tienen nada que hacer.
El ser humano ya no ser un recurso, sino un talento que necesita desarrollarse. Las
personas deben estar ms dispuestas a dar que ha recibir, valorar las emociones y las
pasiones mas que las razones, aumentar sensiblemente la autoestima y creer
firmemente en sus potencialidades.
Las personas valdrn por la capacidad de tener sueos e ideas y no se valorar al
hombre enciclopedia; el desafo entonces ser desarrollar las habilidades
comunicacionales, creatividad, como tambin capacidad de sentir y valorar a los otros.
Los hombres del rea de recursos humanos deben cultivarse ms hacia el proceso
formativo de talentos, estamos llenos de analfabetos culturales en los cambios bsicos
que vive el ser humano.
El perfil del gestor de recursos humanos cambiar si cambia la enseanza y
preparacin del profesional del rea, situacin que no se ve en las universidades. El
perfil debe significar que el hombre de recursos humanos debe ser ms culto, conocer
menos de tcnicas y software y ms de su gente, para tal efecto debe tener tiempo para
BENCHMARKING
Se trata de un proceso de comparacin y medicin de las operaciones o procesos
internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su
sector, es decir, corresponde al proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas empresas reconocidas como
lideres en la industria.
Tipos de benchmarking
Interno: Se parte de la base que los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la
aplicacin de procesos de benchmarking internos y descubrir as las mejores
prcticas de la organizacin.
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos
de la empresa y los compara con los propios.
Funcional: Generalmente apunta a las funciones de marketing, produccin, recursos
humanos o finanzas.
Genricos: algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, p.e. despachos de pedidos.
Fases
-
Aplicacin
Obstculos
Objetivos demasiado amplios
Calendarios poco prcticos
Mala composicin del equipo
CALIDAD TOTAL
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una
organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organizacin. Su inters apunta a una idea
estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una
comunicacin continua con el mercado.
Algunos elementos de un programa de calidad total
-
Requerimientos
-
Herramientas bsicas
- Diagrama causa efecto
- Hojas de verificacin y recopilacin de datos
- Histograma
- Diagrama de Pareto
- Estratificacin
- Diagrama de dispersin
- Grficas de control
EMPOWERMENT
Concepto
Significa crear un ambiente de trabajo, en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de
los trabajadores para alcanzar metas, con un sentido de compromiso y autocontrol, y por otra
parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional para
entregarla a trabajadores y equipos.
Fundamento
Poder = Responsabilidad
Si poder es mayor que la responsabilidad, conducta autocrtica por parte del superior, a quien
no se hace responsable por sus acciones.
Si responsabilidad es mayor que el poder, el resultado sera la frustracin por parte de los
subordinados, ya que carecen de poder necesario para desempear actividades de las que no
son responsables.
Caractersticas
-
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que
la organizacin funcione mejor
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.
Acciones a seguir
Resultados
-
DOWNSIZING
Forma de organizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a
cabo una mejora de los sistemas de trabajo, y el rediseo organizacional para establecer la
planta de personal adecuada destinada a mantener la competitividad.
En estricto rigor significa una reduccin de la planta de personal, pero considerando
una serie de estrategias orientadas al Righsizing (lograr el tamao organizacional ptimo) y/o
rethinking (repensar la organizacin)
Tipos de downsizing
Reactivo: responde al cambio sin un estudio acucioso de la situacin. Problemas que se
derivan son reduccin de personal, ambiente y clima laboral inadecuado, impacto negativo en
la eficiencia de la empresa.
Proactivo: proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Se
requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico
-
Ventajas
-
COACHING
Concepto: Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de
reorientacin y entrenamiento que muchas empresas prestan a directivos que estn
consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.
Diferencia entre coach y consultor
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a
aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles, y como
superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer prioridades, todo ello dentro de un trato
humano y un trabajo psicolgico importante.
El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establecer las
pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente ningn tipo de motivacin y
tampoco de ayuda personal para quien recibe el servicio.
Metodologa del coaching
-
Coaching interno
-
ABC COSTING
El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de costos
basados en la actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero
simultneos:
1.- Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el
50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora,
estos ltimos prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30% y los de
mano de obra directa slo un 10%
2.- El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente
importante el conocer los costos reales de los productos.
3.- El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas
disponibles.
Consideraciones del sistema ABC
-
Un principio bsico es que no son los productos la causa inmediata de los costos,
sino que las actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen
recursos y por ende son generadoras de costos.
Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los
costos
Existe una relacin de causa efecto entre actividades y productos. A mayor
consumo de actividades por producto habr una mayor asignacin de costos.
El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se
calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados
a productos en funcin del uso o consumo que de cada uno de ellos haya
realizado la actividad.
Aplicabilidad
- Empresa con gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de
produccin
- Empresas altamente competitivas, en donde resulta relevante detectar y controlar
aquellas actividades que agregan valor
- Empresas cuyos costos indirectos sean significativos
- Empresas con alta tasa de productos defectuosos.
BALANCE SCORECARD
Corresponde a una estructura coherente, de la estrategia de negocio a travs de
objetivos claramente encadenados entre s, medidos con indicadores de desempeo, sujetos al
logro de unos compromisos determinados (metas) y respaldados por un conjunto de iniciativas
o proyectos.
Componentes bsicos de un BSC
-
TELETRABAJO
El tele trabajo ya es una realidad en otras partes del mundo, sin embargo en nuestra
sociedad an es muy incipiente.
Esta modalidad de trabajo en nuestra sociedad se visualiza en la educacin con los
cursos a distancia dictados por algunas universidades, especialmente extranjeras por va
internet. Con este sistema los estudiantes ahorran en pensin, movilizacin y otros gastos
afines, asimismo les permite mantener su calidad de vida al permitirle estar cerca de su
entorno.
Esta nueva concepcin aplicada al mbito laboral generara para la empresa o
institucin, ahorro en costos fijos por concepto de infraestructura con metros cuadrados de alto
costo en zonas urbanas, mobiliario, arriendos, gastos relacionados con el transporte y
movilizacin de los trabajadores, flexibilidad en la organizacin del trabajo, retencin de
buenos empleados que deseen trasladarse a otra zona para mejorar su calidad de vida, menor
incidencia en situaciones catastrficas, reduce el nivel de stress de los trabajadores incidiendo
positivamente en el ausentismo, productividad y satisfaccin del trabajador por su trabajo.
Por su parte el individuo mejora su calidad de vida, reduce el nivel de stress, los costos
causados por los tacos hacia su casa u oficina, disminuye la probabilidad de accidente por
desplazamientos, tendr autonoma, permite aumentar el trabajo para las personas
discapacitadas, adems un tele trabajador tendr una mejor relacin con sus vecinos a los
cuales hoy probablemente no conoce.
La sociedad se beneficia ambientalmente, ya que un tele trabajador puede irse a vivir a
sectores alejados de las ciudades, disminuyendo de esta forma la contaminacin urbana, y
autorregulando los flujos de circulacin, reduciendo el gasto por enfermedades laborales y lo
que es ms importante abrir posibilidades de trabajo a jvenes, discapacitados y dueas de
casa.
Por otra parte esta modalidad puede afectar la identidad y cultura de la empresa;
tambin se pierde el contacto con los clientes externos e internos, con la administracin
tradicional se dificulta la direccin de los tele trabajadores, se puede perder la seguridad y
confiabilidad de la informacin. Es preciso desarrollar o reforzar segn sea el caso cambios
estructurales mediante acciones que involucren a todos los estamentos laborales.
La concepcin del tele trabajo pasa por comprender que la concepcin tradicional del
trabajo ya no es necesariamente el empleo bsico y de por vida que nos leg la revolucin
industrial, sino algo mucho ms dinmico y cambiante. Tanto es as que, los trabajos
temporales que alguna vez fueron la excepcin (outsourcing) hoy han pasado a ser una
condicin laboral equivalente a cualquier otra.
