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Las organizaciones deportivas son todas aquellas entidades sociales que participan en el
sector del deporte, cuya finalidad es promocin y desarrollo del deporte, ya sea a travs de la
prctica deportiva, de la competicin deportiva o de la definicin de normas y reglas que
guan tanto la prctica como la competicin.
Otros criterios para clasificar las organizaciones deportivas se basan en: su actividad
principal y sobre la fuente que obtiene los recursos necesarios para el desarrollo de dicha
actividad.
NIVEL
1. Las estructuras estticas.
(frameworks)
CARACTERSTICAS
Se trata de sistemas estticos, con
EJEMPLOS
Anatomas,
geografas, listas,
propiedades estructurales.
No hay gran variabilidad de elementos
y tampoco hay una plyade de
propiedades emergentes propias del
sistema.
ndices, catlogos.
Etiquetas y terminologas.
Sistemas de Clasificacin.
Sucesos cclicos.
Sencillos con movimientos regulares
(o regulados).
2. Sistemas simples
dinmicos.(clockworks)
Estados de equilibrio.
La diferencia con respecto a las
estructuras estticas (nivel 1) radica
en la incorporacin del elemento
dinmico.
3. Sistemas cibernticos.
(control mechanism or
cybernetic systems)
Sistema solar,
mquinas
sencillas (relojes).
Autorregulacin
12
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EMPRESAS
GRANDES EMPRESAS
TRANSNACIONALES
INDUSTRIA
Gobierno
ONG`s
Fundaciones
Grupos religiosos
Participacin ciudadana
Organizaciones polticas
Asociaciones
Empresariales
Profesionales
De particulares
Sindicatos
Tabla 1.2.
Tipos de organizaciones.
15
CONTROL DE
PROPIEDAD
Control privado
Control pblico
Tabla
1.3.
DIMENSIN
SOCIAL
Bienes y Servicios no
susceptibles de venta
Inters
particular
Empresa privada
Asociaciones privadas
Inters
colectivo
Empresa privada
restringida
Asociacin de utilidad
pblica
Inters
particular
Capitalismo de Estado
Administraciones pblicas
de inters particular
Inters
colectivo
Empresas pblicas
Administraciones pblicas
16
Otros criterios para clasificar las organizaciones se basan en: segn el tamao
y la complejidad; segn el control de la propiedad, la dimensin social y la
naturaleza de los bienes.
1.7. Profesionalizacin y
comercializacin del deporte
19
Existen tres factores fundamentales que componen una organizacin: activos, pasivos y de
21
organizacin.
La estructura organizacional sirve para determinar las diferentes funciones y relaciones que
estarn en una organizacin para luego coordinar y dividir las tareas en todas las reas para
la consecucin de los objetivos establecidos.
Una organizacin tiene algunas caractersticas estructurales que sirven para definir bien la
estructura de esta, que son: diferenciacin, formalizacin y centralizacin.
Existen diferentes tipos de organizaciones deportivas, las cuales son: de gobierno deportivo,
proveedoras de actividad deportiva y productoras de eventos deportivos.
Los diferentes tipos de configuracin estructural que se pueden aplicar en las organizaciones
deportivas son: simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, divisional, adhocrtica.
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28
39
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Fitness centres
No lucrativo
Club deportivo
Sector pblico
Centro comunitario
Pblico-privado
Institucin educativa
Tabla 2.1.
41
competitivo. Por otro lado sus acciones tambin estarn delimitadas territorialmente, en tanto
las actividades que desarrollan se orientan hacia una comunidad en particular.
Por tanto, las particularidades definidas para estas organizaciones en funcin del tipo de
programas ofrecidos determinarn distintas caractersticas estructurales, de manera que
aquellas organizaciones que proveen deporte a nivel competitivo necesitarn de un cuerpo
tcnico ms complejo que aquellas que slo se orientan a actividades deportivas recreativas.
Ms an, si el nivel competitivo requiere de deportistas profesionales, a los que es necesario
pagar un salario por dedicacin exclusiva a dicho deporte, se requiere de un rea especfica
que se dedique a la gestin de este recurso. Por otro lado, las distintas modalidades
deportivas requieren de diversa infraestructura, y mientras algunas requieren de
infraestructura muy simple, hay deportes que requieren de una importante inversin en la
adquisicin y mantenimiento de la infraestructura. Las entidades deportivas que utilizan
infraestructura del segundo tipo necesitarn de un rea especficamente dedicada al tema.
Lo que se intenta demostrar con esto es que ofrecer un tipo de deporte u otro supone a las
entidades proveedoras de actividad deportivas distintos esfuerzos, lo que se traduce en
diferencia en la forma de organizar la entidad de cara a sus miembros y a los programas
ofrecidos.
CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS
Los miembros de las entidades proveedoras de actividad deportiva son un componente
fundamental de la organizacin. Su misin y actividad principal dependen fundamentalmente
de esto, y su participacin influye sobre la supervivencia de la organizacin y sobre sus
posibilidades de crecimiento. El carcter voluntario de estas organizaciones se expresa en
que el hecho de ser miembro depende, primero, de la motivacin de la persona por realizar
una actividad fsica, adems de cierta bsqueda, por su parte de integracin social, y luego
del requisito que la organizacin impone a sus miembros, como barrera de entrada, y que se
refiere al pago de un arancel.
CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS
La relacin con los miembros vara en funcin de los distintos tipos de entidades que se han
especificado anteriormente. En las entidades privadas sin fines de lucro del tipo clubes, la
organizacin est marcada por su carcter democrtico, lo que se manifiesta en el hecho de
que los miembros tienen ciertos derechos y deberes al incorporarse a la organizacin, siendo
el principal derecho el poder ejercer influencia dentro del club a travs de canales
democrticos de participacin, mientras el principal deber es pagar el arancel. Esto imprime
un carcter democrtico a la gestin de las organizaciones deportivas de este tipo. Por otro
lado, en aquellas entidades privadas con fines de lucro, solo se espera de los miembros que
paguen su arancel, de manera que quienes se incorporan, ms que miembros adquieren el
carcter de clientes, y la gestin de la entidad se asemeja ms a la de una empresa privada.
Finalmente en las entidades pblicas y pblico-privadas, su vinculacin al mbito pblico y,
por tanto al bien comn, pone a los miembros en calidad de beneficiarios, y por tanto, la
gestin se asemeja a la de la administracin de instituciones y programas pblicos.
El tipo de participacin e implicacin de los miembros es distinto en estos tres tipos de
entidades proveedoras de actividad deportiva, lo que determinar diferencias en las
caractersticas estructurales de cada una de estas organizaciones deportivas. De manera
que las organizaciones no lucrativas democrticas, probablemente tengan una estructura
para la toma de decisiones con un presidente a la cabeza, acompaado y asesorado por un
concejo consultivo y por un conjunto de comisiones diseadas para evaluar diversos temas
especficos; una entidad privada con fines de lucro se estructurar de modo ms parecido a
una empresa, con nfasis importante en la captacin de nuevos clientes y en la satisfaccin
de la demanda de los que ya tienen y en los potenciales; una entidad pblica estar
compuesta por administradores y un grupo de staff orientados a cumplir las tareas y
actividades encomendadas por un organismo superior que las define; una entidad de tipo
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pblico-privada tendr una estructura similar a la de las entidades pblicas pero con ciertas
diferencias en el rea de finanzas, ya que en vez de trabajar sobre un presupuesto prefijado,
necesita acercarse a agentes privados y definir estrategias para conseguir recursos de stos.
CARACTERSTICAS DEL ENTORNO
Ya se ha comentado anteriormente la importancia del entorno para las organizaciones
deportivas, especialmente porque muchas veces obtienen del entorno los recursos
necesarios para su supervivencia. En el entorno de las entidades proveedoras de actividad
deportiva de carcter pblico o pblico-privado, se encuentran las organizaciones de
gobierno relacionadas con el mundo del deporte. Estas marcan la pauta de los programas a
desarrollar y proveen a estas entidades de los recursos necesarios para impulsarlos. Esto se
traduce en que las caractersticas del sistema poltico, social y econmico en que se
desenvuelve la entidad resultan fundamentales para aquellas organizaciones que funcionan
con recursos provenientes de instituciones pblicas, de manera que los programas a proveer
estarn determinados por esta relacin.
