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Volumen 5, Nmero 4
Julio-agosto 2003
En Esta Edicin:
Gestin de Procesos
Regulativos y Sociales
Por Robert S. Kaplan y David P. Norton
New Perspectives..........................9
Mapas Estratgicos para la
Planificacin de la Sucesin del CEO
Prosiguiendo nuestra serie sobre gobierno corporativo, Jeffrey Cohn y Rakesh Khuruma argumentan que la planificacin de la sucesin de un
CEO - uno de los aspectos tratados con ms negligencia en el tema de gobierno corporativo - es
un proceso maduro que puede beneficiarse con
el BSC. Los mapas estratgicos pueden ayudar a
los consejos administrativos a identificar y desarrollar los candidatos que mejor se encajen con la
estrategia y el proceso de creacin de valor de la
organizacin.
La creacin de valor a largo plazo, y no el cumplimiento de las reglas y de los reglamentos, debe
determinar los indicadores regulativos que sern incluidos en el mapa estratgico de la organizacin.
Desempeo Ambiental
En consecuencia de la extensa
reglamentacin ambiental de las naciones
desarrolladas, el desempeo ambiental es
la ms completa de estas cuatro dimensiones principales de desempeo regulativo y social. Las empresas generalmente
informan su actuacin ambiental utilizando medidas de consumo de energa y
recursos, efluentes lquidos y poluentes
gaseosos, generacin y lanzamiento de
residuos slidos, y su impacto en el
medio ambiente global.
El consumo de energa puede ser medido
por tipos y fuentes, tales como electricidad o combustible. Por lo general, las
empresas divulgan su consumo total de
energa comparndolo a aos anteriores, y
expresado por unidades de potencia (Ej.
kilowatios o julios por libra producida).
Algunas referencias en las secciones
"Para ms Informaciones" pueden
necesitar que los lectores consulten el
BSC Online. Si usted todava no es
miembro, asciese - la asociacin es
gratis. Para obtener ms detalles, visite
http://www.bscol.com
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La Hamburguesa de Mejores
Prcticas: De qu Manera
Wendys Refuerza su
Desempeo a travs del BSC
Por Judith A. Ross, autora colaboradora
Hace algunos aos, en una famosa propaganda de televisin, una viejecita preguntaba: "Dnde est la carne?"
Para Wendys, la carne no est solamente en sus hamburguesas. El gigante de comida rpida tiene una larga
tradicin de calidad y realidad- en sus operaciones, en
su gerenciamento de clientes y su enfoque estratgico.
Fiel a su filosofa de desarrollo pro-activo, la adopcin
del Balanced Scoredcard por Wendys significa perfeccionamiento. Todos sus resultados demuestran un
desempeo extraordinario, en una poca de saturacin
del sector, de prdidas sin precedentes y de desanimo
de los consumidores.
Para Wendys Internacional, una de las
mayores empresas en operacin y de
franquicias de restaurantes, el compromiso con el perfeccionamiento continuo
no representa una novedad. As, en el
Wendys considera que esa representacin de los objetivos estratgicos es preferible a la del mapa
estratgico porque puede ser mejor comprendida por empleados de 18 aos de edad y por las franquicias, que no estn incluidas en el sistema BSC.
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Manteniendo la Velocidad
de las Franquicias
La gran mayora de unidades de
Wendys es de franquicias y, algunas personas no tienen nada ms que un restaurante. Por lo tanto, la implementacin del
BSC en las franquicias no sera solamente contraria a la semi-autonoma que
hace las franquicias de Wendys tan
atrayentes, sino que tambin impondra
un gran desafo logstico. Aunque las
tiendas que son operadas individualmente no utilicen BSCs, Wendys
inculca en sus propietarios la importancia del plan estratgico y comparte con
ellos los indicadores de desempeo de la
empresa. Este intercambio de informaciones se realiza entre los grupos de liderazgo de las franquicias lderes, los
cuales son elegidos por los franqueados
de cada divisin. A travs de memorandos, difusiones Web y una revista que es
leda por todos los empleados de la organizacin, Wendys consigue que hasta
sus pequeos operadores enfoquen medidas vitales, tales como la tasa de salidas
de empleados.
Para ms informaciones:
Visite www.wendys.com.
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Entre las principales razones que hacen con que la gobernacin de una corporacin fracase, est la falta de planificacin de la sucesin de su CEO. A este proceso vital se le
dedica, muchas veces, poco tiempo, incluso por parte de los
consejos de administracin ms concienzudos, en parte
porque no existe un enfoque sistemtico que tenga amplia
aceptacin para este proceso. La planificacin de la sucesin
no es considerada un proceso organizacional esencial, tan
importante cuanto la gerencia de clientes o la planificacin
estratgica. Por el contrario, los consejos administrativos
tienden a apoyarse demasiado en firmas especializadas en
reclutamiento de ejecutivos, cuyas agendas o calificaciones
no siempre satisfacen los mejores intereses de la organizacin. Los autores Jeffrey Cohn y Rakesh Khurana argumentan que la misma herramienta que ha incentivado las
organizaciones a volverse hacia la estrategia, tambin puede
ser utilizada para identificar y cultivar a las personas mejor
talladas para liderar una organizacin.