ESPIRITU EMPRENDEDOR
Un emprendedor es la persona que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o
sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y
el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando
se trata de iniciar una nueva empresa o interno cuando se trata del aquel ejecutivo que no desea
salir de la empresa en que se encuentra para montar un nuevo negocio, en cambio orientado a
la accin, transforma a travs de su visin global y de su espritu emprendedor, un producto y/o
servicio en una nueva rea de negocios dentro de su actual organizacin.
El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando busca la excelencia de
su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo, se puede decir que es una
actitud que se traduce en creatividad con disposicin para asumir riesgos para iniciar o
administrar un negocio.
Caractersticas de un emprendedor
-
Carencia de un proyecto
Escaso conocimiento del mercado
Carencia de conocimientos empresariales
Falta de habilidades tcnicas y capital de trabajo
Estigma social.
Complacencia, falta de motivacin
Tendencia a quedarse en empleo estable
Proteccionismos, barreras de entrada, limitantes jurdicas, burocracia, patentes
Presiones de tiempo, distracciones.
E-COMMERCE
El trmino comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar
productos y servicios a travs de escaparates WEB, es decir es muy parecido a la venta por
catalogo o tele tienda.
Realidad futura
Menor preocupacin por temas de seguridad: Es uno de los temas de mayor preocupacin en
comercio electrnico, sin embargo la mayor cantidad de problemas de esta ndole ocurren por
negligencia humana, como tambin por deficiente construccin de un sitio WEB.
Todo producto puede ser vendido por Internet
Las empresas de Internet estn quitando mercado a las compaas basadas en comercio fsico
El comercio entre empresas ser cada vez mayor
Escpticos son cada vez ms creyentes del sistema
No ser suficiente con estar en Internet, este comercio an depende de aspectos de la venta
tradicional como canales de distribucin, servicios al cliente, facilidades de devolucin, marca
reconocida.
Cambios en la forma de hacer negocio
Competencia global: es un medio electrnico global que permite a las empresas medianas
competir en las grandes ligas, donde la rapidez de las transacciones, las comunicaciones y la
toma de decisiones adquiere un nuevo sentido.
Compaas diversificadas
Internet forzar a las empresas a repensar en sus modelos de negocios
Los consumidores son ms conocedores y no necesitan confiar en un vendedor para obtener
informacin y orientacin.
Las empresas usan Internet para vender exceso de inventarios
Personalizacin de los mercados masivos
El Internet aporta nuevos beneficios tales como nuevos clientes, mayor participacin del
mercado, menores costos de venta
El mercado intermedio tradicional se ver afectado por el mercado virtual, al dejar obsoleto su
rol.
Beneficios de Internet
Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios
Servicios al cliente: reduce la carga en los telfonos, incrementa la satisfaccin de los clientes,
adems puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente
En trmino de marketing, Internet es una herramienta poderosa porque maneja informacin al
segundo, reduce costos de difusin, facilidad de navegacin, reduccin de costos de
procesamiento de pedidos, ventas en lnea.
JUST IN TIME
Herramienta que permite proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso
productivo y una vez terminado, al cliente, en cantidad y calidad requerida en el momento
solicitado.
Objetivos
-
Beneficios
-
Para el empleo exitoso de esta herramienta, se debe contar con un estricto control de
calidad, adems de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las
fallas y el deterioro de las maquinarias para as de esta manera maximizar los efectos positivos
del Just in time en las organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen
costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales,
produccin en proceso y producto terminado, y elimina espacios fsicos innecesarios.
Fases
Se requiere de comprensin bsica del JIT, un anlisis de costos y beneficios, compromiso total
de la organizacin.
Se requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se
puedan apreciar los cambios requeridos.
Mejora en los procesos, existiendo a lo menos tres formas de hacerlo: reduccin del tiempo de
preparacin de las maquinarias, mantenimiento preventivo cambio en lneas de flujo.
Mejoras en el control
Relacin proveedor cliente, se amplia el alcance de reduccin de costos y otorga mayor
impulso a la mejora de la calidad.
El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilizacin frente
a las demandas cambiantes de los consumidores. As la empresa disminuye demoras en el
tiempo de entrega de los productos y reduce al mnimo el almacenamiento.
KANBAN
En japons significa etiqueta de instruccin, esta contiene informacin que sirve como
orden de trabajo. Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin
acerca de lo que se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos.
Generalmente se asocia al JIT, pero no es lo mismo.
Funciones del kanban
-
NEGOCIACIN
Normalmente vemos personas o grupos de personas pelendose, aunque segn ellos
estn negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta Quin gano y quin perdi?
una negociacin verdadera se da cuando todos ganan.
Roger fisher y William Ury, autores del libroSi!de acuerdo!, plantean un esquema de
negociacin basada en intereses, en contraposicin con la negociacin tradicional basada en
posiciones (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc). De acuerdo con
estos autores son cuatro las consideraciones a tener en cuenta
-
Las personas: los negociadores son personas, seres humanos con emociones,
percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. Que estn tratando
de solucionar un problema. As se pretende separar alas personas del problema y
no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa.
Se establece adems que todo negociador tiene inters en solucionar el problema,
pero por otro lado debe cuidar la relacin con la otra parte.
Las opciones: Genere una variedad de opciones antes de decidirse a actuar. Los
juicios prematuros, la bsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de
tamao fijo y la creencia de que la solucin del problema es problema de la otra
parte, son los principales obstculos para inventar ideas creativas de solucin.
OUTPLACEMENT
Corresponde a la desvinculacin programada o asistida del trabajador o empleado. Es
un proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de
abandonar la empresa por ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo, o
actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor
tiempo posible.
Importancia del outplacement
Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su
prdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la
tcnica del outplacement para aminorar estos trastornos, constituyendo una moderna
herramienta inserta en la gestin estratgica de los recursos humanos.
Objetivos del outplacement
-
Imagen corporativa
Sentimientos de culpa minimizados
Responsabilidad social con sus empleados
Mnima perturbacin del clima laboral
TRABAJO EN EQUIPO
En administracin corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de
administracin y orientado hacia el logro de una meta comn. En l los individuos tienen roles
interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los dems y la propia, llegndose a la
satisfaccin de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global.
Diferencias entre grupo y equipo
Un grupo es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, que se
comunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes. Un equipo
esta constituido por personas que privilegian la integracin de esfuerzos hacia la bsqueda y el
logro de objetivos comunes, con acentuadas caractersticas de cooperacin, confianza y
compatibilidad entre ellos. Como complemento podemos sealar que se necesitan todos los
miembros de un grupo para el logro de un trabajo en equipo.
Trabajo en equipo
Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con
entusiasmo, responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a
apoyarse recprocamente para el logro de sus tareas.
Para la verdadera constitucin de un equipo con caractersticas sinrgicas, es preciso
superar actitudes individualistas, para ello se requieren cambios culturales, filosficos,
estructuras de comportamiento y modelos de gestin.
Espritu de equipo
El fomento de un verdadero espritu de equipo pasa por a lo menos, las siguientes condiciones:
- Integrantes del equipo deben aprender sobre auto evaluacin.
- Desarrollar habilidades para enfrentar y solucionar los problemas
- Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar
individualismos excesivos, refuerzos en el mbito afectivo.
- Reforzar vnculos de afecto y aceptacin entre los miembros participantes.
- Generar clima de credibilidad
- Desarrollar la auto imagen
- Legitimar los liderazgos alternantes
- Desarrollar actitudes colaborativas, auto desarrollo y auto sustentacin
- Etc.
Facilidades de trabajo
-
REINGENIERA
Es un modelo de negocio para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora
estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa el desempeo de los
indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en rendimiento, costos, servicios. Se trata de trabajar
mejor, ms rpido y econmico los procesos esenciales de la empresa.