Por otro lado, tanto las entidades pblicas, las pblico-privadas y las privadas se ven
influenciadas por los organismos de gobierno deportivo, que tambin estn en su entorno.
Estos organismos definen las reglas del juego y de los encuentros, as como tambin un
calendario de actividades en los que las entidades proveedoras de actividad deportiva
pueden participar. Pero para ello deben ajustarse a la normativa de los organismos, que
muchas veces tambin les impone normas respecto de su estructura de funcionamiento.
Adems de estas organizaciones en el entorno de las actividades deportivas, aquellas de
carcter privado deben interactuar a veces con empresa privadas e incluso con medios de
comunicacin (especialmente aquellas entidades que proveen de deporte de lite), y eso
significa que deben adaptar su estructura para responder adecuadamente a estos actores en
su entorno, que tambin esperan de ellas un desempeo determinado para asegurar su
supervivencia.
RECURSOS DE LA ORGANIZACIN
El tema financiero es para todas las organizaciones deportivas de este tipo un tema
fundamental. Considerando el rol de importancia que tienen los miembros para las entidades
proveedoras de actividad deportiva, muchas veces los ingresos que estos generan resultan
fundamentales para la supervivencia y crecimiento de la organizacin, especialmente en
aquellas entidades privadas ya sea con o sin fines de lucro. En la actualidad, estas entidades
tienen la opcin de recurrir tambin a otras fuentes de ingresos, como pueden ser los
patrocinios o la explotacin de determinadas formas de actividad comercial.
RECURSOS DE LA ORGANIZACIN
En cuanto a las entidades pblicas, aunque la mayora de las veces los miembros tambin
pueden aportar una pequea parte de los ingresos, estas suelen funcionar con recursos
pblicos, lo que se traduce en que deben ajustarse a lo que se les proporciona desde el
Estado. Las entidades pblico-privada, por su parte, deben establecer relaciones con
entidades privadas para asegurar su supervivencia y acrecentar sus recursos.
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que producen entretenimiento y ocio, con las que luchan para apropiarse del tiempo,
preferencia y entusiasmo de los consumidores de la actividad de ocio y entretenimiento.
La actividad comercial antes ajena al deporte se convierte en una posibilidad real para las
organizaciones dedicadas a la promocin y desarrollo del deporte a travs de este tipo de
organizaciones especialmente dedicadas a la produccin de eventos deportivos, gracias al
desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones y la incorporacin de
nuevos actores en el mundo del deporte (actores que buscan objetivos distintos de los
meramente deportivos). Las organizaciones productoras de eventos deportivos son las ms
cercanas a la actividad comercial en la promocin y desarrollo del deporte y por lo mismo, se
ven desafiadas a plantearse objetivos organizacionales que se alejan de lo exclusivamente
deportivo. Esto se traduce en que toda organizacin de este tipo contemplar dentro de su
estructura reas funcionales orientadas a tratar, al menos, la relacin con los medios de
comunicacin para la venta de derechos de televisin, con otras empresas, para conseguir
patrocinio, y con otras, para el alquiler de la infraestructura necesaria para el desarrollo del
espectculo.
CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS
Tradicionalmente se ha sealado que las organizaciones productoras de eventos deportivos
pueden ser consideradas como una entidad particular o como una asociacin que agrupa a
competidores independientes. La diferencia entre estas dos formas est en si la organizacin
es independiente de quienes participan en las competiciones que estas organizaciones
producen o si quienes participan son parte constitutiva de esta organizacin.
CARACTERSTICAS DE LOS MIEMBROS
En el caso de que la organizacin productora de eventos deportivos sea distinta e
independiente de quienes luego participan en la competicin que esta organiza, la calidad de
miembro se adquiere cumpliendo con los requisitos que la organizacin establece como
barreras de acceso y aceptando regirse por los estatutos definidos por la organizacin. Como
el nmero de cupos es limitado, es la organizacin la que determina el nmero de vacantes
que abre, en funcin de la estructura que haya diseado para la competicin.
La calidad de miembro de una organizacin de este tipo da derecho a participar en las
competiciones que la organizacin disea, participar en la toma de decisiones de esta
consiguiendo cupos en el consejo de administracin y la posibilidad de acceder a los
excedentes que la organizacin distribuya. Pero, por otro lado, para ser miembro se deben
cumplir requisitos del tipo econmico-financiero, institucionales, deportivos, infraestructurales,
administrativos, etc.
En el caso de las organizaciones productoras de eventos deportivos que estn compuestas
por los mismos que luego participan en las competiciones que la organizacin disea, la
calidad de miembro se adquiere por afiliacin a travs de la presentacin de una solicitud y
abono de una determinada cuota. Los miembros de este tipo de organizacin tienen derecho
a voto y la posibilidad de ser elector o elegible para cualquiera de los rganos asociativos,
adems de poder percibir los derechos y resultados econmicos que puedan corresponderle
derivados de su participacin en la misma. En cuanto a las obligaciones, mantener la calidad
de miembro supone el pago de una cuota determinada, adems de cumplir con ciertas
condiciones deportivas, sociales y econmicas.
Una forma u otra supondrn distintas caractersticas estructurales en la organizacin
productora de eventos deportivos, especialmente por la forma en que se incorporan los
miembros y los mecanismos de toma de decisiones que existen en uno u otro tipo de
organizacin.
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Variables organizacionales
Entorno
Simple
Centralizacin
Burocracia
maquinal
Alta especializacin
horizontal: alto nivel de
calificacin profesional.
Importancia del ncleo de
operaciones.
Procesos de formalizacin de
las habilidades: se definen
previamente los requisitos
profesionales y personales.
Burocracia
profesional
Formalizacin de los
resultados.
Alto nivel de
descentralizacin: autonoma
a nivel vertical y horizontal.
Entorno simple.
Organizacin ms grande y
madura.
Control externo.
Sistema propio de
organizaciones productivas,
gubernamentales y
organizaciones de seguridad.
Diversidad de mercados, de
productos y servicios.
Divisional
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Adhocrtica
Especializacin en unidades y
divisiones.
Formalizacin de resultados
por cada una de las
divisiones.
Elevada especializacin
horizontal.
Inexistencia de
especializacin vertical.
Descentralizacin de equipos.
La diversificacin de
subproductos relacionados
fomenta la diversificacin
conglomerada.
Organizaciones ms grandes
y maduras, corporaciones
empresariales pblicas y
gubernamentales.
Organizacin joven.
Tabla 2.2. Relacin entre variables de la organizacin, del entorno y tipo organizacional.
Caractersticas del
entorno competitivo
Caractersticas
organizacionales
52
Tabla 2.3.
Caractersticas del
entorno
Dinmico y
complejo, con
diversidad de reas
de actividad y
servicios
Alto control externo
Caractersticas organizacionales
Departamentalizacin a partir de
la especializacin.
Centralizacin vertical.
Forma de coordinacin
predominante: supervisin
directa y estandarizacin de
habilidades.
Tipo de estructura
de las
organizaciones
deportivas
Burocracia
profesional
Estructura
divisional
53
Tabla 2.4.
o de regulacin.
Captulo 3 .- La gestin de los recursos humanos en las organizaciones deportivas
54
Existen diferentes modelos de gestin de recursos humanos: (1) Fombrun, Tichy y Devanna,
(2) Beer et al., (3) Chiavenato, (4) Harper y Linch, (5) Henry y Pettigrew, (6) Lengnick-Hall y
Lengnick-Hall.
Existe un procedimiento general para la seleccin del personal, los pasos son: (1)
Conocimiento de la organizacin y reglas esenciales, (2) Consideracin del perfil de
competencias, (3) Reclutamiento, (4) Seleccin, (5) Incorporacin/acogida, (6) Seguimiento.
El proceso de formacin del personal contratado contiene tres fases: Determinacin de las
necesidades de formacin, Desarrollo y aplicacin del programa de formacin, Evaluacin.
La compensacin laboral es una manera de motivar a los empleados para que trabajen de la
mejor manera posible hacia los objetivos de la organizacin.
En las organizaciones deportivas no solo se encuentra los profesionales indirectos como los
periodistas o mdicos, sino que tambin se encuentran los profesionales directos que son los
que fueron formados en la actividad fsica y deporte. Por lo cual hay que saber manejar
55
ambos.
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60
61
Modelo
Fombrun,
Tichy y
Devanna
Diferencias
Chiavenato
Harper y
Linch
Henry y
Pettigrew
62
LengnickHall y
LengnickHall
Tabla 3.1. Analogas y diferencias de los modelos de gestin de los recursos humanos.
