LA NEUROCIENCIA DEL CAMBIO

Comprender cmo funciona el cerebro puede

marcar la diferencia al gestionar la motivacin y el
compromiso en nuestras organizaciones. La
psicologa y la neurociencia ahora son dos grandes
aliados de los lderes y responsables de personas.
Para contar con un equipo de alto rendimiento, una
de las primeras cosas que debemos gestionar es la
paradjica afirmacin de todos iguales, todos
distintos. Por un lado, existen leyes universales que
explican los impulsores del comportamiento
humano; por otro, no hay dos personas con el
mismo
perfil
motivacional
o
actitudinal.
Preferencias,
tendencias
de
personalidad,
experiencias y aprendizajes, van marcando patrones diferenciados de atribuciones y expectativas
en cada uno de nosotros.
Comprender el comportamiento humano es hoy asignatura troncal para todo buen lder; es
fundamental. Muchas de las causas de fracaso en procesos de cambio residen en la resistencia al
cambio de diversos colectivos, empezando por la direccin. Y hoy el cambio es prcticamente un
proceso permanente. Veamos cmo gestionar esa actitud de resistencia, tan humana como limitante,
desde los aprendizajes que nos brinda la neurociencia.
Nuestro cerebro lleva mal el cambio
Por qu se resiste al cambio? Sencillamente por pura eficiencia o ahorro energtico. Al cerebro le
resulta mucho ms econmico mantener sus rutinas y aplicar las respuestas ya aprendidas (circuitos
existentes) que generar nuevos patrones de respuesta. De hecho, existe una afirmacin -un clsico
en teora del aprendizaje- que viene a decir: lo que cuesta a un adulto no es tanto aprender algo nuevo,
como desaprender los hbitos que compiten con las pautas a incorporar.
Todos tenemos experiencia de haber aplicado a un problema nuevo una solucin conocida, pero no
idnea, con resultados cuando menos mejorables. El cerebro se resiste de forma natural al cambio
manteniendo las mismas rutinas, sin importar cun eficaces sean para el nuevo desafo. Incluso a
veces prefiere distorsionar la percepcin de la realidad, magnificando lo conocido y obviando lo nuevo
para recrear un contexto ms fcil sobre el que operar.
Cuando nos enfrentamos a algo nuevo, el cerebro lo compara con esquemas de realidad ya conocidos.
Debe identificar diferencias y generar nuevas pautas de accin, proceso que consume mucha energa.
Frente a ello, reconocer familiaridad y poner en marcha patrones automticos consume mucha menos
energa, por lo que nuestro cerebro, como cualquier sistema vivo, tiende a ello de forma natural.
Imagina por tanto lo complejo que es crear un cambio organizacional, en cualquier esfera. Desde la
forma de comunicarse con los empleados, de valorar su contribucin y desempeo, o de reubicar a
los empleados en nuevos espacios y trabajar con nuevos equipos. Si permitimos que todo siga como
antes, de forma que a pesar de los cambios la gente se comporte como si nada hubiese cambiado, el
nuevo sistema fracasar. Cmo lograr un cambio efectivo? Abordando el proceso de forma
coordinada, focalizando en los aspectos diferenciales y en su valor tambin diferencial, ayudando al
desarrollo de las nuevas pautas, con un papel activo, alineado y homogneo de todos los jefes como
si fueran uno.

Desde un punto de vista neurofisiolgico, con el cambio ocurren adems otras cosas. El cambio per
se, al ser algo desconocido (qu pasar con esto?), activa la zona de la amgdala, relacionada con
la percepcin de amenazas y la generacin de miedo. Esta parte, que se corresponde al cerebro ms
arcaico, es la encargada de asegurar la supervivencia mediante un mecanismo ancestral: inhibicin
del cerebro superior (crtex) y activacin del mecanismo ataque / huida algo que nos ha permitido
llegar aqu como especie. Si percibo la amenaza del cambio como diluible, atacar; de lo contrario,
huir. Nos suenan estos comportamientos en procesos de cambio?
Todo cambio es incertidumbre, y la incertidumbre es amenaza, quizs la ms grande para el ser
humano. Nos manejamos mejor frente a un monstruo enorme - gran problema conocido-, que ante un
virus cuyo comportamiento y efectos son una incgnita.
Slo si rebajamos la percepcin de amenaza lograremos calmar la amgdala y contar con el cerebro
superior de nuestros colaboradores. Frente al miedo, confianza. Cmo podemos pues gestionar la
incertidumbre? La respuesta corta es administrando certeza.
Brbara Fredrickson, con su teora ampliar y construir, explica cmo las emociones positivas
ensanchan nuestro cerebro y permiten desarrollar nuevas habilidades, mientras que las emociones
negativas provocan lo contrario. Una amgdala relajada que valore el entorno como no amenazante y
s de confianza, permitir una activacin de nuestro crtex y neocrtex, zonas donde residen la
mayora de las habilidades superiores: planificacin, visin, creatividad, resolucin de problemas,
clculo, lenguaje, razonamiento lgico, abstracto,
La psicologa positiva demuestra cmo los enfoques de gestin basados en atender a lo que funciona
provocan un desarrollo acelerado de la excelencia, a nivel individual, grupal y organizacional. Por
ejemplo, David Seligman descubri como la variable optimismo per se explicaba mucho mejor y ms
parsimoniosamente el xito de la funcin comercial, frente a otros muchos atributos de las personas.
Crear entornos colaborativos, de confianza, saber hacia dnde vamos, compartir informacin y
conocimientos, sentirme parte de algo importante, valorar y ser valorado por las cosas positivas que
contribuyen, celebrar y compartir xitos, son acciones clave para contar con organizaciones
positivas donde florezca el talento y la excelencia, de forma continua e imparable.
Segn un estudio de Deloitte, y en lnea con lo comentado hasta ahora, existe un aspecto clave que
diferencia el xito del fracaso en los procesos de cambio: la claridad. Ser claro con lo que importa,
ayuda. Quizs la primera gran razn sea que reduce incertidumbre precisamente en aquello que es
ms importante. Comunicaciones o indicaciones vagas e imprecisas de algunos jefes como haz bien