Elementos dinmicos de la reingeniera
-
Participantes en la reingeniera
-
Lder
Comit directivo
Equipo multidisciplinario del cambio
Equipo de administracin del cambio
Las personas
Equipo de mejoramiento de proceso y dueo del proceso
OUTSOURCING
Se conoce normalmente como subcontratacin o contratos con terceros, corresponde a
la accin de recurrir a una empresa externa para hacer un trabajo o cumplir una funcin que
antes realizaba la propia empresa.
El objetivo principal de la empresa es reducir los costos directos, basados en una
subcontratacin de servicios. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas
especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible.
Razones para utilizar el outsourcing
-
Beneficios
-
Algunos riesgos
-
INTELIGENCIA EMOCIONAL
En la administracin de empresas se deben utilizar en forma inteligente las emociones.
De forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas
con el fin que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren
nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre la inteligencia
emocional, puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo as que las mismas
trabajen a su favor, y no en contra de su personalidad.
Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional, sostiene que tomar conciencia de
nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems, manejar las presiones y
frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales
para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.
Componentes
Deriva de cuatro elementos esenciales, que representan ciertas capacidades que al
integrarse dan lugar a la inteligencia emocional, estos elementos bsicos son: capacidad de
percibir, valorar y expresar emociones con precisin; capacidad de poder experimentar o
generar a voluntad determinados sentimientos; capacidad de comprender las emociones y el
conocimiento que de ellas se deriva; y la capacidad de regular las emociones para fomentar un
crecimiento emocional e intelectual.
En todo caso, por sobre todo juegan un papel importante las habilidades emocionales,
tales como:
- Habilidades para conocer nuestras propias emociones
- Habilidad para manejar las emociones
- Habilidad para auto motivarse
- Habilidad para manejar las relaciones
- Habilidad para reconocer emociones en los dems
- Optimismo
Pasos para desarrollar la inteligencia emocional
Internos
-
Desarrollo de la autoconciencia
Control de las emociones
La auto motivacin
ANEXO I PARTE
1.- BENCHMARKING
Trabajo preparado por alumna Srta. Mnica Rojas Z. (2003)
Carrera: Ingeniera Civil Ambiental
INTRODUCCIN
En un ambiente de negocios globalizado y competitivo, es vital para las empresas
observar su desempeo frecuentemente. Un control de gestin basado en la eficiente utilizacin
de los recursos disponibles, permitir, sin duda, alcanzar ventajas competitivas de orden
estratgico mediante una reduccin de costos manteniendo los niveles de produccin y calidad
o, indistintamente, aumentando la participacin en el mercado sin la necesidad de incorporar
mayores recursos. Es as como nace el Sistema Benchmarking, que es el encargado de
identificar las diferencias en los estndares de desempeo entre la compaa y sus
competidores en reas clave como: Costo de Produccin, Costo de Operacin, Rendimiento y
Caractersticas de los Productos, entre otros.
El siguiente informe, tiene como objetivo dar a conocer el significado de un
Benchmarking, sus orgenes, ventajas y desventajas, para que as pueda ser adoptado con xito
dentro de una organizacin, adems de cmo este sistema es aplicado al sector pblico y
privado por medio de una metodologa que explica el funcionamiento de dicho sistema.
Orgenes del Benchmarking
Contexto
El concepto de benchmarking es relativamente nuevo, aunque los fundamentos empricos que lo
sustentan son bastante antiguos: aprender de los dems, imitar los ejemplos exitosos, el mejorar y
adaptar continuamente la manera de hacer las cosas.
Las primeras experiencias estructuradas de esta tcnica, fueron desarrolladas en Estados Unidos por la
Corporacin Xerox a comienzos de la dcada de los 80 y se utiliz principalmente para identificar las
diferencias en los estndares de desempeo entre la compaa y sus competidores en reas clave como,
costo de produccin, tiempo de los ciclos, costos de operacin, rendimiento y caractersticas de los
productos. Xerox lleg a ser un pionero en esta materia, desarrollando un modelo de benchmarking
competitivo y llevando a cabo capacitacin formal y difusin sobre la materia y poniendo en prctica la
segunda faceta del benchmarking, esto es, pasar de la comparacin de la informacin a nivel de los
productos terminados - enfoque tradicional de la planificacin estratgica - al anlisis de los
procedimientos y las prcticas utilizadas por los competidores.
Ms tarde otras compaas comenzaron a usar el concepto, pero no fue hasta finales de los 80 que el
benchmarking alcanz la forma y la importancia que hoy tiene. Uno de los acontecimientos
fundamentales para el desarrollo del benchmarking fue la puesta en marcha del Premio Nacional de la
Calidad en Estados Unidos el ao de 1987. Como es sabido, este premio esta destinado a reconocer,
promover y hacer publicidad a los logros de las compaas estadounidenses en materia de calidad. El
Premio estimul de manera importante las comparaciones externas entre empresas, anim a las
compaas a mirar sus prcticas y sus resultados en relacin con los dems.
En los comienzos de esta iniciativa, sus directrices no prevean ninguna forma o criterio para
comparar las prcticas de calidad, situacin que cambio en 1991, cuando se incorporaron de manera
explcita el tema "comparaciones competitivas y benchmark" en las bases del Premio Nacional de la
Calidad.
Otro hecho importante en el desarrollo del benchmarking fue la publicacin en 1989 del libro
"The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance" de Robert Camp. El autor
de este libro fue ingeniero de logstica de Xerox y en l describe detalladamente sus siete aos de
experiencia trabajando en temas de benchmarking. Fue la primera descripcin de casos de
benchmarking en aplicacin a la vez que vino a suplir la carencia de pautas y modelos especficos a
seguir, puesto que Camp propone en su publicacin un modelo de benchmarking de 10 pasos, que lleg
a ser a base de todos los enfoques desarrollados con posterioridad.
Qu es Benchmarking?
Benchmarking se trata de la comparacin y medicin de su desempeo, respecto al de otros, en
actividades claves del negocio, para luego usar las lecciones aprendidas del mejor con el objetivo de
establecer metas de mejoramiento. Involucra responder a dos preguntas -quin es mejor, y por qu es
el mejor?- con el objetivo de usar esa informacin para hacer cambios que llevarn a mejoramientos
significativos. El mejor desempeo logrado en la prctica es el benchmark o meta.
Qu es un Benchmark?
Un benchmark es en palabras simple "el mejor de la clase", es decir el mejor nivel de
desempeo logrado por un proceso o actividad especfica de negocio. Es usado como referencia para la
comparacin en el benchmarking.
Tipos de Bechmarking
El Benchmarking puede ser:
Interno: Una comparacin de las operaciones internas como una obra (o equipo de proyecto)
con otra dentro de la misma empresa.
Competitivo: Una comparacin con un competidor especfico del producto, servicio o
funcin de inters.
Genrico: Una comparacin de las funciones de negocios o procesos que sean los mismos,
independiente de la industria o pas.
No intentar y medir (benchmark) muchas cosas al empezar. Elegir dos o tres reas claves, y
luego gradualmente agregar otras sobre el tiempo.
No perder el tiempo realizando el benchmarking de cosas que slo son "bueno conocer". Todo
benchmark debiera estar apuntado a mejorar el desempeo de un rea que contribuya a las
utilidades de negocio o la satisfaccin del cliente.
Ser preciso en definir lo que uno quiere medir.
Probar sus benchmarks internamente antes de consultar con empresas externas.
Recordar que las prioridades de su organizacin pueden cambiar con el tiempo, y por ende los
benchmarks debieran ser revisados regularmente (y cambiados si es necesario) para reflejar esto.