67
68
71
72
73
Mtodos de formacin
La formacin se puede impartir tanto en el interior de la organizacin
como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja
que al realizarse en el puesto de trabajo es fcil de poner en prctica y
adems es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan
interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen
mientras se est aprendiendo. La formacin en el exterior de la
organizacin surge cuando no es posible el primer caso.
Entrenamiento en el puesto
Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin
de aprendices. El primero permite que los empleados desempeen
diferentes puestos, obteniendo una perspectiva ms amplia de las
actividades de la organizacin. En el segundo caso, el aprendiz
trabaja bajo la observacin de un compaero experimentando que le
ensea y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se
denomina "relacin de mentor" (figura 3.4)
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76
77
78
79
80
84
89
Alimentacin
Abrigo
Techo
Transporte
Salud
Educacin
Consideracin
Respeto
Autoestima
Afiliacin
Afecto
Autorrealizacin o logro
90
91
21. Competencia.
2. Rotacin laboral.
23. Necesidad.
4. Importancia de la tarea
7. Definicin de valores.
8. Reto.
9. Curiosidad.
29. Mejora en las condiciones de trabajo.
10. Creatividad.
30. Recompensas.
11. Autonoma.
31. Premios.
12. Tiempo libre.
32. Dinero.
13. Ascensos. Promociones.
33. Solucin de conflictos.
14. Reconocimiento.
34. Liderazgo.
15. Trabajo en grupo.
35. Ideas (Patria, Libertad, Religin).
16. Elevacin de responsabilidad.
36. Emociones, sentimientos
17. Seguridad laboral.
37. Diversin.
18. Participacin en la toma de
decisiones.
38. Aprendizaje.
39. Juego.
40. Autorrealizacin.
Tabla 3.2.
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93
95
96
101
102
- El autocontrol.
- El control mdico.
Condiciones materiales de la preparacin, destacan:
- Lugar de las sesiones.
- Equipos.
- Aparatos.
- Vestuarios y calzados.
El entrenamiento propiamente dicho, el cual trata de:
- Impartir enseanza.
- Trasmitir la educacin.
- Elevar las posibilidades funcionales.
Organizacin de la preparacin, compuesto por:
- Organizacin del proceso pedaggico.
- Organizacin de las condiciones.
- Organizacin de la asistencia mdica.
Condiciones de trabajo, estudio y vida, es decir higiene:
- Rgimen del da.
- Alimentacin.
- Descanso.
- Sol, aire, agua.
Objetivos del entrenamiento:
103
104
105
Se deben desarrollar cuatro polticas que sirven para proporcionar razones de compra al
mercado: poltica de producto, poltica de precio, poltica de promocin, poltica de
distribucin.
El capital intelectual es todo el material intangible de una organizacin que se utiliza para
crear riqueza.
106
Existen algunas tcnicas de apoyo para la gestin comercial: ciclo de vida del producto,
tcnica de Pareto, Anlisis por Comparacin de a Pares, Anlisis en Grilla, Matriz de Boston
Consulting Group (BCG) y la Matriz de Portafolios de Factor Mltiple.
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109
110
- La marca.
- El envase.
- La etiqueta.
- La garanta.
2. Poltica de precio: Establecimiento de:
- Precio lder. Atractivo para la empresa.
- Precio gancho. Atractivo para el consumidor.
- Precio psicolgico. Justo para el consumidor.
3. Poltica de promocin: Establecimiento de:
- Promociones comerciales (al canal, a los vendedores, al mercado).
- Comunicaciones: directa (venta personal), masivas (publicidad).
4. Poltica de distribucin: establecimiento de la forma de distribuir el
producto, que podr ser:
- Directamente (del fabricante al mercado).
- Indirectamente (del fabricante a los intermediarios mayoristas y
minoristas, y estos al mercado).
La orientacin de la empresa al mercado es el punto crucial
del marketing como actitud o filosofa. De este modo, todos los
integrantes de la organizacin deben ser conscientes de la
importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad
de la empresa.
111
119
121
122
123
127
129
133
4.6.
Introducci
n
Crecimient
o
Estrategia
Desnatado rpido
Desnatado lento
Penetracin
rpida
Penetracin lenta
Mejora de la
calidad
Introduccin de
137
nuevos modelos
Mercado
Introduccin en
nuevos
segmentos
Canales de distribucin
Introduccin en
nuevos canales
Precios
Tendencia a la
reduccin
Inversin
publicitaria alta
Comunicacin
Promociones
continuadas
Mejora de la
calidad
Mejora de las
prestaciones
Mejora de diseo
Madurez
Incrementar el
uso
Mercado
Introducirse en
nuevos mercados
Relanzamiento
Declive
Tabla 4.1.
Producto
Eliminacin
142
Mercado
Domstico
(B)
Servicio al
Cliente (C)
Calidad
(D)
Mercados Externos
(A)
Casilla Anulada
(paso 3)
A,2
C,1
A,1
Mercado
Domstico (B)
Casilla Anulada
(paso 4)
Casilla
Anulada
(paso 3)
C,1
B,1
Servicio al
Cliente (C)
Casilla Anulada
(paso 4)
Casilla
Anulada
(paso 4)
Casilla
Anulada
(paso 3)
C,2
Calidad (D)
Casilla Anulada
(paso 4)
Casilla
Anulada
(paso 4)
Casilla
Anulada
(paso 4)
Casilla
Anulada
(paso 3)
Tabla 4.2.
144
Coste Tablas
Total
Pesos:
Deportivo
De calle
Familiar
Camioneta
Tabla 4.3.
Coste Tablas
Total
Pesos:
Deportivo
27
De calle
28
Familiar
25
Camioneta
36
Tabla 4.4.
145
148
Existen varias tcnicas para apoyar lo que es la gestin de operaciones y logstica, entre
ellas estn: pronsticos, plan maestro de produccin, gestin de materiales (MRP), mtodo
ACB.
149
150
Companys
(1989)
Everett (1991)
Shcroeder
(1992)
Ochoa (1994)
Render y
Heizer (1997)
Krajewski y
Ritzman (2000)
Gaither y
Frazier (2000)
Harold Koontz
(2004)
Robbins (2005)
151
Negrn Sosa
(2010)
Tabla 5.1.
Buffa
Companys
Pascual
Everett
Schroeder
Fernndez
Snchez
154
Daz
Domnguez
Machuca
Velsquez
Mastretta
Render y
Heizer
Padrn
Robaina
Krajewski y
Ritzman
Gaither y
Fraizer
Acevedo
Surez y
Gmez Acosta
Parra Feri
Tabla
5.2.
155
Son mltiples los autores que han desarrollado modelos para la Gestin de
Operaciones, existen aspectos comunes entre ellos y otros que constituyen
elementos a mejorar en los mismos.
161
162
Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista
conceptual, la de la informacin, por la cual, a travs de enlaces
(constituidos por telfonos, faxes, correo, redes de comunicacin,
entre otros), transita la informacin relacionada con la gestin de las
diferentes actividades logsticas, que se intercambian entre todos los
lugares de recepcin y que son los centros de esta red. El flujo de
informacin se dirige principalmente, como indica la figura 5.3, desde
el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros, ascendente.
El sistema logstico total resulta de la combinacin de las dos redes.
Para la adecuada optimizacin del resultado global, y a causa de la
interdependencia que existe entre ellas, es necesario realizar el diseo
del sistema logstico teniendo en cuenta las dos redes
simultneamente.
Por lo que respecta al canal de flujo de materiales, productos y
servicios, est integrado por tres subsistemas, tal como se detalla a
continuacin.
1. Subsistema de aprovisionamiento (logstica de aprovisionamiento),
en el que se incluyen los proveedores de materiales, componentes,
subproductos, productos y otros elementos, as como el posible
almacenamiento de los mismos, los cuales abastecen las actividades
llevadas a cabo para situar a disposicin del subsistema de
produccin y/o servicio este flujo de mercancas adquirido, con la
disponibilidad adecuada y sin prdida de calidad.
2. Subsistema de produccin (logstica interna), en el que tiene lugar
la manufactura o transformacin de los materiales en las fbricas o
plantas y que comprende la realizacin del ensamblaje de los
componentes y el almacenamiento de los productos acabados, con la
finalidad de que estn disponibles, en condiciones ptimas, para su
distribucin.