tu trabajo, espero ms de ti no ayudan, y pueden provocar desencuentros entre expectativas y

realidades.
Veamos dos acciones concretas que nos ayudarn en los procesos de cambio: el alineamiento con
el negocio mediante la delimitacin de objetivos y resultados clave (ORC) y el alineamiento cultural,
a travs del reconocimiento social de comportamientos clave.
Objetivos y Resultados Clave (alineamiento con el negocio)
Existen diferentes maneras de establecer metas; una de las que ms nos ayuda en nuestro
planteamiento es sta (ORC). Pone el foco en lo que importa en trminos de resultados, fijando el nivel
de exigencia, el tipo de objetivos en general y los resultados clave de forma muy especfica.
Imaginemos por ejemplo que queremos que nuestra empresa sea Top Ten en el sector a fin de ao
(objetivo); lo que tendremos que lograr para llegar ah es:
Participar en 3 foros del sector presentando mejores prcticas
Publicar 5 artculos en prensa especializada
Obtener 20.000 referencias de clientes potenciales
Esos son los 3 resultados clave de ese objetivo, especficos y medibles. Cada compaa debe
establecer sus propios OCRs, y cada equipo y/o empleado debe contar con sus OCRs concretos,
alineados con los de la compaa. Sistemas como los rboles de valor pueden ayudar a este
despliegue. As, alineamos a los empleados con el propsito de la empresa, haciendo que cada uno
sea consiente de cmo, en su da a da, suma al gran objetivo. Recordemos que el propsito es uno
de los motivadores intrnsecos ms relevantes que podemos manejar.
Otra caracterstica importante del enfoque ORC es su carcter pblico, donde cualquiera puede ver
en cualquier momento los ORCs de la empresa e individuales. Esto crea un sentido de responsabilidad
compartida, donde unos ayudan a otros a alcanzar las metas. Este enfoque permite paliar la falta de
comunicacin que caracteriza a los procesos de cambio mal enfocados.
Reconocimiento Social de Comportamientos Clave (alineamiento cultural)
No slo los objetivos y resultados aseguran el alineamiento empleado empresa. Los cmos
importan, y mucho. Nos referimos a la forma de alcanzar los resultados marcados desde la estrategia,
ya que no vale de cualquier manera. De hecho, cada vez ms un estilo cuidado podr posicionarnos
mejor y marcar la diferencia: la consolidacin de una buena marca o reputacin tiene mucho que ver
con estos cmos.
Todo esto es muy importante, pero en qu se concreta? Normalmente los valores corporativos y los
esquemas de competencias recogen esos comportamientos deseados que suman, esa forma de
actuar como profesionales de la Firma. As, cada vez son ms las compaas que invierten en delimitar
su perfil cultural. Una vez que la empresa cuenta con su marco de valores operativizado en
comportamientos, el desafo reside en hacerlo llegar a todos y cada uno de los empleados, no slo
para darlos a conocer, sino fundamentalmente para que se alineen con ellos y los integren en su
actividad profesional.
En este punto, un sistema de reconocimiento social es clave para hacer vivir los valores: cada
empleado desarrollar una mirada apreciativa para identificar en su entorno de compaeros esos
comportamientos positivos y valorables. Por otro lado, cada empleado reconocido ver reforzado ese
hacer corporativo, aumentando la probabilidad de que interiorice, repita e incremente esa valiosa forma
de actuar.
La prctica de reconocer y ser reconocido en las cosas que importan es posiblemente una de las
maneras ms rpidas y econmicas de alinear a las personas con la empresa, adems de consolidar

una cultura colaborativa, de aprecio y confianza, de respeto profesional y mrito, algo que, como
hemos venido comentando, marcar la diferencia para alcanzar el xito en un proceso de cambio.
Antonio Delgado
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