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Disciplined Collaboration (*)

Corso di Organizzazione Aziendale


Guido Uglietti, PhD

(*) Lezione tratta da Collaboration di Morten Hansen (2009)

Come e quando collaborare?

Collaboration by Morten Hansen (2009)


good collaboration amplifies strength, but poor collaboration is worse than no
collaboration at all

(Jim Collins)

Qual la differenza tra la buona e la cattiva collaborazione?

La nascita delliPod

La capacit di innovare
della Apple certamente
legata alla capacit di
collaborare.

Il successo della Apple


dipende certamente dalla
capacit di sviluppare
software semplice e
affidabile e dal magnifico
design dei
prodotti. Questi elementi
sono favoriti dalla
collaborazione.
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Una collaborazione difficoltosa

Nel 2003 Sony decide di rispondere


alla sfida Apple (iPod, iTunes)

Punti di forza Sony


1) Sony ha introdotto il Walkman nel
1979 inventando il concetto della musica
personale ovunque
2) Nel 2003 Sony fatturava 62 billion $
contro i 6,2 billion $ della Apple
3) Sony possedeva i contenuti essendo
anche una casa discografica

Sony Connect Store, 2005

4) Sony nel 2003 era ancora leader nella


miniaturizzazione dei dispositivi. La batteria
negli iPod era un prodotto Sony!
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Una collaborazione difficoltosa

Sembravano esserci i presupposti migliori per lanciare la sfida alla Apple, ma un


elemento cruciale era stato sottovalutato: la collaborazione necessaria.
Connect era una progetto articolato che richiedeva la collaborazione di cinque
divisioni:

il gruppo che si o occupava dei personal computer che era a Tokyo


Ia divisione che si occupava dei dispositivi Walkman
gli specialisti che si occupavano di flash memory
Sony Music USA
Sony Music Japan

Howard Stringer, responsabile delle operations in U.S., non aveva autorit sulle
divisioni in Giappone

Una collaborazione difficoltosa

Stringer constat che:


1) Il software Connect sviluppato in Giappone era difficile da usare
2) Il team di Tokyo aveva scelto la tecnologia MiniDisc invece di un semplice HD
3) Inoltre i giapponesi avevano imposto il formato ATRAC invece del formato MP3

Its impossible to communicate with everybody when you have that many silos
(Stringer)
Nel marzo del 2004 il risultato di Connect, frutto di un progetto tortuoso, si rileva
un fallimento di mercato.

Una collaborazione difficoltosa

Nel novembre del 2004 Stringer convince il CEO di Sony (Nobuyuki Idei) a
raggruppare tutti gli attori necessari sotto ununica divisione di prodotto: Connect.
Tuttavia, gli specialisti che si occupano di flash memory non vengono spostati a
causa di resistenze politiche e parte dello sviluppo viene affidato ad una societ
esterna della Silicon Valley (Kinoma), ma gli sviluppatori Sony si dimostrano poco
collaborativi con quelli di Kinoma.
Risultato:
il software Connect alla fine del 2005 non era migliorato pi di tanto;

nel 2007 Stringer decide di chiudere il progetto Connect.


Nelle attivit complesse di una organizzazione una collaborazione efficace
un prerequisito necessario.
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Le trappole della collaborazione

Collaborare in un territorio ostile


La Sony nel 2003 era una azienda decentralizzata in cui le singole business unit
erano abituate a competere tra di loro.
Collaborare troppo (overcollaborating)
In BP si registrata la proliferazione di network e sub-network e la tendenza alla
moltiplicazione dei meeting. Spesso questo scambio di informazioni era diventato
una abitudine senza un preciso scopo.
Sovrastimare i vantaggi che si possono ottenere
E tipico in occasione di operazioni di M&A (Es. Sony e Columbia Pictures nel
1989) in cui si stimano importanti sinergie che puntualmente non si manifestano.
Synergy: big wind, loud thunder, no rain. Its great to talk about conceptually but
at the end of the day its minimal (1)
(1) Global Entertainment (A Special Report): Hollywood-Missing Links: Synergy Benefits Have So Far
Eluded the Entertainment Giants, Wall Street Journal, March 26, 1993.
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Le trappole della collaborazione


Sottostimare i costi
Le persone che lavorano in due divisioni indipendenti spesso non si fidano gli uni
degli altri e pensano che gli altri stiano solo agendo per massimizzare il loro
profitto individuale. Nascono conflitti che costituiscono costo notevole sia per il
tempo speso da parte del management, ma soprattutto per i mancati risultati.
Sbagliare la diagnosi dei problemi
A volte, ad esempio, si pensa che il problema sia la mancanza di competenze
allinterno della organizzazione invece il vero problema la mancanza di volont
nel voler collaborare a costituire il reale problema.
Implementare la soluzione sbagliata
Ad esempio investendo in un sofisticato sistema informatico di knowledge
management per scoprire alla fine che le persone non lo utilizzano e non
intendono farlo.
Tutte queste trappole portano a una cattiva collaborazione: molti attriti e
pochi risultati!
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Soluzione? Disciplined Collaboration