3. Subsistema de distribucin fsica (logstica de distribucin),
destinado a atender y satisfacer la demanda de los usuarios,
contando, generalmente, con unos almacenes como centros de
distribucin, desde los cuales se inicia la distribucin comercial de los
productos acabados y las mercancas, tramitndolos a travs de
minoristas, distribuidores o almacenistas, segn el tipo de mercancas
de que se trate.
163
SISTEMA LOGSTICO
Sistema
Subsistema
Funcin
Planificacin
Compras
Aprovisionamiento
Almacenes
Previsin de necesidades
Establecimiento de cantidades
Seguimiento de pedidos
Bsqueda y seleccin de proveedores
Recepcin y anlisis de ofertas
Negociacin de precios
Realizacin de compras
Control de las compras
Evaluacin de proveedores
Ubicacin y dimensionamiento
Tipos de almacenes
Tecnologa de almacenamiento
Control de inventario
Rotacin de las existencias
Administracin del almacn
Planificacin
Control
Logstico
Produccin
Almacenes
Ubicacin y dimensionamiento
Tipos de almacenes
Tecnologa de almacenamiento
Control de inventario
Rotacin de las existencias
Administracin del almacn
Preparacin
Transporte
Alcance geogrfico
Tiempo de servicio
Indices de explotacin
Legislacin vigente
Distribucin
Tabla 5.3.
Contenido
Sistema Logstico.
169
170
Pronsticos
Las funciones de previsin o pronstico son comunes en todos los
modelos de Administracin de Operaciones por su importancia para la
toma de decisiones, gestin y control de una organizacin, por tanto
su estudio es necesario para lograr una adecuada planificacin y
mejora de procesos de cualquier organizacin, por lo que se
estudiarn aspectos de pronstico posteriormente en dicho captulo.
"Pronosticar es estimar el futuro sin nuestra participacin". Segn La
Real Academia de la Lengua Espaola "pronosticar es predecir el
futuro". Sin embargo para Everett consiste en un "proceso de
estimacin de un acontecimiento futuro proyectando hacia el futuro
datos del pasado, lo cual se combina sistemticamente en forma
predeterminada para hacer una estimacin del futuro". Segn Kotler,
un elemento fundamental de una buena planeacin de la
comercializacin consiste en pronosticar con la mayor exactitud la
demanda de un producto o servicio.
A principios del siglo pasado el papel del pronstico era insignificante,
solo poco antes de la Segunda Guerra Mundial las industrias
comenzaron a darse cuenta de la necesidad de un sistema integral de
produccin y del papel del pronstico como la unin coordinadora en
la planificacin de la produccin. Actualmente el ritmo de aceptacin
del pronstico parece haberse nivelado nuevamente, pero no con la
ferviente intensidad previamente experimentada. Al estudiar los
pronsticos se debe ser cuidadoso y no sumergirse demasiado en las
tcnicas y perder de vista las razones para aplicarlas. El pronstico es
un componente importante de la planificacin estratgica y
operacional, establece la unin entre los sistemas de planificacin y
control. Las tcnicas empleadas en la realizacin de pronsticos
varan en funcin del contenido del contexto en que se mueve el
fenmeno objeto de previsin.
171
PLAN MAESTRO
Das
Das
Mes
Lab.
Sock
Prod.
Prod.
Ideal
Mens.
Acum.
(10%)
(6)
(7)
(8)
Difer.
Acum.
Acum.
(2)
Razn
Dem.
Lab.
(1)
Razn
Dem.
Stock
(3)
(4)
(5)
Dem.
Razn
Razn
Exist.
Exist.
Rectif.
Prod.
Prod. Mens.
de
al final
Acum.
Mensual
Acum.
Prod.
del perodo
(11)
(12)
(13)
(14)
(15)
Dem.
Mes
Dif.
Rectif.
(1)
Tabla 5.4.
(10)
(9)
Stock
(16)
Plan Maestro.
Componente
Nivel
SS
Tiempo Sum.
Tipo Lote
Existencia
Ped. Pend.
Pasado
179
Tabla 5.5.
Tabla MRP.
181
183
184
186
Grupo A >
Grupo A <
188
189
SOLUCIN A
PROPSITO: MTODO
DE MANIPULACIN DE
CAJAS
CARRETILLA
DE DOS
RUEDAS
SOLUCIN B
CINTA
TRANSPORTADORA
SOLUCIN C
MONTACARGAS
CON PALETAS
Peso
Grado
Peso x
Grado
Grado
Peso x
Grado
Grado
PxG
Adecuacin
tecnolgica
10
10
20
50
Facilidad de
mantenimiento
25
10
10
Capacidad de
carga
16
20
Flexibilidad
30
12
Capacitacin de
operarios
15
15
Espacio til
40
Accesorios
35
28
21
Consumo de
energa
20
12
12
Categoras
235
147
132
174
MX.
190
La mayor fuente utilizada para el anlisis econmico financiero son los Estados Financieros.
Entre los diferentes estados financieros que existen, se encuentran: el balance general y
estado de resultados.
Los flujos de efectivo son la diferencia que hay entre todo dinero que entra y sale en la
organizacin, siempre se busca que esta diferencia sea positiva.
191
Existen varios tipos de razones financieras, entre ellas estn: de liquidez, de endeudamiento,
de rentabilidad, de actividad y de evaluacin.
El presupuesto e una organizacin es lo que esta planea utilizar para realizar sus
operaciones en un cierto periodo de tiempo.
192
continuamente, por lo que puede decirse, que las cifras de los estados
financieros no representan valores absolutamente reales.
La capacidad de la gestin y la eficiencia de las decisiones, no se
encuentra reflejada en los Estados Financieros con un valor asignado,
por lo que esta no se puede medir con la observacin de dichos
estados.
Algunos bienes que figuran en los Estados Financieros, tienen
intrnsecamente valores ms firmes en el mercado y por consecuencia
mayor realizacin, que en los valores asignados en la contabilidad.
En la Contabilidad han quedado incluidos convencionalismos
contables, juicios y criterios personales que se han conjugado en la
presentacin de las cifras financieras de los estados.
En los Estados Financieros no pueden apreciarse la costeabilidad y
conveniencia de algunas polticas establecidas. No siempre expresan
la exigibilidad o convertibilidad de algunos activos y pasivos.
En la Contabilidad hay vertidas disposiciones fiscales, que son
medidas aceptadas, ms no bases correctas de valuacin.
Los Estados Financieros no muestran con precisin las posibilidades
de desarrollo o supervivencia del negocio.
Activo
Pasivo
Capital
196
199
El grupo Pasivo a Largo Plazo est formado por aquellas cuentas que
representan obligaciones para la organizacin con vencimiento a un
plazo mayor de un ao o del ciclo normal de operaciones, an cuando
no provengan de operaciones normales del negocio. Quedan tambin
incluidas aquellas cuentas clasificadas como crditos diferidos y que
por su plazo de vencimiento no son consideradas Pasivo Circulante.
Las cuentas personales de los propietarios se agrupan en el Pasivo
Circulante o a Largo Plazo segn el grado de exigencia.
En el grupo Capital llamado indistintamente Patrimonio de acuerdo al
derecho de propiedad, se incluyen el capital de o los propietarios, las
reservas de Capital, las Utilidades Retenidas, el Capital Donado y el
Capital por Revaluacin, se incluye tambin el Resultado del pe
6.2.2. Estado de resultados (cuenta de prdidas y ganancias)
201
Gastos indirectos:
Energa elctrica.
Agua.
Impuestos.
Renta de inmuebles o equipo.
Presupuesto de gastos de administracin. En este rubro deben
agruparse los gastos causados relativos a las actividades de
planeacin, organizacin, direccin y control de la empresa en
general.
Presupuesto de gastos de venta. Independientemente de los
canales de distribucin que utiliza la empresa:
Gastos de promocin como publicidad.
Propaganda.
Letreros, volantes y promocin.
Reglas aplicables al Estado de Resultados:
Este estado a los efectos del anlisis, requiere que sea detallado y no
una mera concentracin tan extractada que no permita distincin en
cada uno de sus renglones.
Se establecen los grupos de Ventas, Costo de lo Vendido, Gastos de
Venta, Gastos de Administracin, Gastos e Ingresos Financieros. Se
excluyen Otros Gastos e Ingresos, ya que no provienen de
operaciones normales de la Organizacin, aunque s tienen un monto
significativo, habr que tenerlos en cuenta.
