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Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anncios que afastam potenciais
candidatos do processo de seleo, bem como so verdadeiros centros de discriminao do trabalhador
brasileiro, suscetveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontar abertamente a Constituio Federal.
Anncios discriminatrios freqentes em jornais:
Funcionrios para empresa de mveis para escritrio, entre 22 a 45 anos. (1)
Vendedoras acima de 25 anos. (1)
Gerente acima de 30 anos. ( 1)
Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1)
Aougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2)
Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher lder. (2)
Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1)
Auxiliar de produo, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2)
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o setor de Recrutamento/Seleo e ser decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de
discriminao.
Outro fator que deve ser levado em conta , tambm, o de no dar preferncia aos desiguais, pois tanto no
prembulo quanto no corpo Constitucional (art.5- caput, dentre outros) assegurado a igualdade, a justia,
sem distino de qualquer natureza.
O inciso XXX, do art. 7 da CF-88 determina a proibio de diferena de critrio de admisso por motivo de
sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador portador de deficincia fsica, no inciso XXXI, do
mesmo artigo.
Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critrio tcnico, sem preferncias pessoais. Essa
transparncia deve ser mostrada desde a requisio de pessoal, no qual constam as consideraes sobre a
funo, e que poder ser utilizada como fator probante a favor da empresa.
Aos desavisados, salienta-se, que a Constituio bem clara ao dizer: proibida diferena de critrio de
admisso por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao trabalhador portador de deficincia fsica.
Por isso, qualquer critrio tendencioso de contratao do funcionrio compromete a empresa, mesmo no
sendo sua inteno. A empresa dever proporcionar que todos os interessados tenham igualmente chances
em concorrer ao cargo.
A discriminao pode estar na poltica da empresa, do scio, do diretor, do chefe, dos colegas, do setor de
Seleo/Recrutamento, do setor de Pessoal. Cabe ao Recrutamento/Seleo identificar em que estgio
ocorre a discriminao, para que possa tomar decises para amenizar e explicar as conseqncias
financeiras, para a empresa e criminal para as respectivas pessoas fsicas.
Se for poltica da empresa ou dos scios: se condenada, a empresa paga indenizao e a acusao penal
recai sobre o scio.
Se for poltica do direto, do chefe, dos colegas, do Departamento Pessoal: se condenada, a empresa paga a
indenizao e deve argir, na pea de defesa jurdica, que a acusao penal recaia sobre os respectivos
funcionrios.
Se for do Setor de Recrutamento/Seleo: o setor que est mais suscetvel s discriminaes e, conforme
conduzir o procedimento de recrutamento e seleo, poder habilidosamente evitar a discriminao do seu
setor, como tambm reduzir quase a zero a interferncia discriminatria dos demais.
Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes quais so as formas de
discriminao e suas implicaes, bem assim aos scios ou diretores, pois quem paga as aes de
discriminao a empresa e no o funcionrio, fato que caracteriza diminuio do lucro a ser distribudo
aos scios. Nenhuma empresa quer despender dinheiro toa por causa de atitudes reprovveis de
funcionrios ou scios. Sero vlidas as orientaes.
Sobre o assunto veja os tpicos:
COMO EVITAR A DISCRIMINAO NA ENTREVISTA DE CONTRATAO
DISCRIMINAO RACIAL, TICA E RELIGIOSA
ENTREVISTANDO O PORTADOR DE DEFICINCIAS
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
So os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localizao de pessoal para suprir
necessidade da contratao de funcionrios.
um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizao (Chiavenato).
o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitao de empregos. (Werner e Davis).
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Funciona como um sistema de informao
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por mio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende
preencher.
O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de um
empregado em determinado setor.
O resultado do trabalho do recrutador selecionar pessoas que posteriormente viro a trabalhar na
empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as reas e os diversos nveis da empresa.
PLANEJAMENTO
O xito do Recrutamento/Seleo depende das informaes que forem transmitidas pelo requisitante, o qual
dever utilizar o formulrio denominado Requisio de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de
empregados da empresa, no qual devero constar os seguintes itens:
Nvel de Escolaridade:
1. Necessrio: aquele que imprescindvel para ocupao do cargo
2. Desejvel: no indispensvel para a ocupao do cargo, no entanto interessante se o
candidato o possuir.
O mercado de trabalho a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa,
o qual representa um dos principais fatores externos para a dinmica e a eficincia do sistema de
recrutamento e seleo.
Para fins de recrutamento, cada profisso tem o seu prprio mercado de trabalho definido, no tendo maior
significado a soma dos diferentes mercados de trabalho.
Formas de mercado de trabalho
Por ocasio do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes formas:
Cclico: a mo-de-obra s est disponvel em certas ocasies. Ex. alunos que concluem seus
cursos.
O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captao de recursos diversificados que devem ser
analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trar resultados mais viveis, garantido a correta
avaliao do programa de recrutamento. O recrutamento poder ser interno ou externo.
O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponveis na prpria empresa. Aps a divulgao
da vaga, so efetuados testes com os funcionrios para que possam ser avaliados tcnica ou
psicologicamente, afim de preencher uma vaga por intermdio do remanejamento dos empregados
existentes na empresa.
Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos prprios empregados da empresa. visto como uma
valorizao dos recursos internos, atravs de transferncia de pessoal, promoes de pessoal,
transferncias com promoes de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.
Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas.
Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos que podem ficar
frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio supe que foi criada uma
falsa expectativa, trazendo desestmulo.
Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem
ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo admitidos, para
evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.
Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando ambies, at mesmo
em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia nestes, que sabem que
no tero oportunidade na competio.
Mais caro
O recrutamento externo exige gastos imediatos com anncios, jornais, honorrios de agncias de
recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores
enxutos), material de escritrios, formulrios, etc.
Menos Seguro
Os candidatos externos so desconhecidos e apesar das tcnicas de seleo, admite-se o pessoal
com um prazo de experimental e probatrio, com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa
insegurana do processo. Com chances absolutas do funcionrio no passar pela experincia.
Frustraes internas
Quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa de
promoo dos funcionrios internos, dando uma impresso de uma poltica de deslealdade com o
seu pessoal interno.
Afeta a poltica salarial da empresa
Afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a
contratao de funcionrios com salrios superiores, devido a situao de desequilbrio do mercado
de recursos humanos.
MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO
A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende de
uma srie de fatores, entre os quais de destacam:
Custo operacional
Rapidez no atendimento e nos resultados
Eficincia no trabalho prestado.
So os seguintes os meios de recrutamento externo:
Apresentao espontnea
O candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocao da empresa. O
qual deve apresentar seu currculo e preencher o formulrio de solicitao de emprego.
A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
espontaneamente, mesmo que no haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contnua
e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este o
sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possvel fazer uma rpida entrevista com o
candidato.
Cartazes ou anncios na portaria da empresa
Consiste em colocar um painel, em lugar visvel ao pblico externo, prximo portaria da empresa,
contendo as vagas existentes. aplicvel geralmente ao pessoal operacional.
A eficincia deste sistema depende da localizao da empresa: prximo ou longe de locais de
movimentao de pessoas.
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Anncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anncio funciona como uma espcie de carto de
apresentao da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer
atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros no, depende da
confiabilidade ou no da vaga, sendo que existem trs tipos de anncio: aberto, semi-aberto e
fechado.
Anncio aberto: identifica a empresa que est procurando os profissionais para ocuparem
as vagas oferecidas. Traz segurana ao candidato.
CAF PEL LTDA
CONTRATA:
Vendedores
Requisitos:
-Experincia comprovada 02 anos
-Conhecimento em atacado e varejo
-Habilidade comercial
-Possuir Conduo prpria
Oferece:
-Salrio fixo
-Comisso
-Ajuda de Custo
Interessados enviar curriculum
para o e-mail: rh@cafepele.com.br ou
BR-101 KM 82,5 bairro So Joo
CEP 83.413.000-Curitiba- PR
A deciso deve ser tomada como um processo real e comparao entre os requisitos do cargo e o
perfil das caractersticas dos candidatos, assim temos:
Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das caractersticas que o candidato
oferece, diz-se que o candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido, assim temos:
Quando o cargo e o candidato so iguais, diz-se que o candidato tem as condies ideais para
ocupar o cargo.
Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato
tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo cargo.
A anlise e a descrio do cargo devem ser transformadas em uma ficha profissiogrfica, a partir
da qual o responsvel pela seleo pode estruturar as tcnicas e o prprio contedo do processo
seletivo.
A comparao desenvolvida pelo departamento de Seleo do setor de Recursos Humanos da
empresa, atravs de psiclogos para tal tarefa, para que o processo de seleo tenha bases cientfica
e estatstica definidas.
Atravs da comparao, o setor de Seleo recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos
que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio caber ao
departamento requisitante ou a seu superior imediato.
A comparao funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante.
A deciso final de contratar ou no os candidatos de responsabilidade do departamento
requisitante. No entanto, o setor de Seleo interfere no processo de deciso sempre que houver
grande quantidade de candidatos, atravs das tcnicas de seleo. O que pode ocorrer, o referido
setor indicar um entre os candidatos participantes.
HABILIDADES DO SELECIONADOR
Vrios candidatos para vrios cargos. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado
cargo e aceito para outro.
Vrias Vagas Vrios Candidatos
Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as pessoas
para aquelas posies disponveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptides.
O modelo de classificao de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de seleo,
principalmente no que se refere proporo de candidatos aproveitados no processo. utilizado
com freqncia quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produo tendo
diversos cargos em aberto, onde o candidato no pode preencher um perfil de um cargo, mas pode
preencher outro.
Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificao bem
sucedido:
A existncia de testes capazes de proporcionar informaes diferencialmente relacionadas aos
vrios tratamentos.
Tambm, a existncia de modelos matemticos que permitam ganho mximo nas decises ou
simplesmente padres quantitativos de resultados.
CURRCULO
ANLISE DO CURRCULO
O currculo contm o resumo da experincia de trabalho do candidato: datas, nome das empresas,
ttulo das funes e detalhes envolvidos com cada situao. Indica, tambm, os objetivos, as
qualificaes, a trajetria profissional, a escolaridade e os cursos de especializao, bem assim, os
dados pessoais do candidato. o instrumento inicial para a seleo de pessoal.
Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currculo pode
revelar instabilidade ou estagnao nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualizao
profissional, redao boa ou ruim, desorganizao, etc.
O currculo pode ser tendencioso, por isso necessria uma anlise mais detalhada desse
documento. um indicador, uma referncia e com base nele que devem ser marcadas as
entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurana, as informaes constantes no currculo
devem ser checadas (com o prprio candidato e por suas informaes).
O currculo determina uma estratgica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em aberto.
Etapas na anlise de currculo
Treinamento
Experincia profissional: data, nome da empresa e descrio das funes
Envolvimento profissional e comunitrio
Lazer e diverso
Planejar quais reas de informao preciso explorar ou sondar mais especificamente na
entrevista
No julgar o candidato. Exemplo: com a frase essa etapa somente para formular
hipteses e no concluses.
Avaliao da experincia profissional do candidato
Identificar se o candidato tem uma experincia profissional adequada para fazer o trabalho
pelo qual est sendo entrevistado.
Observar coisas especficas como responsabilidades do candidato em cada posio. Verificar
quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de quais
projetos tomou parte.
Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importncia desta
conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.
Analisar evidncias de que o candidato j desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para
o qual est sendo selecionado.
Ao contratar algum para uma posio em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre
qualquer experincia em vendas. Pedir opinio sobre como seria visitar um tipo de cliente
que seus vendedores visitam.
Formao acadmica
Precauo com candidatos que tenha alto nvel de educao fora da rea em que se est
exigindo da funo.
Verificar se as matrias foram mais prticas ou tericas, para a soluo de problemas reais
em oposio s teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.
Carreira Profissional e suas realizaes
Pela anlise da carreira profissional possvel determinar muitos aspectos sobre a compatibilidade
do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado.
Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o que pode
ser um indicador de frustrao se a empresa no lhe proporcionar indicador idntico.
Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios.
Caso o candidato teve vrios empregos sem nenhum progresso significante, pode ser identificado
como falta de dedicao e ambio e que evitou responsabilidade.
Verificar se o funcionrio passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os motivos e
justificativas.
Verifique as seguintes hipteses, referente as anlises acima:
Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionrios que mudam com freqncia de
emprego, principalmente se no houver avano de nvel de carreira e se no h
redundncias.
Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordncia de sua poltica.
um indicativo que no se ambienta com facilidade nas empresas.
Separa os currculos por candidatos que no esto dentro do perfil e focar nos que se est mais
interessado, da seguinte forma:
Em duas pilhas: uma com aqueles que esto claramente adequados com as exigncias e
outra daqueles que no so adequados. Os no adequados devem ser avisados de imediato e
os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currculos).
Em trs pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma
terceira para aqueles que chamam sua ateno. Este sistema utilizado quando se tem um
grande nmero de currculos para separar.
ANLISE DO CARGO
Anlise do cargo
Para entendermos melhor, importante conhecer alguns conceitos bsicos:
Tarefa: a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, por
exemplo: atender aos clientes, efetuar clculo de folha de pagamento, etc.
Funo: o conjunto de tarefas atribudas a cada individuo na organizao, por exemplo:
secretaria do departamento comercial, arquivista do departamento de pessoal, etc.
Profissionais de
nvel superior
Gerencial
Conhecimento/Introduo
Especializao
Experincia
Complexidade das tarefas
Iniciativas
Administrativo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Grupos Operacionais
Gerencial
Profissionais nvel
superior
Administrativo
rea / Fatores
Operacional
Mental
reas/Fatores
Operacional
Grupos Operacionais
Cdigo do
Trabalhador
Responsabilidade
Fsica
Esforo fsico
Posies assumidas
Habilidade manual
Concentrao mental / visual
Monotonia
X
X
X
X
X
X
X
X
Ambiente de trabalho
Riscos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Componente Distribuio
1. a montagem de servios logsticos que ao menor custo resulte em benefcios ao sistema
global de custos do cliente.
2. Coordenar a negociao desses servios junto ao cliente, mostrando as vantagens da
empresa.
3. Fornecer informaes referentes aos produtos da Matriz e concorrentes ao setor de
Administrao Comercial, no sentido se obter volumes de fornecimento superiores aos
contratuais.
4. Atuar no cliente, junto aos setores com poder de deciso, com objetivo de efetivar o item 2.
3.
Componente Programada/Promoo: Imagem
1. Diagnosticar e definir aes mercadolgicas sobre cada elo de deciso de compra de vidro.
2. Montar junto a Gerncia de Marketing a implementao de planejadas para cada elo.
3. Monitorar a imagem obtida no relacionamento dirio da empresa com o cliente por meio de
montagem
de
ndices
de
aprovao
em
diversos
quesitos
como
Qualidade/Servio/Velocidade, etc.
4. Coordenar a atuao dos setores da Matriz responsveis pelos quesitos fundamentais junto
ao cliente:
Qualidade
Desenvolvimento de produto
Administrao Comercial Atendimento a Clientes.
__/__/__
___/___/___
A FICHA PROFISSIOGRFICA
Essa ficha um resumo da anlise profissiogrfica. Pode ser tambm denominada de ficha de
especificao. produto das informaes que so transmitidas pela anlise do cargo, a requisio
de empregados e outros instrumentos afins, caracterizando as aptides, habilidades e os aspectos da
personalidade necessrios ao pleno exerccio de um cargo.
Em sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos componentes (humanos, instrumental,
ambiental e organizacional) de um trabalho e da sua interao, com o objetivo de determinar as
condies necessrias (ambientais ou de organizao das tarefas) a um desempenho adequado. Com
essa ficha, o rgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso.
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conceituais
Manuais
Sensrias
Conhecimento
Agentes
Fsicos
Fsicos
QumicosAgentes
1
2
3
4
5
6
7
Fsicos
Caractersticas exigidas
Graus
1 2 3 4 5
Intoxicao cutneas
Intoxicao respiratrias
Txicos
Horrios
Turnos
Instruo geral
Instruo Profissional
Conhecimentos tericos especiais
Experincia
Redao prpria
Outras lnguas
Boa viso
Viso cromtica
Viso estereoscpica
Boa audio
Destreza manual
Destreza digital
Estado higromtrico das mos
Lateralidade manual
Coordenao bi-manual
Coordenao viso-motora
Velocidade de reao
Forma expressional
Forma ideacional
31
32
33
Memria
Ateno
Global
Especial
Abstrata
Verbal
Tcnica
Aritmtica
Numrica.
Rapidez perceptiva
Capacidade de reestruturao
Percepo de distncia
34
35
36
37
Rapidez de trabalho
Dinamismo
Regularidade
Adaptabilidade
38
39
40
41
42
43
45
46
47
48
49
Apresentao
Sociabilidade
Sentido de trabalho em comum
Esprito de disciplina
Obedincia a ordens
Capacidade de comando
Com pessoas da sua rea
Com pessoas de outra unidade
Com pessoas de outra empresa
Por equipamentos
Pelo desempenho de terceiros
Pela segurana de terceiros
Por erros
Monotonia
50
51
52
53
Prudncia
Ordem
Capacidade de organizao
Resistncia nervosa
30
exignciasOutras
Responsabilidades
44
Inteligncia
28
29
Contatos
Mentais
Caractersticas Exigidas
Graus
Cdigo:
Data:
Cdigo
2. Equipamento de Trabelho
Experincia
treinam. nto Escolaridade
3. Requisitos Gerais
Primrio
Ginsio
Colegial
C
C
C
I
I
I
Senai/ Equivalente.
Tcnico
Superior
C
C
C
I
I
I
Outros
RelaAmbien
cionamento te
4. condies de trabalho
Luminosidade:
Umidade:
Temperatura:
Superviso para:
Superviso recebida:
Cont. com colegas seo:
Rudo:
Odores:
Poeira:
Cont. para seo:
Cont. s/ empresa:
Cont. com publico:
Espao:
Altura:
Proximidade fsica
5. Atividades
Em p e parado
..... Horas por
Em p e andando
..... Horas por
6. Caractersticas psicolgicas
Inteligncia geral
Numrico
Inteligncia reprodutiva
Raciocnio abstrato
Aptido Especial
Rapidez de Percepo
Verbal ou social.
Ateno para detalhes
Mecnica
Ateno distributiva
7. Caractersticas Psicofisiolgicas
Discriminao cromtica
Viso de profundidade
Destreza manual
Agilidade com os dedos
Destreza das mos/ braos
Destreza das mos/pernas
8. Personalidade
Memria visual
Memria auditiva
Memria para nmeros
Calculo mental rpido
Automatizao de movimentos
9. Concluso
11. observao
.....
.....
TCNICAS DE SELEO
Existem diversas tcnicas de avaliao com o objetivo de definir o candidato ideal para o cargo
procurado, as quais so:
Testes de conhecimento: escrito, oral e prtico.
Testes psicolgicos.
Testes de personalidade.
Grafologia.
Psicodrama.
Entrevistas de seleo.
Dinmica de grupo.
Visam dar condies ao selecionador de avaliar alguns aspectos como:
Etilo e liderana.
Velocidade de raciocnio e ao.
Iniciativa.
Criatividade.
Espontaneidade.
Tomada de decises.
Capacidade de anlise e julgamento.
Poder de argumentao.
Estilo de relacionamento.
Controle das situaes difceis e problemticas.
Condies tcnicas para exercer o cargo, etc.
Os testes de seleo devem ser sempre elaborados com base nas exigncias do cargo a ser
preenchido pelo candidato, analisando:
Conhecimentos
Habilidades
Aptides
3. Validade do conceito: determinao de qual qualidade psicolgica um teste mede, como por
exemplo: introverso ou inteligncia.
Para Tiffin, o teste para ter validade, dever ter sua eficincia comprovada atravs de uma amostra
com base nos funcionrios atuais no cargo em questo, observando o seguinte:
Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleo deve ser feita baseada em informaes
obtidas da anlise do cargo.
Administrar os testes aos empregados atuais.
Selecionar critrios apropriados.
Obter informaes do critrio sobre os empregados atuais.
Analisar resultados.
Principais testes aplicados na seleo de pessoal
Testes de conhecimento:
Visam medir o grau de conhecimento, capacitao e habilidade que o candidato adquiriu por meio
do estudo, da prtica, ou do exerccio, prtica do trabalho e experincia de vida.
Quanto s formas de apresentao, os testes de conhecimento podem ser:
Escritos atravs de perguntas e respostas escritas
Orais atravs de perguntas e respostas verbais
Prticos atravs da execuo de um trabalho
TESTES ESCRITOS
Testes escritos de respostas livres:
Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos especficos ou geria, como exemplo:
escreva sobre as etapas da confeco da folha de pagamento, ou descreva sobre o processo de
recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento.
A elaborao dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser sobremodo curtas;
no deve ter duplo sentido; evitar nmero grande de testes; cada pergunta deve abranger um
determinado campo de conhecimento a ser medido.
Questes dissertativas: Qual o perfil do candidato ao cargo de auxiliar contbil? Quais
caractersticas desse perfil voc possui?
Vantagens dos testes de respostas livres:
Revela a capacidade de redao do candidato
Identifica os nveis de imaginao e de organizao das idias
Testa a clareza da exposio
Verifica a capacidade de interesse do candidato
Cobre com intensidade uma rea de interesse do candidato
Oferece um julgamento subjetivo
Organizao rpida.
Desvantagens:
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Destreza e coordenao
Atitudes.
Os testes psicolgicos so teis na tomada de decises sobre quem selecionar para o preenchimento
de determinados cargos. Como exemplo, seria uma perda de tempo, dinheiro e treinamento
empresa, contratar na rea administrativa um funcionrio vocacionado para trabalhar no setor de
vendas, o qual gosta com liberdade de espao.
Os testes psicolgicos possibilitam uma avaliao objetiva dos candidatos, colocando-os diante de
situaes semelhantes em funo das provas, do meio ambiente, da padronizao e comportamento
do selecionador.
Entretanto, os mesmos no so infalveis, porque eles s vezes do resultados que no so uma
indicao real da eficincia potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin).
TESTES DE APTIDES
um teste psicolgico aplicado como uma disposio natural do indivduo voltado para
determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais:
Aptido para determinado trabalho ou tarefa.
Se o candidato apresenta disposio natural para o aperfeioamento.
