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EL XITO
Para entender qu es el xito, es necesario conocer primero el significado
de esta expresin. Sin embargo, muchos autores y personas lo describen
de distinta forma, puesto que mientras que para algunos el xito hace
referencia a logros materiales, para otros se da cuando uno consigue llevar
una vida integra y equilibrada.
En general, se han definido varias respuestas:
Alcanzar nuestras metas propuestas.
Lograr nuestra realizacin personal.
Tener lo que uno quiere y desea.
Vivir practicando nuestros propios valores.
Triunfar en una actividad determinada.
Disfrutar plenamente con lo que hacemos, etc. 1
La definicin de xito es independiente de lo econmico. Lo que define el
xito es el triunfo de ver como una idea se materializa en algo con lo que la
gente se identifica2
1.1.
EL XITO EMPRESARIAL
Debemos tomar en cuenta que no existe una teora general acerca de la
forma en la que se debe llevar la gestin en una organizacin, ni existen
teoras generales sobre los factores que llevan a que esta tenga xito o
fracase durante su existencia, pues cada organizacin tiene distintas
caractersticas, diferentes modelos de gestin, y distintos objetivos que
cambian a lo largo del tiempo.
Cuando se intenta definir el xito empresarial podemos encontrar una
gran cantidad de definiciones, puesto que cada empresario o entidad
empresarial entiende su xito de diferente manera, en funcin a los
objetivos y metas que persigue.
de la
el
fracaso
sea
visto
como
un estigma.
2.1.
EL FRACASO EMPRESARIAL
El fracaso empresarial se puede
en las
principalmente
2.3.
propietarios,
si
posibilidades de xito.
queremos
que
tengan
las
mximas
de
ser
diferente. Con
bastante
frecuencia,
las
empresas
ms
importante,
es
que
usted,
sepa
seleccionar
Esto
se
presenta
continuamente
cuando
las
variables
3.2.
Ventajas en costes.
Ventajas por diferenciacin.
diferentes
que
identifica
como
las
unidades
que
Conocimiento acumulado.
Imagen de la marca.
Localizacin de las actividades.
El nivel de integracin.
Etc.
Para que una empresa tenga xito a lo largo de los aos de manera
sostenible la teora debe tener en cuenta los siguientes factores:
competitividad permanente.
Debe permitir a las empresas crear nuevas opciones estratgicas
y no slo decidir entre las alternativas existentes.
3.4.
3.5.
ATRIBUTOS DE COMPETITIVIDAD:
CONDICIONES DE LOS FACTORES. La capacidad de gestionarlos
productivamente es lo que provoca una ventaja competitiva. Categoras
de los factores: recursos humanos (cantidad, coste del personal y
cualificacin), recursos fsicos (abundancia, calidad, accesibilidad y
coste de la tierra, agua etc), recursos de conocimientos (cientficos,
tcnicos y de mercados), recursos de capital (cantidad y coste de capital
para financiar la industria), infraestructuras.
CONDICIONES DE LA DEMANDA. Condiciones de la demanda interior
relacionada con los productos del sector.
SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES. Aquellos con los que las
empresas pueden coordinar o compartir actividades. La presencia de
sectores proveedores internacionalmente competitivos en una nacin
crea ventajas.
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS. No
hay un sistema de gestin que sea universalmente apropiado. Las
naciones tendrn xito en los sectores en los que las prcticas de
comportamiento sean vlidas para el sector.
En definitiva, las propuestas de Porter son aceptables de forma
genrica, aunque no recoge la gran cantidad de excepciones que
existen detrs del marco genrico ni las influencias que a largo plazo
puedan tener las empresas sobre el entorno.
exteriorizar servicios y
compaas.
es por eso que se debe dar un tiempo para mirar los resultados de la
vida empresarial o laboral para reconocer los buenos y malos hbitos
4.1.
es tener el deseo de
CASO PRCTICO
de
importantes
de
ms
mundo
por
del
posicionamiento
volumen
panificacin
de
marca,
produccin
por
ventas,
MISIN
Alimentar, deleitar y servir al mundo. Y comercializando productos alimenticios,
desarrollando el valor de nuestras marcas.
VISIN
Ser una empresa altamente productiva y plenamente humana
Ser innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros
clientes y consumidores
Ser lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo
Asimismo, su fuerza de ventas es superior a 40,000 personas que cubren ms de
20,000 rutas y atienden aproximadamente a 550,000 puntos de venta.