En el grupo Ventas se desglosan las Ventas brutas, Devoluciones
sobre ventas, Rebajas sobre ventas, Descuento sobre ventas, Ventas
netas. Si la cuenta de Ventas o alguna otra relativa a este grupo
incluye operaciones no vinculadas con la actividad de la entidad,
habr que excluirlas de las cifras respectivas. Se separan las ventas al
contado de las ventas al crdito.
203
xx
xx
xx
Mercancas disponibles
xx
xx
Costo de Venta
Tabla 6.1.
xx
xx
xx
204
Ms: Compras
xx
xx
xx
xx
xx
xx
Tabla 6.2.
xx
xx
ESTADO DE RESULTADOS
Inventario final Produccin en proceso
xx
xx
xx
xx
Costo de Venta
Tabla 6.3.
xx
Estado de Resultados.
205
206
(es decir, "2% neto, 10 das"). Esto debe ser una accin final, porque
incluso 2 por ciento neto a diez das es el equivalente a ms del 24 por
ciento anualizado. No obstante, los acreedores podran pagar con
retraso y quedarse con el descuento de cualquier manera.
4. Facture de manera oportuna. Clasifique por antigedad sus cuentas
y sgales la pista para saber si llevan mucho tiempo vencidas, en tal
caso, segn los plazos de 30-60-90 das o ms. Si estn bastante
atrasadas, podra exigir su pago inmediato y negar mayor crdito. La
facturacin debe ser cclica (por ejemplo, semanal). De esta manera la
presin para el personal encargado de las cuentas por cobrar no es
tan grande y las actividades suelen funcionar con menos problemas.
5. Haga un esfuerzo colectivo. Esto tal vez implique una serie de
pasos sucesivos, desde las llamadas telefnicas y las cartas al
principio, hasta exigencias ms severas y advertencia de accin legal.
6. Deposite el dinero recibido todos los das. Esto tiene sentido desde
el punto de vista del control interno. (El efectivo, los cheques y los
pagars de tarjetas de crdito se pueden perder o ser robados.)
7. En caso necesario, use un servicio de factoraje. En esencia, esto
implica que usted vende sus cuentas por cobrar a una entidad
dedicada a los servicios financieros, a una cantidad por debajo de su
valor nominal. Sobra decir que, acto seguido, la empresa de factoraje
asume plena responsabilidad de la cobranza. (R.T.: La legislacin
fiscal de cada pas determina los mtodos aplicables)
El dinero que sale (cuentas por pagar, el dinero que debe la
empresa)
1. Centralice las cuentas pagaderas y pague lo ms tarde posible.
2. Gire cheques contra bancos forneos para aprovechar el tiempo en
trnsito, pues con esto los cheques tardarn ms en ser pagados.
208
210
211
Organizacin A
Organizacin B
AC
100
180
PC
40
120
Capital de trabajo
60
60
Por eso es que se utilizan las anteriores razones. Los anales de las
variaciones del Capital de Trabajo se realizan a travs del Estado de
cambio base capital de trabajo que se estudiar ms adelante.
213
d)
214
215
a)
216
217
219
c)
d)
222
Ao
Razn de circulante
1974
7.58
1975
3.44
1976
3.50
1977
3.41
1978
3.38
1979
3.43
17.16/5 = 3.45 RAZN STANDARD
225
- Razones de liquidez.
- Razones de endeudamiento.
- Razones de rentabilidad.
- Razones de actividad.
- Razones de crecimiento.
- Razones de evaluacin.
226
PRESUPUESTO ESTTICO
PRESUPUESTO FLEXIBLE
Se ajusta de acuerdo a los cambios en el
volumen, se basa en el conocimiento de
cmo se deben comportar los ingresos y
los costos a travs de una escala de
actividades.
Pueden ser tiles antes o despus de un
perodo especfico, cuando se est
intentando seleccionar un nivel de
volumen para fines de planificacin, as
como al finalizar el perodo cuando se
analizan los resultados reales.
Para comparar las cifras presupuestadas con las reales se podr hacer desde la
ptica de un Presupuesto Flexible o de un Presupuesto Esttico.
232
233
Para lograr la calidad deseada, sin importar a que se dedica la institucin deportiva, se
pueden identificar los siguientes procesos: estratgicos, de apoyo y operacionales.
El valor aadido es aquello extra que la organizacin le dar a su producto o servicio que la
diferencie de la competencia y sea escogida por el pblico. Dos formas de hacer esto estn
en generar diferenciacin y reducir el coste.
Existen 7 herramientas cuantitativas para el control de calidad: (1) diagrama de tarjado, (2)
histogramas, (3) diagrama de Pareto, (4) diagrama causa-efecto, (5) diagrama dispersin, (6)
estratificacin, (7) grficos de control.
234
Conceptos
Feigenbaum (1971)
Parasuraman, Zeithmal
y Berry (1985)
Ishikawa (1988)
Deming (1989)
Yamaguchi (1989)
235
Schroeder (1992)
Drucker (1992)
Juran (1993)
Crosby (1996)
ISO 9000:2000
Michelena Fernndez
(2000)
Padrn (2001)
236
Normas Oficiales
Mexicanas de Control
de Calidad (NOM-CC)
Tabla 7.1.
238
7.4. Conformidad
Para la mayora de los autores la calidad es vista a travs de la
discrepancia percepcin-expectativas. Sin embargo, otros autores y
modelos analizan la calidad solo a travs de la percepcin. El estudio
de la calidad a travs del paradigma de la disconformidad (percepcinexpectativas) permite la bsqueda de las necesidades explcitas e
implcitas, sin embargo, la manera de recoger la informacin sobre las
expectativas pueden viciar esta importante informacin, pues en la
mayora de los casos se realiza despus que el cliente externo ha
comenzado a recibir el servicio.
241
7.5. Servicio
Cuando un cliente accede a un centro deportivo, sea de la naturaleza
que fuere, est esperando un servicio determinado. Es decir, est
esperando una serie de prestaciones que irn desde la prestacin
bsica, como puede ser practicar deporte, a otra serie de prestaciones
adicionales tanto antes de la prestacin, como en el transcurso como
despus de la misma.
En definitiva, el cliente est esperando un servicio. Cuando se hace
referencia al servicio, existen dos tendencias a confundir lo que
realmente es.
La primera es la que confunde el servicio con la educacin. Este
servicio no se refiere exclusivamente a una consideracin con el
cliente o amabilidad en el trato dispensado. El servicio es algo ms. El
servicio se refiere a proporcionar lo que el cliente va buscando y el
centro se ha comprometido a dar. En el ejemplo anterior del profesor
de aerobic, no basta con que este sea muy simptico y su clase sea
muy divertida. Si los clientes buscan adems ponerse en forma deber
adecuar su clase a este objetivo. Por eso las acciones no se deben
dejar a la buena voluntad de las personas involucradas. Una accin ha
de ir buscando varios objetivos de cara a proporcionar el servicio
demandado.
243
Procesos estratgicos
Procesos de apoyo
245
Procesos operacionales
249
que realmente sea ms tranquilo es difcil que sea percibido como tal y
en cualquier caso antes de entrar el cliente o hacerse socio no parece
probable que le d el margen de la duda.
Existen tres tipos de valores que hay que distinguir y saber manejar: valor real,
valor percibido y valor potencial.
252
E-1
E-2
E-3
E-4
E-5
TOTAL
III
IIII
IIIII
IIIIIII
IIIIII
26
II
III
IIII
IIIII
15
II
IIII
II
II
III
IIII
IIIIIIII
17
III
IIII
II
10
II
IIII
IIIIIII
14
TOTAL
13
17
24
28
91
Tabla 7.2.
20% de las causas que los originan. As, permite identificar el 20% de
errores vitales que causan la mayor parte de los problemas. (figura
7.2 y tabla 7.3)
20x8
0
Efecto
Econmico
%
Absoluto
Efecto
econmico
Acum.
%
Acumulado
20000
27
20000
27
15000
21
35000
48
12000
16
47000
64
10000
14
57000
78
8000
11
65000
89
5000
70000
96
2000
72000
99
1000
0.7
73000
99.7
500
0.3
73500
100
TOTAL
73500
100
Tabla 7.3.
254
Tipos de correlaciones:
Fuerte correlacin positiva.
Fuerte correlacin negativa.