Comportamento inato: existe sem exerccio.
Prognostica o futuro do candidato na profisso.
Se o exerccio ou o treino se transformam em capacidade.
Predisposio geral ou especfica par aperfeioar-se no trabalho.
Encaminha par um determinado cargo, futuramente.
Comportamento pessoal.
Melhoria na execuo de tarefas.
A aptido existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode ser desenvolvida
pelo treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento.
So testes de aptides os seguintes:
Testes de aptides mentais
Teste de visualizao ou percepo espacial
Teste de aptides mecnicas
Teste de aptides psicomotores
Teste do pontuado (pontos marcados)
Teste de aptido visual
TESTE DE PERSONALIDADE
Testes psicolgicos que visam analisar os diversos traos determinados pelo carter e pelo
temperamento, com o intuito de verificar se o candidato capaz de desempenhar sua atividade.
Os tipos de testes de personalidade so:
GRAFOLOGIA
AGrafologiaumacinciaqueestudaeanalisaaletraetemcomoobjetivoprincipaldeterminara
personalidadeeocarterdapessoa,tornandopossveloplenoconhecimentodensmesmosedas
pessoascomquemconvivemos.
Este instrumento de anlise fornece informaes muito preciosas sobre o comportamento, o
potencial,asemoes,ossentimentos,asaptideseaenergiavitaldeumapessoa.Atravsdogesto
grfico(escrita),estamosexpressandovivamenteonossopsiquismo,umaprovaqueogestode
escreveroresultadodonossocomandocerebral.
O sucesso de uma empresa est diretamente ligado ao nvel de envolvimento e satisfao dos
empregadosemrelaoaoseutrabalho,suaequipeeprpriaempresa,paraissonecessrio
conhecermaisdepertoaspessoasqueestochegandonaempresaeassimsaberlidarmelhorcom
elasetambmaproveitarmaisoseupotencial.
AsreasdeabrangnciadaGrafologiaso:
SeleodePessoalagrafologiaajudaadiminuirondicedeerrosnascontrataes,uma
vezquedetecta deformaeficaz,rpidaeseguraashabilidades necessrias paraobom
desempenhodocargo,colocandoapessoacertanolugarcerto;
Treinamentoagrafologiacapazdeidentificarasreaisnecessidadesdetreinamentoem
umgrupo,gerandoassimtreinamentosmaisespecficoseassertivos;
OrientaoProfissionaleVocacionalagrafologiaajudaadetectarasatividadesquea
pessoatemmaisaptidooutalento,orientandoaparaareaprofissionalqueseguramentese
sairmelhor.
Segundo von Kracht, a escrita no precisa ser bonita para mostrar boas qualidades. No so os
detalhes, mas sim um conjunto de caractersticas que definem um quadro da personalidade do
indivduo, revelando se trabalho mais com a razo, ou se deixa influenciar demais pelas emoes.
A grafologia deve ser considerada apenas como mais um instrumento auxiliar para selecionar
candidatos.
DINMICA DE GRUPOS
uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competncias pessoais nos
candidatos a emprego. A dinmica a atividade que leva o grupo a uma movimentao, a um
trabalho em que se percebe, como cada pessoa se comporta no grupo, como a comunicao, o
nvel de iniciativa, a liderana, o processo de pensamento, o nvel de frustrao, se aceita bem o fato
de no ter sua idia levada em conta.
Os selecionadores usam essa tcnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em relao
a cada componente. A dinmica de grupo em seleo tem como objetivo observar o comportamento
na situao de grupo e na maneira de ser do indivduo.
Tambm, visa no s buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele que se adapta s
necessidades da empresa. O perfil procurado trabalhar em equipe, adotar mtodos de qualidade,
ser flexvel e ter experincia multidisciplinar.
As dinmicas esto leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos de cada atividade e o
candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas.
Etapas da dinmica de grupo
Chegada
O selecionador atrasa e tem algum na sala de espera avaliando a reao dos candidatos.
Aquecimento
Algumas atividades para quebra o gelo, tal como:
O selecionador distribui os crachs para os participantes e os divide em duplas para que faam uma
entrevista. Na base do improviso ou com o auxlio de um questionrio, os participantes se
conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do grupo.
So analisados: interao, expresso e perfil psicolgico.
Auto-apresentao
Pode ser feita oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida pessoal
e profissional.
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Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentao de si mesmo ao selecionador e
aos demais componentes do grupo. a chamada Tcnica Prometiva, na qual o selecionador avalia a
habilidade que o participante tem de ser projetar por meio de palavras e desenhos. A partir do que
foi montado no painel e do jeito como voc se expresse, o selecionador consegue obter uma oba
viso da sua personalidade.
So analisados: auto-imagem e auto-conhecimento.
Atividade Principal
Pode ser subdividida em trs etapas:
Criado pelo mdico Jacob Levy Moreno, esse mtodo vem sendo utilizado na rea clnica, na
educao, em comunidades e em organizaes. No caso especfico das empresas, o psicodrama
pode ser uma ferramenta auxiliar nos processos de recrutamento e seleo e na rea de treinamento
e desenvolvimento. Para conhecer um pouco sobre a proposta desse mtodo e de sua aplicao em
Recursos Humanos.
No psicodrama trabalhamos a representao de papis. Numa organizao, por exemplo, o papel
pode ser de um gerente, um coordenador ou um colaborador. Como tendemos a cristalizar papis
mediante s presses sociais, o psicodrama busca desenvolver a espontaneidade e trabalhar a rigidez
dos papis. a vivncia do "tele" - relao tlica - que a capacidade de empatia, de "estar junto" e
de interao com o outro. Como o psicodrama se constitui, dentre outras tcnicas, de uma
dramatizao de conflitos, adota-se temporariamente um determinado papel e dentro de uma dada
situao os participantes atuam livremente, expressando seus sentimentos para melhor compreendlos.
O psicodrama se utiliza da representao de papis. Por exemplo, um protagonista representa a fala
do colaborador motivado e o outro do desmotivado dentro da empresa. Tratamos uma questo
problemtica ou de conflito vivida pelos protagonistas. O foco o problema vivido.
A dinmica de grupo tambm pode trabalhar conflitos, porm, se utiliza de tcnicas vivenciais que
facilitem este trabalho. Selecionamos previamente tcnicas que favoream a melhora do
desenvolvimento do grupo na questo a ser trabalhada.
O foco no a representao e sim a vivncia. Os recursos utilizados podem ser alm da fala, o
material pedaggico, dentre outros. Ou seja, no psicodrama corresponde a aprender representando e
na dinmica de grupo se aprende vivenciando.
Pode-se utilizar o psicodrama nos processos de recrutamento e seleo e na rea de treinamento e
desenvolvimento organizacional. Dispomos, por exemplo, da cena dramtica para auxiliar na
administrao de conflitos dentro da empresa, na tomada de deciso e na minimizao de barreiras
da comunicao. Tambm utiliza-se esse mtodo como catarse - pr para fora os problemas
vivenciados ou mesmo preparando um colaborador para vivenciar situaes futuras a exemplo de
um gerente nomeado que vai tomar posse de seu cargo.
O psicodrama ajuda tambm a treinar o autocontrole. A dramatizao - role-playing - que a
representao teatral para fins didticos, pode trabalhar situaes que envolvem funcionrios que
costumam chegar atrasados, pessoas mal-humoradas, e coordenadores autoritrios, sempre
vivenciando os papis para melhor compreend-los.
Somente deve ser aplicado por psiclogos e psiquiatras que fizeram uma especializao na rea.
Quando visa traar o perfil so aliadas vrias ferramentas e o psicodrama pode ser uma delas. Mas,
bom lembrar que no deve se dispensar uma entrevista bem conduzida com profissionais
capacitados e a utilizao de tcnicas de dinmica de grupo, dentre outras ferramentas. Dependendo
do cargo, uma bateria de testes de habilidades e testes psicomtricos tambm ajudam a traar um
perfil profissional mais fidedigno.
Fonte: Rh.com.br Vnia Lcia Andrade
ENTREVISTA
INTRODUO
O salrio no o fator determinante na busca pelo cargo ideal. Os candidatos afirmaro estar mais
interessados na oportunidade de aprender e satisfazer as necessidades especficas da empresa.
Ser que esto todos mentindo descaradamente durante as entrevistas, ou no estamos fazendo as
perguntas certas?
A verdade que fazer entrevistas pode parecer simples, mas conduzi-las com habilidade no nada
simples. Para que a entrevista seja realmente eficaz, voc precisa conhecer suas aptides,
habilidades, interesses e experincias. preciso seu estilo pessoal de trabalho, para definir se esse
candidato ser capaz de trabalhar bem com sua equipe. preciso ainda, conhecer suas metas
profissionais a curto e longo prazo seus objetivos reais, no aqueles declarados no currculo.
Para voc empregar uma pessoa que pode vir a ser uma grande aquisio sua equipe necessrio
aperfeioar-se na arte de fazer entrevistas a melhor maneira de aumentar suas chances de
encontrar o melhor candidato.
ENTREVISTA EFICAZ
Ter uma boa impresso do candidato talvez seja um dos fatores de deciso mais forte utilizados na
contratao de pessoas.
comum que um candidato bem qualificado seja descartado porque a pessoa que entrevistou
pressentiu que ele no iria se encaixar nas necessidades do departamento. Ter uma boa impresso.
Se o entrevistador refletisse no modo como conduziu a entrevista, talvez chegasse concluso de
que no foi justo com o candidato.
Em uma entrevista eficaz, voc tem um insight do estilo de trabalho do candidato, seus pontos
fortes e fracos, e o candidato tem uma idia precisa do cargo.
Voc pode conseguir o candidato mais falante, no o mais qualificado. Cuidado!
Aqueles que no costumam fazer entrevistas com freqncia esperam que o candidato tome a frente
e ento tiram suas concluses.
Uma entrevista eficaz apresenta seis elementos bsicos:
1. Tem uma agenda.Cargo oferecido importante - preparar uma agenda no perda de tempo.
2. Obtm informaes cruciais sua deciso final. No deixe que a conversa o envolva de tal
forma que no consiga colher os dados de que precisa.
3. D ao candidato a chance de demonstrar seu conhecimento, capacidade tcnica e habilidade
para resolver problemas. Permita que o candidato mostre se est qualificado para o cargo.
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4. conduzida pelo entrevistador, mas flexvel o suficiente para mudar de direo e dar a voz
ao candidato. Voc no tem que entrevistar todos os candidatos da mesma forma. Seguir
uma agenda no impede que o candidato tambm fale sobre outros assuntos.
5. Faz todas as perguntas de forma imparcial. Os gerentes devem estar atentos a perguntas
inadequadas ou discriminatrias.
6. D ao candidato um conhecimento real do que o trabalho. No h perda de tempo maior do
que contratar um funcionrio que se demite logo em seguida porque o emprego no atendeu
s suas expectativas.
Fazer entrevistas para a contratao de pessoal uma das muitas responsabilidades inerentes s
funes de um gerente ou supervisor. Contratar bons funcionrios crucial para o sucesso ou
fracasso do nosso departamento. Vale a pena aprender a desempenhar esta tarefa com habilidade e
inteligncia.
