Modelo de Liderazgo Dinamico

MODELO DE LIDERAZGO DINMICO COMO
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Investigacin 6: 3-12-15
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD
EN ALTO DESEMPEO
LVARO COUTIO
Carnet 1300-4393
I
Contenido
Figura 1: Mapa estratgico de la investigacin. .............................................................................. 1
Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 2
Abstract ........................................................................................................................................... 2
Introduccin .................................................................................................................................... 3
1.
Ficha tcnica ................................................................................................................. 4
2.
Marco terico:............................................................................................................... 5
2.1.
Definiciones liderazgo .................................................................................................. 5
2.2.
Las caractersticas fundamentales de un lder son: ....................................................... 6
2.3.
Mtodos de liderazgo.................................................................................................. 7
2.4.
Estilos de liderazgo ....................................................................................................... 9
2.4.1.
Autocrtico ................................................................................................................... 9
2.4.2.
Democrtico.................................................................................................................. 9
2.4.3.
De rienda suelta ............................................................................................................ 9
2.5.
Modelos de liderazgo.................................................................................................. 10
2.5.1.
Modelo transaccional o de intercambio ...................................................................... 10
2.5.2.
El liderazgo transformacional ..................................................................................... 11
2.5.2.1.
Elementos de liderazgo transformacional................................................................... 13
2.5.3.
Modelo de los rasgos .................................................................................................. 14
2.5.4.
Modelo Conductual .................................................................................................... 16
2.5.5.
Modelo Situacional ..................................................................................................... 17
2.5.6.
Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fielder................................. 20
2.5.7.
Modelo primario ......................................................................................................... 20
2.6.
Anlisis comparativo .................................................................................................. 28
3.
Marco metodolgico ................................................................................................... 29
II
3.1.
Mtodo de recoleccin de datos ................................................................................. 29
3.1.1.
Participantes y procedimiento .................................................................................... 29
3.2.
Tasa de respuesta ........................................................................................................ 29
3.3.
Tcnica de encuesta: Directa estructurada por correo electrnico. ............................ 29
3.4.
Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados ...................................... 29
3.5.
Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa ........................ 31
3.6.
Gua de entrevista: ...................................................................................................... 31
3.6.1.
Conceptos y definiciones ............................................................................................ 31
3.6.2.
Objetivos:.................................................................................................................... 31
4.
Anlisis de datos, resultados e informe de la investigacin ....................................... 44
4.1.
Objetivos de la investigacin ...................................................................................... 44
4.2.
Anlisis de datos y resultados de la investigacin ...................................................... 44
4.2.1.
Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de
Guatemala 44
4.2.1.1.
Resultados ................................................................................................................... 44
4.2.1.2.
Representacin grfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 45
4.2.2.
Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto
empresarial en Guatemala ............................................................................................................. 46

4.2.2.1.
Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el
contexto asignado.......................................................................................................................... 46
hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reaccin ante los
estmulos externos: olores, colores y sonido................................................................................. 46
4.2.2.2.
4.2.3.
Pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan
mejores resultados ......................................................................................................................... 47
III
4.2.3.1.
Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que
generan mejores resultados ........................................................................................................... 47

4.2.3.2.
4.2.4.
Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los
modelos
48
4.2.4.1.
Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores
acerca de los modelos ................................................................................................................... 48

4.2.4.2.
4.2.5.
Pregunta 5: En general, Cul de los siguientes modelos de liderazgo aplicara usted
en el caso de un estado de crisis como el del acontecimiento que se gener en el cambray II? 1 50
4.2.5.1.
Respuesta pregunta 1 Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder
con estos factores de contingencia ambiental: Estados de crisis .................................................. 50

4.2.5.2.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados de crisis): ............................... 51
4.2.6.
En general, Cul es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la Repblica
de Guatemala debera aplicar para gobernar? (Ambientes complejos) ........................................ 52

4.2.6.1.
Respuesta pregunta 2 Identificar cual es el modelo de liderazgo que el actual
presidente de la repblica de Guatemala debe aplicar para gobernar: (Ambientes complejos) ... 52
4.2.6.2.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados complejos):............................ 53
4.2.7.
En general, Cul es el modelo de liderazgo que debera de aplicarse en el sector
acadmico? (ambientes estructurados) ......................................................................................... 54

4.2.7.1.
Respuestas pregunta 3: Estados estructurados............................................................ 54
4.2.7.2.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados estructurados): ....................... 55
4.2.8.
Segn su opinin, Cul es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?
(Ambientes de bonanza) ............................................................................................................... 56

4.2.8.1.
Respuesta: Estados de bonanza .................................................................................. 56
4.2.8.2.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza): .......................... 57
IV
4.2.9.
En general, Qu modelo de liderazgo aplicara Ud. segn la experiencia y
habilidades del personal? 5 ........................................................................................................... 58

4.2.9.1.
Respuesta .................................................................................................................... 58
4.2.9.1.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con mucha experiencia):..

.................................................................................................................................... 59
4.2.9.2.
Subordinados con poca experiencia ........................................................................... 59
4.2.9.2.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con poca experiencia): . 60

4.2.9.3.
Subordinados con muchas habilidades ....................................................................... 60
4.2.9.3.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con muchas habilidades):

4.2.9.4.
Subordinados con pocas habilidades .......................................................................... 61
4.2.9.4.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con pocas habilidades): 62

Modelo transformacional .............................................................................................................. 63
4.2.10.
En general, cul o cules son las caractersticas ms importantes de un lder
transformacional? 1....................................................................................................................... 63
4.2.10.1.
Respuesta Pregunta 1 Identificar cul o cules son las conductas del lder
transformacional ........................................................................................................................... 63
4.2.10.2.
4.2.11.
En general, Cul o cules las conductas que un lder transformacional logra en sus
seguidores? 2................................................................................................................................. 65
4.2.11.1.
Respuestas .................................................................................................................. 65
4.2.11.2.
4.2.12.
En general, Cul o cules son los logros ms importantes que se obtienen al liderar
de forma de transformar una visin en realidad y motivar a la gente para trascender sus intereses
personales por el bien del grupo, es decir, mediante el liderazgo transformacional? 3 ................ 66
4.2.12.1.
Respuestas: ................................................................................................................. 66
4.2.12.2.
Modelo enfocado en rasgos .......................................................................................................... 67
V
4.2.13.
22. En general, cul o cules deben ser las caractersticas principales del lder? 1 .. 67
4.2.13.1.
Respuesta .................................................................................................................... 67
4.2.13.2.
4.2.14.
En general, cul o cules son los rasgos de actitud del lder? (actitud positiva y
optimista adecuada a cualquier situacin ayudando para resolver problemas). 2 ........................ 69

4.2.14.1.
Respuesta Pregunta 2 Identificar cul o cules son los rasgos de actitud del lder .... 69
4.2.14.2.
4.2.15.
En general, cul o cules deben ser las caractersticas ms deseadas de un lder en el
contexto empresarial? 3 ................................................................................................................ 71

4.2.15.1.
Respuesta Pregunta 3 Identificar cul o cules son los rasgos ms deseados en el
contexto
.................................................................................................................................... 71
4.2.15.2.
Modelo primario ........................................................................................................................... 73

4.2.16.
En general, qu color es el que ms representa a las siguientes situaciones o
condiciones? 1............................................................................................................................... 73
4.2.16.1.
Rojo ............................................................................................................................ 73
El 27% Conciencia, valoracin y confianza en uno mismo; 27% Logro, iniciativa y optimismo;
0% Entender a los dems, servicio; y 46% Persuasin, la gerencia de conflictos y la
colaboracin. ................................................................................................................................. 73
4.2.16.1.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (rojo): .................................................. 74
4.2.16.2.
Amarillo ...................................................................................................................... 74
4.2.16.2.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (amarillo): ........................................... 74

4.2.16.3.
Verde .......................................................................................................................... 75
36% Conciencia, valoracin y confianza en uno mismo; 36% Logro, iniciativa y optimismo; 8%
Entender a los dems, servicio; y 20% Persuasin, la gerencia de conflictos y la colaboracin. 75
4.2.16.3.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (verde): ................................................ 75
4.2.16.4.
Azul ............................................................................................................................ 75
VI
4.2.16.4.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (azul): .................................................. 76
4.2.16.5.
Violeta ........................................................................................................................ 76
4.2.16.5.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (violeta): .............................................. 76

4.2.16.6.
Rosado ........................................................................................................................ 77
4.2.16.6.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (rosado): .............................................. 77

4.2.16.7.
Caf ............................................................................................................................. 77
4.2.16.7.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (caf): .................................................. 78

4.2.16.8.
Negro .......................................................................................................................... 78
4.2.16.8.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (negro): ................................................ 78

4.2.16.9.
Blanco ......................................................................................................................... 79
4.2.16.9.1. Representacin grfica respuesta pregunta 1 (blanco): .............................................. 79

4.2.17.
En general, qu sonido es el que ms representa a las siguientes situaciones o
condiciones? .................................................................................................................................. 80
4.2.17.1.
Humanos ..................................................................................................................... 80
4.2.17.1.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (humanos): .......................................... 81

4.2.17.2.
Naturaleza ................................................................................................................... 81
4.2.17.2.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (naturaleza): ........................................ 81

4.2.17.3.
Mecnicos ................................................................................................................... 82
4.2.17.3.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (mecnicos): ........................................ 82

4.2.17.4.
Seales ........................................................................................................................ 82
4.2.17.4.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (Seales):............................................. 83

4.2.17.5.
Transporte motorizado ................................................................................................ 83
4.2.17.5.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (transporte motorizado):...................... 83

4.2.17.6.
Msica ........................................................................................................................ 84
4.2.17.6.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (msica): ............................................. 84
VII
4.2.17.7.
Silencio ....................................................................................................................... 84
4.2.17.7.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (silencio): ............................................ 85

4.2.18.
En general, qu olor o aroma es el que ms representa a las siguientes situaciones o
condiciones? .................................................................................................................................. 86
4.2.18.1.
Fragantes ..................................................................................................................... 87
4.2.18.1.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Fragantes): ......................................... 87

4.2.18.2.
Frutas .......................................................................................................................... 87
4.2.18.2.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Frutas): ............................................... 88

4.2.18.3.
Ctricos........................................................................................................................ 88
4.2.18.3.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Ctricos): ............................................ 88

4.2.18.4.
Maderas y resinas ....................................................................................................... 89
4.2.18.4.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Maderas y resinas): ............................ 89

4.2.18.5.
Qumicos ..................................................................................................................... 89
4.2.18.5.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Qumicos): ......................................... 90

4.2.18.6.
Dulce ........................................................................................................................... 90
4.2.18.6.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Dulce): ............................................... 90

4.2.18.7.
Menta .......................................................................................................................... 91
4.2.18.7.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Menta):............................................... 91

4.2.18.8.
Tostado y nuez ............................................................................................................ 91
4.2.18.8.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Tostado y nuez): ................................ 92

4.2.18.9.
Picantes ....................................................................................................................... 92
4.2.18.9.1. Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Picantes): ........................................... 92

4.2.18.10. Decados ..................................................................................................................... 93
4.2.18.10.1.
4.3.
Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Decados):................................... 93
Resultados de la investigacin .................................................................................... 94
VIII
4.3.1.
Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las
empresas de Guatemala: ............................................................................................................... 94

4.3.1.1.
4.3.2.
Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el
contexto asignado.......................................................................................................................... 95
4.3.2.1.
4.3.3.
Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que
generan mejores resultados ........................................................................................................... 96

4.3.3.1.
4.3.4.
Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores
acerca de los modelos ................................................................................................................... 97

4.3.4.1.
5.
Conclusiones y recomendaciones I............................................................................. 98
5.1.
Conclusiones Modelo tericos de liderazgo: .............................................................. 98
5.2.
Conclusiones liderazgo situacional: ........................................................................... 99
5.3.
Conclusiones liderazgo transformacional:................................................................ 101
5.4.
Conclusiones liderazgo enfocado en rasgos: ............................................................ 103
5.5.
Conclusiones liderazgo primario: ............................................................................. 104
5.6.
Modelo de liderazgo dinmico como una ventaja competitiva sostenible ............... 107
Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................... 114