Correlacin + o No existe correlacin.
En funcin de la naturaleza del efecto evento causal, causas o
sub-causas y la medida propuesta se decide la efectividad de la
medida propuesta y se actualiza el Diagrama.
Grfico de control. Se utiliza para analizar, gestionar y avaluar la
estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en funcin de la
evolucin del valor de una o varias de las variables clave que lo rigen.
255
Caractersticas
Diagrama OPERIN, de
operaciones de proceso o
cursograma sinptico.
Diagramas As Is.
Diagrama de recorrido.
256
OIT
Mtodo de arriba-abajo
Mapas de Proceso de
senda (swimlane)
Mapas de la cadena de
valor
IDEF03
ASME
Servuccin
Ciclo de servicio
Tabla 7.4.
257
- Diagramas de Tarjado.
- Histogramas.
- Diagrama de Pareto.
- Diagrama Causa-Efecto.
- Diagrama de Dispersin.
- Estratificacin.
- Grficos de Control.
La planificacin es lo que gua a la organizacin hacia los objetivos que deben cumplirse.
258
Administracin
Koontz y O'
Donell
William J.
Mclarney
George R. Terry
Henry Fayol
Isaac Germn
Valdivia
Robert F.
Buchele
259
Francisco Loris
Casilla
Jos Antonio
Fernndez
Arena
Stoner
Tabla 8.1.
Eficiencia.
Eficacia.
Compromiso.
Competitividad.
8.2.1. Funciones de la administracin
265
266
Estructura.
Periodicidad.
Contenido.
De ah que existan muchos tipos de Planes como por ejemplo:
Estratgicos.
De negocio.
Presupuesto.
De accin.
Operativos.
Individuales.
- Estructura.
- Periocidad.
- Contenido.
268
TIPOS DE PLANEACIN
Tipo de
planeacin
Alcances
Niveles
Largo
plazo
Instituciona
l
Estratgica
Mediano
plazo
Intermedio
Tctica
Operativa
Corto
plazo
Tabla 8.2.
Bsico
Objeto
Tipos de planeacin.
270
271
273
274
- Encargo social.
- Posicionamiento estratgico.
- Segmentos de mercado.
- Ventajas competitivas.
Qu es el anlisis DAFO?
Es un anlisis para la toma de decisiones mediante el cual se
identifican las principales fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la organizacin y se determinan aquellas
276
277
O1
O2
O3
O4
Oi
A1
A2
A3
A4
Ai
F1
F2
F3
F4
Fj
D1
D2
D3
D4
Dj
Tabla 8.3.
Matriz DAFO.
278
c) El completamiento de la Matriz
El completamiento de la matriz se realiza dando valores a cada una de
las casillas en las que se cruzan las fortalezas y debilidades con las
oportunidades y amenazas.
Qu escala utilizar?
Existen distintas opiniones al respecto. Hay dos elementos
importantes a tener en cuenta a la hora de la seleccin de la
escala:
1. Con vistas a que los datos recogidos sean ms confiables es
importante que los expertos consultados conozcan el significado de
cada valor de la escala.
2. La seleccin debe ajustarse a las condiciones objetivas en que se
realiza el ejercicio.
Caractersticas
Bsicas
Escala binaria
donde:
X-
X: existe
influencia
: no existe
incidencia
1-2-3
Escala de tres
valores donde:
1: no existe
incidencia
Ventajas
Desventajas
2: existe
influencia
279
3: existe una
fuerte incidencia
Escala de 5
valores donde:
1: no existe
incidencia
2: existe poca
incidencia
Del 1al 3: existe
5
mediana
incidencia
En algunas ocasiones es
demasiado corta, dificultando la
diferenciacin entre un tem y otro.
(ESCALA RECOMENDADA)
4: existe fuerte
incidencia.
Ms utilizada en el
continente americano
5: existe
incidencia
determinante.
Escala de 7
valores donde:
Del 1
al 7
1: ninguna
incidencia
7: incidencia
determinante
Tabla 8.4.
Ms utilizada en Europa.
O1
O2
O3
O4
O5
A1
A2
A3
A4
A5
F1
30
F2
34
F3
34
F4
31
F5
28
D1
35
D2
30
281
D3
34
D4
38
D5
27
38
42
40
38
34
24
25
29
23
28
Tabla 8.5.
283
O1
O2
O3
O4
O5
A1
A2
A3
A4
A5
F1
15
15
F2
21
13
F3
19
15
F4
18
13
F5
17
11
16
19
19
19
17
90
14
14
16
11
12
67
D1
21
14
D2
21
D3
19
15
D4
22
16
D5
19
22
23
21
19
17
102
10
11
13
12
16
62
Tabla 8.6.
284
285
286
288
291
292
Preparacin y adoctrinamiento
Son los conocimientos y habilidades tpicas del puesto.
Diseo de la superestructura
De la superestructura se debe analizar el tamao de las unidades que
integran la estructura y cmo deben estar agrupadas (Funciones,
Fines: producto, mercado, cliente).
Formas de agrupacin:
Numrica.
Funciones.
Tcnica o proceso.
Tiempo.
Matricial.
Tamao de la unidad organizativa (figura 8.12)
Las estructuras deben tener determinados los enlaces entra cada una
293
Diseo de la superestructura.
294
8.6.1.1. Organigramas
Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se
recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y
de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura
administrativa de la organizacin, puede producir mayores
confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados
entre s por espacios separados.
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los
trabajadores o empleados. Lo ms frecuente es hacerlos
arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los
jefes o supervisores del ltimo nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no
de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren,
conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor
el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona
que lo ocupe.
Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de
elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente
para lo anteriormente dicho.
Ventajas de un organigrama
Las relaciones subordinado-superiores no existen debido a que se
elabore el diagrama, sino ms bien, a las relaciones de dependencia
esenciales. En cuanto a que el organigrama crea una sensacin de
demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de
quienes han llegado, estos son asuntos de la alta direccin:
reorganizar en el momento en que el ambiente de la organizacin lo
demande, desarrollar una tradicin de cambio y hacer que los
gerentes subordinados continen cumpliendo con estndares de
desempeo adecuados y bien comprendidos.
Los gerentes que piensan que se puede lograr un espritu de equipo
sin exponer con claridad las relaciones, se estn engaando a s
mismos y preparando el camino para polticas, intrigas, frustracin,
evasin de responsabilidades, falta de coordinacin, duplicacin de
esfuerzos, polticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras
evidencias de falta de eficiencia organizacional.
296
297
298
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de
triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la
autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo
hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los
nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco
claros.
299
Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
mxima en la organizacin, a cuyo derredor se trazan crculos
concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes
inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de
autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles
jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o
ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difciles de leer, que no permiten colocar
con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que
fuerzan demasiado los niveles.
Organigramas escalares
Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos
niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos
mrgenes.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
300
Por su rea
Por su contenido
Estructurales. Muestra
solo la estructura
administrativa de la
organizacin.
Esquemticos. Contienen
slo los rganos principales,
se elaboran para el pblico,
no contienen detalles.
Funcionales. Indican en el
cuerpo de la grfica,
adems de las unidades y
sus relaciones, las
principales funciones de
los departamentos.
Departamentales.Representan
la organizacin de un
departamento o seccin.
Analticos. Ms detallados y
tcnicos.
Especiales. Se destaca
alguna caracterstica.
301
Tabla 8.7.
8.6.1.2. Manuales
Procedimientos de organizacin.
Responsabilidades de los altos niveles.
Funciones.
Cartas de organizacin.
Descripcin de puestos.
Introduccin y objetivos del manual.
Historia de la organizacin.
Manuales departamentales
Contienen:
Objetivos generales de la organizacin, los del departamento de
que se trate y, los de sus secciones bsicas.
Polticas y normas generales de la organizacin y del
departamento correspondiente.
Carta de organizacin general y departamental.
Reglamentacin de los aspectos de coordinacin
interdepartamental.
Anlisis de puestos.
Grficas de proceso, y de flujo.
Ventajas:
Describen el funcionamiento de un departamento.
Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
Presentan el flujo de trabajo.
Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.
Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.
304
Manuales interdepartamentales
Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales,
aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de informacin:
Comprenden a todos los departamentos de la organizacin.
Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan
dichos departamentos.
Diagramas de procedimiento o de flujo
Tambin se les conoce como flujogramas. George Terry los define
como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos
de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
Una mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia
de las operaciones para una mejor circulacin fsica.
Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del
proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.
Carta de distribucin del trabajo o de actividades
A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un
departamento o seccin, para lograr una divisin de funciones y
mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar
labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.
Ventajas:
Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a
que corresponden.
Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
305
306
8.7. Direccin
Un elemento de la superestructura de la organizacin es la direccin
(liderazgo), cuya funcin es responsabilizarse de los objetivos
generales de la organizacin y canalizar los esfuerzos de los
miembros de la organizacin hacia ellos. Antes de delimitar los
307
permitan lograr tanto los objetivos de esta, como los de las personas
que la componen. Implica a todos los miembros de una organizacin
dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de ostentar
autoridad formal lo que diferencia la direccin del liderazgo.
Direccin es hacer que las cosas marchen y acontezcan. Es accionar
y dinamizar la organizacin activa sobre el recurso humano. La
funcin de la direccin se relaciona directamente con la manera por la
cual los objetivos deben alcanzarse por medio de la actividad de las
personas que conforman la organizacin. Es una de las funciones ms
complejas del proceso administrativo, ya que es aquella en la cual se
influencia el grupo humano combinando aspectos como la
comunicacin, el liderazgo, la motivacin y la creatividad. De la misma
manera se conjugan conceptos como el de autoridad y poder, como
medios de influencia. Dirigir es interpretar los planes para los dems,
dar las instrucciones sobre cmo ejecutarlos en funcin de los
objetivos a alcanzar.
Otros la definen como un conjunto de decisiones y acciones
resultantes en la formulacin e implantacin de las estrategias
diseadas para alcanzar los objetivos de la organizacin.
La direccin tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros
de una organizacin de modo que sean llevadas a cabo las actividades que
permitan lograr tanto los objetivos de esta, como los de las personas que la
componen.
Hampton,1990
Conceptos
La comunicacin es el proceso en virtud del cual los miembros de una
organizacin se trasmiten informacin e interpretan su significado.
Zorn, 1990
Chiavenato,
2001
311
Daz Berenguer,
2004
PedrevichSherkovin et
al.,2005
Ascanio Garca
2007
Mayte Says,
2008
Tabla 8.8. Principales concepciones abordadas por diversos autores sobre comunicacin.
La direccin tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros
de una organizacin de modo que sean llevadas a cabo las actividades que
permitan lograr tanto los objetivos de esta, como los de las personas que la
componen.
312
315
316
Comunicacin
interna
Conceptualizacin
Son actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener
las buenas relaciones entre los miembros de la organizacin por medio de
la circulacin de mensajes que se originan a travs de los diversos medios
de comunicacin empleados por ella, con el objetivo de proveer
comunicacin, unin y motivacin para as alcanzar las metas establecidas
por la organizacin.
318
Comunicacin
externa
Relaciones
pblicas
Publicidad
Publicidad
institucional
Tabla 8.9.
320
Conceptos
Albizu, 1992
Stoner, 1996
Robbins, 2004
321
Rodrguez
Molina, 2006
Maran
Rodriguez,
2006
Albizu referido
en CETUM,
2006
Saladrigas
Medina, 2008
Tabla
8.10.
322
323
El cambio de actitudes.
La mejora de la productividad.
Cuando se habla de la implicacin del personal como uno de los
objetivos de la comunicacin interna, se estn refiriendo a una
situacin en la que el trabajador/a de la organizacin se encuentra
motivado/a, con un sentimiento de pertenencia no slo fruto de sus
condiciones de trabajo en sentido monetario, horario, etc.; sino de su
informacin con respecto a lo que sucede en su trabajo. Un empleado
informado es un empleado feliz y productivo.
Respecto a la armona de las acciones de la organizacin, se dice que
la comunicacin interna instaura los cauces adecuados para que la
informacin fluya de manera que las acciones de la organizacin sean
coherentes y acordes con los objetivos estratgicos de esta. Villafae
sin embargo va ms all, y seala que la nocin de armona implica
una categora superior. Mientras que la accin coherente implica el
conocimiento de los objetivos estratgicos y de los planes de accin,
la accin armnica exige, adems, la circulacin de esa informacin,
el ascenso de la misma hacia la alta direccin de la organizacin y un
nuevo planteamiento por parte de sta.
Cuando se habla del cambio de actitudes como uno de los objetivos
de la comunicacin interna se hace referencia a la informacin como
motor de cambio de las organizaciones. Si se est en un entorno
econmico y organizacional cambiante, con una continua adaptacin a
las condiciones del mercado y a la nueva economa, marcados por las
nuevas tecnologas, no es acaso la comunicacin interna un
instrumento de trascendental importancia para lograr que esos
cambios no slo sean traumticos, sino que sean asumidos por la
totalidad de los miembros de la organizacin?
En este sentido, la comunicacin interna cumple un objetivo similar al
de la formacin, y que no es otro que adaptar la organizacin a los
cambios. Por esta cuestin y por la motivacin e implicacin de los
empleados, entre otros factores, se ha considerado muy estrecha la
relacin entre la comunicacin interna y los recursos humanos.
325
326
Descendente
Horizontal o
Lateral
Ascendente
Transversal o Diagonal
Formal
Con los
subordinados
Informa
l
Con los
seguidores
Con los
lderes
Tabla 8.11.
Para este autor la comunicacin formal es lo que sigue las lneas del
organigrama de la organizacin, que nos da una visin clara de los
causas de traslado e intercambio de informacin planeadas por la
organizacin. La comunicacin informal se manifiesta conjuntamente
de muchas maneras, de forma muy concreta en los rumores, que
continuamente funcionan en la organizacin en un flujo incontrolado;
esta puede beneficiar o perjudicar a las organizaciones, segn como
se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar
retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. De
forma negativa, el rumor es un distorsionador de la productividad y no
327
330
334
335
8.7.1.3. Motivacin
337
8.7.1.4. Delegacin
338
339
PREGUNTAS
N
O
340
8.7.1.5. Liderazgo
341
Director
Lder
Administra
Innova
Mantiene
Desarrolla
Acepta la realidad
Investiga
Inspira confianza
Pregunta qu y por qu
Tabla 8.12.
343
como lder, debe ser percibida por los dems como superior o
sobresaliente.
"Los lderes transformadores son aquellos que consiguen sacar el
verdadero potencial de los dems y enfocarlos hacia un mismo
objetivo, consiguiendo a su vez la realizacin personal de todos los
componentes".
Cuando se habla de organizacin, grupo social o unidad social,
inmediatamente nos viene a la mente la nocin de liderazgo. Sin
embargo, no es fcil plasmar una definicin exacta que cubra el
verdadero sentido y razn de ser del liderazgo; por lo tanto, a
continuacin se presentan cinco premisas desde las cuales el lector
puede formarse su propia idea de liderazgo o sacar su propia
conclusin; ellas son:
El liderazgo como funcin de interaccin entre situaciones y
personalidad: el liderazgo es un concepto que se aplica a la relacin
existente entre persona-situacin para designar en qu forma una o
varias personas son colocadas en una situacin o en un medio
determinado de tal manera que su voluntad, sentimientos e
inteligencia dirijan a otros al logro de ciertos fines.
El liderazgo en funcin de los fines de un grupo: es necesario
partir de que todo grupo humano bien organizado trabaja en procura
de unas metas y unos fines preestablecidos. Por lo tanto en la medida
en que uno de sus integrantes contribuya a la realizacin de los
objetivos del grupo, con mayor facilidad se le reconocer como lder.
El liderazgo y el lder como miembro de un grupo: una persona
puede poseer excelentes cualidades y dar buenas soluciones, pero no
podr ser lder si no se asocia a un grupo.
El liderazgo en funcin de las cualidades personales: el liderazgo
tambin puede ser considerado en trminos de las destrezas y
habilidades que toda persona posee o puede llegar a poseer.
345
8.8. Control
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva
limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados
y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma
parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad
no solo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la
entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en
ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la
dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite
corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es
decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de
seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se
evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
8.8.1. Definicin de control
347
349
- Establecimiento de estndares.
- Evaluacin del desempeo.
- Comparacin del desempeo con el estndar establecido.
- Accin correctiva.
355
356
Un proyecto deportivo es un esfuerzo temporal para lograr unos objetivos especficos. Estos
se forman segn cierto elementos como: tipo de actividad, alcance, tamao, duracin, objeto,
modelo de gestin y grado de dificultad.
