TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (1916) HENRY FAYOL

La teora clsica de la administracin fue desarrollada por el francs Henri Fayol.

Para la poca en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teora
en boga era la formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por
el nfasis en la tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o funcin) era
pues, la administracin cientfica. Por otro lado, Fayol formulaba su teora clsica
que se caracteriza por el nfasis en la estructura que la organizacin debera
poseer para ser eficiente. De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones
se obtiene a travs de la racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria
de la eficiencia individual. Sin embargo, en la teora clsica por el contrario, se
parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en
todas las partes involucradas, fuesen ellas rgano o personas.
Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis
grupos:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios
de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y
de las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos
elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados
en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea
actividades de planeacin, organizacin, etc. Como actividades administrativas
esenciales.
1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en
funcin de l.
2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de
la empresa y puede ser dividida en organizacin material y social.

3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el

mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los
aspectos globales.
4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando
su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a
los fines.
5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas
ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar
los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.
Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la
capacidad tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la
capacidad administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico
del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube
en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad administrativa
aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.
Diferencia entre administracin y organizacin
Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol
hace una distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la
organizacin es una de las partes. Partiendo de esta divisin puede decirse
adems que la organizacin es una unidad social y una funcin
administrativa. Como unidad social en las que las personas interactan, se
divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin
racional del trabajo. Es la organizacin planeada, la que est en el papel.
Por el otro lado, est la organizacin informal, que no es ms que aquella
que surge espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en
la organizacin formal. Como funcin administrativa, la organizacin
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los
rganos responsables de ellos, unos con otros.
Principios generales de la administracin, segn Fayol
Como toda ciencia, la administracin se debe basar en leyes o en
principios. Fayol defini los principios generales de administracin,
sistematizndolos sin mucha originalidad, por cuanto los tom de diversos
autores de la poca. Fayol adopta el trmino principio para apartarse de
cualquier idea de rigidez, ya que nada es rgido o absoluto en materia
administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin
y sentido comn. En consecuencia, los principios son universales,
maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

Segn Fayol, los 14 principios generales de la administracin son:

1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas
para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar
rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una
consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir
cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s.
3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y
respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo
superior. Es el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo
de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin)
satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la
organizacin.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula
jerrquica de la organizacin.
9. Cadena escalar. lnea de autoridad que va del escaln ms alto al
ms bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar
en su lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una
persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente
su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas
constituyen grandes fortalezas para la organizacin. 1

1 Introduccin a la Teora General de la Administracin, Sptima Edicin,

Chiavenato Idalberto, Mc Graw-Hill Interamericana 2006, Pg. 70.

TEORA DE LA BUROCRACIA (1947) MAX WEBER

El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando en toda la organizacin
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un
estrecho control de sus actividades, desarrollo una teora de la administracin de
burocracia que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy
estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda
claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una
divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la
competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados
debera estar totalmente fundamentada en los mritos. 2
La Teora de la burocracia se desarroll en la administracin alrededor de la
dcada de 1940, en funcin de los siguientes aspectos:
a. La fragilidad y la parcialidad de la Teora Clsica y de la Teora de las
Relaciones Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la
posibilidad de un enfoque global e integrado de los problemas
organizacionales. Ambas revelan puntos de vista extremistas e incompletos
sobre la organizacin, generando la necesidad de un enfoque ms amplio y
completo.
b. La necesidad de un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar
todas las variables involucradas, as como el comportamiento de los
miembros que en ella participan, y aplicable no solamente a la fbrica, sino
a todas las formas de organizacin humana y principalmente a las
empresas.
c. El creciente tamao y complejidad de las empresas exigieron modelos
organizacionales mucho ms definidos. Miles de hombres y mujeres
puestos en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles
jerrquicos (los ingenieros y administradores en lo alto de la pirmide y los
obreros en la base) deben ejecutar tareas especficas y deben ser dirigidos
y controlados. Tanto la Teora Clsica como la Teora de las Relaciones
Humanas fueron insuficientes para responder a la nueva situacin.
d. El resurgimiento de la Sociologa de la burocracia, a partir del
descubrimiento de los trabajos de Max Weber, su creador. La Sociologa de
la burocracia propone un modelo de organizacin y las organizaciones no