Referencias .................................................................................................................................. 118
IX
ndice de tablas:
Tabla 1 Ficha tcnica.. .................................................................................................................... 4
Tabla 2 Cinco rasgos de la personalidad....................................................................................... 15
Tabla 3 Anlisis comparativo de los modelos de liderazgo. ......................................................... 28
Tabla 4 Matiz de respuestas pregunta 1. ..................................................................................... 44
Tabla 5 Matriz de respuestas pregunta 2. ..................................................................................... 46
Tabla 6 Matriz de respuestas pregunta 3....................................................................................... 47
Tabla 7 Matriz pregunta 4. ............................................................................................................ 48
Tabla 8Matriz de respuestas pregunta 5........................................................................................ 50
Tabla 9 Matriz de respuestas pregunta 6....................................................................................... 52
Tabla 10 Matriz de respuestas pregunta 7..................................................................................... 54
Tabla 11 Matriz de respuestas pregunta 8..................................................................................... 56
Tabla 12 Matriz de resultados pregunta 9. .................................................................................... 58
Tabla 13 Matriz de resultados pregunta 10.. ................................................................................. 63
Tabla 14 Matriz de respuestas pregunta 11................................................................................... 65
Tabla 19 Matriz de resultados pregunta 16. .................................................................................. 73
Tabla 20 Matriz respuestas pregunta 18. ...................................................................................... 86
Tabla 21 Modelos de liderazgo ms eficientes segn seguidores................................................. 98
X
ndice de grficas:
Grficas 1 Tipos de liderazgo. ...................................................................................................... 45
Grficas 2 Modelo de liderazgo ms usados................................................................................. 46
Grficas 3 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. .............................................. 47
Grficas 4 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo.. ................................... 49
Grficas 5 Comportamiento del lder en estados de crisis. ........................................................... 51
Grficas 6 Modelos de liderazgo en estados complejos. .............................................................. 53
Grficas 7 Modelo de liderazgo en ambientes estructurados........................................................ 55
Grficas 8 Modelos de liderazgo en ambientes de bonanza.. ....................................................... 57
Grficas 9 Tipos de liderazgo segn mucha experiencia. ............................................................. 59
Grficas 10 Tipos de liderazgo segn poca experiencia. .............................................................. 60
Grficas 11 Tipos de liderazgo segn muchas habilidades. ......................................................... 61
Grficas 12 Tipos de liderazgos segn pocas habilidades. ........................................................... 62
Grficas 13 Conductas del lder transformacional.. ...................................................................... 64
Grficas 14 Conductas seguidores.. .............................................................................................. 65
Grficas 15 Logros ms importantes liderazgo transformacional.. .............................................. 66
Grficas 16 Principales rasgos conductuales del lder enfocado en rasgos. ................................. 68
Grficas 17 Principales rasgos de actitud del lder. ...................................................................... 70
Grficas 18 Caractersticas ms deseadas de un lder. .................................................................. 72
Grficas 19 Respuesta ante el color rojo....................................................................................... 74
Grficas 20 Respuesta ante color amarillo.................................................................................... 74
Grficas 21 Respuesta ante color verde.. ...................................................................................... 75
Grficas 22 Respuesta ante color azul. ......................................................................................... 76
XI
Grficas 23 Respuesta ante color violeta. ..................................................................................... 76
Grficas 24 Respuesta ante color rosado. ..................................................................................... 77
Grficas 25 Respuesta ante color caf.. ........................................................................................ 78
Grficas 26 Respuesta ante color negro.. ...................................................................................... 78
Grficas 27 Respuestas ante color blanco.. ................................................................................... 79
Grficas 28 Respuestas ante sonidos humanos.. ........................................................................... 81
Grficas 29 Respuestas ante sonidos de la naturaleza.. ................................................................ 81
Grficas 30 Respuestas ante sonidos mecnicos. ......................................................................... 82
Grficas 31 Respuestas ante seales. ............................................................................................ 83
Grficas 32 Respuestas ante sonidos de transporte motorizado. ................................................. 83
Grficas 33 Respuesta ante sonidos de msica. ............................................................................ 84
Grficas 34 Respuesta ante el silencio.. ........................................................................................ 85
Grficas 35 Respuestas ante aromas fragantes.. ........................................................................... 87
Grficas 36 Respuestas ante aromas de frutas. ............................................................................. 88
Grficas 37 Respuestas ante aromas ctricos.. .............................................................................. 88
Grficas 38 Respuestas ante aromas de maderas y resinas. .......................................................... 89
Grficas 39 Respuestas ante aromas qumicos. ............................................................................ 90
Grficas 40 Respuestas ante aromas dulces. ................................................................................. 90
Grficas 41 Respuestas ante aromas de menta. ............................................................................ 91
Grficas 42 Respuestas ante aromas de tostado y nuez.. .............................................................. 92
Grficas 43 Respuestas ante aromas picantes. .............................................................................. 92
Grficas 44 Respuestas ante aromas decados.. ............................................................................ 93
Grficas 45 Tipos de ldieerazg0 en Guatemala. ........................................................................... 94
XII
Grficas 46 Modelos de liderazgo ms utilizados en Guatemala.. ............................................... 95
Grficas 47 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados.. ........................................... 96
Grficas 48 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo que generan mejores
resultados. ..................................................................................................................................... 97
ndice de figuras:
Figura 1 Mapa estratgico de la investigacin.. .............................................................................. 1
Figura 2 Mapa estratgico del modelo de liderazgo dinmico.. ................................................. 108
Figura 3 Modelo de liderazgo dinmico. .................................................................................... 113
1
Figura 1: Mapa estratgico de la investigacin.
Figura 1 Mapa estratgico de la investigacin. Fuente: Propia.
2
Investigacin 1: Modelos tericos de liderazgo
Resumen ejecutivo
En el presente documento sobre los modelos tericos de liderazgo en Guatemala, como
primer punto se realiz una investigacin del marco terico y conceptual sobre los principales
modelos de liderazgo, como segundo punto, se realiz un cuestionario sobre el tema, el cual fue
aplicado a un grupo de profesionales de los sectores pblico, privado y acadmico, y como
tercer punto, se analizaron los datos y se procedi a realizar las conclusiones de la investigacin.
Palabras clave: liderazgo, situacional, transformacional, rasgos, primario.
Abstract
In this paper the theoretical models of leadership in Guatemala, as the first point an
investigation of the theoretical and conceptual framework on the main models of leadership, as
the second point is made, a questionnaire on the subject, which was applied was made to a group
of professionals from the public, private and academic sectors, and as a third point, the data were
analyzed and proceeded to make the findings of the investigation.
Keywords: leadership, situational, transformational traits primary.
3
Introduccin
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determnate para que
una empresa logre establecer una direccin ptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,
es imprescindible el tomar en consideracin, diferentes caractersticas y cualidades del lder, as
como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propsito de motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visin y estrategias viables para lograr los objetivos de la
organizacin, institucin o empresa.
Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y
nfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y
rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cul es el modelo ms adecuado de acuerdo
al contexto empresarial en Guatemala.
Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar segn las
condiciones y circunstancias en un momento dado, razn por la cual, se convierte de vital
importancia la determinacin de los modelos ms utilizados y que generen los resultados
planificados.
Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo
existentes y que actualmente se estn aplicando en Guatemala, para lo cual se llev a cabo la
investigacin siguiente.
4
1. Ficha tcnica
Nombre de la investigacin
Modelos de tericos de liderazgo
Temtica:
Liderazgo
Nombre estudiante:
lvaro Coutio Garca
Nombre docente:
Dr. Sal E. Morales
Grado:
Doctorado en Administracin con
Fecha
15-10-2015
especialidad en alto desempeo
Definicin del problema
La falta de un modelo de liderazgo adecuado puede conducir a una empresa a la falta de
competitividad, productividad y a resultados inferiores y prdida de valor.
Objetivo general
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
Antecedentes:
El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Justificacin del proyecto:
Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades superiores,
diferenciacin y generan valor.
Descripcin del proyecto:
Se realiz una investigacin exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la
investigacin. Por lo tanto, se dise un cuestionario y se aplic una encuesta presentada a los
CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, as como tambin a los integrantes de su personal
de alto rango, para as determinar su opinin al respecto y poder elaborar un diagnstico sobre
la situacin actual de los modelos de liderazgo en Guatemala y su relacin con los resultados
econmicos-financieros y la generacin de Valor y de una ventaja competitiva sostenible.
Alcance del proyecto:
El alcance del tamao de la investigacin se circunscribe nicamente a las empresas que se
tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigacin, el cual se
envi va electrnica a xx empresas.
Preguntas de la investigacin
Hiptesis
Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a establecer una direccin, incluyendo la
comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la cooperacin, as como motivar e
inspirar mediante el desarrollo de una visin y estrategias viables para lograr los objetivos de
la organizacin, institucin o empresa.
Tabla 1 Ficha tcnica. Fuente: Propia.
5
2. Marco terico:
2.1. Definiciones liderazgo
El estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos menos dramticos que
estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa
organizacin, y sobre todo en lo que sta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del lder y de la organizacin de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:
Para Palmer (2003) liderazgo se refiere a la capacidad de realizar su trabajo con ya travs
de los dems, mientras que al mismo tiempo ganar su confianza, el respeto, la lealtad y la
cooperacin voluntaria (p. 13). (Palmer, 2003)
Para French, Wendell y Bell, Cecil (1996)
el liderazgo significa Establecer una
direccin, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la

cooperacin, as como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visin y
estrategias viables para lograr los objetivos de la organizacin, institucin o empresa (p.
15).
Para Daft (2015) el liderazgo es la relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales
que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son:
lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores
(p. 15). (Daft, 2012)
Para Covey (2004) el liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de un modo
tan claro que estas acaben vindola en s mismas (p. 116)
Para Senge (1990) los lderes son personas especiales que marcan el rumbo, toman las
decisiones cruciales y arengan a las tropas, est profundamente arraigada en una visin
6
del mundo individualista y asistencia (p. 419). Por lo tanto, segn Senge, las
organizaciones las define como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos
expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados,
demostrando una alta disposicin de aprender ms rpidamente que sus competidores, lo
cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible (pp. 418-419).
Adems, Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, y Smith (2000) afirma que el liderazgo es
la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y especficamente
para sostener los procesos de cambio que para ello requieren (p. 14). Por lo tanto, el
liderazgo para Senge nace de la capacidad de mantener tensin creativa, la energa
generada cuando las personas especifican una visin y dicen la verdad acerca de la
realidad corriente (p. 14)
Para Davis y Newstrom (2003) liderazgo se refiere al proceso de influir en otros y

apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos (p. 193).
En consecuencia, segn Castro (2008) no hay una definicin especfica aceptada de

liderazgo, la mayor parte de las interpretaciones coinciden en definirlo como el proceso por el
cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que
contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al xito del proyecto organizacional (p.
334).
2.2. Las caractersticas fundamentales de un lder son:
Las caractersticas fundamentales de un lder segn Davis y Newstrom (2003) son las
siguientes:
Impulso personal fuerte
El deseo de ser lderes
Integridad personal
Confianza en s mismos.
Capacidad cognoscitiva analtica.
Conocimiento de los negocios
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal (p. 194)
2.3. Mtodos de liderazgo

Segn Rabinowitz (2015) Los mtodos de liderazgo en las organizaciones ms utilizados son
los siguientes:
Puro ejercicio del poder: Se refiere al mtodo de: A mi manera o nada. Por lo tanto, si no se
hace lo que el lder exige, no importa cun poco razonable, se est despedido. Las decisiones
del lder no estn abiertas a cuestionamiento o debate y nadie ms toma decisiones
(Rabinowitz, 2015, Mtodos de liderazgo, prr.1).
Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder pone en contra a las personas, crea fracciones
dentro de la organizacin, cultiva aliados y asla enemigos, y acumula a travs de favores o
evadiendo malos resultados la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario,
con el fin de manipular a las personas y los eventos (Rabinowitz, 2015, Mtodos de
liderazgo, prr. 2).
Uso de las relaciones. El lder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la
mayora de las personas en la organizacin, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas
hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relacin con el
8
lder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias (Rabinowitz, 2015, Mtodos
de liderazgo, prr. 3).
Poner el ejemplo. El lder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones

particulares, pero demostrar, y dar a entender o esperar que otros lo sigan (Rabinowitz,
2015, Mtodos de liderazgo, prr. 4).
Persuasin. El lder convence a la gente a travs de argumentos, razonamiento, tcnicas de

venta u otros mtodos de persuasin, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la
ms cercana a la que todos quieren (Rabinowitz, 2015, Mtodos de liderazgo, prr. 5).
Compartir el poder. Algunos lderes deciden ejercitar por lo menos algn liderazgo a travs
de los otros integrantes de la organizacin. En esta situacin, pueden ceder cierto poder
personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan
mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organizacin misma
(Rabinowitz, 2015, Mtodos de liderazgo, prr. 6).
Carisma. Algunos lderes son suficientemente carismticos para simplemente reunir a otros
nicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas
maravillosas, pero lo hacen a travs de la lealtad de la gente y la admiracin que todos
sienten por l (Rabinowitz, 2015, Mtodos de liderazgo, prr. 7).
Involucrar en la meta a los seguidores. El lder induce a otros a asimilar su visin de la

organizacin y a hacerla suya. El lder podra lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su
propia creencia en el poder y la rectitud de la visin y/o por la naturaleza de
(Rabinowitz, 2015, Mtodos de liderazgo, prr. 8).
sta
9
2.4. Estilos de liderazgo
2.4.1. Autocrtico
Para Davis y Newstrom (2003) se refiere a cuando los lderes autocrticos insisten en hacer
todo ellos mismos (p. 198). Por lo tanto, segn Davis y Newstrom (2003), se refiere al estilo de
liderazgo que tiene todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que
est haciendo. En consecuencia, un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio
de la fuerza, la intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de
que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a la organizacin
en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con lo que l est
haciendo (pp. 199-200).
2.4.2. Democrtico
Segn Koontz, Weihrich, y Cannice (2008) se refiere a cuando un lder consulta con sus
subordinados y alienta su participacin (p. 446). Por lo tanto, para Koontz, Weihrich, y Cannice
(2008) invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de decisiones, sino en la
configuracin de la visin de la organizacin. En consecuencia, se les permite a todos expresar
sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin al
tomar en cuenta las ideas de todos (p. 446).
2.4.3. De rienda suelta
Segn Koontz et al., (2008) se refiere a cuando un lder da rienda suelta usa su poder muy
poco e intenta dar a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones (p.
446). Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) estos lderes dependen en mayor grado de sus
subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su control como el de
10
ayudar a las operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin y actuar
primordialmente como contacto con el ambiente externo del grupo (p. 446).
2.5. Modelos de liderazgo
2.5.1. Modelo transaccional o de intercambio
Segn Koontz et al., (2008) se refiere a las transacciones entre el lder y los seguidores. El
lder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las
recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios econmico, emocional, fsico y otras
transacciones son las bases del liderazgo. Es decir, yo lidero esta organizacin pagndole y
dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera
eficiente y adecuada, y la organizacin prosperar (p.
Por lo tanto, el liderazgo transaccional est basado en un intercambio de relaciones entre el
lder, los subordinados y viceversa. As, el lder y cada subordinado determinan lo que cada uno
espera del otro; as, este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los
cuales estn regulados por expectativas, negociaciones, y as sucesivamente. Segn Koontz et al.,
(2008) identifican que necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, aclarar los
roles y tareas organizacionales, establecer una estructura de organizacin, recompensar el
desempeo y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. As, los lderes transaccionales
trabajan duro y tratan de operar la organizacin con efectividad y eficiencia (p. 458).
Por lo tanto, el lder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es
decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios econmico, emocional, fsico y otras
transacciones son las bases del liderazgo. Es decir, yo lidero esta organizacin pagndole y
dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera
eficiente y adecuada, y la organizacin prosperar.
11
Por lo tanto, el liderazgo transaccional est basado en un intercambio de relaciones entre el
lder, los subordinados y viceversa. As, el lder y cada subordinado determinan lo que cada uno
espera del otro; as, este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los
cuales estn regulados por expectativas, negociaciones, y as sucesivamente.
2.5.2. El liderazgo transformacional
Para Bateman y Snell (2004) se refiere al Lder que transforma una visin en realidad y
motiva a la gente para trascender sus intereses personales por el bien del grupo (p. 452). Por lo
tanto, Bateman y Snell (2004) considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los
valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y
potenciar a los seguidores a alcanzar esa visin. As, un lder transaccional piensa en la mejora o
el desarrollo, haciendo las mismas cosas pero mejor, es decir, en una organizacin que llega a
ms personas, una empresa que gana ms dinero, tomando en cuenta el bien comn, no slo la
rentabilidad. En consecuencia, un lder transformacional piensa en transformar el mundo (p.
452).
Para Bateman y Snell (2004) afirma que los lderes transformacionales generan entusiasmo
en tres formas principales:
Primero son carismticos: Se refiere a aquel tipo de lder que es dominante, confiado
en s misma, convencido de la rectitud moral de sus creencias y capaz de despertar un
sentido de emocin y aventura en sus seguidores (p. 452).
Segundo, dan a sus seguidores una atencin personalizada: Se refiere a aquel lder
que sabe delegar e incrementa las responsabilidades de sus seguidores, manteniendo
la comunicacin y brindando una asesora personal integral completa (p. 452)
12
Tercero, son intelectualmente estimulantes: Se refiere al tipo de lder que despierta en

sus seguidores una percepcin de los problemas y de sus soluciones potenciales, es
decir, gestiona y articula las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de tal
forma que inspiran la creatividad, imaginacin de sus seguidores y generan visiones
de grupo compartidas. Por lo tanto, identifican los problemas y ponen en prctica
soluciones de alta calidad con el total compromiso de sus seguidores (p. 452)
Para Bass (1998) considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los valores,
esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a los
seguidores a alcanzar esa visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo,
haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega a ms personas, una empresa
que gana ms dinero. Un lder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en
pequea escala (pp. 1-2).
Para Koontz et al., (2008) afirma que los lderes carismticos pueden tener ciertas
caractersticas, como las siguientes:
Confianza en s mismos
Tener convicciones fuertes
Articular una visin
Ser capaces de iniciar el cambio
Comunicar altas expectativas
Tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos
Demostrar entusiasmo y emocin y
Estar en contacto con la realidad (pp. 444-445).
Ahora bien,
13
Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es
ms fcil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los
tericos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que
es una adicin necesaria,
Por lo tanto, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de
temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los seguidores,
gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros,
crecimiento y desarrollo.
De acuerdo con Bass (1998) los componentes bsicos del liderazgo transformacional son:
Son carismticos a los ojos de sus seguidores
Son una fuente de inspiracin para ellos;
Pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus
subordinados; y
pueden estimular intelectualmente a sus subordinados (pp. 1-2).