Uma entrevista eficaz d ao candidato a chance de demonstrar seu conhecimento, capacidade
tcnica e habilidade para resolver problemas.
SER QUE O ERRO SEU?
Como saber se a entrevista foi mal sucedida por causa da incapacidade do candidato ou fracasso do
entrevistador em desempenhar bem o seu papel?
Reconhea que entrevistar candidatos a um emprego no fcil para ningum.
ENTRENVISTAR DIFEREFNTE DE CONVERSAR
Um dos erros mais comuns de entrevistadores inexperientes achar que uma entrevista para
preencher uma vaga semelhante a um bate-papo. Aps cada exemplo, anote como voc poderia
formular esta pergunta de forma mais eficaz. Tente formul-la de modo que a nica sada para o
candidato seja fornecer informaes teis sua deciso.
Conversa: Bem, me fale sobre voc.
Entrevista: Diga-me como voc ingressou nessa rea e o que esta fazendo no momento.
Conversa: Como foi o seu curso de engenharia? Quais as matrias de que mais gostou?
Entrevista: Qual foi sua rea de concentrao no curso de engenharia? Voc acha que deve quase
tudo sua formao tcnica ou aprendeu mais na pratica?
IMAGEM DO ENTREVISTADOR
Vamos partir do principio de que voc gostaria de ser lembrado como um entrevistador justo,
inteligente, que faz perguntas interessantes. Considere a imagem que voc passa.
AVALIE SEU ESCRITRIO
formulrio, ou ambos, e, em seguida elaborar perguntas que extraiam as informaes de que voc
precisa para avaliar o candidato.
Voc deve proceder a uma anlise cuidadosa da vaga em aberto.
A ANLISE DAS INFORMAES PARA O CARGO
Freqentemente, quando um funcionrio pede demisso, o reflexo imediato do supervisor vascular
a descrio do trabalho daquele funcionrio nos arquivos.
Aps uma rpida leitura e talvez uma ou duas alteraes, o supervisor envia esta descrio para o
departamento de pessoal. Se o supervisor estiver com sorte, o departamento de pessoal indagar se a
descrio ainda valida. Considere a cena a seguir como exemplo:
Departamento de pessoal: Acabamos de receber seu pedido para um novo assistente administrativo.
Gostaria de conferir algumas coisas antes de fazer o anncio.
Gerente: Como voc quiser. Mas acho que o anncio pode ser igual ao anterior. Ele s ficou quatro
anos na empresa.
Quando aparece uma vaga, especialmente atravs da rotatividade de funcionrios, esta uma
grande oportunidade para se reavaliar o que necessrio para preencher aquele vazio. Em geral,
algumas das responsabilidades do antigo funcionrio podem ser repassadas a funcionrios menos
qualificados, que apreciarem a oportunidade de assumir novas tarefas que vo ajud-lo a melhorar
suas qualificaes e aumentar seu valor no mercado. Antes de iniciar o processo de recrutamento.
Isso no quer dizer que voc no possa mudar sua deciso se aparecer um candidato mais
qualificado, mas voc tem que saber o que esta procurando antes de iniciar o processo de
recrutamento e seleo.
REQUISITOS A SEREM PREENCHIDOS PELO FUNCIONRIO
1. Funo do funcionrio:
2. Responsabilidade do funcionrio:
3. Supervisor do funcionrio:
4. Colegas com os quais o funcionrio ir interagir:
5. Fatos que devem ser do conhecimento do funcionrio:
6. Atividades nas quais o funcionrio deve ter experincia:
7. Formao/diplomas / certificados habilitaes exigidas:
8. Qualificaes tecnolgicas e computacionais exigidas:
9. Quantidade de horas extras esperadas:
10. Quantidade esperada de viagens de servio:
11. Faixa salarial oferecida:
Este formulrio pode ser usado para preparar um anuncio ou fornecer informaes para uma
agncia de empregos ou departamento de pessoal; ele tambm pode ser usado para acessar
currculos e solicitaes de adequao ao cargo oferecido.
s vezes, a forma como o currculo redigido dificulta a obteno dos detalhes de que voc
precisa.
O formulrio uma forma menos constrangedora de se obter essas informaes do que as perguntas
verbais, que podem inibir certos candidatos.
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ANALISANDO O CURRCULO
Currculos, apresentados como histrico escolar e profissional do candidato, so verdadeiros
quebra-cabeas. Lembre-se que as informaes neles contidas exaltam as qualidades do candidato.
Sua tarefa tentar descobrir o grau de verdade neles implcito. No entanto, voc vai ser limitado
pelo direito de privacidade do candidato e por questes que podem ser como discriminatrias.
Ao analisar um currculo, procure pelos seguintes fatos:
Lacunas entre perodos de emprego. Geralmente, isto indica perodos de desemprego. Qual a
razo destas lacunas? Voc tem o direito de perguntar.
Listas de empresas que no esto mais em atividade. Voc tem como verificar se esta
empresa existia de fato no perodo indicado no currculo.
Exageros na utilidade de cursos de treinamento. O candidato participou de um curso
reconhecido no qual aprendeu novas tcnicas, ou trata-se de um seminrio de curta durao
que ofereceu apenas uma viso geral e um tema?
Declaraes de que o candidato supervisionou ou gerenciou uma equipe de projeto.
Quantas pessoas integravam esta equipe? Foi, de fato um projeto independente?
Declaraes que atestam anos de experincia que no coincidem com o perodo em que o
candidato esta no mercado de trabalho.
Mudana de emprego que no apontam para um crescimento profissional.
Nomes compostos para cargos ocupados, apenas para impressionar.
Grande nmero de remanejamentos sem maiores explicaes.
Referncias de pessoas que no moram na mesma cidade que o candidato. A menos que
tenha se mudado recentemente para a regio, isto pode significar que ele pode est
escondendo algo.
Oferece um quadro claro da experincia profissional presente e passada do candidato?
Apresenta a formao escolar do candidato, e ela atende s suas necessidades?
H alguma qualificao exigida que no esteja mencionada no currculo?
H informaes contraditrias? Certifique-se de perguntar a respeito.
A vaga oferecida seria um movimento natural na carreira do candidato? Por qu?
Qualquer omisso importante em um currculo razo o suficiente para se negar uma entrevista. Se
voc resolver fazer a entrevista assim mesmo, esteja pronto para sanar estas lacunas. Se a omisso
for um empecilho contratao, ou seja, voc no pode sequer pensar em contratar este candidato
sem uma qualificao especifica que no consta no currculo, telefone para ele e esclarea suas
dvidas antes de marcar a entrevista.
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DEFININDO A AGENDA
Ao analisar o currculo do candidato e compar-lo com o questionrio de requisitos a serem
preenchidos pelo funcionrio, voc deu os primeiros passos para definir uma agenda para uma
entrevista eficaz. Em seguida, voc deve traar um plano para definir como entrevistar o candidato
e obter as informaes necessrias.
Assumindo que o currculo ou formulrio apresentado era direto e estava bem detalhado, vamos
examinar quais informaes sobre o candidato que voc j possui e quais esto faltando.
Voc talvez j saiba:
Cargo atual e anteriores.
Tipos de empregos que ele j teve.
A experincia na rea.
Qualificaes tcnicas que afirma possuir.
Formao, diplomas, habilitaes.
Cursos e treinamentos extras.
Voc ainda precisa saber:
Responsabilidades atuais.
Como o candidato trabalha.
Objetivos ao procurar um novo emprego.
Objetivos a curto e longo prazo.
Compatibilidade do candidato (estilo de trabalho e tcnicas) com os funcionrios do seu
departamento.
Nvel atual das tcnicas do candidato.
O inicio da entrevista funciona como introduo. Receba o candidato cordialmente, pedindo que se
sente. Voc pode aproveitar a oportunidade para dizer que analisou o currculo dele e quer saber
mais detalhes uma forma simples de introduzir algumas perguntas mais detalhadas.
PLANEJAMENTO DAS PERGUNTAS
Durante a entrevista, esteja preparado para ouvir. Faa perguntas curtas e diretas, de modo que o
candidato tenha tempo de respond-las por completo.
Se houver discrepncias ou contradies nas informaes ou datas fornecidas no currculo, talvez
voc queira perguntar a respeito logo no incio da entrevista. Agindo assim, voc elimina quaisquer
dvidas e pode se concentrar melhor em ouvir as qualificaes do candidato vaga e perceber
muitas coisas no ditas durante uma entrevista. Seu objetivo descobrir o mximo que puder sobre
o candidato, incluindo quaisquer falhas ou deficincias. O candidato, no entanto, estar determinado
a responder cada pergunta de modo que voc o veja com bons olhos.
VOCE SABE QUE TIPO DE FUNCIONRIO DESEJA?
Antes de iniciar a entrevista, esboce um perfil da pessoa que voc acredita preencher os requisitos
para a vaga:
Decida que tipo de temperamento que este novo funcionrio deve ter.
No ter dvidas sobre a faixa salarial que possa oferecer.
Como voc escolheu sua rea principal de estudos? Ela atendeu s suas expectativas?
Quais os seus objetivos profissionais imediatos? Que tipo de emprego gostaria de ter
agora?".
Quais seus objetivos profissionais a longo prazo? Que planos j fez para alcan-los?.
Alm do seu curso, o que mais o habilita para um cargo nesta rea?
Na poca da faculdade , o que fazia nas frias?
Voc prefere trabalhar em equipe ou individualmente?
Voc j pensou em fazer ps-graduao? Pretende continuar seus estudos no futuro?
Como escolheu a faculdade? Ficou satisfeito com a escolha?
O que espera da nossa empresa?
Ao recrutar trainees, particularmente, muito difcil no se deixar seduzir pela sua personalidade e
pelo seu dinamismo. Muitos recm-formados so cheios de entusiasmo e potencial. Eles podem dar
o Maximo de si para vender suas imagens com palavras, pois ainda falta-lhes a ambicionada
experincia. Meu conselho que tenha em mente o cargo para o qual esta fazendo a entrevista;
talvez um candidato com um outro tipo de temperamento se enquadre melhor na vaga.
FUNCIONRIO COM EXPERINCIA
Preencher uma vaga j existente, que exige slida experincia, requer perguntas e abordagens
diferentes. Nestes casos, voc no esta mais procura de potencial; o candidato precisa comprovar
a experincia dele voc deseja saber se esta experincia se aplica vaga em aberto. As perguntas
no mais e baseiam em o que voc faria se...?, mas em O que voc faz quando...?
Imagine que voc esta entrevistando um candidato para uma vaga de vendedor. Qual das perguntas
a seguir seria mais eficaz para conhecer o estilo de venda do candidato?
O que mais lhe atrai em vendas?
Onde adquiriu sua melhor experincia pratica?
Qual tipo de situao que acredita ser mais desafiante?
Descreva os tipos de abordagens ou programas de vendas que julga mais eficazes com seus
clientes.
Fale-me sobre alguma coisa tcnica especial que possui para vendas difceis.
Como voc lida com um produto que no vende?
Formao Escolar e Treinamento
Com quais departamentos voc interage mais. Como e esta interao e o tipo de
relacionamento com os funcionrios?
O que mais desagradvel ou difcil no seu trabalho?
Fale-me sobre algum tipo de experincia em que voc trabalhou sob presso correndo
contra o tempo.
Se voc pudesse mudar algo no seu emprego atual, o que mudaria?