2 Administracin, Freeman Edward, Stoner James y Gilbert Daniel, Octava

Edicin, Perason Educacin 2009, Pg. 38.

tardaron en intentar aplicarlo en la; prctica, proporcionando las bases de la

Teora; de la burocracia.3
Orgenes de la burocracia
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la
racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los objetivos
(fines) pretendidos, con la finalidad de garantizar la mxima eficiencia
posible en el alcance de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se
remontan a la poca de la antigedad.
Tipos de sociedad
Weber distingue tres tipos de sociedad:
a. Sociedad tradicional: en donde predominan caractersticas patriarcales
y patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval,
etctera.
b. Sociedad carismtica: en donde predominan caractersticas msticas,
arbitrarias y de personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los
partidos polticos, en las naciones en revolucin, etctera.
c. Sociedad legal, racional o burocrtica: en donde predominan normas
impersonales y racionalidad en la seleccin de los medios y de los fines,
como en las grandes empresas, en los estados modernos, en los
ejrcitos, etctera.
d.
Tipos de autoridad
Para Weber, a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad.
"Autoridad significa la probabilidad de que un comando u orden especfica
sea obedecido." La autoridad representa el poder institucionalizado y
oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre las otras
personas. Poder significa, para Weber, la probabilidad de imponer la propia
voluntad dentro de una relacin social, incluso contra cualquier forma de
resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El
poder, por lo tanto, es la posibilidad de imposicin de arbitrio por parte de
una persona sobre la conducta de las otras. La autoridad proporciona el
poder: tener autoridad es tener poder. La reciprocidad no siempre es
verdadera, pues tener poder no siempre significa tener autoridad. La
autoridad (y el poder que de ella se origina) depende de la legitimidad, que
es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que
explica por qu un determinado nmero de personas obedece las rdenes
3 Introduccin a la Teora General de la Administracin, Sptima Edicin,
Chiavenato Idalberto, Mc Graw-Hill Interamericana 2006, Pg. 222.

de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder

se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada.
Weber presenta tres tipos de autoridad legtima: autoridad tradicional,
carismtica y racional, legal o burocrtica.
a. Autoridad tradicional: Cuando los subordinados aceptan las
rdenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue
la forma en que se hicieron las cosas. EL dominio patriarcal del
padre de familia, del jefe del clan y el despotismo real representan
nicamente el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder
tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es
extremadamente conservador. Todos los cambios sociales implican
un rompimiento ms o menos violento de las tradiciones. Tambin
ocurre en ciertos tipos de empresas familiares ms cerradas.
La legitimacin del poder en la dominacin tradicional proviene de la
creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la forma tradicional
de actuar. El lder tradicional es el seor que comanda en virtud de
su estatus de heredero o sucesor. Sus rdenes son personales y
arbitrarias, sus lmites son fijados por las costumbres y hbitos, y sus
sbditos lo obedecen por respeto a su estatus tradicional. La
dominacin tradicional (tpica de la sociedad patriarcal) cuando
involucra una gran cantidad de personas y un vasto territorio, puede
asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar su
supervivencia:
1. Forma patrimonial, en la cual los empleados que preservan la
dominacin tradicional son los servidores personales del
seor (parientes, favoritos, empleados, etctera), y por lo
general son dependientes de l econmicamente.
2. Forma feudal, en la cual el aparato administrativo presenta
mayor grado de autonoma en relacin con el seor. Los
empleados (vasallos o seores feudales) son aliados del
seor y le hacen un juramento de fidelidad. En virtud de ese
contrato, los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente,
disponen de sus propios dominios administrativos y no
dependen del seor en lo que se refiere a la remuneracin y
subsistencia.