2.5.2.1.
Elementos de liderazgo transformacional
El lder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una
visin comn y entonces proseguir con la visin hasta que se logre. l/ella extrae la visin a
partir de las necesidades y aspiraciones de los dems, le da forma y la establece como un
objetivo por el cual luchar. La visin no es slo suya: se trata de una visin compartida que cada
persona considera propia.
La concepcin detrs del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de
una visin, pero tambin tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso
de orientar labores. El trabajo del lder transformacional no es simplemente proporcionar
14
inspiracin y luego desaparecer. Es el de estar ah, da tras da, convenciendo a la gente de que la
visin es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los lderes
transformacionales trabajan ms que nadie y mantienen los ojos en el premio.
Los mtodos que los lderes de transformacin utilizan para alcanzar sus objetivos pueden
variar. Casi siempre incluyen la participacin de los seguidores en alcanzar la meta, as como el
carisma, el cual proviene no slo de caractersticas personales, sino de la capacidad de poner
una visin en comn en palabras y de mover un grupo hacia la realizacin de esa visin. Los
lderes transformacionales utilizan tambin compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la
persuasin para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo.
2.5.3. Modelo de los rasgos
Segn Koontz et al., (2008) la teora de los rasgos asume que los lderes comparten ciertas
caractersticas fsicas, psicolgicas y sociolgicas, que determinan su efectividad (p. 444).
Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) afirma que las cualidades para un lder son las
siguientes:
Vitalidad fsica y energa.
Inteligencia y juicio orientado a la accin.
Deseos de aceptar responsabilidades.
Competencias en las tareas.
Comprensin de los seguidores y sus necesidades.
Habilidad para tratar a las personas.
Necesidad de realizarse.
Habilidad para motivar a las personas.
Valor y resolucin.
15
Honradez.
Determinacin.
Seguridad en s mismo.
Asertividad.
Adaptabilidad/flexibilidad (p. 444)
Para Luthans (2008) a los lderes se le adjudican ciertas caractersticas o rasgos de un lder
exitoso, segn esta teora solamente la inteligencia pareca mantenerse con cualquier grado de
congruencia (p. 414).Sin embargo, segn
Luthans (2008) los lderes eran ms grandes e
inteligentes que el promedio del grupo que dirigan, pero, de manera interesante, no era el ms
inteligente del grupo (p. 414).
Para Luthans (2008) afirma que los cinco rasgos de la personalidad en el comportamiento
organizacional ms importantes son los siguientes:
Tabla 2: Los cinco grandes rasgos de la personalidad:
Rasgos principales
Meticulosidad
Estabilidad emocional
Amabilidad
Extraversin
Apertura a la experiencia
Caractersticas descriptivas con los puntajes ms altos

Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes,
responsables.
Tranquilos, seguros, felices, despreocupados.
Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos, asertivos expresivos.
Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos.
Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artsticamente sensibles,
flexibles, imaginarios
Tabla 2 Cinco rasgos de la personalidad. Fuente: (Luthans, 2008, pg. 133)

Segn (Luthans, 2008) identific varias de estas competencias que se relacionan con la
eficacia de liderazgo de la manera siguiente:
Integridad personal
16
Confianza en s mismos.
Capacidad cognoscitiva analtica.
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal (p. 415)

2.5.4. Modelo Conductual
Esta corriente considera que lo que impacta del lder a sus seguidores son los
comportamientos, ms que las caractersticas personales. Los principales estudios que sustentan
este modelo son:
a) Segn Luthans (2008) los de la Ohio State University que analiz los efectos de dos
dimensiones de la conducta del lder: consideracin y estructuracin inicial. La primera
dimensin mencionada requiere que el lder tenga conciencia y sensibilidad acerca de los
intereses, sentimientos e ideas de los integrantes de su grupo. Cuando el grado de consideracin
hacia los subordinados es alto por parte del lder, ste generalmente se presenta amistoso, con
una comunicacin abierta, prefiere el trabajo en equipo y se preocupa por el bienestar de los
dems. La segunda dimensin implica una cuidadosa atencin en las tareas y metas. Los lderes
que gozan de una estructuracin inicial alta generalmente dan instrucciones y sealan fechas
lmites precisos y explcitos de terminacin de las tareas (pp. 412-413).
b) Para Luthans (2008) los de la University of Michigan, los cuales concluyen que el
comportamiento de los lderes puede dividirse en dos: el centrado en el trabajo y el enfocado a
17
los empleados (p. 413). Para Luthans (2008) sta ltima conducta lleva a mayor eficacia en el
trabajo (p. 413).
2.5.5. Modelo Situacional
Para Hersey y Blanchard (2003): El liderazgo situacional se fundamenta en la interrelacin
entre un cmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relacin, y el nivel de disposicin o madurez que muestran
los seguidores para una tarea especfica (como se cit en Davis y Newstrom 2003, p. 204).
Por lo tanto, segn Hersey y Blanchard, los empleados desempean una mejor tarea cuando
reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas
por su comportamiento cooperativo (Davis & Newstrom, 2003, p. 204). As, segn las
competencias para las tareas dadas como el compromiso varan de un empleado a otro, de modo
que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los lderes (Davis &
Newstrom, 2003, p. 204).
Los autores de este modelo, ms reconocidos son:
Segn House, la teora se centra en que la principal funcin del lder es aclarar y establecer
metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para alcanzar las metas y
retirar obstculos (Koontz et al., 2008, p. 457)
Por lo tanto, para Koontz et al., (2008) propone que los factores que se deben de considerar
para que contribuyan al liderazgo efectivo son los siguientes:
Caractersticas de los subordinados, como sus necesidades, confianza en s mismos, y
habilidades;
Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de recompensas
y la relacin con sus compaeros de trabajo (p. 457)
18
Para (Luthans, 2008) la teora de la trayectoria-meta del liderazgo trata de explicar el impacto
que el comportamiento del lder produce en la motivacin, la satisfaccin y el desempeo de los
empleados.
Por lo tanto, Luthans (2008) afirma que los cuatro tipos de liderazgo situacional son los
siguientes:
1. Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
2. Liderazgo de apoyo: El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados;
3. El participativo: El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones;
4. El estilo delegativo: El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (p. 421).
En consecuencia, la teora sugiere que el mismo lder puede usar diversos estilos en
diferentes situaciones. Por lo tanto, segn Luthans (2008) afirma que los dos factores
identificados son los siguientes:
Las caractersticas personales de los empleados:
Presiones ambientales y las exigencias que enfrentan los empleados.

Respecto al primer factor situacional, la teora afirma segn Luthans (2008) lo siguiente:
El comportamiento de un lder ser aceptable para los subordinados en la medida que stos
vean ese comportamiento como una fuente inmediata de satisfaccin o como algo decisivo para
la satisfaccin futura (p. 421)
19
Y, respecto al segundo factor situacional, la teora manifiesta segn Luthans (2008) lo
siguiente:
El comportamiento de un lder ser motivador, es decir, aumentar la iniciativa de los
subordinados en la medida que: 1) haga que la satisfaccin de las necesidades de los
subordinados dependa de un desempeo eficaz y 2) complemente el ambiente de los
subordinados con la asesora, la direccin, el apoyo y las recompensas necesarias para el
desempeo eficaz que, de otro modo, faltaran en los subordinados en su ambiente (p. 421).
Por lo tanto, el lder al usar uno de los cuatro estilos de liderazgo (directivo, de apoyo,
participativo, y orientado al logro) dependiendo de los factores situacionales descritos, trata de
influir en las percepciones de sus empleados y motivarlos, lo que a su vez conduce a la claridad
de sus papeles, expectativas de metas, satisfaccin y como resultado desempeo eficaz.
En consecuencia, para Luthans (2008) la forma que el lder pueda obtener un desempeo
eficaz es la siguiente:
Reconocer y/o estimular las necesidades de los empleados de obtener resultados sobre los
que el lder tiene algn control;
Aumentar los beneficios a los empleados por el logro de las metas laborales;
Facilitar el camino hacia la obtencin de esos beneficios por medio de la orientacin y

direccin;
Ayudar a los empleados a aclarar sus expectativas;
Disminuir las barreras frustrantes;
Aumentar las oportunidades de satisfaccin personal, dependiendo del desempeo eficaz

(p. 421).
En resumen, lo que busca el lder es facilitar la trayectoria hacia las metas tanto como sea
posible,
es decir, el lder debe de usar el estilo adecuado dependiendo de las variables
20
situacionales presentes. (Bateman & Snell, 2004, pp. 446-450; Davis & Newstrom, 2003, p. 207;
Luthans, 2008, p. 418; Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pp. 452-458).
2.5.6. Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fielder.
Para Fielder se refiere a la relacin entre el estilo de liderazgo y la condicin favorable de la
situacin en trminos de tres situaciones siguientes:
La relacin entre el lder y miembro. (Variable ms importante para determinar la

condicin favorable de la situacin)
El grado de estructura de la tarea. (Segunda variable ms importante para una condicin

favorable de la situacin)
El poder jerrquico del lder obtenido a travs de la autoridad formal (como se cit en
Luthans, 2008, p. 418).
En consecuencia, Para Luthans (2008) las situaciones son favorables para el lder si las tres
dimensiones tienen un nivel alto, es decir, si los seguidores aceptan y respetan al lder, si la tarea
es muy estructurada y todo est detallado y si se atribuye formalmente una autoridad y poder a la
posicin del lder. Por lo tanto, Fielder concluye que la posicin favorable de la situacin, junto
con el estilo de liderazgo determina la eficacia (p. 419).
2.5.7. Modelo primario
Para Goleman, Boyatzis, y Mc Kee (2002) se refiere a la capacidad de un lder de manejar
sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser
emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el lder debe ser en principio un re
modelador de las emociones de su equipo de trabajo. As, el lder debe saber leer y aprovechar
las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo ms idneo
(seccin de resumen ejecutivo, prr.2).
21
Por lo tanto, segn Goleman et al.,(2002) el liderazgo resonante es un tipo de liderazgo que
sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una direccin emocionalmente
positiva. En consecuencia, para Goleman et al. (2002) uno de los signos ms evidentes del lder
resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados () la resonancia
amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo (p.2) Esto nos lleva a afirmar segn
Goleman et al, (2002) que este tipo de lderes saben movilizar en los dems el estado de nimo
ms adaptado a las circunstancias, utilizando su empata para sintonizar con el tono emocional de
sus subordinados (p. 2).
Sin embargo, para Goleman et al., (2002) cuando el lder no sabe empatizar ni interpretar
adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite innecesariamente mensajes
perturbadores. El resultado es que la atencin del grupo se desva de su misin y se centra en el
malestar colectivo. Este lder crea grupos discordantes en los que las personas tienen la continua
sensacin de hallarse desconectados de los dems. As, el lder disonante moviliza emociones
negativas y genera en el equipo sentimientos de frustracin, resentimiento, rencor y rabia (p. 2).
Segn Goleman et al., (2002) afirma:
La inteligencia emocional se asienta fisiolgicamente en los circuitos neuronales que
conectan los centros ejecutivos del cerebro, situados en los lbulos frontales, con el sistema
lmbico1, el cul, es un sistema abierto que regula las emociones, lo cual significa que se
halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende, en
parte, de las relaciones que establezcamos con los dems. As, las seales que este sistema
trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones
cardiovasculares, el ciclo del sueo y hasta el sistema inmunolgico de otra persona. Es esta
interrelacin fisiolgica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace que
1
Sistema lmbico: Centro cerebral que regula las emociones
22
podamos sintonizar automticamente nuestras emociones con las de las personas con quien
nos hallamos.
La investigacin cientfica ha demostrado que al comienzo de una determinada interaccin
los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos minutos acaban
sincronizndose. Este fenmeno se denomina mirroring o contagio emocional y se halla
presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun cuando las personas,
estando prximas, no mantengan contacto verbal.
Este mecanismo hace que los lderes emocionales operen como una suerte de focos de
atraccin lmbicos ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus
seguidores. Por ello que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus
emociones con maestra (p. 3).
Segn Goleman et al., (2002) afirma que cierto grado de ansiedad puede servir para centrar la
atencin y la energa de los involucrados, el estrs prolongado reduce la capacidad del cerebro
para procesar la informacin y responder eficazmente, y acaba dificultando las relaciones y
disminuyendo el rendimiento (p. 3).
Para Goleman et al., (2002) los estados de nimo positivos, la risa y la broma, estimulan la
creatividad, abren vas de comunicacin, consolidan la sensacin de conexin y confianza y
convierten al trabajo en algo mucho ms agradable, as como tambin, nos ayudan a percibir ms
favorablemente los hechos y las personas, contribuyendo a un grado mayor de conciencia de los
recursos disponibles para alcanzar un determinado objetivo (p. 3).
En consecuencia, segn Goleman et al., (2002) la capacidad del lder para inducir estados de
nimo positivos y cooperativos resulta fundamental para determinar el xito del grupo (p. 3).
Para Goleman et al., (2002) afirma que las competencias de la inteligencia emocional no son
cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta
23
bsica que potenciar la eficacia de los lderes (p. 3). Por lo tanto, Goleman et al., (2002) han
determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional divididos de la manera siguiente:
(A) 2 dominios de competencia personal;
(B) 2 dominios de competencia social;
Y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.
A continuacin, para Goleman et al., (2002) los cuatro dominios de la inteligencia emocional
y las 18 competencias asociadas son las siguientes:
A. Dominios de competencia personal: (Determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos).
1. Autoconciencia: Se refiere a cuando los lderes saben lo que les gusta, conocen sus
propios valores y saben rerse de s mismos. Por lo tanto, le permite actuar con conviccin y
sinceridad.
Competencias asociadas
(1) Conciencia emocional de uno mismo
(2) Valoracin adecuada de uno mismo
(3) Confianza en uno mismo (p. 4).
2. Autogestin: Se refiere a ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones.