H poucas respostas totalmente certas ou erradas para esses tipos de perguntas. Voc vai ter que
aprender a avaliar essas respostas para julgar se elas se encaixam no perfil do funcionrio que
deseja para este cargo especifico.
Planos e Aspiraes Futuras
Quais os seus planos profissionais a longo prazo?
Como voc acha que este cargo vai ajudar nos seus planos de crescimento profissional?
Qual a sua idia de cargo ideal?
Voc esta interessado em chegar a gerente ou quer seguir uma linha mais tcnica?
Se for aceito para o cargo, quais as novas responsabilidades que gostaria de assumir?
Sua inteno bsica uma oportunidade para crescer profissionalmente ou mudar suas
condies de trabalho?
Os candidatos podem ser bastante sinceros sobre aspiraes profissionais e planos para o futuro,
mas tambm comum que eles tentem moldar suas respostas de acordo com o que acreditam ser
mais compatvel com a vaga oferecida.Pergunte sobre os planos do candidato par o futuro, mas
lembre-se de que os planos e as circunstncias costumam mudar com o tempo.
RECRUTAMENTO DE EXECUTIVOS
Entrevistas com executivos altamente qualificados so muito diferentes dessas outras duas porque,
neste caso, os candidatos j comprovaram o seu valor. Qualificaes, formao acadmica e
experincia no costumam ser as consideraes bsicas nestes casos, uma vez que esses candidatos
j so suficientemente talentosos para serem capazes de demonstrar essas qualidades. No
recrutamento de executivos voc esta procurando por capacidade de gerenciamento, liderana e
conhecimento tcnico e setorial que se enquadrem nas necessidades de seu prprio quadro de
executivos.
Entrevistas direcionadas para a contratao de executivos se assemelham mais a uma conversa do
que outras entrevistas. Quando j estiver satisfeito com as informaes relativas formao e
experincia profissional, voc deve fazer perguntas que encoraje, o candidato a falar sobre seu estilo
de gerenciamento e seu comportamento. Voc no quer falar apenas sobre as aquisies do
candidato, mas tambm como ele as conseguiu. A seguir, relacionamos algumas perguntas para
iniciar a conversa:
Fale-me sobre a principal mudana que voc introduziu na sua empresa.
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impacto da pergunta, como: Bem sei que uma pergunta difcil ou Posso entender porque voc
hesita em responder, mas....
Requerer. Finalmente, voc talvez precise requerer que o candidato responda pergunta.
USANDO O SILNCIO
Se voc estiver com dificuldade de obter uma resposta a determinada pergunta de um candidato,
poder optar pelo silncio ou por respostas curtas e secas, e ver se essa atitude o leva a responder.
Os candidatos tendem a achar o silncio desconfortvel e a preench-lo, para manter em andamento.
Vejamos como isso funciona:
Entrevistador: O que voc acha que este cargo lhe traria em termos da satisfao que esta
procurando?
Candidato: Ah, eu acho que este emprego seria timo para mim. A descrio representa exatamente
o que eu gostaria de fazer.
Entrevistador: Ser que voc no sentia isso tambm quanto ao seu emprego atual quando decidiu
por aceita-lo?
Candidato: No, na verdade no.
Entrevistador: Por que foi diferente?
Candidato: Bem, era outro tipo de situao.
Entrevistador: (permanece em silncio, ao mesmo tempo em que olha, fazendo contato visual,
esperando maiores explicaes).
Candidato: Na poca minha principal inteno era comear. Eu precisava, de fato, dar o meu
primeiro passo.
Entrevistador: E agora?
Candidato: agora eu sinto que j tenho mais experincia e este o tipo de trabalho onde eu seria
feliz. Estou procurando um lugar onde eu possa permanecer e crescer. Tenho diversas
responsabilidades no meu emprego atual e sei que meu interesse e, creio, meu talento reside em
fazer o trabalho que esta posio slida. Estou pronto para me especializar, e a empresa onde estou
no oferece este tipo de oportunidade.
COMO CONSGUIR INFORMAES DE PESSOAS RETRADAS
Um candidato retrado no , necessariamente, algum com menos do que se vangloriar.
Entrevistador: Fale-me sobre seu cargo atual. Quais as sua responsabilidades?
Candidata: Ah, basicamente as tarefas normais de secretariado. Atendo a trs gerentes.
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Voc insiste em fazer as perguntas seguindo uma dada seqncia, independente do fato de o
candidato revelar informaes que deveriam ser examinadas mais detalhadamente.
Voc se distrai, no ouvindo o que o candidato esta falando.
O candidato ainda no terminou de falar e voc j esta planejando o que vai dizer a seguir.
ESTEJA PREPARADO PARA OUVIR
Voc deve estar consciente da forma como esta se apresentando ao candidato e como est preparado
para ouvir com ateno. Um bom ouvinte:
Est sempre alerta, embora apresente uma postura relaxada.
Confortavelmente, matem contato visual com o candidato.
Acena com a cabea, sorri e usa deixas verbais para mostrar interesse e compreenso.
Apresenta uma postura corporal aberta: braos descruzados, o rosto para a frente, cabea ereta.
Inclina-se para o candidato de forma amigvel.
Permanece envolvido na conversa, respondendo ao que dito.
O que voc esta ouvindo?
Qualificaes profissionais especficas, experincia e formao que essencial ao cargo.
At o ponto o candidato se aproxima do tipo de funcionrio que voc considera o melhor para o
cargo em questo (a saber, como o funcionrio aborda o processo de trabalho, at que ponto ele
trabalharia bem com seus atuais funcionrios, e assim por diante).
A medida em que coloca as perguntas formuladas para obter estas informaes, oua atentamente o
candidato. Quando achar que a conversa esta tomando um rumo irrelevante, conduza-o de volta
entrevista propriamente dita e faa com que ele fornea as informaes essenciais.
TCNICAS PARA OUVIR ATIVAMENTE
A escuta ativa, na verdade, uma pratica de parfrases e repeties daquilo que a pessoa esta
dizendo, como objetivo de manter a conversa no rumo certo, mant-la fluindo e garantir que as
informaes fornecidas no sero mal interpretadas. um modo de ajudar voc e o candidato a
manterem a conversa dentro do tema. Ademais, pode ser usada para esclarecer determinadas
expresses que, de outro modo, seriam ambguas.
VERIFICAR OS TEMAS A SEREM ABORDADOS
Um mtodo til na manuteno do rumo da conversa verificar os temas que voc deseja cobrir, na
medida em que so discutidos, talvez em conjunto com as anotaes.
Antes da entrevista, prepare uma breve lista dos tpicos que deseja descobrir. Enquanto so
discutidos, verifique-os, rascunhando os principais pontos levantados. Esta lista vai impedi-lo de
fazer perguntas redundantes, auxiliando-o desta forma a aproveitar ao Maximo o tempo disponvel.
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Contudo, mesmo que voc acredite que precise de determinadas informaes para decidir se o
candidato ou no adequado ao cargo, a pergunta no pode ser feita diretamente, posto que estar
violando as leis de oportunidades iguais de trabalho ou as leis que protegem o direito privacidade.
Os candidatos portadores de deficincias fsicas ou mentais tm direitos constitucionais durante as
entrevistas.
ATITUDES DO ENTREVISTADOR
Alm de estar consciente das perguntas proibidas de serem formuladas em uma entrevista de
contratao, a melhor maneira de defender-se contra quaisquer problemas nesta rea definir o
cargo e o perfil da pessoa de que precisa. Em seguida, voc poder elaborar perguntas relacionadas
ao cargo que lhe forneam as informaes necessrias.
No to fcil como pode parecer. O seu perfil da melhor pessoa para o cargo poder conter,
inerentemente, certas preferncias que so discriminatrias. Vamos ver como uma entrevistadora,
Ana Paula, aprendeu a traduzir suas necessidades em um perfil no - discriminatrio de
candidato:
Ana Paula precisa empregar um novo colaborador para o cargo de relaes pblicas e compilou o
seguinte perfil do candidato perfeito:
Entre 25 e 35 anos.
Homem ou mulher, sem filhos.
Formao superior.
Personalidade positiva e vivaz.
Um mnimo de quatro anos de experincia na rea.
Fisicamente atraente.
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ANA PAULA: C entre nos, eu no acho isso justo. Por que tenho de considerar um funcionrio
mais velho que estar de olho na aposentadoria?
JOO: muito normal que se pense assim, e, com certeza, essa uma das grandes razes que
levaram promulgao da lei contra discriminao por idade. Porm, se voc pensar a respeito, os
funcionrio, mais jovens tem mais probabilidade de se deslocaram quando no pela
aposentadoria, por outras oportunidades. raro o funcionrio que fica toda a vida no mesmo
emprego, voc no concorda?
ANA PAULA: Acho que sim. Bem, e quanto aos meus outros requisitos? H leis contra preferncia
por candidatos atraentes?
JOO: na verdade no, embora possa haver processos contra empregadores que tenham despedido
funcionrios que, talvez, engordaram tanto que no podem mais ser considerados como adequados
ao atendimento ao pblico. Mas no h proteo na lei para tais funcionrios e nenhuma lei contra a
chamada discriminao em favor dos candidatos mais atraentes. Mas...
ANA PAULA: Eu j sabia que tinha que ter um mas.
JOO: Eu tenho que lhe pedir que defina novamente os requisitos para o cargo, ao invs de supor
que apenas uma pessoa de determinado tipo fsico deva se apresentar. Embora voc legalmente
possa optar pelo mais atraente entre dois candidatos, est correndo o risco de discriminar portadores
de deficincia fsica ao estabelecer estes tipos de parmetros, j que, talvez, voc considerasse a
deficincia como isenta de atrativos. E tambm esta prejudicando a si prpria, pela possvel
desqualificao da melhor pessoa para o cargo.
ANA PAULA: Ento, o que devo fazer?
JOO: Reconsideremos as suas necessidades aqui. O que voc quer uma pessoa de relaes
publicas que possa lidar confortavelmente com o publica. O funcionrio deve ser capaz de interagir
bem com estrangeiros a apresentar uma imagem positiva da empresa. Correto?
ANA PAULA: Sim.
JOO: Ento voc pode ver que a aparncia fsica no , necessariamente, um julgamento valido da
capacidade de assumir estas responsabilidades.
ANA PAULA: Certo. Compreendo o que voc quer dizer. Tenho que definir os requisitos do
candidato de forma que se relacionem de diretamente capacidade de realizao do trabalho.
JOO: Agora voc entendeu!
Ana Paula est comeando a ver o que preciso para contratar sem discriminao!
DISCRIMINAO RACIAL, TICA E RELIGIOSA
Os candidatos tm proteo legal contra discriminao fundamentada em raa, nacionalidade e
religio.
Neste sentido voc no pode perguntar ao candidato nada que vem a seguir:
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Nome de solteira.
Pais de origem.
Religio.
Participao em organizao religiosa.
Hbitos religiosos ou dias santos observados.
Referncia de um tipo especfico de pessoa, especialmente lder religioso.
Cidadania.
normal que estas informaes venham tona durante a entrevista para fins de contratao, porm,
se voc lidar corretamente com a situao, no precisa se preocupar em ser acusado de praticas
discriminatrias. Por exemplo, os cargos programados para fins de semanas podem conflitar com as
observaes religiosas. Eis a forma correta de elaborar esta questo:
ENTREVISTADOR: Esta posio exige que voc trabalhe domingo sim, domingo no. Voc tem
como atender este requisito?