La expresin anterior implica a aquellas actividades a las cuales son susceptibles de aplicar el
proceso de benchmarking dada su importancia relativa en la organizacin. Importante es la definicin
de lo que es (o son) los factores crticos de xito en la entidad; los enunciados o descripciones muy
generales no permiten identificar los problemas puntuales. De esta forma, se requiere una informacin
particularizada respecto a un determinado proceso de trabajo para poder definir qu aspecto requiere ser
mejorado o cules son los estndares de desempeo que se han logrado utilizando el proceso a estudiar.
Se recomienda para establecer una buena definicin de Factores Crticos de xito, analizar si
stos son susceptibles de medir a travs de indicadores.
los equipos que realizan procesos de Benchmarking a auto limitarse por el tema de los costos y la
dificultad de obtencin de informacin, lo cual lleva a las organizaciones a limitar el horizonte de
experiencias a una determinada visin. ( por ejemplo nacional o local)
La recomendacin que es aplicable a estos casos es ampliar la visin lo ms posible teniendo en
cuenta la realidad de la organizacin. (La consideracin de variables como nmero de personas,
recursos financieros, recursos materiales, cultura organizacional, entre otros.)
En particular, se puede afirmar que mientras ms amplia es la visin (rango de bsqueda de
organizaciones) mayor es la cantidad de recursos que se deben destinar para poder recabar informacin
referente a la bsqueda de mejores prcticas. La gran ventaja o atributo positivo de esta limitante es que
el trabajo se orientara a la bsqueda de alternativas ms eficientes y menos costosas para la
organizacin.
1)
Ganadores de Premios
2)
4)
Otra fuente de informacin est constituida por los informes que entregan universidades,
instituciones del tercer sector y agencias de gobierno. La principal ventaja de esta informacin es la
imparcialidad y la accesibilidad de la documentacin establecida.
5)
En un mercado competitivo es normal que las empresas tengan una base comn de clientes, que
compartan proveedores y canales de distribucin. De esta forma estos agentes pueden convertirse en
una fuente de informacin de relevancia para procesos de benchmarking.
6)
Empresas consultoras
7)
Redes de Benchmarking
3.
Mtodo o metodologa
Publicaciones y medios de Comunicacin
Sistemas
de
estandarizados
Encuestas
registro/
formularios
Descripcin bsica
Es una fuente de fcil acceso y de bajo costo.
El desarrollo exponencial de la Internet ha
permitido el crecimiento de la cantidad como
la calidad de la informacin. La principal
desventaja de esta fuente es la necesidad de
validar la informacin que se encuentra.
Va Internet, frecuentemente utilizado en
iniciativas de los gobiernos.
Es un mtodo importante que permite
obtener informacin a bajo costo y en forma
simultnea. Como mtodo estandarizado,
permite un anlisis expedito de la
informacin. La desventaja: la tasa de
respuesta relativa, es baja con respecto al
total de encuestas enviadas a las personas objetivo.
Se reconoce como el mejor mtodo para
recabar informacin acerca de procesos de
trabajo. La dedicacin de las fuentes de
informacin puede ser ms estrecha y
adems, es posible establecer lazos
profesionales con proyeccin futura.
Principal es la interaccin cara a cara. La
Principal desventaja viene dada por el alto
costo que tiene en trminos de tiempo y de
recursos que se utilizan.
4. Implementacin
La metodologa del benchmarking tiene una marcada orientacin hacia la accin concreta. Se
debe recalcar que la esencia de la metodologa es realizar cambios y mejoras organizacionales y, por lo
tanto, no es un instrumento para estudiar procesos alternativos a los que la organizacin posee en la
actualidad. El hecho de que sea una metodologa costosa en trminos de tiempo y recursos
profesionales, determina que sea una actividad con un fuerte componente operativo.
En esta etapa del trabajo se debe realizar lo que se denomina Informe de Benchmarking.
Dicho informe debe contener a lo menos los siguientes elementos:
Las mejoras a los procesos de trabajo que se recomienden por parte del equipo de
Benchmarking deben ser muy especficas en trminos de los aspectos tcnicos propios del cambio que
se propone. Adicionalmente se debe dejar constancia de los costos que se deben asumir, el tiempo
aproximado de la implementacin y otros factores relacionados a la etapa de implementacin.
5. Evaluacin y seguimiento
Naturalmente, la evaluacin de los resultados debe realizarse en forma posterior a la aplicacin
de los cambios. Se debe insistir en que la metodologa en cuestin tiene como propsito realizar
mejoras organizacionales, y por tanto, se deben evaluar los estndares de desempeo de la organizacin
a la cual se le ha aplicado el proceso.
No hay una metodologa estndar para evaluar los procesos de trabajo. Sin embargo, se plantea seguir
las siguientes recomendaciones:
Las evaluaciones deben ser objetivas. Habitualmente esta objetividad se aplica utilizando
tcnicas cuantitativas de medicin.
La periodicidad de las evaluaciones debe ser tan larga para permitir observar avances
significativos en la ejecucin del proyecto, y tambin debe ser tan corta como para realizar
correcciones de las desviaciones que se presenten.
organizacin que sustente una constante adaptacin y actualizacin de nuestros procesos de trabajo, en
un entorno cada vez ms dinmico y complejo.
Las tendencias de su aplicacin muestran que muchos pases se comparan con el sector privado,
aumentando muchas veces la exigencia de los estndares as como la ganancia de mayor credibilidad
con el pblico. Se observa un inters por encontrar y asumir mayores desafos en los estndares de
comparacin.
En las reflexiones que se han sistematizado respecto de la experiencia internacional de
aplicacin del benchmarking en el sector pblico, se plantea como requisito de su buena implantacin
que sta no sea acrtica, que sea muy flexible y que considere el contexto y las condiciones de las
organizaciones. El uso del trmino benchmarking, no debera implicar que las prcticas puedan ser
duplicadas acrticamente entre las organizaciones. Al contrario, stas deben ser evaluadas y revisadas
mirando el contexto de cada estrategia especfica de la organizacin, la complejidad y el estado de
desarrollo as como el uso de la tecnologa. Igualmente importante es el grado de relevancia que el
proceso de trabajo especfico que se est analizando, tiene dentro de la organizacin.
Qu es Bench.CDT.cl?
Es un programa que permite comparar y medir en lnea el desempeo de su empresa respecto al
resto del sector. Fue desarrollada por la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico (CDT), organismo
dependiente de la Cmara Chilena de la Construccin y el Programa de Excelencia en Gestin de
Produccin de la Universidad Catlica.
La iniciativa busca desarrollar un sistema nacional de Benchmarking para contribuir a mejorar
la competitividad de las empresas constructoras nacionales.
Este proyecto cuenta con el co-financiamiento de CORFO-FDI.
Actualmente, las empresas constructoras participantes en el Sistema Nacional de Benchmarking
para el sector de la Construccin son las siguientes:
Constructora Aconcagua
Constructora Axis
Bravo Izquierdo Fuenzalida
Claro Vicua y Valenzuela
Comin
Delta Edificaciones
Constructora DESCO
Echeverra Izquierdo
Icafal-Ingevec
Inarco
L&D
Constructora Mena Y Ovalle
Neut Latour
Montajes Tecsa S.A
Moller y Prez Cotpos (MPC)
Precon
Constructora Queyln
Salfa Montajes
Empresas SFF
SACOVESA
Constructora Varela
Vial y Vives
CONCLUSIN
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que la aparicin de tcnicas e instrumentos de
gestin se han constituido en el mecanismo central para mejorar el desempeo de las organizaciones.
Adems de que para mantenerse competitivo las organizaciones lderes regularmente deben estar
comparando sus propios productos, servicios o procesos de negocios con los mejores dentro o fuera de
su industria.
El Sistema de Benchamarking es un sistema dinmico que da a conocer los proyectos,
estrategias de otras empresas, donde es posible conocer resultados reales de otras tcnicas de aplicacin,
lo que permite definir metas alcanzables de forma que se genere una mejora efectiva de la
competitividad de todas las empresas que lo integran.