b. Autoridad carismtica: Cuando los subordinados aceptan las

rdenes del superior como justificadas, por causa de la influencia de
la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.
Carisma es un trmino utilizado anteriormente con un sentido
religioso, y que significa el don gratuito de Dios, estado de gracia,
etctera. Weber y otros usaron el trmino en el sentido de calidad
extraordinaria e indefinible de una persona. Se aplica a lderes
polticos como Htler, Kennedy y otros; capitanes de industria corno
Matarazzo (gran empresario brasileo), Ford, etctera. El poder
carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere
fcilmente caractersticas revolucionarias. No puede delegarse ni
recibirse en herencia, como el tradicional. La legitimacin de la
autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales
carismticas del lder de la devocin y arrebatamiento que impone a
sus seguidores. El aparato administrativo en la dominacin
carismtica involucra una gran cantidad de seguidores, discpulos y
subordinados leales y devotos, para desempear el papel de
intermediarios entre el lder carismtico y la masa. El personal
administrativo se escoge y selecciona segn la confianza que el lder
deposita en sus subordinados. La seleccin no se basa en. la
calificacin personal, ni siquiera en la capacidad tcnica, sino en la
devocin y confiabilidad en el subordinado. Si el subordinado deja de
merecer la confianza, se substituye por otro subordinado ms
confiable; de ah la inconstancia e inestabilidad del aparato
administrativo en la dominacin carismtica.

c.
d. Autoridad legal, racional o burocrtica: Cuando los subordinados
aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque
estn de acuerdo: con ciertos preceptos o normas que consideran
legtimos y de los cuales se deriva el comando. Es el tipo de
autoridad tcnica, meritocrtica y administrada. Se basa en la
promulgacin. La idea bsica se fundamenta: en el hecho de que las
leyes pueden promulgarse y reglamentarse a travs de
procedimientos formales y correctos. El conjunto gobernante es
electo y ejerce el comando de autoridad sobre sus comandados,
siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia no se debe a alguna
persona, sino a un conjunto de reglas y reglamentos legales
previamente establecidos. La legitimidad del poder racional y legal se
basa en normas legales definidas racionalmente.
La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna
democrtica y de las grandes empresas y existe en la estructura
moderna del Estado, en las organizaciones no estatales y en las
grandes empresas. Por medio del contrato o instrumento
representativo de la relacin de autoridad dentro de la empresa
capitalista, las relaciones de jerarqua constituyen esquemas de
autoridad legal. Weber identifica tres factores en el desarrollo de la
burocracia:
1. Desarrollo de la economa monetaria: la moneda no slo
facilita, sino que racionaliza las transacciones econmicas. En
la burocracia, la moneda asume el lugar de la remuneracin
en especie para los empleados, y permite la centralizacin de
la autoridad y el fortalecimiento de la administracin
burocrtica.
2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas
administrativas del Estado moderno: nicamente un tipo
burocrtico de organizacin podra soportar la enorme
complejidad y tamao de dichas tareas.
3. La superioridad tcnica del modelo burocrtico (en trminos
de eficiencia). Sirvi como la fuerza aut noma interna para
imponer su prevalencia. "La razn decisiva de la superioridad
de la organizacin burocrtica fue su superioridad tcnica
sobre cualquier otra forma de organizacin."
Caractersticas del modelo segn weber.

Weber desarrolla su modelo de liderazgo a partir de la autoridad legal como

tipo de liderazgo. El modelo que plantea se caracteriza por:
1. Carcter legal de las normas y reglamentos.
2. Carcter formal de las comunicaciones.
3. Carcter racional y divisin del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarqua de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia tcnica y meritocracia.
8. Especializacin de la administracin.
9. Profesionalizacin de los participantes.
10. Completa previsin del funcionamiento.
1.

Ventajas De La Burocracia
Racionalidad en relacin con el alcance de los objetivos de la
organizacin.
Precisin en la definicin del cargo y en la operacin, por el
conocimiento exacto de los deberes.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe
hacerse y quin debe hacerlo, y las rdenes y papeles se tramitan a
travs de canales preestablecidos.
Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin
especfica y escrita. Por otro lado, la informacin es discreta, pues se
provee nicamente a quien debe recibirla,
Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la
estandarizacin, la reduccin de costos y errores, pues las rutinas se
definen por escrito.
Continuidad de la organizacin por medio de la sustitucin del
personal que se retira. Adems, los criterios para escoger y
seleccionar el personal se basan en la capacidad y en la
competencia tcnica.
Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada empleado
conoce lo que se exige de l y cules son los lmites entre sus
responsabilidades y las de los otros.
Constancia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las
mismas circunstancias.
Confiablidad, pues el negocio se conduce a travs de las reglas
conocidas, y los casos similares se tratan metdicamente dentro de
la misma forma sistemtica. Las decisiones son previsibles y el
proceso de decisin, por ser despersonalizado para excluir
sentimientos irracionales, como amor, rabia y preferencias
personales, elimina la discriminacin personal.
Beneficios para las personas en la organizacin, pues se formaliza la
jerarqua, se divide el trabajo entre las personas de forma ordenada,
se entrenan las personas para que se transformen en especialistas,
para que de esta forma puedan seguir el camino en la organizacin
en funcin de su mrito personal y competencia tcnica. 4
2.