CANDIDATO: No. Aos domingos, tenho que cumprir minhas obrigaes religiosas.
ENTREVISTADOR: Bem, voc esta dizendo que no atender este requisito de trabalhar aos
domingos?
CANDIDATO: , creio que sim.
Voc deve ento anotar, a titulo de documentao, Candidato impossibilitado de trabalhar aos
domingos. No mencione que a razo se deve observncia religiosa.
Mesmo que trabalhar aos domingos seja um requisito vlido para o cargo, se esta for a nica razo
pela qual voc optar por no contratar um candidato, poder ser acusado de discriminao por
crena religiosa. Em funo do porte da sua empresa (quanto maior for, maior as suas obrigaes),
voc poder ser solicitado a fazer um esforo razovel para acomodar as observncias religiosas do
candidato.
A privacidade relativa nacionalidade e a cidadania, protegida por lei. Porm voc poder
perguntar a cada candidato se ele tem permisso legal para trabalhar no Brasil.
O direito privacidade impede-o de formular muitas perguntas que voc poderia considerar
inocentes. Para que sejam legitimas, as perguntas devem revelar a capacidade do candidato quanto
realizao do trabalho. Quaisquer perguntas colocadas de forma a conhecer melhor o candidato
correm o risco de serem discriminatrias.
Apresentamos vrios casos em que voc pode perguntar sobre um assunto, mas apenas de maneira
especifica por exemplo:
Voc no pode perguntar: Qual sua lngua nativa? Como aprendeu uma lngua estrangeira?
Voc pode perguntar: como requisito para o cargo, voc fala francs? Qual o seu grau de fluncia
oral no idioma?
Voc no pode perguntar: Voc prestou servio militar em algum pas? Quais os encargos que
recebeu l?
PS-GRADUAO EM GESTO DE PESSOAS - FACULDADE DA CIDADE DO SALVADOR
Voc pode perguntar: Voc j prestou servio militar no Brasil/ Que tarefas realizou em servio?
Voc no pode perguntar: Quem seu parente mais prximo? Quantos dependentes tem?
Voc pode perguntar: Voc tem algum parente que j foi empregado por esta empresa?
ENTREVISTANDO O PORTADOR DE DEFICINCIAS
comum que o entrevistador, ao se defrontar com uma entrevista com um candidato portador de
deficincia, tenha receio de cometer um erro que resulte em processo judicial.
O primeiro impacto de tais leis que gerentes e entrevistadores podem sentir o aumento de pessoas
portadoras de deficincias apresentando-se os para cargos oferecidos. Essas leis foram criadas para
encorajar este segmento da populao no sentido de se defender e lutar pelo direito de se autosustentar e se integrar no mundo do trabalho.
H um propsito que unifica todas as leis contra a discriminao na contratao: todas as perguntas
feitas a um candidato portador de deficincia devem dirigir-se competncia individual para
realizar o trabalho.
Ademais, tal como no caso do candidato cuja observncia religiosa possa obrigar a empresa a
ajustar o cargo ou horas de trabalho de forma a no interferir com a sua religio, a empresa pode ser
obrigada a fazer ajustes especficos, para possibilitar que o candidato cumpra as responsabilidades
do cargo.
Da mesma forma, tal como no caberia ao entrevistador determinar que um candidato com filhos
pequenos no seria capaz de realizar o trabalho, o entrevistador no pode partir do principio, seja j
por saber antecipadamente da deficincia, seja por observao, que a deficincia vai impedir o
candidato de fazer o trabalho. O seu trabalho descrever as tarefas do cargo e apenas perguntar ao
candidato Voc acha que vai haver algum problema para realizar alguma das responsabilidades que
expus?
Explore as qualificaes do mesmo, a formao acadmica e a experincia profissional. Primeiro,
descubra tudo o que puder que qualifique a pessoa a se candidatar ao emprego. Tente ignorar o que
perceber como problema de limitao do candidato e concentre-se nas qualidades da pessoa. Uma
queixa comum expressa por pessoa portadoras de deficincias que as demais tendem a defini-las
pelas deficincias. Tente olhar para o candidato no como um programador de computador
paraplgico, mas como Ernesto, programador com trs anos de experincia na rea.
COMO ELIMINAR OS OBSTCULOS
Redigindo descries de cargos centradas nas tarefas solicitadas, no nos mtodos pelos quais
sempre foram realizadas.
Solicitando resultados especficos, no capacitaes.
Eliminando terminologia que mencione deficincias fsicas especificas, a menos que, de boa-f, se
possa dizer que se trata de uma qualificao ocupacional, requisito que embora parea
discriminatrio, justifica-se pela necessidade da empresa.
Determinando se uma tarefa a ser realizada pela pessoa naquela posio, e que necessite do aporte
fsico, pode ser assumida por outro colega, sem criar problemas dentro do departamento e, desta
forma, abrindo caminho, de antemo, para candidatos portador de deficincias.
A busca de um novo funcionrio implica a preparao do perfil do candidato ideal. Algumas dessas
leis solicitam que voc amplie este perfil, incluindo a possibilidade de que o candidato ideal possa
ser portador de deficincia.
Certa flexibilidade no horrio, para que o funcionrio evite o deslocamento nas horas de
rush.
Uma nova estruturao do cargo, realocando as tarefas no-essenciais que poderiam ser
impeditivas a um candidato portador de deficincias.
1. Anlise do cargo para determinar seu objetivo e funes essenciais. Determine os resultados
que espera do funcionrio.
2. Discusso com o candidato sobre como ele acha que a deficincia limitar a possibilidade de
realizar as funes essncias.
3. Considerao, em conjunto, das possibilidades de ajuste que possam eliminar tais barreiras.
4. Consulta ao candidato, visando selecionar a acomodao que melhor atenda a ambas as
partes.
Pedir ao candidato que revele toda a extenso de suas limitaes. Voc s poder indagar
sobre a capacidade de realizar as funes essenciais do cargo.
SUA VEZ DE FALAR
Exceto naquelas entrevistas que voc praticamente no tem dvidas quanto inadequao do
candidato, nas demais voc ter que fornecer as informaes a seguir:
EXEMPLOS:
1: Obrigado por ter vindo. Vamos entrevistar mais alguns candidatos e estaremos convocando novas
entrevistas at o fim da semana.
2: Foi muito agradvel conhece-lo. Tentaremos tomar uma deciso nas prximas duas semanas.
3: Gostei muito da nossa conversa. Tenho que fazer mais umas entrevistas, mas acredito que
voltarei a entrar em contato com voc na semana que vem.
4:Obrigado por ter vindo. Fiquei bastante impressionado com as suas qualificaes. praticamente
certo que voc seja includo entre os candidatos com mais chance vaga. Quando terminarmos a
fase preliminar, faremos contato para uma segunda entrevista, caso voc ainda esteja interessado.
5: Obrigado por ter vindo. Lamento, mas voc no preenche os requisitos necessrios ao cargo. No
entanto, vamos arquivar o seu currculo, caso surja um cargo mais adequado.
A SEGUNDA ENTREVISTA E A SELEO FINAL
Aproveite a oportunidade para reavaliar o candidato. sua ultima chance de evitar um engano que
poder custar caro.
No importa que a entrevista tenha sido cuidadosamente conduzida; voc certamente vai querer
conversar de novo com um ou dois candidatos antes de tomar uma deciso final. natural que,
neste ponto, voc baixe sua guarda. Afinal, sua deciso j esta praticamente tomada; voc deseja
apenas rever o candidato para confirmar se ele a pessoa certa para o cargo. Aproveite a
oportunidade para reavaliar o candidato. sua ltima chance de evitar um engano que poder custar
caro.
O QUE MAIS DIFERENTE?
Agora, a vaga esta nas mos do candidato.
Entre em detalhes.
Reveja as metas de carreira.
Apresente os colegas de trabalho.
Recorra a hipteses.
Amarre questes pendentes.
Responda as perguntas.
ENTREVISTA EM GRUPO
Voc pode optar por fazer uma segunda entrevista sob forma de uma entrevista em grupo. Esse
grupo pode ser composto dos mais variados tipos de pessoas, tal como gerentes, membros do
departamento, um representante dos funcionrios ou um gerente snior. Embora o candidato possa
sentir-se intimidado, este tipo de entrevista pode ajudar voc a economizar tempo e avaliar o
comportamento do candidato em um grupo.
A seguir, relacionamos algumas instrues para evitar uma situao estressante:
Comunique ao candidato, com antecedncia, que haver mais de uma pessoa presente entrevista.
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Procure fazer um crculo, de modo que o candidato possa olhar para todos os presentes, sem ter que
ficar virando a cabea de um lado para o outro.
Decida de antemo o papel de cada participante no grupo. Deixe que uma pessoa faa perguntas
tcnicas, deixe as perguntas mais abrangentes para outra pessoa, e assim por diante.
Uma pessoa no deve interromper a outra, pois, assim. O candidato no saber quem responder.
No fiquem conversando entre vocs, deixando o candidato de fora.
No crie constrangimentos ao candidato, apontando um erro na frente dos outros.
EXEMPLOS DE PERGUNTAS
Veja a seguir alguns exemplos de perguntas que o entrevistador pode formular durante a entrevista
de seleo.
Levando-se em considerao a informao que se quer saber do candidato, observe algumas
perguntas que se pode fazer ao candidato.
Quanto aos objetivos:
Onde imagina que ira a partir de agora? Onde gostaria de estar daqui a cinco anos?
H outras opes pelas quais voc procura, ou j se decidiu por um nico objetivo?
Como voc estipulou esses objetivos? Voc senta,pensa e os escreve?
H indicativos especficos ou exemplos que usaria para avaliar como esta indo a sua
carreira? Para algumas pessoas, por exemplo, quanto dinheiro ganham, para outras ser o
membro mais importante de um grupo de trabalho.
Se pudesse voltar ao tempo da universidade, mudaria alguma coisa ou faria algo diferente?
Como v a forma que sua carreira se desenvolveu? o que voc realmente queria?
Quanto Estabilidade
Quais so as coisas importantes para voc em um trabalho ou em uma companhia? Por qu?
Quais so as coisas que gostaria de evitar em uma companhia?
Como descreveria um chefe ideal? Qual tipo de gerente consegue suscitar seu melhor
desempenho?
Quanto ao interesse pela vaga
Por que acha esta oportunidade atraente?
Gostaria de falar sobre sua viso desta oportunidade em particular? Para comear, voc tem
alguma questo bsica sobre o trabalho?
Quanto ao desenvolvimento
Se for contratado, ter que lidar com um tipo completamente novo de clientes. Que tipo de
ajustes imagina que ter que faze?
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Estou preocupado com o fato de voc nunca ter lidado com um produto com esse grau de
complexidade. O que pensa disto?
Quanto ao Relacionamento
Pertence a algum clube?
ativo na comunidade?
Assiste muito televiso?
J fez parte de alguma associao como grmios estudantis, sindicatos, grupos polticos,
etc?
Quanto ao auto-julgamento
Cite cinco virtudes.
Cite cinco defeitos.