ADMINISTRACIN INTEGRAL DE PROYECTOS MINEROS
Dr. Ing. Alberto Corts lvarez
BIBLIOGRAFIA
www.gestionpublica.gov.cl/benchmarking/ conceptos/metodologia
www.diariopyme.cl/newtenberg/1366/article-31469.html
www.Bench.CDT.cl
2.- OUTSOURCING
Trabajo presentado por alumno: Sr. Leonardo Argandoa Miranda (2003)
Carrera: Ingeniera Civil de Minas
INTRODUCCIN
Este informe se enmarca en el programa del curso Administracin Integral de
Proyectos. Su propsito ser la descripcin de uno de los modelos de gestin de recursos que
existen en la actualidad. Estos modelos forman parte de las herramientas optimizadoras de
resultados financieros de las empresas. Por su creciente inclusin en los procesos industriales
de las empresas nacionales se describir el outsourcing.
El outsourcing tiene como objetivo principal para la empresa, la reduccin de gastos
directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la
empresa. Bien aplicado puede reducir costos directos.
OUTSOURCING
Definiciones
El Outsourcing consiste en la externalizacin de determinadas funciones de la empresa,
llevadas a cabo a travs de una organizacin externa que presta estos servicios especializados.
As mediante recursos externos realiza actividades tradicionalmente manejadas por el
staff de profesionales y recursos internos de una empresa.
A travs del Outsourcing una organizacin entrega un proceso a un proveedor
especializado y eficiente. Es decir, se recurre a la externalizacin de algunas actividades de la
empresa.
El Outsourcing involucra la reestructuracin de la empresa alrededor de sus
competencias principales y coloca en mano de proveedores externos aquellas que no lo son.
Cuando una empresa se dispone a contratar este tipo de servicios debe plantearse una
serie de cuestiones: Me conviene tener expertos en tal o cual tecnologa?. Cunto me va a
costar mantenerlos actualizados?. Y si requiero otra nueva tecnologa... cunto obtendra si
Compartir riesgos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes.
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su
negocio.
Alianzas estratgicas.
OUTSOURCING EN CHILE
Antes era usual que una empresa, a fin de controlar cada etapa de su proceso
productivo, creara una filial para ocuparse de los aspectos ajenos a su actividad principal. Pero
ADMINISTRACIN INTEGRAL DE PROYECTOS MINEROS
Dr. Ing. Alberto Corts lvarez
hacen de forma ilegal, porque no existe un marco regulatorio al respecto, enfatiza el abogado
de la Sofofa.
Explica que, adems, desincentiva a las empresas a contratar servicios temporales a
travs de terceros, porque al final no hay flexibilidad y los empleados terminan igual bajo la
responsabilidad de las firmas que optaron por externalizar.
Entre quienes rechazan el proyecto est el senador Jos Ruiz Di Giorgio, quien sostiene
que si se aprobara la ley, dicha condicin de trabajo (transitoria) se establecer como comn y
no excepcional, lo que redundar en que ninguna empresa prefiera trabajadores estables. Para
el parlamentario, las personas que se desenvuelven bajo este sistema deben ser protegidas.
Sin fuero maternal y con esa inestabilidad, simplemente se est impulsando a que las
mujeres aborten, porque ellas deben elegir entre tener al nio o seguir trabajando.
El citado proyecto de ley fue aprobado por la comisin del trabajo del senado y enviado
a la sala para su votacin. Actualmente se encuentra en el punto 9 de la tabla lo que indica que
no tiene prioridad, por lo que los interesados en su aprobacin suponen que su vista no ser
antes de la segunda quincena del mes de septiembre.
SERVICIOS DE OUTSOURCING TECNOLOGICOS
Existen una gran cantidad de servicios que se pueden llevar a cabo por medio del
outsourcing, entre ellos cabra citar los siguientes:
Comunicaciones
Una de las principales reas tecnolgicas de crecimiento del outsourcing se centra en
las comunicaciones, debido fundamentalmente al proceso de liberalizacin al que est
sometido este sector. Dentro de este sector se estn realizando proyectos de outsourcing
en los siguientes servicios:
Telefona mvil
Internet
Redes remotas
Este servicio de red remota consiste en la gestin distante de puestos, clientes y
servidores de la red. Muchas organizaciones cuentan con redes de datos corporativas
que no poseen las caractersticas adecuadas para la interconexin, por lo que el
outsourcing de sus redes puede suponer un ahorro de inversiones y en definitiva una
optimizacin empresarial.
una escasez de profesionales del rea en el mercado, a tal nivel, que incluso los propios
proveedores de seguridad tienen problemas para encontrarlos. Adicionalmente, la vertiginosa
evolucin de los sistemas de resguardo y las altamente complejas metodologas de ataque,
exigen que los especialistas estn en permanente actualizacin de conocimientos, lo cual
encarece los costos de seguridad cuando esa labor es realizada ntegramente en forma interna.
En consecuencia, si la seguridad informtica no es el foco principal de negocio de una
organizacin, ella no tendr los recursos suficientes de investigacin, desarrollo, entrenamiento
y personal para mantener al da las prcticas de seguridad. En una empresa de servicios
profesionales en seguridad informtica, en cambio, el foco s es la seguridad y, por lo tanto, se
destinan muchos recursos a atraer a los mejores profesionales de seguridad -con ms
experiencia y los ms calificados del mercado- as como a desarrollar sofisticadas estrategias
de proteccin para sus clientes.
Actualmente, los analistas coinciden en sealar que la externalizacin de los servicios
representa una frmula que permite a las empresas controlar costos, enfocarse cien por ciento a
su negocio y aprovechar al mximo sus activos, mejorando tambin la atencin al cliente. Por
eso se considera que la externalizacin de servicios es una herramienta de gestin estratgica,
que marca la diferencia entre una "buena empresa", que sabe lo que debe hacer, y una "gran
empresa", que sabe lo que no debe hacer. En ese sentido, en tiempos de globalizacin y alta
competitividad, el outsourcing de servicios de seguridad informtica es un modelo que permite
a las organizaciones orientar sus recursos a tareas estratgicas y de valor agregado, con la
confianza de que la seguridad informtica est en manos expertas y sus sistemas
permanentemente vigilados.
Costos y Retorno de la Inversin
La decisin de adoptar una solucin externa para la gestin de los sistemas de seguridad
informtica, implica una considerable reduccin de costos, especialmente desde el punto de
vista de lo que significa mantener un grupo de especialistas, con conocimientos actualizados en
las ltimas tendencias y herramientas de seguridad, tecnologas y estrategias para proteger la
informacin. En efecto, para proteger verdaderamente los sistemas en un rgimen 24 horas al
da, 7 das a la semana y 365 das al ao, se requerira contratar a muchos expertos en
seguridad, cada uno especializado en diferentes reas, que trabajen en horario continuo y
vigilando constantemente todos los sistemas.
Para una empresa dedicada a la seguridad informtica, esto resulta viable, ya que
aprovecha su modelo "uno-a-muchos" con economas de escala, para distribuir en mltiples
organizaciones las inversiones en personal, software, hardware e instalaciones, reduciendo el
costo por cliente.
En cuanto al retorno de la inversin, ste es muy alto en los servicios externos de
seguridad, ya que las empresas pueden ahorrar dinero al reducir el personal dedicado a esa
labor, as como eliminar los costos de instalacin y mantenimiento, asociados a la
implementacin de dispositivos de seguridad de hardware y software.
Requerido
Referencia
a
oferta (Pgina)
. Nmero de proyectos
. Importe total (millones de pesos)
. La administracin privada:
. Ultimo ejercicio cerrado:
. Nmero de proyectos
. Importe total (millones de pesos)
. Otros clientes extranjeros:
. Ultimo ejercicio cerrado:
. Nmero de proyectos....