La capacit del leader di comprendere quando collaborare instillando nei
collaboratori sia la volont che la capacit di collaborare.
Primo passo: valutare le opportunit di collaborazione. Lo scopo della
collaborazione non fine a se stesso, ma quello di raggiungere i risultati
prefissati. Non un fine, ma un mezzo. (Es. capacit di innovare nel caso della
Apple)
Secondo passo: individuare le barriere che impediscono la collaborazione.
not-invented here barrier
hoarding of expertise barrier
search barrier
transfer barrier
Terzo passo: mettere in pratica la giusta soluzione per eliminare le barriere
identificate.
unification lever
people lever
network lever
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Soluzione? Disciplined Collaboration


La disciplined collaboration mette assieme i vantaggi del saper lavorare in
autonomia quando questo possibile con la capacit di saper identificare e
proporre i progetti che richiedono la collaborazione degli specialisti che lavorano in
diverse aree della organizzazione.

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I possibili vantaggi
Migliore capacit di innovazione (better innovation)
Persone con differenti competenze e background possono generare nuove idee
interagendo ad esempio trasferendo alcune prassi o tecnologie da un ambito allaltro
della organizzazione. Generazione di nuove idee. Ricombinazione. Es. la storia della
P&G una storia di ricombinazioni fin dal 1837 quando William Procter e James
Gamble cominciarono a collaborare facendo rispettivamente candele e sapone.
Migliori vendite (better sales)
Ad esempio attraverso il cross-selling ovvero la vendita di pi prodotti o servizi alla
stessa base clienti. Es. nel 1998 Norwest e Well Fargo si fusero e la realt combinata
fu in grado di sfruttare la formidabile capacit di cross-selling di Well Fargo sui clienti di
Norwest.

Migliore efficienza ed efficacia delle attivit operative (better operations)


I costi vengono abbattuti trasferendo delle pratiche di successo da una business unit
ad unaltra allinterno di una organizzazione. Es. Deborah Copeland che si occupava
dei minimarket negli Stati Uniti ha potuto diminuire le scorte in giacenza nei minimarket
del 26% (20% in meno del capitale operativo) applicando i risultati di un progetto pilota
di colleghi inglesi e olandesi.
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I possibili vantaggi

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La matrice della collaborazione

Det Norske Veritas (DNV)


specializzata nella
classificazione delle navi e
nel fornire servizi di
risk-management.

Nel 2006 Henrik Madsen


lancia una nuova strategia
basata sul cross-selling.
Una delle opportunit pi
importanti fu la vendita
di servizi di IT risk
management alle altre
business unit.

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Quando dire no alla collaborazione


Caso DNV. Collaborazione tra la business unit delle certificazioni e la consulenza in
ambito risk management per i clienti food.
Collaboration Premium = return on project - opportunity costs - collaboration costs =
$40 million - $25 million - $20 million
return on project = incremento dei ricavi grazie alla collaborazione
opportunity costs = vendite mancate in altri ambiti (Es. risk management ambito IT)
collaboration cost = vendite mancate a causa del tempo perso in discussioni
Diversi elementi ci portano a voler rinunciare:
1) La collaborazione era costosa se paragonata ai benefici attesi;
2) Le persone che si occupavano di certificazioni erano spaventate allidea di
introdurre i colleghi consulenti presso i loro Clienti;
3) I vantaggi che si ottenevano in ambito IT risk management erano senzaltro pi
elevati.
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Chi il nemico della collaborazione?


Conosciamo o abbiamo sperimentato le difficolt che insorgono nei tentativi di
collaborare anche quando evidente che la collaborazione sana e indispensabile.

Qual la sorgente primaria a livello organizzativo che genera le barriere alla


collaborazione?

Nelle organizzazioni stata introdotta la decentralizzazione. Per ogni unit


organizzativa si assegna un manager con delle chiare linee di responsabilit. Si
introducono delle metriche per valutare il raggiungimento dei singoli obiettivi e si
collega al conseguimento di essi un bonus. Col passare del tempo i singoli manager
si abituano a massimizzare solo i propri obiettivi e lorganizzazione diventa una
collezione di SILOS.
Sono le moderne pratiche manageriali a creare le barriere alla collaborazione!
La collaborazione disciplinata richiede che lorganizzazione sia decentralizzata, ma
anche coordinata
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Le quattro barriere

1. not-invented here barrier


2. hoarding of expertise barrier
3. search barrier
4. transfer barrier
Le prime due barriere sono barriere di di tipo motivazionale, mentre le ultime
due sono barriere che concernono le competenze che si hanno a disposizione.

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Not-invented here
In HP negli anni 90 era stato lanciato un programma per trasferire le migliori
pratiche di gestione allinterno della organizzazione. Ad esempio, il tempo
necessario per evadere lordine di un PC in Francia era superiore a quello
impiegato in Belgio, ma ai manager francesi non interessava imparare dai
colleghi del Belgio!

Quali sono le cause?