SELEO POR COMPETNCIAS
INTRODUO
A deciso quanto dispensa de um funcionrio deve ser muito bem pensada, mas a deciso da
admisso deve ser considerada com muito mais cuidado. Todos sabem que a pessoa adequada no
cargo adequado garantia de bom servio, porm, poucos so os que conseguem presumir as
caractersticas de uma pessoa e sua relao no desempenho de uma atividade funcional dentro de
uma organizao. O candidato deve ser avaliado dentro do contexto da funo que ir desempenhar.
Por exemplo, uma bela bailarina, com seu delicado porte fsico, pode apresentar, aparentemente,
todas as caractersticas essenciais ao desempenho de sua funo, mas somente no palco que
saberemos se ser uma grande bailarina.
O mundo globalizado em que vivemos hoje valoriza as competncias essenciais como diferencial
competitivo. Empresas que primam pela competncia sempre buscam pessoas competentes para
integrarem seus quadros funcionais. A competncia pode ser adquirida, e trazer consigo bons
resultados, capacitando o indivduo a planejar, compartilhar, ouvir e organizar.
A tendncia atual de mercado pede pessoas competentes, dotadas de habilidades no somente no
campo tcnico, mas tambm poltico e comportamental. Por esses motivos, a seleo de
profissionais passou a ser vista como uma escolha de competncias e se constitui em um desafio,
capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas, maximizando, dessa maneira, a
assertividade no resultado do processo.
DEFINIO
Primeiramente, precisamos compreender o termo competncia, e definir exatamente o que
entendemos por ser competente.
Ser competente uma capacidade especfica relacionada realizao de uma determinada tarefa, j
o termo competncia apresenta uma noo mais duradoura, que envolve conhecimentos,
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habilidades, decises e aes que capacitam o indivduo para a execuo de uma tarefa em qualquer
situao, em qualquer momento que for necessrio.
Assim, uma moa que fez um delicioso bolo de chocolate para servir com caf s suas amigas foi
competente ao executar essa tarefa, mas talvez no tenha competncia para ser uma confeiteira, ou
no esteja habilitada a preparar outros bolos e tortas.
Dessa maneira, competncia pode ser definida por meio da unio de conhecimentos, habilidades,
decises e aes que possibilitam ao indivduo agir com segurana e assertividade na realizao de
uma tarefa, em qualquer momento, sob as mais variadas situaes.
Cada pessoa tem seu prprio conjunto de competncias, pessoais e profissionais, que a diferencia
competitivamente, tanto no mbito tcnico quanto comportamental. Esse diferencial pode ser
entendido como o perfil de competncias de cada um.
Hoje, as competncias comportamentais ocupam um lugar de destaque em relao s tcnicas, antes
ampla e exclusivamente consideradas. Com a mudana desses parmetros, muitos profissionais tm
apresentado desempenho no-satisfatrio em seus ambientes de trabalho, prejudicando suas
carreiras, exatamente porque no se adaptaram e no deram valor s competncias profissionais.
Podemos concluir, portanto, que tanto as competncias tcnicas como as comportamentais so
fundamentais e, ao serem definidas como necessrias para um determinado cargo, descrevem as
caractersticas de ambas as reas que o profissional deve apresentar para que possa realizar suas
atividades com sucesso.
As competncias tcnicas compreendem conhecimentos, aptides tcnicas e especficas de
determinada rea, e seu maior desafio est em acrescentar a essas habilidades tambm quelas
relacionadas s competncias comportamentais, antes que o mercado exclua os profissionais que as
priorizam devido sua formao. As competncias comportamentais, por sua vez, abrangem
aquelas aes e comportamentos que esto de acordo com a atividade desempenhada, que
correspondem atitude do profissional.
Classificao das Competncias:
CONHECIMENTOS
Conhecer
HABILIDADES
Ser capaz de executar
ATITUDES
Ter atitude para executar
O PERFIL IDEAL
A seleo por competncias visa a criao de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo
dentro da organizao, que sejam relacionadas s estratgias competitivas e s abordagens de
atuao e diferenciao no mercado.
As competncias da empresa so definidas com base em seus princpios, em suas linhas
norteadoras. (misso, viso, valores, polticas de qualidade, etc.)
So as competncias de empresa que estabelecem como deve se comportar, comportamento esse
que ser refletido em resultados. As competncias, para que atinjam o fim desejado, devem ser
entendidas e aplicadas de forma envolvente e participativa, de modo que agreguem valor empresa
e atividade profissional.
COMO DESENVOLVER UM PERFIL DE COMPETNCIAS
1. Ampliar contato com rea requisitante
preciso que o requisitante esteja perfeitamente orientado sobre o processo seletivo e consciente de
que o sucesso do resultado depende de um esforo conjunto, no sendo de responsabilidade apenas
da rea de recrutamento e seleo.
2. Definir os indicadores de competncia (informaes essenciais sobre o cargo)
1. Requisitos
2. Descrio
3. Desafios
4. Projetos
5. Erros comuns
6. Situaes crticas
7. Principais clientes internos
8. Principais fornecedores internos
9. Cultura da equipe
10. Cultura da liderana
11. Misso, viso, valores da rea
12. Cultura da empresa
13. Outras informaes pertinentes
3. Obter de cada cargo a ser preenchido as competncias imprescindveis para o bom desempenho
do funcionrio no cargo.
Para cada tarefa a ser executada necessrio que se estabelea quais so os conhecimentos e
habilidades indispensveis para sua execuo, tais como nvel de escolaridade, habilidade no trato
com pessoas, conhecimentos de idiomas ou outras aptides tcnicas, etc. Alm de caractersticas
pessoais que podem acrescentar qualidade a execuo das tarefas: dinamismo, simpatia,
concentrao, entusiasmo, criatividade, etc.
4. Constituir grupos de competncias similares
Para que se possa, posteriormente, criar ferramentas de seleo por competncias preciso que as
competncias estejam devidamente agrupadas e organizadas.
Uma alternativa , por exemplo, separar as competncias comportamentais das tcnicas, agrupando
as primeiras de acordo com a classe de caractersticas apresentadas, por exemplo:
Competncias comportamentais
Grupo A Caractersticas de personalidade
Grupo B Caractersticas emocionais
Grupo C Caractersticas profissionais
Competncias tcnicas
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ATRIBUIES DO SELECIONADOR
INDICADORES DE COMPETNCIAS
COMPETNCIAS
Competncias necessrias
foco
no
perfil
Faz entrevistas
Aplica testes
Conhecimento
tcnico
de
testes
especficos,
administrao do tempo, empatia,
relacionamento
interpessoal, bom humor.
Faz laudos
Cumpre prazos conforme regulamento interno do setor Administrao do tempo, organizao e planejamento
estratgico.
Fonte: RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo: Educator, 2001.
Por intermdio da entrevista, o entrevistador poder comparar as situaes descritas com as atitudes
do profissional e, dessa forma, poder coletar informaes pertinentes sobre caractersticas e
habilidades que garantiro o mximo de certeza quanto aos atributos do candidato avaliado em
relao ao cargo pretendido. Para cada perfil deve ser elaborada uma entrevista que possa identificar
as competncias comportamentais do candidato. Uma investigao personalizada e detalhada
proporcionar ao entrevistador maior exatido na busca pelo perfil ideal.
AS PARTES DA RESPOSTA COMPORTAMENTAL
Segundo Maria Odete Rabaglio, toda resposta comportamental pode ser desmembrada em trs
partes:
Contexto
Ao
Resultado
Na resposta do candidato poderemos identificar o contexto em que ocorreu a ao investigada,
detalhes da ao tomada e o resultado alcanado devido sua atitude.
importante concentrar-se na tcnica do contexto, ao e resultado para que no haja disperso do
entrevistador durante a entrevista. Perguntar e ouvir a respostas so duas partes da mesma ao, e
constituem-se em competncias indispensveis para qualquer entrevistador. S assim ser possvel
perceber se as respostas do candidato apresentam claramente a situao contextualizada, a atitude
empreendida e os resultados alcanados.
Essa entrevista ter por objetivo conhecer todos os comportamentos passados do candidato que
estejam relacionados s aptides exigidas ao cargo proposto, para que possa realizar uma avaliao
completa de sua qualificao, comparando suas competncias com quelas definidas no perfil de
competncias do cargo pretendido.
importante lembrar que as respostas devem ser as mais especficas possveis (bem como as
perguntas), contendo sempre exemplos reais de atuao do candidato na situao questionada, por
isso, ambas (pergunta e resposta) devero trazer verbos de ao no passado. As respostas tambm
devero apresentar o contexto da situao, para que o entrevistador possa identificar exatamente o
enquadramento daquela atitude; e dever conter por fim, de maneira explcita, os resultados obtidos
pela ao tomada naquela situao contextualizada.
Poderemos entender melhor a entrevista baseada na tcnica Contexto-Ao-Resultado analisando o
seguinte exemplo, proposto por Maria Odete Rabaglio.
Pergunta:
Conte-me sobre uma situao em que voc estimulou o trabalho em equipe no desenvolvimento de
algum projeto, privilegiando a comunicao entre as pessoas envolvidas.
Resposta com a tcnica completa:
Contexto
Uma equipe multifuncional foi formada para desenvolver o projeto de implantao de um novo
servio para o cliente externo, com prazo para ser inaugurado.
Ao
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Assumi o papel de ser o elo de informaes entre todas as reas envolvidas e, aps cada reunio,
alm das minhas providncias operacionais, fazia um relato de tudo o que tinha sido definido,
alterado e passava s reas. Tambm reuni e treinei todas as reas envolvidas, e, quando tudo estava
providenciado, marquei uma simulao com todas as pessoas e funes envolvidas. Nessa
oportunidade, terminamos de acertar os detalhes.
Resultado
A inaugurao foi um sucesso. Foi a primeira vez que tivemos um trabalho integrado com uma
comunicao eficaz.
Respostas completas e especficas garantem ao entrevistador as informaes necessrias para a
classificao de comportamentos, por esse motivo respostas vazias de contedo ou extremamente
vagas devem ser repelidas e sempre seguidas de uma tentativa de complementao por parte do
entrevistador. Exemplos:
Obtivemos bons resultados
- Quais foram esses resultados que vocs obtiveram?
Minha dedicao sempre foi maior que o reconhecimento que recebi.
-Conte-me sobre alguma vez em que voc se dedicou muito e suas atitudes no tiveram
reconhecimento.
Voltarei a estudar assim que tiver condies.
-O que preciso para que voc volte a estudar? Que condies esto faltando?
Sempre fui uma pessoa muito dinmica.
- D-me um exemplo de uma situao em que voc agiu de forma dinmica.
CAPTANDO OS COMPORTAMENTOS
Para a tarefa de captao de comportamentos o entrevistador deve estar preparado para realizar
perguntas especficas e bem direcionadas, sempre a partir de verbos no pretrito, visando obteno
de respostas que explicitem o contexto da ao e seus resultados.
Exemplos:
-Fale-me sobre uma situao em que voc se sentiu desafiado.
-Quais os reconhecimentos que voc obteve em seu ltimo trabalho?
-Conte-me sobre uma situao em que voc precisou motivar um funcionrio.
Cada pergunta tem seu objetivo, que pode ser o de investigar uma ou mais competncias
especficas.