(4) Autocontrol emocional
(5) Transparencia
(6) Adaptabilidad
(7) Logro
(8) Iniciativa
24
(9) Optimismo (p. 4).
B. Dominios de la competencia social: (Determinan el modo en el que nos relacionamos con los
dems).
3. Conciencia Social o empata: Se refiere a la capacidad del lder de entender a los dems,
es decir, entender y percibir las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal
constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo, asimilando y
respondiendo. Por lo tanto, este tipo de comunicacin hace sentir a la gente que hay una
conexin, aumentando la confianza y creando un rea de comodidad en la cual moverse.
(10) Empata
(11) Conciencia de la organizacin
(12) Servicio (p. 4)
4. Gestin de las relaciones: Se refiere al tipo de inteligencia emocional que est formado
por la persuasin, la gerencia de conflictos y la colaboracin. Por lo tanto, los lderes con
grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un suelo comn a partir del cual
construir las relaciones.
Competencias Asociadas:
(13) Liderazgo inspirado
(14) Influencia
(15) Desarrollo de los dems
(16) Catalizar el cambio
(17) Gestin de conflicto
(18) Trabajo en equipo y colaboracin (p. 4)
25
Para Goleman et al., (2002) afirma que existen seis estilos de liderazgo, clasificados de la
siguiente forma:
Estilos de liderazgo resonantes:
1. Visionario: Es el inspirador, innovador, talentoso. Por lo tanto, es capaz de expresar
hacia dnde se dirige el grupo y por qu.
2. Coaching: Es el entrenador, motivador y gua. Por lo tanto, ayudan a la gente a
mantenerse motivada, obtener sus metas y a identificar sus fortalezas y debilidades.
3. Afiliativo: Este tipo de lder crea una gran empata con sus empleados. Por lo tanto,
se ocupa de promover la armona y cultivar relaciones personales.
4. Democrtico: Abierto, colaborador, trabajador en equipo. Por lo tanto, est abierto a
todos los aportes (p. 4).
Estilos de liderazgo disonantes;
5. Timonel o aplicado: Se caracteriza por la presin constante. Por lo tanto, puede
resultar deshumanizador y por lo general, este tipo de lder genera ms ansiedad y
debilidad que accin.
6. Autoritario: Comandante. Por lo tanto, su estilo puede hacer que la gente se sienta
alienada, temerosa y menos comprometida (p. 4).
En resumen, los mejores y ms eficaces lderes resonantes son aquellos que pueden hacer uso
con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo resonante y que pueden pasar de
uno a otro estilo en funcin de las circunstancias que se presentan. As, cada uno de ellos alienta
a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y generan un
impacto distinto sobre el trabajo, los seguidores y el entorno. En consecuencia, resulta apropiado
utilizarlos dependiendo de la situacin a resolver.
26
Ahora bien: Cmo convertirse en un lder resonante?
Segn Goleman et al., (2002) la inteligencia emocional posee un importante componente
gentico, y otro adquirido (p. 4). Por lo tanto, para Goleman et al., (2002) el modelo de
aprendizaje para desarrollar las habilidades de liderazgo resonante requiere de una reeducacin
del cerebro emocional (p. 4). Por lo tanto, el modelo de aprendizaje que proponen los Goleman
et al, (2002) es el de aprendizaje auto dirigido desarrollado por Richard Boyatzis y atraviesa
cinco fases diferentes que se denominan: descubrimientos (p. 4).
En consecuencia, segn Goleman et al., (2002) cada descubrimiento sirve para efectuar
cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional antes descriptas
(p. 4). As, con ese propsito, Goleman et al, (2002) propone el modelo de aprendizaje formado
por los 5 pasos de la forma siguiente:
Primero: Tomar conciencia de la visin ideal de s mismo, conectar con los propios
sueos. La respuesta a la pregunta Quin quiero ser?
Segundo: Descubrir quin est siendo uno ahora. Responder a la pregunta Quin
soy yo? Detectar cules son sus fortalezas y debilidades, cmo lo ven los dems y cules
son sus creencias ms profundas.
Tercero: Elaborar una agenda detallada de aprendizaje que sirva para desarrollar las
fortalezas y corregir las debilidades. Establecer objetivos basados en las fortalezas.
Cuarto: Ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.
Quinto: Ser consciente que para poder llevar a cabo las acciones de las cuatro fases
anteriores necesitamos de los dems y en se sentido desarrollar relaciones personales de

apoyo social que posibiliten el cambio (p. 4).
27
En consecuencia, una organizacin emocionalmente inteligente es segn Goleman et al.,
(2002)
Una organizacin orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y dbiles, y
que sabe convivir con el nivel de tensin adecuado para mantener su posicin competitiva sin
menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones
interpersonales y colectivas (p. 4).
28
2.6. Anlisis comparativo
Tabla comparativa de modelos de liderazgo
Modelo de Liderazgo
Autocrtico
Burocrtico
Carismtico
Orientado a la tarea
Transaccional
Participativo
Laissez faire
Orientado a las personas
Natural
Transformacional
Direccional
Motivacional
Basado en principios
Rejilla gerencial
Situacional
Forjador de equipos
Rasgos
Conductual
Atributivo
Contingencia
Primario
Caractersticas
Los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos
Los lderes burocrticos siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso
Inspiran entusiasmo en sus equipos y energa al conducir a los dems
Se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando
aceptan el trabajo
El lder toma la ltima decisin! ellos imitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones
Describe a los lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta! es efectivo si monitorean lo que se est
logrando y lo comunican al equipo regularmente
Los lderes estn completamente orientados en organizar! hacer de soporte y desarrollar sus equipos
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal
Inspiran a sus equipos en forma permanente! y le transmiten su entusiasmo al equipo.
La fortaleza de este lder es su asombrosa habilidad de escoger el camino correcto para una organizacin
Tienen la habilidad de mantener entusiasmados a sus compaeros de equipo
Las organizaciones deben ser guiadas por lderes centrados en principios ya que los principios se ponen en prctica de adentro
hacia fuera en cuatro niveles: personal, gerencial, interpersonal y organizacional
Ellos califican a los lderes como altos o bajos en su preocupacin por las personas y altos o bajos en relacin a los resultados.
Se fundamenta en la interrelacin entre un cmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relacin, y el nivel de disposicin o madurez que muestran los seguidores para una tarea
especfica miembros del grupo
El lder forjador de equipos conoce la visin y entiende cmo lograrla
Los lderes comparten ciertas caractersticas fsicas, psicolgicas y sociolgicas, que determinan su efectividad.
Lo que impacta del lder a sus seguidores son los comportamientos, ms que las caractersticas personales
El liderazgo es un proceso atributivo producto de una percepcin social en que la esencia del mismo es el ser percibido como
lder por los otros.
Las situaciones son favorables para el lder si las tres dimensiones tienen un nivel alto, es decir, si los seguidores aceptan y
respetan al lder, si la tarea es muy estructurada y todo est detallado y si se atribuye formalmente una autoridad y poder a la
posicin del lder
Se refiere a la capacidad de un lder de manejar sus propias emociones y las emociones ajenas
Tabla 3 Anlisis comparativo de los modelos de liderazgo. Fuente: Propia
29
3. Marco metodolgico
3.1. Mtodo de recoleccin de datos
3.1.1. Participantes y procedimiento
En este estudio participaron un total de 176 sujetos que pertenecan a poblaciones en el rea
acadmico, pblico y privado. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban parte
de una batera de pruebas que se administr con el propsito de obtener informacin acerca de los
estilos de liderazgo situacional. Las tareas de recoleccin de los datos de los participantes de la
muestra acadmico, pblico y privado estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado. De la
implementacin de este procedimiento se obtuvieron los resultados, conclusiones y recomendaciones
considerados en este estudio. La participacin fue voluntaria.
Tomando en consideracin a los tres sectores principales: acadmico, pblico y privado,
participaron en el estudio 176 sujetos adultos, varones (n = 43, 64.2%) y mujeres (n = 24, 35.8%) de
los cuales, el 13.4% tenan entre 20 y 30 aos, el 40.3% entre 31 y 40 aos y el 46.3% restante ms
de 40 aos. El 52% (n= 23) trabajaba en empresas pequeas y micro, el 20.0% se desempeaba en
empresas medianas (n = 10) y el restante 28% se desempeaba en grandes empresas (n = 15). Todos
los participantes residan en la zona metropolitana y alrededores (Ciudad de Guatemala).
3.2. Tasa de respuesta
39.2% ejecutado del 07 de octubre 2015 al 27 de octubre 2015.
3.3. Tcnica de encuesta: Directa estructurada por correo electrnico.

3.4. Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados
a. Se opt por realizar un estudio emprico en los sectores de la academia, industria,
comercio y de servicios del rea de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en
aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto
personal con acadmicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptacin
30
de la encuesta al sector en cuestin aporta mayor validez a las conclusiones del anlisis
emprico.
b. La poblacin identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes
a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de
Guatemala.
c. El tamao de la muestra seleccionada que particip en el estudio es de 68.
31
3.5. Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa
3.6. Gua de entrevista:
3.6.1. Conceptos y definiciones
3.6.2. Objetivos:
1. PREGUNTA:
Cul es su ocupacin?
__________________________
2. PREGUNTA:
Cul es el tipo de empresa de procedencia?
Micro de 1 a 10 empleados
Pequea 11 a 50 empleados
Mediana 51 a 250 empleados
Grande de 250 empleados en adelante
3. PREGUNTA
Cul es su cargo en la empresa?
Directivo
Mandos medios
Operacional
32
4. PREGUNTA
Cul es su grado acadmico?
Bsicos
Nivel Medio
Tcnico
Licenciatura
Maestra
Doctorado
5. PREGUNTA
Cul es su edad?
20 - 30
31 - 40
Ms de 40
6. PREGUNTA
Cul es su gnero?
Femenino
Masculino
7. PREGUNTA
Cul es su tipo de poblacin de referencia?
Acadmica
Profesional
33
A. Modelos tericos de liderazgo
8. PREGUNTA 1 de survey monkey 10 respuesta y tabla 1
En general, Cul o cules son los mtodos o tipos de liderazgo que ms se emplean en
Guatemala?
Por favor, califique 1 los mtodos de liderazgo que Ud. considere que son los ms utilizados a 5
los que Ud. considere que son nada utilizados.
Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada".
Poltica de intrigas
Uso de las relaciones
Poner el ejemplo
Persuasin
Compartir el poder
Carisma
Involucrar en la meta a los seguidores
N/R
9. PREGUNTA 2 de survey monkey respuesta tabla 2
En general, cul o cules son los modelos que ms se utilizan en el contexto empresarial en
Guatemala?
Por favor, califique 1 para los que Ud. Considere que son los ms utilizados a 5 los que Ud.
considera que son los nada utilizados.
Buscar el cambio y servir de ejemplo (Modelo transformacional)
Caractersticas personales y atributos hereditarios (Modelo enfocado en rasgos)
Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno (Modelo situacional)
34
Reaccin ante los estmulos externos: olores, colores, sonido (Modelo primario)
10. PREGUNTA 3 de survey monkey respuesta y tabla 3
En general, cul o cules son los modelos de liderazgo que en su opinin generan mejores
resultados?
Por favor, califique 1 para los que Ud. Considere que generan muy buenos resultados a 5 los
que Ud. considera que generan ningn resultado
Buscar el cambio y servir de ejemplo (Modelo transformacional)
Caractersticas personales y atributos hereditarios (Modelo enfocado en rasgos)
Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno (Modelo situacional)
Reaccin ante los estmulos externos: olores, colores, sonido (Modelo primario)
B. Modelo situacional: Adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno
11. En general, Cul de los siguientes modelos de liderazgo aplicara usted en el caso de un
estado de crisis como el del acontecimiento que se gener en el cambray II? 1
Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. Considere que es el ms utilizado, a 5 el que
Ud. considera que es el nada utilizado.
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones
especficas. No hay participacin de los subordinados (Liderazgo directivo)
El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados
(Liderazgo de apoyo)
El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones
(Liderazgo participativo)
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (liderazgo delegativo)
35
12. En general, Cul es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la Repblica de
Guatemala debera aplicar para gobernar? 2
Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. Considere que es el ms importante, a 5 al
modelo que Ud. considera que es nada importante.
13. En general, Cul es el modelo de liderazgo que debera de aplicarse en el sector acadmico?
Por favor, califique 1 para el modelo que Ud. considere que es el ms importante, a 5 el que
Ud. considera que es nada importante.
lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (liderazgo delegativo) 4
36
14. Segn su opinin, Cul es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?
Por favor, califique 1 para el modelo de liderazgo que Ud. Considere que es el ms utilizado
por Apple, a 5 el que Ud. considera que es nada utilizado.
15. En general, Qu modelo de liderazgo aplicara Ud. segn la experiencia y habilidades del
personal? 5
Por favor, califique 1 para el modelo de liderazgo que Ud. Considere que es el ms utilizado
por Apple, a 5 el que Ud. considera que es nada utilizado.
a.
Mucha experiencia:

37
b.
Poca experiencia:

c.
Muchas habilidades:

d.
Pocas habilidades.

38
C. Modelo transformacional: Transforma una visin en realidad y motiva a la gente para
trascender sus intereses personales por el bien del grupo.
16. En general, cul o cules son las caractersticas ms importantes de un lder
transformacional? 1
Por favor, califique 1 la principal caracterstica que Ud. considere que es la ms importante, a
5 la que Ud. considere que es nada importante.
Ir ms all del inters propio por el bienestar del grupo
Enfatizar la importancia de poseer una misin de grupo
Proyectar una visin optimista del futuro
Buscar diferentes perspectivas para solucionar problemas
Considerar al individuo como sujeto con diferentes necesidades, capacidades y
aspiraciones
Recompensa por objetivos y metas
Enfoque positivo en resolver errores
Enfoque liberal en resolver errores
39
17. En general, Cul o cules las conductas que un lder transformacional logra en sus
seguidores? 2
Por favor, revise las conductas que lora en lder transformacional en sus seguidores con
cuidado y califique 1 para las que usted considere que son las ms utilizadas a 5 las que Ud.
considere que son nada utilizadas.
Comprometidos con la organizacin
Empoderados (libertad de tomar sus propias decisiones)
Proactivos (iniciativa propia)
Inspirados y alentados (contribuyen a los objetivos de la organizacin con pasin y
energa)
18. En general, Cul o cules son los logros ms importantes que se obtienen al liderar de forma
de transformar una visin en realidad y motivar a la gente para trascender sus intereses
personales por el bien del grupo, es decir, mediante el liderazgo transformacional? 3
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el ms importante a 5 el que Ud.
considere que son nada importante.
Esfuerzo extra (ir ms all de lo esperado)
Efectividad (cumplir con los objetivos de la organizacin)
Satisfaccin (sentido de pertenencia)
D. Modelo enfocado en rasgos: Caractersticas personales y atributos hereditarios
19. En general, cul o cules deben ser las caractersticas principales del lder? 1
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es muy importante a 5 la que Ud.
considere que es nada importante.
Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes, responsables
40
Tranquilos, seguros, felices, despreocupados
Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos, asertivos expresivos
Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos
Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artsticamente sensibles, flexibles,
imaginarios
20. En general, cul o cules son los rasgos de actitud del lder? (actitud positiva y optimista
adecuada a cualquier situacin ayudando para resolver problemas). 2
Integridad personal
Capacidad cognoscitiva analtica
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal
21. En general, cul o cules deben ser las caractersticas ms deseadas de un lder en el
contexto empresarial? 3
41
Integridad personal
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal
E. Modelo primario: Reaccin ante los estmulos externos: olores, colores, sonido
22. En general, qu color es el que ms representa a las siguientes situaciones o condiciones? 1
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el color
ms adecuado en
representar la situacin dada, a 5 la que Ud. considere que es el que menos representa la
situacin dada.
Segn los colores siguientes:
a. Rojo
b. Amarillo
c. Verde
d. Azul
e. Violeta
f. Rosado
g. Caf
42
h. Negro
i. Blanco
Segn las situaciones siguientes:
Conciencia, valoracin y confianza en uno mismo
Logro, iniciativa y optimismo
Entender a los dems, servicio
Persuasin, la gerencia de conflictos y la colaboracin
23. En general, qu sonido es el que ms representa a las siguientes situaciones o condiciones?
Por favor, califique 1 para las que usted considere que es el sonido ms adecuado en
representar la situacin dada, a 5 la que Ud. considere que es el que menos representa la
situacin dada.
Segn los sonidos siguientes:
a. Humanos
b. Naturaleza
c. Mecnicos
d. Seales
e. Transporte motorizado
f. Msica
g. Silencio
Segn las situaciones siguientes:
Conciencia, valoracin y confianza en uno mismo
43
Persuasin, la gerencia de conflictos y la colaboracin
24. En general, qu olor o aroma es el que ms representa a las siguientes situaciones o
condiciones?
a. Fragantes (flores y perfumes)
b. Todas las frutas no ctricas
c. Ctricos (limn, lima, naranja)
d. Maderas y resinas (pino o pasto recin cortado)
e. Qumico (amonaco, leja)
f. Dulce (chocolate, vainilla, caramelo)
g. Menta (eucalipto y alcanfor)
h. Tostado y nuez (palomitas de maz, mantequilla de man, almendras)
i. Picantes (Queso azul, humo de cigarro)
j. Decado (carne podrida, leche agria)
44
4. Anlisis de datos, resultados e informe de la investigacin
4.1. Objetivos de la investigacin
1. Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
2. Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
3. Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
4. Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
4.2. Anlisis de datos y resultados de la investigacin
4.2.1. Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos
de liderazgo en las
empresas de Guatemala
En general, Cul o cules son los mtodos o tipos de liderazgo que ms se emplean en Guatemala? Por favor, califique los mtodos
de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son ms utilizados por las empresas en Guatemala.
Answer Options
Muy utilizado Utilizado
Ejercicio del poder: "A mi manera o

nada"
Poltica de intrigas
Dar el ejemplo
Persuasin
Compartir el poder
Carisma
Regularmente Poco
utilizado
utilizado
10
10
10
5
4
3
3
1
3
2
9
9
11
10
4
10
6
9
20
10
20
11
15
17
10
1
10
0
15
6
9
Nada
utilizado
0
Rating
Average
2.24
1
2.79
0
2.53
1
2.86
1
2.59
3
3.44
1
2.77
1
3.03
answered question
skipped question
Response
Count
34
34
34
35
34
34
35
35
35
3
Tabla 4 Matiz de respuestas pregunta 1. Fuente: Propia