Para realizar un proyecto deportivo se debe de tener en cuenta TODO, ya que dejar fuera
cualquier elemento sera un fracaso.
Todo proyecto deportivo debe estar escrito para poder controlarlo a todo momento. Este
documento debe de estar completo, detallado y comprensible para cualquier persona
interesada.
Es nico.
Pueden crearse en todos los niveles de la organizacin.
Pueden involucrar una o muchas personas, departamentos u
organizaciones.
Como proyectos pueden ser catalogados el desarrollo de un nuevo
servicio; el desarrollo de una campaa publicitaria; el diseo de un
nuevo estadio; el establecimiento de un sitio de comercio electrnico
en Internet y la creacin de una organizacin.
Las fases que comprende el ciclo de vida de un proyecto son:
conceptualizacin; planificacin y organizacin; ejecucin y
terminacin.
Los elementos que se incluyen en cada fase son los siguientes:
Conceptualizacin
Necesidades del negocio.
Pre requisitos.
Factibilidad, riesgos.
Alternativas.
Decisin.
Facilitadores.
Planificacin y Organizacin
Definicin.
Trabajos.
Planes.
Organizacin.
Recursos.
361
Presupuesto.
Ejecucin
Implementacin.
Seguimiento, informes.
Revisin.
Acciones correctivas.
Terminacin
Desactivacin.
Gestin de los beneficios.
Auditora post cierre.
Aprendizaje.
9.2.1. Caractersticas bsicas
365
- Objeto.
- Modelo de gestin.
- Grado de dificultad, entre otros.
366
Establecer la organizacin.
Asignar las responsabilidades a cada participante.
Establecer un programa de las actividades o acciones
principales a desarrollar.
Implementar la planificacin.
La programacin es la etapa en la que se estima el desarrollo futuro
de un proyecto, donde se realiza el ordenamiento secuencial de
actividades y eventos a travs del tiempo y la asignacin de fechas en
las cuales estas se llevarn a cabo, de tal manera que se cumpla con
lo establecido en la etapa de planificacin.
Las actividades que incluye la programacin son:
Establecer la estructura de desagregacin del proyecto.
Confeccionar la lista de actividades.
Asignar los recursos para cada actividad del proyecto.
Establecer la duracin y el coste de las actividades.
Determinar las relaciones y condicionantes de unas actividades
con respecto a las otras.
El control del proyecto consiste en la verificacin peridica de los
aspectos que se planificaron y programaron del proyecto, durante el
tiempo en que este se lleva a cabo y que incluye: alcance, plazo,
calidad, coste y los objetivos de las partes interesadas.
Las actividades que incluye el control son:
Identificacin de variables o parmetros a controlar.
Prioridades de esas variables.
Tolerancias admitidas en las desviaciones con respecto a lo
programado.
Periodicidad del control.
367
370
371
No procesos
Gestin de la Integracin
(7)
(5)
(6)
(3)
Gestin de la Calidad
(3)
(4)
Gestin de la Comunicacin
(4)
(6)
(6)
(44)
Tabla 9.1.
372
373
375
Utilidad.
9. Financiacin del proyecto
Se deben identificar las principales fuentes de financiacin de las
inversiones del proyecto para cada una de las necesidades
establecidas o para el conjunto de ellas.
10. Administracin del proyecto
Vela por el seguimiento de las etapas del proceso administrativo
(planeacin, organizacin, direccin, control, evaluacin permanente).
Establece el organigrama, funciones del personal, mecanismos de
control y evaluacin, los canales de informacin.
11. Indicadores de evaluacin del proyecto
Ellos nos permiten realizar una evaluacin, teniendo en cuenta los
objetivos propuestos y las realizaciones concretas. Se plantean los
siguientes indicadores:
a) Independencia
No conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y
objetivos. Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello es
posible, habr que revisar el diseo del proyecto y corregirlo.
b) Verificabilidad
Los indicadores deben establecerse de tal modo que sea posible
verificar o comprobar de forma emprica los cambios que se van
produciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente el
indicador tenga el mismo significado tanto para un defensor como para
un oponente del proyecto.
c) Validez
Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. No se trata de
un juego de palabras. Tomados en conjunto, todos los indicadores
deben reflejar los efectos del proyecto.
d) Accesibilidad
Que implica el establecimiento de indicadores cuya informacin
necesaria (datos) se puedan obtener fcilmente. No tiene mucho
379
sentido emplear indicadores para los cuales hay que utilizar mucho
tiempo y esfuerzo en recabar los datos necesarios que permitan la
medicin. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya
existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de
seguimiento normal del proyecto.
e) Estudio de alternativas
Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema
en funcin de su localizacin y la tecnologa utilizada en cada una de
ellas. Presentan la favorabilidad o desfavorabilidad de realizacin de
las mismas, permite mostrar nuestra propuesta como la mejor a
considerar.
f) Riesgos y flexibilidad
Cada proyecto ir acompaado de posibles riesgos del orden poltico,
social, econmico, financiero, etc. para tener la capacidad de
enfrentarse a situaciones imprevistas o no controlables. Igualmente el
proyecto tendr cierta flexibilidad para amoldarse a estas situaciones,
pero dicha flexibilidad deber ser presupuestada financieramente.
Glosario
Administracin
Es el proceso que permite planificar, organizar, liderar y controlar los
recursos (humanos, materiales, tcnicos y financieros) con los que
cuenta una organizacin, de manera eficaz y eficiente, para poder
alcanzar los objetivos, la misin y la visin que esta se ha planteado.
Administracin deportiva
Es el conjunto de actividades y medios necesarios para una correcta
utilizacin de los espacios del deporte, con la meta de permitir a los
380
Formalizacin
Es el conjunto de normas y reglas, polticas y procedimientos que
guan las operaciones de una organizacin.
Flujo de efectivo
No es ms que la diferencia entre el total de flujos de entrada
(ingresos) y los flujos de salidas de efectivo (erogaciones) para un
periodo de tiempo.
Gestin contable
Es aquella que ofrece a los empresarios un marco valioso para tomar
decisiones administrativas en el mbito de la contabilidad.
Gestin de operaciones
Es la ciencia que se enfoca en los procesos de planificacin,
organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes
productivos como de servicio, para aumentar la calidad, productividad,
mejorar la satisfaccin de los clientes y disminuir los costos, adems
de buscar ventajas competitivas para la organizacin.
Gestin de Proyectos
Se entiende como la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a un amplio grupo de actividades para cumplir
con los requisitos del proyecto.
Gestin de recursos humanos
Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita
para realizar sus objetivos.
Gestin estratgica de recursos humanos
Es el conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito
organizacional que influyen en las personas, buscando el
mejoramiento continuo, durante la planeacin, implantacin y control
de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones
con el entorno.
Gestin financiera
384
387
Razones financieras
Son indicadores claros de la solvencia, o sea la capacidad para
cumplir con las obligaciones financieras, eficiencia y la rentabilidad de
la empresa.
Seleccin de personal
Es un proceso que debe ser realizado mediante concepciones y
tcnicas efectivas, consecuente con la direccin estratgica de la
organizacin y las polticas de GRH derivadas, con el objetivo de
encontrar al candidato que mejor se adecue a las competencias
presentes y futuras previsibles de un puesto y de una organizacin
concreta o especfica.
Sistemas
Son los conjuntos de partes interrelacionadas entre s que coinciden
en espacio y tiempo, donde cada una influye sobre el resto y forman
un todo organizado y complejo.
Sistemas abiertos
Son aquellos que intercambian tanto energa como materia con el
exterior.
Sistema de compensacin laboral
Son las acciones de GRH dirigidas a que los empleados alcancen los
objetivos de la organizacin y satisfagan sus necesidades personales,
cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como
para la organizacin, logrando que ambas partes cubran sus
expectativas y perciban equidad a travs del balance coste-beneficio,
que debe ocasionar el desempeo.
Sistemas de pago o salariales
Constituyen la expresin tcnico organizativa de un conjunto de
elementos asociados al principio de la distribucin con arreglo al
trabajo (calidad y cantidad de trabajo) y su misin es distribuir el
salario total correspondiente a cada empleado, diferencindose por los
objetivos de estimulacin individual o de grupo perseguidos y las
medidas tpicas del desempeo que se utilicen.
Shareholder
389
Bibliografa
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