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Hoarding of expertise barrier

Alcune persone non richiamano i colleghi che li hanno cercati per chiedere
aiuto o non condividono alcun tipo di informazioni senza ammetterlo
apertamente.

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Search barrier
Se solo sapessimo ci che sappiamo! Le persone possono spendere molto del
loro tempo nel cercare le informazioni e le competenze di cui hanno bisogno.
Quali sono le cause?

Stanley Milgram -> Small-world

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Transfer barrier
In questo caso il problema riguarda le abilit (SKA) delle persone che devono
assorbine nuove conoscenze e che possono trovare difficile apprendere il nuovo
knowledge perch carenti di alcune competenze necessarie.
Quali sono le cause?

No common frame: le persone che non si conoscono non hanno un frame


comune (Angelo Dundee e Muhammad Ali).
Weak ties: non sanno come comunicare problematiche sofisticate e non
condividono la stessa terminologia.
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Assessment

Quale barriera alla


collaborazione
presente nella
organizzazione che
vogliamo analizzare?

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Assessment

Quale barriera alla


collaborazione
presente nella
organizzazione che
vogliamo analizzare?

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Soluzioni personalizzate

unification lever
people lever
network lever

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Soluzioni personalizzate

1. unification lever
2. people lever
3. network lever

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Prima leva: unificare le persone

1. Il primo passo per procedere alla unificazione delle persone che


collaborano in una organizzazione quello di creare degli obiettivi
comuni;
2. Il secondo passo consiste nel riferirsi a dei valori condivisi;
3. Il terzo passo parlare il linguaggio della collaborazione.
President Kennedy: I believe that this nation should commit itself to
achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon
and returnin him safely on Earth (21 novembre 1962)
obiettivi comuni
Affinch lobiettivo comune sia efficace deve rispettare alcuni criteri:

Lobiettivo comune deve creare un destino unificante (a common fate);


Lobiettivo deve essere semplice e concreto;
Lobiettivo deve creare passione;
Lobiettivo deve portare il centro della competizione al di fuori della
organizzazione.
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Prima leva: unificare le persone


valori condivisi
SAP (leadership competencies) Ensure involvement of the appropriate people
inside SAP (across roles, departments, and locations) to accomplish goals.
Criteri:
Combattere la collaborazione solo in piccoli gruppi promuovendo la
collaborazione in senso ampio nellintera organizzazione;
Anche il top management deve essere un esempio di comportamento
mostrando chiaramente che mette in pratica la collaborazione;
Ricordare sempre che il fine non collaborare, ma raggiungere migliori risultati.

linguaggio della collaborazione


Nel management il linguaggio conta e ci che non era vero allinizio si radica
istruendo i vari collaboratori e premiando questi comportamenti. Se diciamo, ad
esempio, che linteresse personale la cosa pi importante perch il mondo
funziona cos questo concetto si radicher.

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Seconda leva: T-shaped management

Lone stars: persone che sono estremamente capaci a svolgere compiti su


base individuale, ma che non sono in grado di collaborare.
Butterflies: persone che collaborano molto allinterno della organizzazione,
ma che faticano a completare i loro compiti individuali.

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Seconda leva: T-shaped management

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Seconda leva: T-shaped management

Come possibile espandere il Tshaped management team?


1) Diminuire il numero di laggards
2) Promuovere e reclutare T-shaped
manager;
3) Attivare meccanismi di pay-forperformance che tengano in conto sia
il lavoro individuale sia quello svolto
collaborando;
4) Promuovere il coaching per i manager
che non esprimono delle buone
performance nella collaborazione
coinvolgendo anche i colleghi

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Terza leva: costruire nimble networks

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Terza leva: costruire nimble networks

Identificare opportunit - Prima regola: build outward

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Terza leva: costruire nimble networks


Identificare opportunit
Seconda regola: puntare alla diversit piuttosto che allestensione

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Terza leva: costruire nimble networks


Identificare opportunit
Terza regola: costruire weak ties piuttosto che gli strong ties

In un network il numero di bridge (connectors) verso mondi che non


conosciamo o frequentiamo che apporta il maggior valore.
Ad esempio, pi efficace tentare di trovare un nuovo lavoro attivando contatti
di tipo weak ties.

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Terza leva: costruire nimble networks


Identificare opportunit Quarta regola: preferire i bridge

In un network il numero di bridge verso mondi che non conosciamo o


frequentiamo che apporta il maggior valore.

Fonte: Burt

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Terza leva: costruire nimble networks


Catturare valore Quinta regola: swarm the target

Come affrontare un nuovo interlocutore per ottenere la sua collaborazione:


Menzionare una persona in comune che si conosce;
Portare con s una persona che conosce entrambi e che pu introdurci.

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Terza leva: costruire nimble networks


Catturare valore Sesta regola: creare strong ties

Molotov cocktail = weak ties x complicated knowledge

Easier transfer = strong ties x complicated knowledge

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Nimble network

Nimble network = identify opportunities x capture value

Built outward
Diverse
Many weak ties
Many bridges
Swarming targets
Switching to strog ties

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