. Importe total (millones de pesos)
. Nmero de horas/ao que la empresa asigna a cada trabajador para la
formacin en materias relacionadas con el proyecto
. Se tienen acuerdos de colaboracin con otras empresas?
. Nmero de asociaciones relacionadas con el tema a las que
pertenece:
. Nmero de publicaciones relacionadas con el tema a las que est
suscrita:
EXPERIENCIA CON EL ORGANISMO DESTINATARIO DE
LOS SERVICIOS
. Nmero de meses/hombre de anterior dedicacin a trabajos similares
al del objeto de este contrato por parte de las personas ofertadas:
. Ultimo ejercicio cerrado
GARANTIA DE CALIDAD
Dispone la empresa de la acreditacin de garanta de calidad en el
desarrollo, suministro y mantenimiento de software, NTC-ISO 9000-3
?
Dispone la empresa de alguna acreditacin reconocida de garanta de
calidad? (incluir relacin)
Utiliza la empresa algn mtodo o plan para garantizar la calidad de
los trabajos?
Nmero de desarrollos realizados con el anterior mtodo
Se realizan estudios de calidad del proyecto?
OUTSOURCING Y SINERGIA
Una vez seleccionado el proveedor, deben establecerse medidas claras de desempeo,
niveles de servicio deseados y las consecuencias aplicables si los niveles de servicio no son
logrados. Otros aspectos importantes son asegurar una comunicacin abierta y frecuente y un
deseo de xito para ambas partes.
No obstante, el enfoque de esta definicin vendr dado por la capacidad de la empresa
externa en integrar sus capacidades en la organizacin de la empresa, construyendo una
relacin o alianza de mutua confianza entre la empresa proveedora y la empresa cliente, no
olvidndose que el objetivo final de todo acuerdo es la consecucin de unos resultados
empresariales.
espacios de optimizacin son cada vez menores, si es que no estn completamente copados y
por ende difciles de lograr. Entonces, es necesario buscar nuevos nichos de oportunidades,
desarrollar nuevas ideas para seguir optimizando nuestro negocio. Eso nos llev a pensar que
era necesario crear una Gerencia de Ingeniera y Planificacin, que abarcara la cadena
productiva completa, de la Mina al Puerto, pasando por la Concentradora.
Outsourcing
La base de por qu nace esta inquietud es que este es un cambio de escenario y de
enfoque en la actividad minera. Porque sencillamente por muchos aos la actividad minera ha
sido sinnimo de creacin de riqueza y de ser un sinnimo de alta rentabilidad.
Lamentablemente esta actividad no ha respondido en su totalidad a esa expectativa, de acuerdo
a los anlisis de las consultoras ms prestigiosas.
Por ello nos hemos visto en la necesidad de buscar alternativas, de tal manera de poder
volver a encantar a los inversionistas por una actividad que requiere una alta inversin,
debiendo hacer una gestin que desemboque en una alta rentabilidad. En este sentido, nuestro
mayor desafo es transformar el conocimiento existente en "otros" en creacin de valor para "
nosotros".
Esto tiene como base la declaracin hecha en el ao 98, en que nosotros no
necesitbamos una gestin de tipo productivo sino una gestin de negocio. Eso significa que en
una actividad en la que no somos expertos, pero que sin duda es una actividad importante, no
debemos necesariamente realizar la totalidad de las inversiones, sino que debemos colocar
nuestros recursos y fortalezas en aquellas reas de nuestro core business, en nuestra
planificacin, en nuestro secuenciamiento de la mina, pero no necesariamente en la extraccin
de materiales.
A ello se debe sumar que los escenarios macroeconmicos han cambiado, facilitndose
el acceso a nuevas tecnologas y fuentes de financiamiento, ya que actualmente el costo del
dinero es mucho menor. Histricamente, las tasas libor haban sido del orden de un 6% anual,
sin embargo hoy tenemos valores inferiores al 2% anual que generan mejores posibilidades de
desarrollo a nuestros proveedores y a nosotros un acceso ms flexible a sus tecnologas, y de
paso evita endeudamientos.
Ya habamos dado anteriormente un paso importante, en que todos nuestros equipos de
operacin de la Mina tenan un contrato Marc. Ms an, entiendo que fuimos la primera
compaa que tom la decisin de que el mantenimiento de la Planta Concentradora tambin en
alguna medida fuera por un tercero y hoy seguimos pensando lo mismo.
Si bien durante los aos 80 y 90 se dio un fuerte impulso al control de costos,
entendiendo que en un mercado de commodities la supervivencia est dada por la capacidad de
competir, ello gener un alto nivel de inversiones que no eran rentables. Hoy en da, no basta
una rebaja en el cash cost para justificar una inversin, sino que cualquier inversin incluida en
nuestro portafolio debe tener una rentabilidad superior al costo del capital, independiente de la
alternativa de financiamiento que finalmente se seleccione para ella.
En 1976, el Dr. Wayne Dyer, en su libro Tus Zonas Errneas empieza a cuestionar el trmino
de coeficiente de inteligencia, usado para creer que una persona inteligente, es aquel que tiene
una serie de ttulos acadmicos, o una gran capacidad dentro de alguna disciplina escolstica
(matemticas, ciencias, un enorme vocabulario, una memoria para recordar hechos superfluos,
o si es un gran lector), sin embargo dice que los hospitales psiquitricos estn atiborrados de
pacientes que tienen todas las credenciales debidamente presentadas.... Puedes empezar a
considerarte realmente inteligente en base a como escojas sentirte al enfrentarte con las
circunstancias difciles.
En 1989, Ayman Sawaf, inicia estudios sobre los conocimientos emocionales aplicados a la
empresa.
En 1990, el trmino Inteligencia Emocional se utiliz por primera vez por los psiclogos
Peter Salovey de la Universidad de Harvard y Jhon Mayer de la Universidad de New
Hampshire, dando inicio a muchos estudios al respecto en esta dcada.
En 1995, el libro sobre Inteligencia Emocional de Daniel Goleman fue el ms vendido, e
impuls este concepto en la conciencia pblica de Norteamrica. El Presidente Clinton
(EE.UU.), en su campaa de ese ao, estando en Denver (Colorado), lo califica como un libro
muy interesante.
En 1997 Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro la Inteligencia Emocional aplicada al
liderazgo y a las Organizaciones, en donde publican el primer test estadsticamente aprobado
para el Cociente emocional.
En 1998, Daniel Goleman publica otro libro de Inteligencia Emocional denominado
Inteligencia Emocional en la Empresa, en donde explica sus experiencias y estudios en
diversas empresas, as como describe 25 aptitudes emocionales que fundamentalmente debe
tener un gerente o un empleador.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
En ms de una ocasin nos habremos preguntado qu es lo que determina que algunas
personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen
frente a problemas o desafos de manera inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes
se haba considerado incorporar en el anlisis un concepto tanto o ms importante que el
cociente intelectual, como lo es la inteligencia emocional.
Por qu algunas personas tienen ms desarrollada que otras una habilidad especial que les
permite relacionarse bien con los dems, aunque no sean las que ms se destacan por su
inteligencia?
Por qu unos son ms capaces que otros para enfrentar contratiempos, o superar
obstculos y ver las dificultades de la vida de manera diferente?
El nuevo concepto que da respuesta a ste y otros interrogantes es la inteligencia
emocional, una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos,
interpretar o enfrentar los sentimientos de los dems, sentirnos satisfechos y ser eficaces en
la vida, a la vez que crear hbitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.
ADMINISTRACIN INTEGRAL DE PROYECTOS MINEROS
Dr. Ing. Alberto Corts lvarez
Para una correcta seleccin del personal, se utilizan algunos test, que determinan si la persona
tiene o no el grado de inteligencia emocional que busca la empresa.
A continuacin se presenta un ejemplo de un test sobre inteligencia emocional.