PERGUNTAS REALIZADAS NA SELEO POR COMPETNCIAS
Maria Odete Rabaglio nos d alguns exemplos de perguntas abertas especficas que podem ser
utilizadas durante uma pesquisa com foco em competncias:
1 Competncia:
Criatividade.
Indicadores de competncia:
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Novas idias para solucionar problemas, administrar situaes inesperadas, lidar com falta de
recursos.
Questionamentos:
Conte-me sobre uma situao imprevista que voc teve que enfrentar e como resolveu-a.
Conte-me sobre um grande problema que ajudou a solucionar por meio de suas idias.
Quais as idias ou sugestes mais produtivas que voc teve na sua rea de atuao?
2 Competncia:
Flexibilidade.
Indicadores de competncia:
Resistncia mudana, renunciar prpria opinio, aceitar idias e opinies alheias,
reconhecimento da diversidade.
Questionamentos:
Conte-me sobre um projeto que voc desenvolveu e que no foi aceito pela chefia.
Conte-me sobre uma situao em que teve que abrir mo de suas idias em favor da
equipe.
Conte-me sobre alguma mudana imposta pela chefia com a qual voc no concordou.
3 Competncia:
Iniciativa.
Indicadores de competncia:
Antecipar-se a erros, ser pr-ativo, assumir responsabilidades, propor mudanas.
Questionamentos:
Fale-me sobre alguma situao em que voc assumiu responsabilidade por uma tarefa que
no fazia parte de suas atribuies e esclarea porque o fez.
Conte-me sobre mudanas que voc implementou nas suas rotinas.
4 Competncia:
Negociao e persuaso.
Indicadores de competncia:
Organizao e planejamento antes da negociao, capacidade de persuaso, entusiasmo, empatia,
capacidade de influenciar.
Questionamentos:
Fale-me sobre alguma situao na qual voc teve que convencer seu lder a mudar de idia e
obteve sucesso.
Conte-me sobre uma negociao em que voc foi convencido a mudar de idias. Como foi?
5 Competncia:
Empreendedorismo.
Indicadores de competncia:
Habilidade de trabalhar com metas, viso de mercado, projetos que visam bons resultados para si
mesmo ou para a empresa.
Questionamentos:
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Questionamentos:
Conte-me sobre algum projeto o qual participou ou coordenou e precisou ter o prazo
prorrogado.
Relate-me uma situao em que por maior que tenha sido o empenho, no atendeu
expectativa do cliente.
10 Competncia:
Viso sistmica.
Indicadores de competncia:
Alinhamento com normas, regulamentos, misso, viso, valores, poltica de qualidade, etc., foco no
cliente interno e externo e nos resultados da organizao.
Questionamentos:
Qual era a misso da sua ltima empresa e qual a misso da sua equipe de trabalho?
Como voc disseminou, para sua equipe, informaes que ajudavam a fortalecer a cultura da
empresa?
Conte-me sobre alguma situao em que percebeu sua equipe insatisfeita com a cultura da
empresa. O que voc fez?
11 Competncia:
Trabalho em equipe.
Indicadores de competncias:
Integrao, produtividade da equipe,
relacionamento com lideranas, desafios.
relacionamento
interpessoal,
cooperao,
unio,
Questionamentos:
Quais as tcnicas que voc usou na administrao da sua ltima equipe de trabalho?
Qual a maior contribuio que voc ofereceu para sua equipe?
Em que momento voc percebeu sua equipe mais desmotivada? O que voc fez?
Como voc administrou problemas de relacionamento interpessoal entre componentes da
equipe?
12 Competncia:
Comunicao.
Indicadores de competncias:
Empatia, persuaso, comunicao verbal e no-verbal, capacidade de influenciar,
incompatibilidades, distoro de comunicao, rudos de comunicao, disseminao de
informaes, falta de clareza e objetividade na comunicao.
Questionamentos:
Conte-me qual a maior influncia que voc deixou para sua equipe.
Conte-me sobre uma situao em que uma comunicao ou informao sua foi mal
compreendida, gerando conseqncias desagradveis. O que voc fez?
O que voc fez para manter um bom fluxo de informaes?
13 Competncia:
Cooperao.
Indicadores de competncias:
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O que voc fez para melhorar a satisfao da sua equipe ou dos seus clientes internos?
18 Competncia:
Estabelecimento de metas.
Indicadores de competncias:
Habilidade em administrar metas e objetivos tanto na vida profissional como na vida pessoal.
Questionamentos:
Qual a meta mais ousada que j perseguiu? Alcanou?
Fale-me sobre uma meta que estabeleceu e no conseguiu alcanar.
Quais metas foram abandonadas, reformuladas ou substitudas?
19 Competncia:
Motivao.
Indicadores de competncias:
Otimismo, entusiasmo, motivao e influncia positiva.
Questionamentos:
Como voc agiu quando percebeu pessoas desanimadas ao seu redor?
Em que situaes voc percebeu que as pessoas estavam desanimadas? O que voc fez?
Conte-me sobre alguma situao em que voc se sentiu contagiado pelo desnimo ou
pessimismo de pessoas ao seu redor.
20 Competncia:
Tomada de deciso.
Indicadores de competncias:
Situao em que precisou ousar e decidir sem suporte.
Questionamentos:
Qual o maior risco que voc correu numa deciso em que precisou tomar sozinho?
Qual a maior deciso que voc j viveu?
Conte-me sobre uma situao em que voc perdeu uma boa oportunidade por no ter sido
gil na deciso a ser tomada.
21 Competncia:
Fornecer e receber feedback.
Indicadores de competncias:
Como recebe um feedback construtivo, quando fornece um feedback positivo.
Questionamentos:
Procure lembrar de uma situao em que voc esperava receber um feedback positivo e ele
no veio. Conte-me como foi.
Qual o feedback mais significativo que voc j recebeu?
Conte-me sobre uma situao em que voc lamentou no ter fornecido um significativo
feedback positivo.
22 Competncia:
Soluo de problemas.
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Indicadores de competncias:
Maiores desafios j enfrentados e criatividade prtica.
Questionamentos:
Quais os problemas mais difceis que voc ajudou a solucionar em seu ltimo emprego?
Conte-me sobre um problema que voc no conseguiu solucionar.
23 Competncia:
Foco no cliente ou orientao para o cliente.
Indicadores de competncias:
Tcnicas de satisfao de cliente que j foi usado com a equipe.
Questionamentos:
O que voc mudou ou reformulou na sua equipe para melhor atender aos clientes internos?
Conte-me sobre situaes em que voc pediu sugestes a clientes sobre a melhor forma de
atend-los.
Conte-me sobre uma situao em que um cliente interno ou externo se sentiu muito bem
atendido e compartilhou isso com voc.
A Entrevista Comportamental nos fornece facilmente as condies de obter os resultados esperados,
pois todos os candidatos sero capazes, sem maiores problemas, de relatar fatos passados
exemplificando suas atuaes.
Sugestes para o profissional de seleo para a realizao da entrevista:
1. Priorize a investigao sobre experincias recentes e relevantes para o perfil de
competncias que est sendo analisado.
2. Se necessrio, reforce a pergunta a fim de obter uma resposta mais completa e especfica.
3. Todos os comportamentos (positivos ou negativos) devem ser analisados sem a interferncia
de juzos de valor.
4. O comportamento no-verbal do entrevistador pode influenciar o candidato, preciso estar
atento.
5. Todos os aspectos dos comportamentos devem ser apreendidos, a investigao deve ser
minuciosa.
6. Evidncias de competncias devem ser registradas imediatamente.
7. Para que o candidato se expresse com tranqilidade, propicie um ambiente agradvel e uma
atmosfera de tranqilidade e bem-estar.
8. Lembre-se que quanto maior a freqncia de um mesmo atributo, maior poder ser a sua
certeza ao afirm-la como caracterstica/competncia do candidato.
ETAPAS DA ENTREVISTA
A primeira fase da entrevista consiste na anlise do curriculum vitae do candidato, quando sero
avaliadas suas informaes, qualificaes e pretenses. preciso que a entrevista seja realizada
em um ambiente adequado, livre de interrupes e rudos, e que ocorra pontualmente, para evitar
desgaste e o estresse do candidato. Os materiais necessrios (cv, formulrios e questionrio de
perguntas sobre o perfil de competncias) devem estar em mos.
Com base no PC de um determinado cargo podem ser criados alguns jogos ou simulaes que
facilitaro a observao de caractersticas e comportamentos especficos, a fim de facilitar a deciso
sobre qual o candidato possui o perfil mais adequado vaga. Seu primeiro objetivo a coleta de
informaes que asseguraro maior certeza deciso tomada. As atividades propostas so o
diferencial dessa dinmica.
Importante lembrar que, assim como na entrevista, se esse for o primeiro contato do candidato com
a organizao, as informaes relevantes sobre a vaga, assim como qualquer dvida sobre o
processo e a prpria organizao, devem ser esclarecidas ao candidato.
Os jogos podem ser realizados entre 6 e 12 participantes, dessa forma, todos podero efetivamente
participar e o comportamento de todos poder ser observado pelo avaliador. Um nmero inferior de
participantes poderia inviabilizar os resultados da atividade, e um nmero superior poderia torn-la
cansativa, assim como um tempo de durao superior a 4 horas, que o limite ideal.
Monitores devero orientar os candidatos quanto execuo das atividades, controlando o ritmo do
jogo e percebendo as competncias explicitadas.
A dinmica deve ser observada pelo requisitante da vaga, que participando ativamente do processo,
ter a oportunidade de presenciar o comportamento de cada candidato disponvel para sua escolha.
FASES DO JOGO COM FOCO EM COMPETNCIAS
Elaborao das atividades
Algumas variveis devem ser consideradas quando da elaborao das atividades:
integrao,
Criatividade,
relacionamento
interpessoal, bom humor, foco no
resultado, cooperao, foco no cliente.
Material: etiquetas adesivas com nomes
de pessoas famosas.
Durao:
aproximadamente
15
minutos.
10
SALADA DE FRUTAS
Objetivo: Aquecimento, descontrao,
mudana de ateno, extravasamento.
Competncias a serem observadas:
agilidade, planejamento, bom humor,
ateno, concentrao, prontido.
Materiais: desenho ou nomes de frutas,
e cadeiras em crculo.
Durao: aproximadamente 5 minutos.
Instrues:
Todos sentados em crculo com as mos
e as cadeiras livres, em posio fcil
para levantar. O facilitador escolhe o
nome de trs ou quatro frutas e d para
cada participante o nome de uma fruta,
formando trs ou quatro grupos de
frutas. A instruo a seguinte: o
facilitador dever gritar o nome de uma
ou mais frutas. Quem recebeu o nome
daquelas frutas devera mudar de cadeira
e quando facilitador falar salada de
fruta, todos devero trocar de lugar.
Pode terminar a ou o facilitador pode
retirar uma cadeira a cada rodada,
deixando o que ficar em p como
facilitador para dar continuidade ao
jogo, observando que sempre que gritar
o nome da fruta ou salada de fruta vai
procurar sentar para deixar outro em p.
Aps vrias rodadas termina o jogo.
JOGO DA VIAGEM
Objetivo: processar escolhas, trazer
conscincia os critrios inconscientes
que utilizamos para processar escolhas.