4.2.1.1.
Resultados
Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de
Guatemala:
Se puede observar que los tipos de liderazgo con mayor presencia en Guatemala son los
siguientes: 32% ejercicio del poder a mi manera o nada; 16% poltica de intrigas; 13% uso de las
relaciones; 10% persuasin, dar el ejemplo y carisma respectivamente; 6% involucrar en la meta
a los seguidores y 3% compartir el poder.
45
4.2.1.2.
Representacin grfica respuesta pregunta 1:
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala:
Ejercicio del poder: "A mi manera o nada"

Poltica de intrigas
6%
10%
Persuasin
32%
3%
Dar el ejemplo
10%
Compartir el poder
Carisma
10%
16%
13%
Grficas 1 Tipos de liderazgo. Fuente: Propia

En resumen, es posible afirmar que los tres modelos ms utilizados en Guatemala (en
orden de importancia) son los siguientes:
1. Ejercicio del poder (autocrtico)
2. Poltica de intrigas
3. Uso de las relaciones
46
4.2.2. Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el
contexto empresarial en Guatemala
En general, cul o cules son los modelos que ms se utilizan en las empresas en Guatemala? Por favor, califique los siguientes modelos
de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son ms utilizados por las empresas en Guatemala.
Muy
Regularmente Poco
Nada
Rating
Response
Answer Options
Utilizado
utilizado
utilizado
utilizado
utilizado
Average
Count
Buscar el cambio y servir de ejemplo
6
9
10
9
1
2.71
35
Caractersticas personales y atributos
4
9
15
6
1
2.74
35
hereditarios
Adaptarse a las condiciones y situaciones
4
17
9
5
0
2.43
35
del entorno
Reaccin ante los estmulos externos:
2
8
9
10
6
3.29
35
olores, colores, sonido
35
answered question
3
skipped question
Tabla 5 Matriz de respuestas pregunta 2. Fuente: Propia

4.2.2.1.
Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se
utilizan en el contexto asignado

Se puede observar que los modelos de liderazgo ms usados en Guatemala son los siguientes:
37%
buscar el cambio y servir de ejemplo; 25% caractersticas personales y atributos
estmulos externos: olores, colores y sonido.
4.2.2.2.

13%
hereditarios
Adaptarse a las condiciones y situaciones del
entorno
37%
25%
Reaccin ante los estmulos externos: olores,

colores, sonido
25%
Grficas 2 Modelo de liderazgo ms usados. Fuente: Propia.
47
4.2.3. Pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que
generan mejores resultados
En general, cul o cules son los modelos de liderazgo que en su opinin generan mejores resultados? Por favor, califique lo s
modelos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son los modelos que generan los mejores resultados en las
empresas en Guatemala.
Muy
Buenos
Resultados Pocos
Ningn
Rating
Response
Answer Options
buenos
resultados regulares
resultados resultado Average
Count
resultados
17
12
4
2
0
1.74
35
3
9
18
5
0
2.71
35
hereditarios
Adaptarse a las condiciones y situaciones
11
15
9
0
0
1.94
35
del entorno
Modelo primario (reaccin ante los
5
3
12
10
5
3.20
35
estmulos externos: olores, colores, sonido)
35
answered question
3
skipped question
Tabla 6 Matriz de respuestas pregunta 3. Fuente: Propia

4.2.3.1.
Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de
liderazgo que generan mejores resultados

47%
4.2.3.2.
14%

hereditarios
Adaptarse a las condiciones y situaciones del
entorno
47%
31%
Modelo primario (reaccin ante los estmulos

externos: olores, colores, sonido)
8%
Grficas 3 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.
48
4.2.4. Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores
acerca de los modelos
En general, cul o cules deberan ser las caractersticas de un lder ideal? Por favor, califique las siguientes caractersticas de
un lder segn importancia.
Muy
regularmente Poco
Nada
Rating
Importante
importante
importante
importante importante Average
Answer Options
Capacidad para comunicarse
Inteligencia emocional
Capacidad de establecer metas y
objetivos claros y acordes con las
capacidades del grupo
Capacidad de planeacin
Conoce sus debilidades y fortalezas
Un lder crece y hace crecer a su
gente, o sea ofrece oportunidades
para todos
Carisma
Tiende a la innovacin
Es responsable
Maneja informacin de manera
moderna y creativa
Response
Count
25
15
6
11
4
9
0
0
0
0
1.40
1.83
35
35
19
10
1.63
35
17
16
14
10
4
9
0
0
0
0
1.63
1.80
35
35
16
13
1.71
35
15
12
19
9
12
11
9
11
5
2
0
0
0
0
0
1.94
1.97
1.60
35
35
35
13
13
1.91
35
answered question
skipped question
35
3
Tabla 7 Matriz pregunta 4. Fuente: Propia.

4.2.4.1.
Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los
seguidores acerca de los modelos

15% Capacidad para comunicarse; 9% Inteligencia emocional; 11% Capacidad de establecer
metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo; 10% Capacidad de planeacin;
10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Un
lder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos; 9% Carisma; 7%
Tiende a la innovacin; 11% Es responsable; y 8% Maneja informacin de manera moderna y
creativa.
49
4.2.4.2.

Capacidad de establecer metas y objetivos
claros y acordes con las capacidades del
grupo
8%
15%
11%

9%
Un lder crece y hace crecer a su gente, o sea
ofrece oportunidades para todos
7%
Carisma
11%
9%
Es responsable
10%
Maneja informacin de manera moderna y
creativa
10%
10%
Grficas 4 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo. Fuente: Propia.
50
Modelo situacional
4.2.5. Pregunta 5: En general, Cul de los siguientes modelos de liderazgo
aplicara usted en el caso de un estado de crisis como el del acontecimiento que
se gener en el cambray II? 1
En general, Cul de los siguientes modelos de liderazgo aplicara usted en el caso del acontecimiento que gener en el cambray II?
Answer Options
especficas. No hay participacin de los subordinados
lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo
answered question
skipped question
Response Percent
Response Count
14,5%
16,4%
27,3%
41,8%
9
15
23
55
14
Tabla 8Matriz de respuestas pregunta 5. Fuente: Propia.

4.2.5.1.
Respuesta
pregunta
Identificar
cmo
se
correlacionan
el
comportamiento del lder con estos factores de contingencia ambiental:

Estados de crisis
Se puede observar que el comportamiento del lder se correlaciona con el factor ambiental de
estados de crisis de la siguiente manera: 21.9% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
15.6% El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados; 28.1% El
lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones; y 34.4%
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrn esas
metas y tendrn un buen desempeo.
51
4.2.5.2.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados de crisis):
Los empleados saben exactamente lo que

se espera de ellos y el lder da
direcciones especficas. No hay
participacin de los subordinados
El lder es amigable y accesible y

muestra un inters genuino en los
empleados
14.5%
41.8%
16.4%
El lder solicita y usa las sugerencias de

los empleados, pero todava toma las
decisiones
El lder establece metas desafiantes para

los empleados y muestra confianza en
que lograrn esas metas y tendrn un
buen desempeo
27.3%
Grficas 5 Comportamiento del lder en estados de crisis. Fuente: Propia.
52
4.2.6. En general, Cul es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la

Repblica de Guatemala debera aplicar para gobernar? (Ambientes
complejos)
En general, Cul es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la Repblica de Guatemala debera aplicar para gobernar? Por
favor revise las caractersticas de un lder con cuidado y califique segn importancia.
Answer Options
Muy
Importante Regularmente Poco
Nada
Rating
Response
importante
importante
Count
Los empleados saben exactamente lo
4
18
19
7
4
2,79
52
que se espera de ellos y el lder da
13
19
16
5
0
2,25
53
empleados
El lder solicita y usa las sugerencias
12
21
18
2
0
2,19
53
de los empleados, pero todava toma
las decisiones
El lder establece metas desafiantes
29
13
11
0
0
1,66
53
para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y
tendrn un buen desempeo
answered question
55
skipped question
14
Tabla 9 Matriz de respuestas pregunta 6. Fuente: Propia.

4.2.6.1.
Respuesta pregunta 2 Identificar cual es el modelo de liderazgo que el
actual presidente de la repblica de Guatemala debe aplicar para

gobernar: (Ambientes complejos)
estados complejos de la siguiente manera: 12% Los empleados saben exactamente lo que se
20% El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados; 16% El
lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones; y 52% El
lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrn esas
53
4.2.6.2.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados complejos):
Los empleados saben exactamente lo que se espera

de ellos y el lder da direcciones especficas. No hay
7%
El lder es amigable y accesible y muestra un inters

genuino en los empleados
22%
El lder solicita y usa las sugerencias de los 50%

empleados, pero todava toma las decisiones
El lder establece metas desafiantes para los

empleados y muestra confianza en que lograrn esas
metas y tendrn un buen desempeo
Grficas 6 Modelos de liderazgo en estados complejos. Fuente: Propia.
21%
54
4.2.7. En general, Cul es el modelo de liderazgo que debera de aplicarse en el
sector acadmico? (ambientes estructurados)
En general, Cul es el modelo de liderazgo que debera de aplicarse en el sector acadmico?
Answer Options
El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las
decisiones
Response Percent
Response Count
9,3%
18,5%
11,1%
10
6
61,1%
33
answered question
skipped question
54
15

4.2.7.1.
Respuestas pregunta 3: Estados estructurados
estados estructurados de la siguiente manera: 16.1% Los empleados saben exactamente lo que se
55
4.2.7.2.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados estructurados):

9.3%

empleados
18.5%
decisiones
61.1%
11.1%

buen desempeo
Grficas 7 Modelo de liderazgo en ambientes estructurados. Fuente: Propia.
56
4.2.8. Segn su opinin, Cul es el modelo de liderazgo que aplica la empresa
"Apple"? (Ambientes de bonanza)
Segn su opinin, Cul es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?
Answer Options
El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las
decisiones
Response Percent
Response Count
9,3%
9,3%
20,4%
5
11
61,1%
33
answered question
skipped question
54
15

4.2.8.1.
Respuesta: Estados de bonanza
estados de bonanza de la siguiente manera: 12.9% Los empleados saben exactamente lo que se
57
4.2.8.2.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza):

9.3%
9.3%

empleados

decisiones
20.4%
61.1%
buen desempeo
Grficas 8 Modelos de liderazgo en ambientes de bonanza. Fuente: Propia.
58
4.2.9. En general, Qu modelo de liderazgo aplicara Ud. segn la experiencia y
habilidades del personal? 5
En general, Qu modelo de liderazgo aplica segn la experiencia y habilidades del personal?
Answer Options
Mucha
experiencia
Los empleados saben exactamente lo que se espera de

ellos y el lder da direcciones especficas. No hay
El lder solicita y usa las sugerencias de los
empleados y muestra confianza en que lograrn esas
metas y tendrn un buen desempeo
Poca
experiencia
Muchas
habilidades
Pocas
habilidades
Response
Count
19
24
19
11
47
24
21
21
10
50
28
18
23
50
42
27
52
answered question
skipped question
54
15
Tabla 12 Matriz de resultados pregunta 9. Fuente: Propia.

4.2.9.1.
Respuesta
Subordinados con mucha experiencia
Se puede observar que el comportamiento del lder se relaciona con el factor de contingencia
de subordinados con mucha experiencia de la siguiente manera: 21% Los empleados saben
exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones especficas. No hay participacin
de los subordinados; 20% El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados; 28% El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las
decisiones; y 31% El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza
en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo.
59
4.2.9.1.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con
mucha experiencia):
17%
Mucha experiencia
Los empleados saben exactamente lo que se espera
de ellos y el lder da direcciones especficas. No hay
37%

21%
25%

empleados y muestra confianza en que lograrn
esas metas y tendrn un buen desempeo
Grficas 9 Tipos de liderazgo segn mucha experiencia. Fuente: Propia.

4.2.9.2.
Subordinados con poca experiencia
Se puede observar que el comportamiento del lder se relaciona con el factor de

contingencia de subordinados con poca experiencia de la siguiente manera: 30%
Los
empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones especficas.

No hay participacin de los subordinados; 30% El lder es amigable y accesible y muestra un
inters genuino en los empleados; 21% El lder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todava toma las decisiones; y 19% El lder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo.
60
4.2.9.2.1.
poca experiencia):
Poca experiencia
13%
33%
Los empleados saben exactamente lo que se

espera de ellos y el lder da direcciones
especficas. No hay participacin de los
subordinados
El lder es amigable y accesible y muestra un
inters genuino en los empleados
25%

29%

Grficas 10 Tipos de liderazgo segn poca experiencia. Fuente: Propia.

4.2.9.3.
Subordinados con muchas habilidades

contingencia de subordinados con muchas habilidades de la siguiente manera: 22% Los
61
4.2.9.3.1.
muchas habilidades):
21%
Muchas habilidades
30%
Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da direcciones especficas.
No hay participacin de los subordinados
El lder es amigable y accesible y muestra un
inters genuino en los empleados
23% El lder solicita y usa las sugerencias de los
26%

Grficas 11 Tipos de liderazgo segn muchas habilidades. Fuente: Propia.

4.2.9.4.
Subordinados con pocas habilidades

contingencia de subordinados con pocas habilidades de la siguiente manera: 36%
Los

62
4.2.9.4.1.
pocas habilidades):
Pocas habilidades
6%
Los empleados saben exactamente

lo que se espera de ellos y el lder
da direcciones especficas. No hay
36%
26%

empleados
El lder solicita y usa las sugerencias

de los empleados, pero todava
toma las decisiones
32%
El lder establece metas desafiantes

para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas
metas y tendrn un buen
desempeo
Grficas 12 Tipos de liderazgos segn pocas habilidades. Fuente: Propia.
63
Modelo transformacional
4.2.10. En general, cul o cules son las caractersticas ms importantes de un lder
transformacional? 1
Por favor califique las conductas de un lder con cuidado y califique segn importancia.
Answer Options
Muy
importante
Ir ms all del inters propio por

el bienestar del grupo
Enfatizar la importancia de poseer
una misin de grupo
Proyectar una visin optimista del
futuro
Buscar diferentes perspectivas
para solucionar problemas
Considerar al individuo como
sujeto con diferentes necesidades,
capacidades y aspiraciones
Enfoque positivo en resolver
errores
Importante
Regularmente
importante
Poco
importante
Nada
importante
Rating
Average
Response
Count
22
19
1,74
50
23
18
1,72
50
22
21
1,70
50
23
19
1,75
51
24
16
10
1,72
50
18
21
10
1,88
50
17
21
11
1,94
50
20
19
2,50
50
Tabla 13 Matriz de resultados pregunta 10. Fuente: Propia.