PREGUNTAS:
RESPUESTAS
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
e.Nunca
11. Puedo sentir el pulso de un grupo o de una relacin entre a.Siempre
personas y expresar sentimientos no dichos:
c.A veces
e.Nunca
12. Puedo calmar o contener sentimientos negativos de forma a.Siempre
que stos no impidan continuar las cosas que tengo que hacer:
c.A veces
e.Nunca
b.Normalmente
d.Raramente
b.Normalmente
d.Raramente
Calificaciones:
Preguntas
1,2,5,7,8,9,11,12
3,4,6,10
Siempre
4
0
Normalmente
3
1
a veces
2
2
Raramente
1
3
Nunca
0
4
Resultados:
36 a ms puntos
25-35 puntos
Menos de 24 puntos
APTITUDES PERSONALES
DIMENSIONES
AUTOCONOCIMIENTO
AUTORREGULACIN
APTITUDES
(1)Conciencia
emocional
(2)Autoevaluacin
precisa
(3)Confanza
(4)Autocontrol
(5)Confiabilidad
(6)Escrupulisidad
MOTIVACIN
APTITUDES SOCIALES
EMPATA
HABILIDADES SOCIALES
(7)Adaptabilidad (8)Innovacin
(9)Afn
de
triunfo
(10)Compromiso
(11)Iniciativa
(12)Optimismo
(13)Comprender a los dems
(14)Ayudar a los dems a
desarrollarse (15)Orientacin hacia
el servicio (16)Aprovechar la
diversidad (17)Conciencia poltica
(18)Influencia (19)Comunicacin
(20)Manejo
de
conflictos
(21)Liderazgo (22)Catalizador de
cambios (23)Creador de vnculos
(24)Colaborcin y cooperacin
(25)Habilidades de equipo
Cuando nos referimos a la auto evaluacin precisa, esta quiere decir que debemos
conocer nuestros propios recursos interiores, habilidades y lmites. No esta dems hacerse estas
preguntas: Quin soy?, A dnde voy? y Qu deseo?, sabremos que hacer si descubrimos que
es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso mas precioso es la atencin. La
primera tarea de un lder es conocerse a si mismo.
Las personas con autoevaluacin precisa son:
o
o
o
Las que son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con
respecto a s mismas.
Al hablar de confianza de uno mismo, diremos que esta brinda fuerzas para tomar decisiones
difciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposicin, el desacuerdo y hasta la
desaprobacin explcita de quienes detentan la autoridad. Por ejemplo dice Lee Iacocca, que
convirti a Chrysler en una automotriz internacional: Si tuviera que resumir en una sola
palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, dira que todas se reducen a la
decisin, por tanto un gerente debe tener confianza en si mismo.
Las personas con confianza de si mismas son:
o
o
Las que son decididas; que pueden tomar decisiones firmes a pesar de
las incertidumbres y las presiones
AUTORREGULACIN:
Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla;
ser escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones emocionales.
Las aptitudes emocionales de esta dimensin son: el autocontrol, la confiabilidad, la
escrupulosidad, la adaptabilidad y la innovacin
Las personas que poseen autocontrol:
o
o
momentos difciles.
o
MOTIVACIN:
Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos,
para tomar iniciativas y ser muy efectivos y perseverar frente a los contratiempos y
frustraciones.
La motivacin tiene cuatro aptitudes emocionales: el afn de triunfo, el compromiso, la
iniciativa y el optimismo.
Las personas con afn de triunfo son:
o Las que se orientan hacia los resultados, con un gran afn de alcanzar
objetivos o requisitos.
o Se fijan metas difciles y aceptan riesgos calculados.
o Buscan informacin para reducir la incertidumbre y hallar la manera de
desempearse mejor.
o
.
Las personas con optimismo:
o Persisten en ir tras la meta pese a los obstculos y contratiempos.
o No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de xito.
Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables
antes que a fallas personales.
EMPATA:
Percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la
afinidad con una amplia diversidad de personas empata, es decir percibir lo que sienten otros
sin decirlo, una habilidad y dimensin de la inteligencia emocional que tambin puede ser
aprendida.
En la empata podemos encontrar hasta cinco aptitudes emocionales: Comprender a los dems,
ayudar a los dems a desarrollarse, orientacin hacia el servicio, aprovechar la diversidad y
tener conciencia poltica.
Lo anterior se refleja tambin en los mdicos, resulta que los mdicos que no escuchan son
objeto de ms demandas, al menos en los EE.UU.; lo contrario sucede con aquellos que saben
escuchar.
En la actualidad, la gente necesita percibir que cada vez es ms competente; de lo contrario se
va de la empresa. Un buen instructor ayuda a sus empleados a desempearse mejor, aumenta
la lealtad y la satisfaccin con el trabajo, induce a ascensos y aumentos de sueldo y disminuye
el porcentaje de renovacin personal.
Las personas que ayudan a los dems a desarrollarse:
o
o
Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposicin de sus clientes, sobre todo
en momentos cruciales. Las estrellas tambin ayudan a sus clientes a quedar bien: por ejemplo,
haciendo algo que origine un xito visible para el cliente o compaero de trabajo. Para brillar
siempre es bueno vigilar la satisfaccin de los clientes.
Las personas con orientacin hacia el servicio son:
o Las que entienden las necesidades de los clientes y las ponen en
correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas
o Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su fidelidad.
o Ofrecen de buen grado asistencia.
o
Los estereotipos negativos o prejuicios pueden perjudicar el desempeo laboral. Para triunfar
en un trabajo, la gente necesita sentirse all a sus anchas, aceptada y valorada; necesita pensar
que tiene habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para progresar.
Cuando los estereotipos negativos socavan estos supuestos, dificultan el desempeo.
Por tanto la aptitud de aprovechar la diversidad es cultivar una serie de oportunidades a travs
de personas diversas.
Las personas que aprovechan la diversidad son:
o
Las que respetan a gentes de orgenes diversos y se llevan bien con todos.
o Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias
grupales.
o Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas
de diversos orgenes puedan prosperar.
o
clientes o competidores.
o
HABILIDADES SOCIALES:
Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente las situaciones y las
redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir,
negociar y resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo en equipo.
En esta dimensin tenemos a las siguientes aptitudes: influencia, comunicacin, manejo de
conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vnculos, colaboracin y cooperacin, y
habilidades en equipo.
Se dice que cuando uno mantiene abierta la comunicacin, abre la posibilidad de obtener lo
mejor de su gente: su energa y creatividad. Entre los trabajadores de Estados unidos, el
principal motivo de queja es la mala comunicacin con la gerencia, ellos mismos dicen que les
impide dar lo mejor de s. Muy importante entonces, dentro de una compaa es la
comunicacin.
Las personas con comunicacin:
o
o
o
o
negociar y resolver desacuerdos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la
solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas
para calmar a los involucrados.
Las personas que manejan los conflictos:
o Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
o Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y
ayudan a reducirlos.
o Alientan el debate y la discusin franca.
o
El lder es aquel que inspira y gua a los individuos o grupos. Los mejores lderes, dice Robert
Kaplan, del Centro para el Liderazgo Creativo, tienen una habilidad casi mgica para armar
frases y articular su agenda para la organizacin grfica, persuasiva, memorablemente.
Las personas con liderazgo:
o
Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin
compartidas.
o Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
o Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad.
o
El catalizador de cambios es el lder de transformacin, ese lder puede incentivar por el mero
poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran.
Las personas catalizadoras de cambios son:
o Las que reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos.
o Las que desafan el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.
o Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
o
Hay un proverbio japons que dice: Ninguno de nosotros estn inteligente como todos
nosotros. Al describir las siguientes y ltimas aptitudes emocionales, diremos que se les ubica
como de colaboracin, de equipo, que nos hacen hablar de un cociente intelectual grupal. Las
personas que crean lazos, alimentan las relaciones instrumentales.
o
o
Las que buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas.
Las que construyen lazos afectivos y se mantienen conectadas con los otros.