4 Ibd.Pg.229

Las disfunciones del modelo de weber.

Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a
la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas
disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalas del
funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo
real", encuentra que la principal externalidad no considerada es,
precisamente, la naturaleza humana. As es como la burocracia adquiere
el sentido peyorativo que el lego le ha dado. Cada disfuncin del modelo
esta derivada de cada una de las 10 caractersticas idealizadas por Weber
en su construccin terica.
Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las
normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se
vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines.
Exceso de formalismo y papeleo, el afn de documentar y
formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea
volmenes de trmites y formatos que entorpecen la agilidad de los
procesos.
La resistencia al cambio, la tendencia a crear rutinas en
procedimientos y mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo
mismo", no como fastidio, sino como falsa sensacin de estabilidad y
seguridad respecto del futuro en la organizacin. Esto crea una gran
resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve
obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.
Despersonalizacin de las relaciones, del modelo ignora que la
organizacin informal trasciende y supera a la organizacin formal.
De hecho, se observa que la verdadera organizacin, la que
realmente existe en las empresas es, precisamente la informal.
Categorizacin del proceso de toma de decisiones, la rgida
jerarquizacin de la autoridad slo existe en el papel; en los hechos
no sucede as. Independientemente de esto, una fuente de
ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms
alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del
asunto.
Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos, la
devocin a la regla escrita transforma rutinas y procedimientos en
valores absolutos. Por observar la poltica escrita en el manual, el
cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero
esto no importa, porque la regla se cumpli
Exhibicin de seales de autoridad, el nfasis burocrtico en la
jerarqua conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos

del poder o seales de estatus para demostrar la posicin; el

uniforme, la localizacin y diseo de las oficinas, el estacionamiento,
la cafetera, etc., indican quienes son los "jefes".
Dificultad en la atencin de clientes, la organizacin burocrtica
est diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos
internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas
en forma de necesidades y/o deseos.5

5 Teora de la Administracin, Modelo Burocrtico de Max weber. Recuperado

de : https://es.scribd.com/doc/53900667/Escuela-a-MAX-WEBER

TEORA DE LOS SISTEMAS (1951) LUDWING VON BERTALANFFY

La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas
(TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias
naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los
campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias
sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de
otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que
se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energa.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para
todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una
estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de
decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

 La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombremquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a
las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una
profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de
un sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la
empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los
participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa de
relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento
organizacional.
Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se
aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas
grandes y complejos con muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para
situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario
programar la cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia de
clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema
cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco
desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para
sobrevivir. El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las
variables significantes de la situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado
con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de U
ella. El anlisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y
muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de
adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean
individuos organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que
mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el
ambiente. La TS permite re conceptuar los fenmenos dentro de un enfoque
global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza
completamente diferente.

Concepto de sistemas

Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia

Caractersticas de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos
por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre
el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad).
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los
elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una
distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De
estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y
homeostasia.
Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse,
para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La
entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin,
disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y
del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o
instrumento de ordenacin del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un
supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado
por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un
objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar,
tanto en serio como en paralelo.

Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos

y cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el
software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que

los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En
rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y
que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el
ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados,
donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y
rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de
entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son
adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de
elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin
adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de
auto-organizacin.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados,
cumplen con el segundo principio de la termodinmica que dice que "una
cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar al mximo".

Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a

un estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la
entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y
organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propias
energas y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema
abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del
grupo, de la organizacin y de la sociedad.

Parmetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes
arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin
dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,
que provee el material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso
son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema.
Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de
los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno
que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en
salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en
la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin
de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o
criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en
constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las
procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su
capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas
del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el
sistema, tambin puede ser una amenaza.6

6 Teora de los Sistemas. Recuperado de :

http://teoriasadministrativass.blogspot.pe/p/teoria-burocratica.html

TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1962) WARREN G. BENNIS

Warren Bennis considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los
trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de
"adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para
favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la
organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misma empresa.
En la dcada de 1970 surge el Desarrollo Organizacin, como una respuesta a las
caractersticas de continuo cambio de las organizaciones. Sus principales
creadores son:
Warren Bennis y Richard Beckhard. El desarrollo organizacional se basa en los
siguientes supuestos:

Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus

caractersticas y necesidades. Los cambios en la sociedad originan la
necesidad de revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales.
La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la
cultura organizacional, o sea, el conjunto de valores, necesidades,
expectativas, creencias, polticas y normas practicadas en una
organizacin.
Las personas deben poseer una nueva conciencia social.

Definiciones de desarrollo organizacional:

Warren Bennis: Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones de tal forma que stos puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologas, mercados y retos as como al ritmo vertiginoso
del cambio mismo.
Richard Beckhard: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y
administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el
bienestar de la organizacin por medio de intervenciones
planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento
De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional
es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas
tradicionales de la organizacin y que lleva implcita la idea de

participacin y desarrollo de las personas mediante la educacin y la

aplicacin de ciencias del comportamiento.
Caractersticas bsicas del do

Es una estrategia educativa porque se basa en la modificacin de la

cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la
empresa.
Los cambios que se buscan estn ligados directamente a las
exigencias o requerimientos que la organizacin intenta satisfacer:
Crecimiento, destino, identidad y revitalizacin. Satisfaccin y
desarrollo humano. Eficiencia organizacional.
Su fundamento es una metodologa que hace hincapi en la
importancia del conocimiento experimentado.
Los agentes de cambio son en su mayora externos a la
organizacin.
Implica una relacin cooperativa de colaboracin entre el agente de
cambio y los componentes del sistema cliente.
Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes
al mundo en general y a las organizaciones, basados en la filosofa
del DO como:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Transferencia de valores para que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser consideraros legtimos.
Comprensin entre los grupos de trabajo y los miembros de
cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.
Administracin por equipos, o sea, capacidad de desarrollo de
equipos funcionales para trabajar con mayor eficiencia.
Desarrollo de mtodos de solucin de conflictos. En lugar de
los usuales mtodos burocrticos basados en la represin, las
transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de
tica, se buscan mtodos ms racionales y abiertos.

Etapas de implantacin
Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar
conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide
en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales, y en el incremento
de la productividad.
Se logra a travs de las siguientes etapas:
1. Diagnstico. El diagnstico es la primera etapa del DO, en sta el
agente de cambio junto con el grupo directivo describen, sin evaluar
la situacin actual de la organizacin. El diagnstico abarca dos
reas principales: el subsistema o la estructura organizacional formal
y los procesos organizacionales; o sea, lo que conforma la cultura
organizacional; cmo trabaja el grupo y los aspectos referentes a
valores, mitos, etc.
2. Planeacin de la estrategia. Una vez definido el diagnstico, el
agente de cambio y el grupo determinan los cursos de accin
necesarios, as como las etapas y el tiempo para lograr un cambio
planeado en la organizacin
Las estrategias del DO son los medios y tcnicas que se utilizan para
el cambio; estas tcnicas son diversas y su aplicacin depende de
los recursos, caractersticas y necesidades de cada organizacin.
3. Educacin. Comprende el proceso de modificacin de la conducta
de los individuos y grupos, mediante la aplicacin de las estrategias,
implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha.
4. Asesora, entrenamiento y consultora. Se realiza de manera
simultnea a la etapa de educacin; el agente de cambio asesora y
entrena al grupo para retroalimentar el proceso y disear los ajustes
necesarios.
5. Evaluacin. Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los

resultados para retro informar el proceso y hacer los ajustes

necesarios.7

7 Teora del desarrollo organizacional. Recuperado de :

http://fayolvstaylor.blogspot.pe/2012/05/teoria-del-desarrolloorganizacional.html