4.2.10.1. Respuesta Pregunta 1 Identificar cul o cules son las conductas del
lder transformacional
Se puede observar que las conductas del lder ms usadas son las siguientes: 14% Ir ms all
del inters propio por el bienestar del grupo; 15% Enfatizar la importancia de poseer una misin
de grupo; 14% Proyectar una visin optimista del futuro; 15% Buscar diferentes perspectivas
para solucionar problemas; 15% Considerar al individuo como sujeto con diferentes necesidades,
capacidades y aspiraciones; 12% Recompensa por objetivos y metas 11% Enfoque positivo en
resolver errores; y 4% Enfoque liberal en resolver errores.
64
4.2.10.2. Representacin grfica respuesta pregunta 1:
Ir ms all del inters propio por el
bienestar del grupo
4%
Enfatizar la importancia de poseer una

misin de grupo
11%
14%
Proyectar una visin optimista del futuro
Buscar diferentes perspectivas para

solucionar problemas
12%
15%
Considerar al individuo como sujeto con

diferentes necesidades, capacidades y
aspiraciones
Enfoque positivo en resolver errores
15%
14%

15%
Grficas 13 Conductas del lder transformacional. Fuente: Propia.
65
4.2.11. En general, Cul o cules las conductas que un lder transformacional logra
en sus seguidores? 2
En general, Cul o cules de las siguientes son las conductas que un lder logra en sus seguidores? Por favor revise las conductas de un
lder con cuidado y seleccione las que usted crea que son las ms utilizadas por los seguidores.
Answer Options
Response Percent
Response Count
Empoderados (libertad de tomar sus propias decisiones)
Inspirados y alentados (contribuyen a los objetivos de la organizacin con pasin y
energa)
69,2%
44,2%
71,2%
36
23
37
59,6%
31
answered question
skipped question
52
17

4.2.11.1. Respuestas
Se puede observar que las conductas logradas de los seguidores son las siguientes:
El 28% Comprometidos con la organizacin; 18% Empoderados (libertad de tomar sus
propias decisiones); 29% Proactivos (iniciativa propia); y 25 % Inspirados y alentados
(contribuyen a los objetivos de la organizacin con pasin y energa).
25%
28%
Comprometidos con la
organizacin
Empoderados (libertad de tomar

sus propias decisiones)
29%
18%
Grficas 14 Conductas seguidores. Fuente: Propia.
Inspirados y alentados
(contribuyen a los objetivos de la
organizacin con pasin y
energa)
66
4.2.12. En general, Cul o cules son los logros ms importantes que se obtienen al
liderar de forma de transformar una visin en realidad y motivar a la gente
para trascender sus intereses personales por el bien del grupo, es decir,
mediante el liderazgo transformacional? 3
En general, Cul o cules son los logros que se obtienen al liderar segn sus respuestas de las dos preguntas anteriores? Por favor revise los
mtodos de liderazgo con cuidado y califique los resultados propuestos segn su importancia.
Answer
Muy
Importante
Regularmente
Poco
Nada
Rating
Response
Options
importante
importante
importante
importante
Average
Count
Esfuerzo extra (ir
ms all de lo
26
15
9
1
0
1,71
51
esperado)
Efectividad
(cumplir con los
28
16
5
0
0
1,53
49
objetivos de la
organizacin)
Satisfaccin
(sentido
de
28
12
8
0
0
1,58
48
pertenencia)
answered question
52

4.2.12.1. Respuestas:
Se puede observar que los logros de este modelo son los siguientes:
El 35% Esfuerzo extra (ir ms all de lo esperado); 32% Efectividad (cumplir con los
objetivos de la organizacin); y 33% Satisfaccin (sentido de pertenencia).
Esfuerzo extra (ir ms all de lo

esperado)
33%
35%
Efectividad (cumplir con los

objetivos de la organizacin)
Satisfaccin (sentido de
pertenencia)
32%
Grficas 15 Logros ms importantes liderazgo transformacional. Fuente: Propia.
67
Modelo enfocado en rasgos
4.2.13. 22.
En general, cul o cules deben ser las caractersticas principales del
lder? 1
En general, cul o cules deben ser las caractersticas principales del lder? Por favor revise las caractersticas de un lder con cuidado y
califique segn importancia.
Answer Options
Muy
Importante Regularmente Poco
Nada
Rating
ResponseC
importante
importante
ount
Confiables,
trabajadores,
32
13
6
0
0
1,49
51
organizados,
disciplinados,
persistentes, responsables
Tranquilos,
seguros,
felices,
2
14
23
8
1
2,83
48
despreocupados
Cooperadores,
afectuosos,
15
13
17
4
0
2,20
49
dedicados, bondadosos, asertivos
expresivos
Sociables, abiertos, platicadores,
11
19
11
6
1
2,31
48
asertivos, expresivos
Curiosos, intelectuales, creativos,
educados, artsticamente sensibles,
15
17
15
1
0
2,04
48
answered question
skipped question
51
18

4.2.13.1. Respuesta
Se puede observar que
los rasgos conductuales del lder enfocado en rasgos son los
siguientes:
El 15% Confiables, trabajadores, organizados, disciplinados, persistentes, responsables; 23%
Tranquilos, seguros, felices, despreocupados; 21% Cooperadores, afectuosos, dedicados,
bondadosos, asertivos expresivos; 22% Sociables, abiertos, platicadores, asertivos, expresivos; y
19% Curiosos, intelectuales, creativos, educados, artsticamente sensibles, flexibles, imaginarios.
68
Confiables, trabajadores, organizados,
disciplinados, persistentes, responsables
14%
19%
Tranquilos, seguros, felices,
despreocupados
Cooperadores, afectuosos, dedicados,

bondadosos, asertivos expresivos
26%
21%
Sociables, abiertos, platicadores,
asertivos, expresivos
Curiosos, intelectuales, creativos,

educados, artsticamente sensibles,
20%
Grficas 16 Principales rasgos conductuales del lder enfocado en rasgos. Fuente: Propia.
69
4.2.14. En general, cul o cules son los rasgos de actitud del
lder? (actitud
positiva y optimista adecuada a cualquier situacin ayudando para resolver

problemas). 2
En general, cul o cules son los rasgos de actitud del lder? (actitud positiva y optimista adecuada a cualquier situacin ayudando
para resolver problemas).Por favor revise las caractersticas de un lder con cuidado y califique segn importancia.
Answer
Muy
Importante
Regularmente
Poco
Nada
Rating
Response
Options
importante
importante
importante
importante
Average
Count
Impulso personal
8
22
18
1
0
2,24
49
fuerte
El deseo de ser
11
18
16
4
1
2,32
50
lderes
Integridad
30
13
6
0
0
1,51
49
personal
Confianza en s
32
13
5
0
0
1,46
50
mismos
Capacidad
24
21
6
0
0
1,65
51
cognoscitiva
analtica
Conocimiento de
25
15
9
0
0
1,67
49
los negocios
21
14
13
2
0
1,92
50
Carisma
22
16
10
0
0
1,75
48
Creatividad
16
19
13
1
0
1,98
49
Flexibilidad
19
14
13
4
0
2,04
50
Calidez personal
51
answered question
18
skipped question

4.2.14.1. Respuesta Pregunta 2 Identificar cul o cules son los rasgos de
actitud del lder
El 11% Impulso personal fuerte; 12% El deseo de ser lderes; 8% Integridad personal; 8%
Confianza en s mismos; 9% Capacidad cognoscitiva analtica; 9% Conocimiento de los
negocios; 10% Carisma; 10% Creatividad; 11% Flexibilidad; y 12% Calidez personal.
70

11%
12%
Integridad personal
11%
13%

Carisma
Creatividad
9%
8%
Flexibilidad
Calidez personal
10%
8%
9%
Grficas 17 Principales rasgos de actitud del lder. Fuente. Propia.
9%
71
4.2.15. En general, cul o cules deben ser las caractersticas ms deseadas de un
lder en el contexto empresarial? 3
En general, Identificar cul o cules son las caractersticas ms deseadas en el contexto empresarial? Por favor revise los rasgos del
liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son los ms deseados.
Answer Options
Muy
importante

Integridad personal
Carisma
Creatividad
Flexibilidad
Calidez personal
16
14
31
29
29
28
18
19
16
12
Importante
13
17
13
15
16
14
16
19
16
15
Regularmente
importante
Poco
importante
12
16
6
6
6
6
15
9
13
16
7
3
0
0
0
0
1
1
3
6
Nada
importante
Rating
Average
1
2,27
0
2,16
0
1,50
0
1,54
0
1,55
0
1,54
0
1,98
0
1,83
0
2,06
0
2,33
answered question
skipped question
Response
Count
49
50
50
50
51
48
50
48
48
49
51
18

4.2.15.1. Respuesta Pregunta 3 Identificar cul o cules son los rasgos ms
deseados en el contexto
El 12% Impulso personal fuerte; 11% El deseo de ser lderes; 8% Integridad personal; 8%
Confianza en s mismos; 8% Capacidad cognoscitiva analtica; 8% Conocimiento de los
negocios; 11% Carisma; 10% Creatividad; 11% Flexibilidad; y 13% Calidez personal.
72

12%
12%

Integridad personal
12%
11%

Carisma
8%
10%
Creatividad
Flexibilidad
8%
Calidez personal
11%
8%
8%
Grficas 18 Caractersticas ms deseadas de un lder. Fuente: Propia.
73
Modelo primario
4.2.16. En general, qu color es el que ms representa a las siguientes situaciones o
condiciones? 1
En general, qu color es el que ms representa a las siguientes situaciones o condiciones?
Answer Options
Conciencia, valoracin y
confianza en uno mismo
Logro,
iniciativa
y
optimismo
Entender a los dems,
servicio
Persuasin, la gerencia de
conflictos y la colaboracin
Rating
Average
Response
Count
16
12
3,55
51
21
17
3,41
51
12
14
4,25
51
10
10
3,59
51
answered question
51
Tabla 19 Matriz de resultados pregunta 16. Fuente: Propia

.
Respuesta Pregunta 1 Identificar cul o cules son las respuestas que se obtienen cuando
las personas se exponen a diversos colores
Se puede observar que las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a
diversos colores son las siguientes:
4.2.16.1. Rojo
El 27% Conciencia, valoracin y confianza en uno mismo; 27% Logro, iniciativa y
optimismo; 0% Entender a los dems, servicio; y 46% Persuasin, la gerencia de conflictos y la
colaboracin.
74
4.2.16.1.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (rojo):
Rojo
27%

45%
23%
5%
Grficas 19 Respuesta ante el color rojo. Fuente: Propia.

4.2.16.2. Amarillo
colaboracin.
4.2.16.2.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (amarillo):
Amarillo
27%
29%

9%
35%
Grficas 20 Respuesta ante color amarillo. Fuente: Propia.
75
4.2.16.3. Verde
36% Conciencia, valoracin y confianza en uno mismo; 36% Logro, iniciativa y optimismo;
colaboracin.
4.2.16.3.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (verde):
Verde
18%
32%

8%
Entender a los dems,
servicio
42%
Grficas 21 Respuesta ante color verde. Fuente: Propia.

4.2.16.4. Azul
colaboracin.
76
4.2.16.4.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (azul):
Azul
14%
24%
28%
34%
Grficas 22 Respuesta ante color azul. Fuente: Propia.

4.2.16.5. Violeta
colaboracin.
4.2.16.5.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (violeta):
Violeta
7%
7%

43%
Grficas 23 Respuesta ante color violeta. Fuente: Propia.
43%
77
4.2.16.6. Rosado
colaboracin.
4.2.16.6.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (rosado):
Rosado
13%
0%
12%
75%
Grficas 24 Respuesta ante color rosado. Fuente: Propia.
4.2.16.7. Caf
colaboracin.
78
4.2.16.7.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (caf):
Caf
0%
18%
27%
55%
Grficas 25 Respuesta ante color caf. Fuente: Propia.

4.2.16.8. Negro
colaboracin.
4.2.16.8.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (negro):
Negro
0%
100%
Grficas 26 Respuesta ante color negro. Fuente: Propia.
79
4.2.16.9. Blanco
colaboracin.
4.2.16.9.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 1 (blanco):
Blanco
Conciencia, valoracin y confianza
en uno mismo
31%
54%
15%
0%
Grficas 27 Respuestas ante color blanco. Fuente: Propia.
80
4.2.17. En general, qu sonido es el que ms representa a las siguientes situaciones
o condiciones?
Answer
Options
En general, qu sonido es el que ms representa a las siguientes situaciones o condiciones?

Humanos Naturaleza
Mecnicos
Seales
Transporte
Msica Silencio Rating
(voces,
(viento,
(construccin,
(campana,
motorizado
(radio)
Average
pasos)
agua,
aire
alarma,
(camin,
animales,
acondicionado,
sirena,
taxi, moto,
hojas de campana)
disparos)
avin)
los
rboles)
Conciencia,
valoracin y
confianza en
uno mismo
Logro,
iniciativa,
optimismo
Entender a
los dems,
servicio
Persuasin,
la gerencia
de conflictos
y
la
colaboracin
Response
Count
11
33
2,35
51
14
11
13
3,24
51
15
16
3,02
51
15
13
2,32
50
answered question
skipped question
51
18
Tabla 20 Matriz de respuestas pregunta 17
1.2.9.1 Respuesta Pregunta 2 Identificar cul o cules son las respuestas que se
obtienen cuando las personas se exponen a diversos sonidos
diversos sonidos son las siguientes:
4.2.17.1. Humanos

colaboracin.
81
4.2.17.1.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 2 (humanos):
Humanos
Conciencia, valoracin y confianza en
uno mismo
22%
31%
Logro, iniciativa, optimismo
16%
Persuasin, la gerencia de conflictos y la
colaboracin
31%
Grficas 28 Respuestas ante sonidos humanos. Fuente: Propia.
4.2.17.2. Naturaleza
colaboracin.
4.2.17.2.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 2 (naturaleza):
Naturaleza
17%

uno mismo
43%
21%

colaboracin
19%
Grficas 29 Respuestas ante sonidos de la naturaleza. Fuente: Propia.
82
4.2.17.3. Mecnicos
colaboracin.
4.2.17.3.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 2 (mecnicos):
Mecnicos 0%
uno mismo
29%
57%

colaboracin
14%
Grficas 30 Respuestas ante sonidos mecnicos. Fuente: Propia

4.2.17.4. Seales
colaboracin.
83
4.2.17.4.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 2 (Seales):
Seales
uno mismo
5%
26%
11%
58%

colaboracin
Grficas 31 Respuestas ante seales. Fuente: Propia.
4.2.17.5. Transporte motorizado

0% Entender a los dems, servicio; y 0% Persuasin, la gerencia de conflictos y la colaboracin.
4.2.17.5.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 2 (transporte
motorizado):
Transporte motorizado
0%

uno mismo
33%
67%
colaboracin
Grficas 32 Respuestas ante sonidos de transporte motorizado. Fuente: Propia.
84
4.2.17.6. Msica
colaboracin.
4.2.17.6.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 2 (msica):
Msica
10%
19%

uno mismo
42%
29%

colaboracin
Grficas 33 Respuesta ante sonidos de msica. Fuente: Propia.
4.2.17.7. Silencio
colaboracin.
85
4.2.17.7.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 2 (silencio):
Silencio
uno mismo
18%
27%
9%
colaboracin
46%
Grficas 34 Respuesta ante el silencio. Fuente: Propia.
86
4.2.18. En general, qu olor o aroma es el que ms representa a las siguientes situaciones o condiciones?
En general, qu olor o aroma es el que ms representa a las siguientes situaciones o condiciones?
Answer
Fragantes
Todas
Ctricos (limn,
Maderas y
Qumico
Dulce (chocolate,
Options
(flores y las
lima, naranja)
resinas
(amonaco,
vainilla,
perfumes)
frutas
(pino
o leja)
caramelo)
no
pasto
ctricas
recin
cortado)
Conciencia,
valoracin y
confianza en
uno mismo
Logro,
iniciativa,
optimismo
Entender a
los dems,
servicio
Persuasin,
la gerencia
de conflictos
y
la
colaboracin
Menta
(eucalipto
y
alcanfor)
Tostado y
nuez
(palomitas
de
maz,
mantequilla
de
man,
almendras)
Picantes
(Queso
azul,
humo
de
cigarro)
Decado
(carne
podrida,
leche
agria)
Rating
Average
Response
Count
15
14
3,18
50
11
12
11
3,08
50
12
10
3,27
49
15
3,48
50
answered question
skipped question
50
19
Tabla 21 Matriz respuestas pregunta 18. Fuente: Propia.
87
1.2.9.2 Respuesta Pregunta 3 Identificar cul o cules son las respuestas que se
obtienen cuando las personas se exponen a diversos aromas
diversos aromas son las siguientes:
4.2.18.1. Fragantes
colaboracin.
4.2.18.1.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Fragantes):
Fragantes
uno mismo
28%
28%
Persuasin, la gerencia de conflictos

y la colaboracin
23%
21%
Grficas 35 Respuestas ante aromas fragantes. Fuente: Propia.