Finalmente se dice que tener capacidades de equipo significa crear sinergia para trabajar en
pos de metas colectivas. Esta aptitud se refiere al trabajo en equipo. La gente se siente ms
satisfecha y a gusto con la combinacin de cooperacin y mayor autonoma ofrecida por un
equipo auto dirigido.
En la teora esto es fcil de entender, pero llevarlo a la prctica requiere del esfuerzo y
compromiso de cada uno de los sujetos implicados, (altos cargos incluidos) Y es que la clave
del xito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio
desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la
introspeccin, desde la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada
uno de ellos. Para gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario
facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de
cada empleado y incrementar su motivacin.
Los talleres de Inteligencia Emocional sern efectivos cuando:
Los objetivos estn claros y muy bien definidos hallndose dentro del rea de la
inteligencia emocional.
Sean guiados por profesionales de la inteligencia emocional.
Se logre un clima de confianza, apertura y sinceridad.
Se siga una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo "in-door / out-door
training" o juegos y experiencias que faciliten la conexin con la realidad individual y
de la empresa.
Propicien la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia.
Conecten con las emociones y la motivacin de cada participante.
DE
CAPACITACIN
PARA DESARROLLAR
LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
El xito de la capacitacin del personal de una empresa para mejorar su inteligencia emocional
tiene las siguientes lneas:
Comunicar las evaluaciones con prudencia: La informacin sobre los puntos fuertes
y dbiles de una persona lleva una carga emocional.
Hacer que cada uno dirija su cambio: Cuando una persona dirige su programa de
aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades, circunstancias y motivacin, aprender es
mas efectivo.
Evitar la recada: Los hbitos cambian con lentitud; las recadas y los deslices no
tienen por que ser seal de derrota.
Buscar apoyo: Otras personas afines que estn intentando cambios similares pueden
ofrecer un apoyo constante crucial.
Proporcionar modelos: Una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea el eptome
de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio.
Apuntalar al cambio: La gente necesita reconocimiento, sentir que sus fuerzas por
cambiar tienen importancia.
Evaluar: Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene efectos
duraderos.
Seal de fortaleza
Evitar emociones
Confunden
Explican (aclaran)
Suprimirlas
Integrarlas
Buscar la emocin
Nos distraen
Nos motivan
Seal de vulnerabilidad
Socavan autoridad
CONCLUSIN
Todava hay mucho por investigar sobre este tema, pero de lo que no cabe duda es de que cada
vez ms, se reconoce la importancia del buen manejo de las emociones para que se d una
verdadera efectividad empresarial. Por ello, no debemos eludir, en estos tiempos, dar impulso a
programas de desarrollo humano, como condicin para lograr un desarrollo organizacional en
las empresas.
La toma de conciencia respecto a la importancia de aplicar la inteligencia emocional, en la
actualidad, es un avance importante para la comprensin de la conducta humana. Por eso, es
mucho ms que una moda, es una disciplina firme que permite enfrentar de una manera
diferente las exigencias cotidianas.
Ahora se puede inferir que las descargas emocionales (rabia, tristeza, alegra y dolor) y sus
consecuencias pueden ser modificadas si la persona realiza un plan de trabajo para organizar y
optimizar su funcionamiento emocional.
Con las tcnicas de "inteligencia emocional" el individuo conoce su sistema psquico
emocional, y al mismo tiempo, comprende su comportamiento emocional y el de las personas
que le rodean.
No es suficiente con conocer las aptitudes y beneficios de Inteligencia Emocional, hay que
practicarlas; es ms, es necesario documentarse para llegar a ser experto en esa facultad.
BIBLIOGRAFA
4.- EMPOWERMENT
Trabajo presentado por: Emilio Snchez Jofr
Carrera: Ingeniera Civil de Minas
INTRODUCCIN
PODER Y EMPODERAMIENTO:
El uso que se suele hacer del trmino 'empoderamiento' en la teora y la prctica del
desarrollo oculta un concepto problemtico. Muchos profesionales, trabajadores y responsables
de polticas de desarrollo y toma de decisiones se habrn encontrado con esta expresin en la
obra de Caroline Moser (1989) sobre el anlisis de gnero. Sin embargo, el desarrollo no es el
nico contexto en el que se emplea. Actualmente omos hablar del empoderamiento incluso a
polticos convencionales como Bill Clinton o John Major. Su uso en algunas disciplinas
especialmente en la Administracin publica o privada, trabajo comunitario y trabajo social es
relativamente ms avanzado, aunque tambin en estos mbitos se podra tener ms claridad
respecto al concepto y a sus aplicaciones.
Parte de la confusin surge porque el concepto raz el poder es tambin objeto de
polmica, y as se entiende y se experimenta de distinta forma por diferentes personas. De
hecho, puede que quien invoca el 'empoderamiento' no sea consciente de las posibilidades de
suscitar malentendidos que encierra este trmino. El poder viene siendo objeto de numerosos
debates en todas las ciencias sociales, polticas y econmicas. Algunas definiciones se centran,
con diferentes grados de sutileza, en la capacidad de que dispone una persona o un grupo para
lograr que otra persona o grupo haga algo en contra de su voluntad. Este 'poder' se ubica en los
procesos de toma de decisiones, en el conflicto y la fuerza, y podra describirse como poder 'de
suma cero': cuanto ms poder tiene una persona, menos tiene la otra.
La mayor parte de los marcos conceptuales para entender el poder parecen ser
'neutrales'; es decir, no hacen mencin a cmo se distribuye realmente el poder dentro del
medio.
La definicin de poder en trminos de dominacin y obediencia contrasta con aquella
otra que define el poder en trminos generativos; por ejemplo, 'el poder que tienen algunas
personas para estimular la actividad de otras y elevar su estado de nimo'. Un aspecto de esta
definicin de poder es el tipo de liderazgo que surge del deseo de ver que un grupo alcanza
todo aquello que de lo que es capaz, donde no hay conflicto de intereses y es el propio grupo el
que fija su agenda colectiva de trabajo. Este modelo de poder no es de suma cero; el aumento
de poder de una persona no disminuye necesariamente el de la otra. Y, como observa Liz Kelly
(1992), 'sospecho que el trmino empoderamiento se refiere a este poder para, y que ste
se logra aumentando la capacidad de una persona de cuestionar y resistirse al poder sobre'.
QU ES EL EMPODERAMIENTO?
El significado de 'empoderamiento' se puede ver ahora en relacin con la interpretacin
que el usuario hace del poder. En el contexto de la definicin convencional, el empoderamiento
debe consistir en introducir dentro del proceso de la toma de decisiones a las personas que se
encuentran fuera del mismo. Ello pone un fuerte nfasis en el acceso a las estructuras
administrativas, polticas y a los procesos formalizados de toma de decisiones y, en el mbito
econmico, en el acceso a los mercados y a los ingresos que les permitan participar en la toma
de decisiones econmicas. Todo ello remite a personas capaces de aprovechar al mximo las
oportunidades que se les presentan.
Poder sobre
Cuanto ms poder tiene una persona, menos tiene la otra.
Poder para
El aumento de poder de una persona no disminuye necesariamente el de la otra.
QUE ES EL EMPODERAMIENTO?
Acceso a la Informacin.
Inclusin y Participacin.
Responsabilidad o Rendicin de Cuentas.
Capacidad Local de Organizacin
ACCESO A LA INFORMACION
Informacin es poder.
El acceso oportuno a la informacin proveniente de fuentes independientes a las del
gobierno local es de suma importancia, especialmente ahora que muchos gobiernos estn
devolviendo competencias a los gobiernos locales.
INCLUSION Y PARTICIPACION
obstante, cuando se emplea de forma descuidada, deliberadamente imprecisa o como una mera
consigna, se corre el riesgo de degradarlo y devaluarlo.
Bibliografa:
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