El Grupo cuenta con la red de distribucin ms extensa del pas y una de las ms
grandes del continente americano, con 40,400 rutas garantiza que sus productos
lleguen frescos y todo el tiempo a los ms de 1,800,000 puntos de venta
localizados en 18 pases del mundo. Grupo Bimbo ha hecho importantes
inversiones a travs del establecimiento de plantas productivas, asociaciones
estratgicas y la adquisicin de empresas del sector, que le permiten su
consolidacin operativa.
Durante los ltimos aos Grupo Bimbo ha fortalecido el trabajo en sus sistemas de
calidad para garantizar la inocuidad y consistencia de sus productos. Ha obtenido
reconocimientos nacionales e internacionales que avalan la efectividad de dichos
sistemas. Entre estos reconocimientos pueden enunciarse: ISO 9002 y HACCP,
ISO
9000:2000,
Industria
Limpia,
BASC
IFS.
Kodak
Qu era? La centenaria empresa de estadounidense domin el mercado de
pelculas fotogrficas durante prcticamente todo el siglo XX. Fue precursor de
grandes avances tcnicos en cmaras fotogrficas, y acerc el mundo de la
imagen a los usuarios corrientes.
Qu hizo mal? Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de
cmaras digitales, no apost por ese formato hasta que fue demasiado tarde,
temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cmaras perjudicara su
negocio de pelcula fotogrfica. Esa tardanza en adaptarse propici la oportunidad
para que compaas como Sony, Nikon o Canon, se hicieran con una gran cuota
del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse. Pese a varios
intentos para reflotar la compaa, en 2012 se declar en concurso de acreedores
y actualmente lucha por no desaparecer definitivamente.
Daewoo
Qu era? La compaa coreana de automviles lleg a ser el sexto fabricante de
coches del mundo, gracias a sus modelos de bajo coste y su internacionalizacin.
Durante los aos noventa, el holding de Daewoo se endeud mucho para poder
continuar con su expansin, y consigui llegar a ser la segunda compaa de una
emergente Corea del Sur.
Qu hizo mal? En 1997 estall la crisis financiera asitica y el nivel de
endeudamiento de Daewoo era demasiado elevado. Pese a que todas las
compaas tenan problemas, al contrario que otras como Hyundai y Samsung,
Daewoo sigui comprando empresas y no se deshizo de activos deficitarios. La
gran cantidad de deuda que tena la empresa y la cada de las ventas, hicieron
Nokia
Qu era? La compaa de telefona finlandesa fue la clara dominante del
mercado en los aos noventa, consiguiendo hacer de los telfonos mviles un
dispositivo para todo el mundo, alejndolo de la imagen elitista que tenan estos
productos gracias a la una combinacin de calidad y buen precio. Nokia junto con
otras empresas cre Symbian, un sistema operativo para mviles que funcion
perfectamente durante aos, gracias a su poco consumo de recursos y su
adaptabilidad a diferentes terminales.
Qu hizo mal? Con la llegada de los 'smartphones' todo cambi. Apple present
su iPhone y Google lanz Android. El xito de estos dos sistemas fue inmediato.
Nokia sin embargo sigui apostando por una versin ms moderna de Symbian,
que pese a que funcionaba bien en mviles de gama media y baja, no era
suficiente para los potentes dispositivos tctiles que estaban por venir. La
compaa tard mucho en reaccionar, y para cuando quisieron darse cuenta, iOS y
Android se haban hecho con una gran parte del mercado. En pocos aos Nokia
pas de ser la indiscutible lder mundial en telefona mvil a ser superada por
Samsung. En abril de 2012 Samsung supera a Nokia como lder mundial en
telefona mvil por primera vez en 14 aos, al vender 88 millones de unidades
frente a las 83 del gigante finlands. La diferencia es que casi la mitad d elas
ventas de Samsung son en el segmento de los 'smartphones' y para Nokia esto
solo supone 1 de cada 8 ventas. Nokia sigue siendo el referente de los
dispositivos de gama media-baja, pero su falta de reaccin en un mercado en
constante cambio es ya paradigmtico.11
11 Jos Barreiro Solano, Jueves 23 de agosto del 2012, Cinco grandes empresas
que no supieron adaptarse a su tiempo y fracasaron, www.lainformacion.com