4.2.18.2. Frutas
colaboracin.
88
4.2.18.2.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Frutas):
Frutas
16%

en uno mismo
19%
28%
37%
Grficas 36 Respuestas ante aromas de frutas. Fuente: Propia.

4.2.18.3. Ctricos
colaboracin.
4.2.18.3.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Ctricos):
Ctricos
en uno mismo
22%
19%
28%
Grficas 37 Respuestas ante aromas ctricos. Fuente: Propia.
31%
89
4.2.18.4. Maderas y resinas
colaboracin.
4.2.18.4.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Maderas y
resinas):
Maderas y resinas
en uno mismo
23%
41%
18%
18%
Grficas 38 Respuestas ante aromas de maderas y resinas. Fuente: Propia.
4.2.18.5. Qumicos
colaboracin.
90
4.2.18.5.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Qumicos):
Qumicos
0%

en uno mismo
33%
67%
y la colaboracin
Grficas 39 Respuestas ante aromas qumicos. Fuente: Propia.
4.2.18.6. Dulce
colaboracin.
4.2.18.6.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Dulce):
Dulce
6%
en uno mismo
31%
38%

25%
Grficas 40 Respuestas ante aromas dulces. Fuente: Propia.
91
4.2.18.7. Menta
colaboracin.
4.2.18.7.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Menta):
Menta
uno mismo
28%
36%
12%
Persuasin, la gerencia de conflictos y
la colaboracin
24%
Grficas 41 Respuestas ante aromas de menta. Fuente: Propia
4.2.18.8. Tostado y nuez

92
4.2.18.8.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Tostado y nuez):
Tostado y nuez
0%

en uno mismo
Grficas 42 Respuestas ante aromas de tostado y nuez. Fuente: Propia.
4.2.18.9. Picantes
4.2.18.9.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Picantes):
Picantes
uno mismo
Persuasin, la gerencia de conflictos y
la colaboracin
Grficas 43 Respuestas ante aromas picantes. Fuente: Propia.
0%
93
4.2.18.10. Decados
4.2.18.10.1.
Representacin grfica respuesta pregunta 3 (Decados):
Decado
en uno mismo
27%
24%

y la colaboracin
24%
25%
Grficas 44 Respuestas ante aromas decados. Fuente: Propia.
94
4.3. Resultados de la investigacin
4.3.1. Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en
las empresas de Guatemala:
Se puede observar que los tipos de liderazgo con mayor presencia en Guatemala son los
siguientes: 32% ejercicio del poder a mi manera o nada; 16% poltica de intrigas; 13% uso de las
relaciones; 10% persuasin, dar el ejemplo y carisma respectivamente; 6% involucrar en la meta
a los seguidores y 3% compartir el poder.
4.3.1.1.
Ejercicio del poder: "A mi manera o nada"

Poltica de intrigas
6%
10%

Dar el ejemplo
Persuasin
32%
3%
10%
Compartir el poder
Carisma
10%
13%
16%
Grficas 45 Tipos de ldieerazg0 en Guatemala. Fuente: Propia.
En resumen, es posible afirmar que los tres modelos ms utilizados en Guatemala (en
orden de importancia) son los siguientes:
4. Ejercicio del poder (autocrtico)
5. Poltica de intrigas
6. Uso de las relaciones
95
4.3.2. Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se
utilizan en el contexto asignado
37%
4.3.2.1.

13%
hereditarios
37%
Adaptarse a las condiciones y situaciones del 25%

entorno
Reaccin ante los estmulos externos:
olores, colores, sonido
25%
Grficas 46 Modelos de liderazgo ms utilizados en Guatemala. Fuente: Propia.
96
4.3.3. Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo
que generan mejores resultados
47%
4.3.3.1.
14%
Buscar el cambio y servir de

ejemplo
Caractersticas personales y
atributos hereditarios
47%
Adaptarse a las condiciones y
situaciones del entorno
31%
Modelo primario (reaccin ante

los estmulos externos: olores,
colores, sonido)
8%
Grficas 47 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.
97
4.3.4. Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los
seguidores acerca de los modelos
15% Capacidad para comunicarse; 9% Inteligencia emocional; 11% Capacidad de establecer
metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo; 10% Capacidad de planeacin;
10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Un
lder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos; 9% Carisma; 7%
Tiende a la innovacin; 11% Es responsable; y 8% Maneja informacin de manera moderna y
creativa.
4.3.4.1.

8%
Capacidad de establecer metas y objetivos claros y

acordes con las capacidades del grupo
15%
11%

Un lder crece y hace crecer a su gente, o sea
Carisma
9%
7%
11%
9%
Es responsable
Maneja informacin de manera moderna y
creativa
10%
10%
10%
Grficas 48 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.
98
5. Conclusiones y recomendaciones I
5.1. Conclusiones Modelo tericos de liderazgo:
Conclusin pregunta 1: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el tipo de
liderazgo ms utilizado es el liderazgo autocrtico, el cual se refiere a aquel liderazgo que se
basa en dar las rdenes de forma unilateral.
Conclusin pregunta 2: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el modelo
de liderazgo ms usado es el modelo transformacional, el cual se refiere a aquel modelo de
liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de ejemplo.
Conclusin pregunta 3: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el modelo
de liderazgo que genera mejores resultados es el modelo transformacional, el cual se refiere a
aquel modelo de liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de ejemplo.
Conclusin pregunta 4: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin, los
modelos de liderazgo ms eficientes segn los seguidores, no son el resultado de un liderazgo
puro, es decir, son la combinacin de los diferentes estilos de liderazgo y se pueden correlacionar
de la forma siguiente:
Tabla: Modelos de liderazgo ms eficientes segn seguidores.
Caractersticas del lder
Capacidad de establecer metas y objetivos claros
Carisma
Es responsable
Maneja informacin de manera moderna y creativa
Transformacional
Modelos
Situacional
Rasgos
xx
xx
xx
xx
x
x
x
x
xx
Tabla 22 Modelos de liderazgo ms eficientes segn seguidores. Fuente: Propia.
Primario
x
xx
99
En resumen:
De acuerdo a la opinin de los seguidores el liderazgo ms adecuado consiste en aquel que se
basa en la capacidad de comunicacin del lder as como en la capacidad de establecer metas y
objetivos claros y acordes a la capacidad del grupo as como en la responsabilidad del lder; es
decir, el liderazgo situacional.
5.2. Conclusiones liderazgo situacional:
Conclusiones pregunta 1: Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder con
estos factores de contingencia ambiental:
Estados de crisis: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el

comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente de crisis, el cual
se refiere, a aquella conducta que se debe de tomar una decisin de forma inmediata y se
requiere determinacin, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas
y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.
Ambientes complejos: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el

comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente complejo, el
cual se refiere, a aquella conducta que es difcil de determinar las causas y efectos del
mismo, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para los
empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas y tendrn un buen
desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.
Ambientes estructurados: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el

comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente estructurado, el
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el lder tomando en cuenta todas las
100
relaciones jerrquicas y funcionales, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer
metas desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas
metas y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.
Estados de bonanza: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el

comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente de bonanza, el
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el lder cuando las decisiones se
deben de tomar en momentos de crecimiento o bienestar, es aquel tipo de liderazgo que
se basa en establecer metas desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza
en que se lograrn esas metas
y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo
situacional delegativo.
Conclusiones pregunta 2: Identificar cmo se relacionan el comportamiento del lder con
estos factores de contingencia del subordinado:
Subordinados con mucha experiencia: Segn los resultados obtenidos en la presente

investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con mucha
experiencia, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para
los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas y tendrn un
buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.
Subordinados con poca experiencia: Segn los resultados obtenidos en la presente

investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con poca
experiencia, por un lado, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas
y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo; y por otro lado,
101
es aquel tipo de liderazgo que es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados, es decir, modelo situacional de apoyo.
Subordinados con muchas habilidades: Segn los resultados obtenidos en la presente

investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con muchas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para
los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas y tendrn un
buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.
Subordinados con pocas habilidades: Segn los resultados obtenidos en la presente

investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con pocas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que el personal sabe exactamente lo que se espera
de ellos y el lder da direcciones especficas, es decir, el modelo situacional directivo.
5.3. Conclusiones liderazgo transformacional:

Conclusiones pregunta 1: Pregunta 1 Identificar cul o cules son las conductas del lder
transformacional
Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin las conductas del lder
transformacional, son las siguientes:
Influencia idealizada (comportamiento), es decir, enfatizar la importancia de poseer una

misin de grupo. As mismo, el lder habla acerca de las creencias y valores ms
importantes, tambin considera las consecuencias morales y ticas de las decisiones.
Estimulacin intelectual, es decir, buscar diferentes perspectivas para solucionar

problemas. Reexamina las asunciones crticas para cuestionar si son apropiadas, hace que
los dems vean los problemas desde muchos ngulos diferentes y sugiere nuevas maneras
de buscar cmo completar las tareas.
102
Consideracin individualizada, es decir, considerar al individuo como sujeto con

diferentes necesidades, capacidades y aspiraciones. Usa el tiempo para ensear y
entrenar, tratando a los dems como individuos en lugar de slo miembros de un grupo y
les ayuda a desarrollar sus fortalezas.
Conclusiones pregunta 2: Identificar cual o cuales son las conductas que logra de los
seguidores
Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin las conductas ms importantes
que se logran en los seguidores al aplicar este modelo de liderazgo transformacional, son las
siguientes:
Proactivos, es decir, manifiestan iniciativa propia
Inspirados y alentados, es decir, contribuyen a los objetivos de la organizacin con pasin

y energa
Conclusiones pregunta 3: Identificar cual o cuales son los logros de este modelo en el
contexto
Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin, los tres logros que se mencionan
a continuacin se comportaron de manera similar, lo que significa que los tres tienen la misma
importancia:
Esfuerzo extra, es decir, ir ms all de lo esperado
Efectividad, que implica cumplir con los objetivos de la organizacin
Satisfaccin, refirindose al sentido de pertenencia
103
5.4. Conclusiones liderazgo enfocado en rasgos:
Conclusiones pregunta 1: Identificar cul o cules son los rasgos conductuales del lder
Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin los rasgos conductuales del lder
ms importantes, son los siguientes:
Tranquilos, seguros, felices y despreocupados
Sociables, abiertos, platicadores, asertivos y expresivos
Cooperadores, afectuosos, dedicados, bondadosos y asertivos expresivos
Conclusiones pregunta 2: Identificar cul o cules son los rasgos de actitud del lder
Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin los rasgos actitudinales del lder
ms relevantes para las organizaciones, son los siguientes:
Flexibilidad
Calidez personal
Conclusiones pregunta 3: Identificar cul o cules son los rasgos ms deseados en el contexto
Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin los rasgos ms deseados en un
lder para las organizaciones, son los siguientes:
Calidez personal
104
5.5. Conclusiones liderazgo primario:
Conclusiones pregunta 1: Identificar cul o cules son las respuestas que se obtienen cuando
las personas se exponen a diversos colores
Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin las respuestas o reacciones que se
obtienen son las siguientes:
Rojo:
o Persuasin, la gerencia de conflictos y la colaboracin
Amarillo:
o Entender a los dems y servicio
Verde:
o Logro, iniciativa y optimismo
Azul:
Violeta
Rosado:
Caf:
Negro:
Blanco:
105
o Conciencia, valoracin y confianza en uno mismo
las personas se exponen a diversos sonidos
Humanos
Naturaleza
Mecnicos
Seales
Transporte motorizado
Msica
Silencio
las personas se exponen a diversos aromas
106
Fragantes
Frutas
Crticos
Maderas y resinas
Qumicos
Dulce
Menta
Tostado y nuez:
o ninguna reaccin
Picantes:
o ninguna reaccin
Decado:
107
5.6. Modelo de liderazgo dinmico como una ventaja competitiva sostenible
La gestin del liderazgo estratgico permite generar un comportamiento alineado con las
necesidades de la organizacin. Por lo tanto, la gestin de liderazgo persigue alinear y motivar el
comportamiento de las personas para lograr en conjunto las metas propuestas por la estrategia de
la organizacin (Jeric, 2001, pp. 138-140) 41; (Kotter, 1999, p. 94) 40.
En consecuencia, de acuerdo a la informacin de la investigacin las caractersticas de un
lder ideal son las siguientes:
Capacidad para comunicarse 80.33%
Es responsable 67.21%
Capacidad de establecer metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo
62.30%
Capacidad de planeacin 58.33%
Un lder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos 58.33%
Inteligencia emocional 52.54%
Maneja la informacin de manera moderna y creativa 49.15%
Conoce sus debilidades y fortalezas 48.33%
Carisma 48.33%
Tiende a la innovacin 39.66%
A continuacin, presentaremos la representacin grfica del modelo estratgico del liderazgo

dinmico de la forma siguiente:
108
Figura 2: Representacin grfica del mapa estratgico terico-conceptual del modelo de liderazgo dinmico como ventaja competitiva
sostenible.
Figura 2 Mapa estratgico del modelo de liderazgo dinmico. Fuente: Propia.
A continuacin, procederemos a describir cada uno de ellos de la forma siguiente:
109
Por lo tanto, los campos (variables) que
integran el de liderazgo estratgico y que su
generacin, mejora, mantenimiento, medicin, evaluacin, sirve para que desarrolle (el lder
(ser), la empresa, la sociedad, humanidad), una ventaja competitiva sostenible
son los
siguientes:
El modelo est estructurado por 2 perspectivas , interna y externa, y 7 campos,
autoconocimiento, autocontrol, visin positiva, carisma, poder transformacional,
capacidad
cognitiva y recursos y habilidades dinmicas,, todos estos a la vez, compuestos por competencias
asociadas, que son en su conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los
que se puede contemplarse la gestin de liderazgo exitoso y segn el modelo propuesto, sirven
para generar, mejorar, mantener, dirigir, cambiar, medir y evaluar el liderazgo dinmico eficaz
como una ventaja competitiva sostenible de la manera siguiente:
Como primer punto, desde el interior hacia el exterior:
Perspectiva Interior: Personal
Perspectiva Exterior: Social, relacional
Donde, desde el interior las competencias asociados son las siguientes:

1. Autoconocimiento (Conciencia emocional de uno mismo, conciencia uno mismo,
valoracin adecuada uno mismo, integridad): Se refiere a cuando los lderes saben lo que
son, conocen sus fortalezas y debilidades, sabe lo que realmente importa, conocen sus
propios valores y tienen una valoracin adecuada de s mismo. Por lo tanto, le permite
actuar con conviccin, integridad, transparencia y sinceridad y reflejarlos a toda la
organizacin (Goleman et al., 2002, pp. 88-94).
110
2. Autocontrol (Autocontrol emocional, valores, claridad de propsitos, adaptacin a los
cambios, confianza): Se refiere a la capacidad de controlar y supervisar las propias
emociones y del conocimiento y claridad de sus propsitos. Por lo tanto, saben controlar
sus emociones y adaptarse a los cambios, as como tambin fomenta la transparencia, la
sinceridad y posibilita la integridad, es decir, vivir segn sus propios valores y por tanto,
la sensacin de que puede confiarse en el lder (Goleman et al., 2002, pp. 78-81).
3. Visin positiva (Visionario, optimismo, iniciativa, logro, servicio, influencia, visin de
futuro, energa, altura): Se refiere a la capacidad del lder de irradiar sentimientos
positivos que encausen el clima emocional del entorno laboral en una direccin positiva y
que acaben transformando, a muchos niveles, un espritu positivo de la organizacin y
cuyo ejemplo se articula en un objetivo comn, inspirador, convirtiendo el trabajo comn
en algo estimulante (Goleman et al., 2002, p. 91-312).
4. Carisma (Transparencia, confianza en s mismo, empata, influencia, inspiracin): Se
refiere a aquel tipo de lder que
es confiado en s misma, inspirador, emptico,
transparente, convencido de la rectitud moral de sus creencias y capaz de despertar un

sentido de emocin y aventura en sus seguidores (Bateman & Snell, 2004, p. 452).
5. Poder transformacional (Adaptabilidad, cambio, inspirador, influencia, visin de futuro,
poder): Se refiere a la capacidad de poner una visin en comn en palabras y de mover un
grupo hacia la realizacin de esa visin. Por lo tanto, trabajan en pro de un cambio para
establecer la visin y vigilar su cumplimiento, poner el ejemplo, y usar la persuasin
para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo (Whetten & Cameron, 2005, p. 490).
As, desde el interior se transforma y se comunica y trasciende hacia el exterior extendindose
en forma de:
111
6. Capacidad cognitiva (Conciencia de la organizacin, mercado, clientes, sociedad,
humanidad, universo, capacidad cognitiva general, conocimientos sobre la tarea de un
grupo): Se refieren a la capacidad de tomar conciencia del funcionamiento de nuestra
propia manera de aprender y de comprender los factores que explican los resultados de
una actividad, y del conocimiento sobre el propio aprendizaje, es decir, entender la forma
de planificar las estrategias que se han de utilizar en cada situacin, aplicarlas y controlar
los procesos, evaluarlos para detectar posibles fallas y como consecuencia, transferir todo
ello a una nueva actuacin. As como tambin, con lo relacionado con el procesamiento
de la informacin, esto es la atencin, percepcin, memoria, resolucin de problemas,
comprensin de la organizacin, mercado, clientes, sociedad, humanidad y universo. Por
lo tanto, a partir de la percepcin, el conocimiento adquirido y la experiencia y las
caractersticas subjetivas que permiten valorar la informacin nos llevan al acto de
conocer o conocimiento que culmina con la sinergia del pensamiento y de la accin. En
consecuencia, es capaz de recibir, integrar, relacionar y modificar la informacin
circundante. (Wikipedia, 2015).
7. Recursos y habilidades dinmicas de deteccin, incautacin y transformacin (Inspirar,
transmitir, transformar, influenciar, desarrollar, compartir, motivar, cambiar, transformar,
resolver, arbitrar, negociar, colaborar, habilidades tcnicas particulares, competencia): Se
refiere al liderazgo que permite detectar, explorar, sondear, escuchar, descubrir las
oportunidades, sondeando los mercados, conociendo las necesidades de los clientes,
explorando todos los elementos del ecosistema empresarial moderno. As como tambin
de la movilizacin de recursos para hacer frente a una oportunidad y capturar valor al
hacerlo, adems de ser congruentes con la velocidad de cambio del mercado, adaptarse y
112
ser flexibles en la relacin con los objetivos estratgicos y evolucionar en conjunto con el
mercado y sus constantes cambios, as lograr una actitud evolutiva, evitando la prdida
de valor que por factores externos e internos se produzcan. Por lo que el marco dinmico
de capacidades ayuda a organizar y aprovechar el conocimiento existente con el fin de
construir una ventaja competitiva duradera en el mbito empresarial.
En general, la gestin de liderazgo como una ventaja competitiva sostenible permite alinear la
estrategia corporativa con el capital humano de la organizacin (Gutirrez, 2010, pp. 63-64;
Thompson et al. 2012, pp. 382-404; Bateman y Snell, 2004, pp. 434-465; Hesselbein y Cohen,
2013, pp. 17-61; Hesselbein, Goldsmith y Beckhard, 1998, p. 383; Kotter, 1999, pp. 67-94;
Ramos, 2011, pp. 73-75; Jeric, 2001, pp. 138-140).
A continuacin, procederemos a describir el modelo de liderazgo dinmico y los elementos de
que se integra de la forma siguiente:
113
Figura 3: Descripcin funcional del modelo de liderazgo dinmico.
Figura 3 Descripcin funcional del modelo de liderazgo dinmico. Fuente: Propia http://www.gliffy.com/go/publish/image/9408189/L.png
114
Conclusiones y recomendaciones
En general, se integra un ser (lder) con mltiples inteligencias, es decir, inteligencias o
competencias que se relacionan al conjunto de fortalezas nicas de la persona, que contiene las
maneras y capacidades en las que el individuo demuestra sus habilidades intelectuales y son
inteligencias que permiten que las potencialidades del lder salgan a flote.
Por lo tanto, podemos afirmar que no existe un liderazgo puro, es decir, existe el uso de una
combinacin
de
multi-inteligencias
asociadas
situaciones
de
tipos
de
liderazgo
transformacional, situacional, emocional, cognitivo, transaccional, atributivo, conductual, de

contingencia, y de rasgos, es decir, dentro del ser (lder) integrado, las cuales se integran
conscientemente en las multi-inteligencias necesarias para estructurar un ser (lder) basado en el
autoconocimiento del Yo real, enfocado a reducir la brecha para el Yo ideal, es decir,
transformarse dinmicamente (aprendendiendo-desaprendiendo) mediante el autoconocimiento,
autocontrol, visin positiva, y carisma, para posteriormente continuar rompiendo las barreras
personales y obtener poder transformacional, conducindolo a niveles donde su liderazgo y sus
capacidades cognitivas, adems de los recursos y habilidades nicas, heterogneas, y difciles de
imitar influencian a sus seguidores, empresa y sociedad en busca de una ventaja competitiva
sostenible en lo individual, y en lo social-relacional, aun cuando los competidores traten de
superarla o imitarla.
Por lo tanto, se puede afirmar que el modelo liderazgo dinmico (aprendiendodesaprendiendo) ayuda a la persona y empresa a establecer una direccin, incluyendo la
comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la cooperacin, as como motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visin y estrategias viables para lograr los cambios y as alcanzar
los objetivos individuales y de la empresa.
115
En consecuencia, el modelo de liderazgo dinmico (aprendiendo-desaprendiendo), se refiere
como primer punto al autoconocimiento, es decir, a tomar conciencia emocional e individual y
valoracin adecuada de uno mismo, ser un lder integro, con conviccin y sinceridad. Adems,
con el control de sus emociones y la claridad de sus propsitos, es decir, que tenga confianza en
s mismo y que la proyecte a sus seguidores. Por lo tanto, del conocimiento interior proviene el
lder carismtico y de visin positiva y se proyecta al exterior como un lder transformacional, el
cul influencia otros niveles sociales-relacionales con el poder transformacional y sus
capacidades cognitivas y los recursos y habilidades que son sus fortalezas competitivas y
generadoras de una ventaja competitiva sostenible.
Ahora bien, cual es la clave del liderazgo dinmico (aprendiendo-desaprendiendo), la gestin
exitosa del cambio, la cual se refiere en comprender a cada uno de los actores que estn
involucrados con la empresa y la sociedad, as como tambin a cada una de las fuerzas que
modifican el entorno y el medio ambiente externo. Por lo tanto, todos estamos conectados a
redes de fuerzas y tensiones que se interrelacionan entre s y modifican las condiciones y tienen
efectos de causa-efecto en la forma en que se genera, mejora, mantiene, mide y evala la ventaja
competitiva sostenible y valor.
Por lo consiguiente, se puede afirmar que las directrices del liderazgo dinmico
(aprendiendo-desaprendiendo) exitoso que ayuda a la persona y a la empresa a establecer una
direccin, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la cooperacin, as
como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visin congruente a las estrategias para
alcanzar los objetivos individuales o de la empresa son las siguientes:
Autoconocimiento;
116
Autocontrol;
Visin positiva;
Carisma;
Poder transformacional;
Capacidad cognitiva;
Recursos y habilidades.
En conclusin, el liderazgo dinmico (aprendiendo-desaprendiendo) se da cuando el lder

cuenta con las caractersticas siguientes:
Capacidad para comunicarse;
Es responsable;
Capacidad de establecer metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del
grupo;
Capacidad de planeacin;
Un lder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos;
Inteligencia emocional;
Maneja la informacin de manera moderna y creativa;
Conoce sus debilidades y fortalezas;
Carisma;
Ausencia de miedo.
En resumen, como primer punto, el liderazgo dinmico (aprendiendo-desaprendiendo) se

centra en el cambio positivo, en la mejora continua y en la ausencia de miedo. Adems, abraza
nuevas ideas, nuevos mtodos y cuestiona siempre los supuestos que definen el modelo de
negocio. Por lo tanto, remplaza el trmino YO y lo sustituye por NOSOTROS, es decir,
117
permite el desarrollo de una solucin mutua donde las partes involucradas creen en un xito
compartido. As, el objetivo se convierte en desarrollar nuevos lderes dinmicos seguidores en
todos los niveles, incrustados y absorbidos en el ADN, con visin compartida y congruente con
la estrategia y el objetivo de la organizacin: ser eficaz. Esto significa que el enfoque y todos los
esfuerzos deben ir a parar en cumplir eficientemente con los objetivos predefinidos.
En consecuencia, un lder dinmico conoce el riesgo asociado a la recompensa y el coste
asociado al beneficio. Por lo tanto, valora el tiempo, sabe el valor del conocimiento y de la
experiencia, aprende continuamente para mejorar sus habilidades de liderazgo y se
interrelacionan con todas las fuerzas que afectan lo particular, social y relacional. As, estas se
convierten en la red de interacciones dinmicas las que definen su liderazgo, asociadas a las
multi-inteligencias en forma de recursos y capacidades aplicadas en diferentes situaciones las
que caracterizan su xito como lder eficaz.
En resumen, podemos afirmar que el lder dinmico se conoce a s mismo, es proactivo,
abierto al feedback, est ansioso por mejorar, es arriesgado, y sobre todo aprende y desaprende
continuamente. Por lo tanto, podemos decir que utiliza las herramientas a su disposicin que se
integran en los diversos tipos de liderazgo para aplicar el estilo de liderazgo pertinente a un
ambiente cambiante, a una cultura organizacional-relacional-social compleja, a las caractersticas
diversas de sus seguidores, competidores, clientes, proveedores y a las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades de las fuerzas que se integran en un mercado global altamente
complejo y competitivo, en donde el ms hbil, gil, competitivo y eficaz es el que logra la
ventaja competitiva sostenible y el que genera valor y rentas superiores sostenibles en el tiempo
para sus accionistas, aun con los intentos por parte de sus competidores para igualarla o
superarla.
118
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Modelo de Liderazgo Dinamico

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MODELO DE LIDERAZGO DINMICO COMO

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Ficha tcnica ................................................................................................................. 4

Definiciones liderazgo .................................................................................................. 5

Las caractersticas fundamentales de un lder son: ....................................................... 6

Estilos de liderazgo ....................................................................................................... 9

De rienda suelta ............................................................................................................ 9

Modelo transaccional o de intercambio ...................................................................... 10

El liderazgo transformacional ..................................................................................... 11

Elementos de liderazgo transformacional................................................................... 13

Modelo de los rasgos .................................................................................................. 14

Modelo Conductual .................................................................................................... 16

Modelo Situacional ..................................................................................................... 17

Modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo de Fielder................................. 20

Modelo primario ......................................................................................................... 20

Anlisis comparativo .................................................................................................. 28

Marco metodolgico ................................................................................................... 29

Mtodo de recoleccin de datos ................................................................................. 29

Participantes y procedimiento .................................................................................... 29

Tasa de respuesta ........................................................................................................ 29

Tcnica de encuesta: Directa estructurada por correo electrnico. ............................ 29

Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados ...................................... 29

Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa ........................ 31

Gua de entrevista: ...................................................................................................... 31

Conceptos y definiciones ............................................................................................ 31

Anlisis de datos, resultados e informe de la investigacin ....................................... 44

Objetivos de la investigacin ...................................................................................... 44

Anlisis de datos y resultados de la investigacin ...................................................... 44

Representacin grfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 45

empresarial en Guatemala ............................................................................................................. 46

Representacin grfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 46

mejores resultados ......................................................................................................................... 47

generan mejores resultados ........................................................................................................... 47

Representacin grfica respuesta pregunta 3: ............................................................ 47

acerca de los modelos ................................................................................................................... 48

Representacin grfica respuesta pregunta 4: ............................................................ 49

Pregunta 5: En general, Cul de los siguientes modelos de liderazgo aplicara usted

Respuesta pregunta 1 Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder

con estos factores de contingencia ambiental: Estados de crisis .................................................. 50

Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados de crisis): ............................... 51

En general, Cul es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la Repblica

de Guatemala debera aplicar para gobernar? (Ambientes complejos) ........................................ 52

Respuesta pregunta 2 Identificar cual es el modelo de liderazgo que el actual

Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados complejos):............................ 53

En general, Cul es el modelo de liderazgo que debera de aplicarse en el sector

acadmico? (ambientes estructurados) ......................................................................................... 54

Respuestas pregunta 3: Estados estructurados............................................................ 54

Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados estructurados): ....................... 55

Segn su opinin, Cul es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?

(Ambientes de bonanza) ............................................................................................................... 56

Respuesta: Estados de bonanza .................................................................................. 56

Representacin grfica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza): .......................... 57

En general, Qu modelo de liderazgo aplicara Ud. segn la experiencia y

habilidades del personal? 5 ........................................................................................................... 58

4.2.9.1.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con mucha experiencia):..

Subordinados con poca experiencia ........................................................................... 59

4.2.9.2.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con poca experiencia): . 60

Subordinados con muchas habilidades ....................................................................... 60

4.2.9.3.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con muchas habilidades):

Subordinados con pocas habilidades .......................................................................... 61

4.2.9.4.1. Representacin grfica respuesta pregunta 2 (subordinados con pocas habilidades): 62

En general, cul o cules son las caractersticas ms importantes de un lder

Representacin grfica respuesta pregunta 1: ............................................................ 64

Representacin grfica respuesta pregunta 2: ............................................................ 65