El equipo Boston Red Sox acostumbraba atribuir el xito de Mickley
Mantle (y del resto de los New York
Yankees) a sus magnficos trajes - no a
sus inherentes talentos y habilidades.
Cincuenta aos ms tarde, la Amrica
Corporativa actual ha cado en la misma
trampa de evasin de responsabilidad.
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La cultura no importa;
lo que importa son las
competencias.
En 1998, cuando Harrahs
Entertainement, una empresa
global de entretenimiento, con
matriz en las Vegas, admiti a
Gary Loveman- un profesor de
marketing de Harvard Business
School- muchos analistas se preguntaron si esto se trataba de lanzar ciegamente los dados a la
suerte, o si era una inversin calculada en el futuro de la empresa. El
CEO de aquel tiempo, Phil Satre,
ya le haba dicho al consejo que
Harrahs, una organizacin orientada hacia las operaciones, tena
que ser transformada en una organizacin hacia el mercado. Pero a
la empresa le faltaban ejecutivos
que tuvieran la expertise imprescindible para liderar esta transicin. Despus de identificar las
competencias necesarias para
transformar la empresa, Satre
busc a expertos en marketing de
consumo, de clase mundial.
Loveman, que haba sido contratado inicialmente como presidente y COO (Director de
Operaciones), concibi e implement con tal xito nuevos mtodos de marketing de base de datos
y programas analticos basados en
decisiones -iniciativas esas que
impulsaron la satisfaccin de los
clientes y el crecimiento de ventasque fue promovido a CEO en
enero de 2003, cuando Satre se
jubil. (Satre sigue en la empresa,
como chairman). Harrahs disfruta
ahora de alta satisfaccin de los
clientes, moral de los empleados,
altos ingresos corporativos y el
valor de sus acciones se mantiene
siempre alto.
Em breve, en el BSC
Robert Kaplan compara las
principales estrategias de negocios
con el BSC.
Ahora est en el ejrcito: Anlisis de
la amplia implementacin del
Scorecard en el Ejrcito de los
Estados Unidos, bajo una
perspectiva interna.
Cmo construir un Balanced
Scorecard para el consejo de
administracin.
Stephen Strome, CEO de Handleman
Company, comparte insights sobre el
BSC - de la estratgica al capital
humano.
Desdoblamiento del Balanced
Scorecard: el arte refinada de agregar
indicadores.
Cmo desarrollar el sistema de
reportes del BSC: Parte II:
Reuniones sobre Reportes.
In the News
Ampliando la Definicin
de Gobierno Corporativo.
El Reconocimiento est creciendo- El
reconocimiento de que el buen gobierno no
radica solamente en cuidar de los intereses
de los accionista est creciendo, no slo
entre los guardias corporativos y los
prceres de gestin, sino que tambin entre
los crculos ejecutivos. Las recientes debacles corporativas muestran que los stakeholders tambin son importantesempleados que pierden sus empleos y pensiones, comunidades que sbitamente se
encuentran privadas de contribuyentes significantes e instituciones filantrpicas que,
de repente, pierden un grande benemrito.
Aadiendo a eso los impactos de la globalizacin (Ej.- trabajo infantil, disparidad de
sueldos) y la depredacin del entorno, veremos que la nocin de responsabilidad corporativa se ampla, incluyendo la
responsabilidad corporativa social (RCS).
En la revista CA del mes de marzo (publicada por The Canadian Institute of
Chartered Accounts), el consultor Peter
Jackson explica de qu manera informes del
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Construyendo un Programa
de Desdoblamiento
Por Barnaby S. Donlon, Consultor Senior, Balanced Scorecard Coloborative
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Aunque estos temas compartidos quiz mente por trminos generales. Sin
parezcan demasiado genricos, ellos
embargo, una empresa operacional, la
pueden realmente ser
interpretados
Puesto que la estrategia debe dictar la
de una manera
estructura de la organizacin - no lo contrario
especfica y
-, es importante que se examine cada unidad
factible, en los
a travs de la lente de la agenda estratgica,
niveles ms
para determinarse si la organizacin se
bajos de la
encuentra correctamente configurada para
organizacin.
proporcionar una ptima ejecucin de la
En efecto,
estrategia.
todo BSC
contesta la
pregunta:
"Cmo puede usted influir o concual impone un alto nivel de control
tribuir en cada uno de estos temas
sobre sus unidades de negocios, tenamplios?"
der a definir objetivos especficos
sobre cada tema para toda la organiHablando de manera general, la
zacin. Cuanto ms especfica sea la
administracin central de la empresa es
descripcin de la estrategia en el tope,
responsable por la creacin de la
menos conjeturas habrn al elaborarse
agenda estratgica. Y la manera
los mapas estratgicos y los Balanced
especifica de cmo la estrategia ser
Scorecards en los niveles ms bajos.
descrita depender probablemente del
tipo de organizacin. Por ejemplo, la
2. Evalue la actual estructura de la
holding de una empresa financiera, la
organizacin. El prximo paso del
cual ejerce poco control sobre sus
proceso se refiere a la evaluacin des
diferentes unidades de negocios,
grado de adecuacin de la actual
describir su estratgica general solaestructura de la organizacin para ejeFigura 1: Balanced Scorecard en Estilo Matricial
Ese BSC abreviado destaca los objetivos de la unidad o del departamento de nivel ms bajo que
ejercen influencia directa sobre el mapa estratgico del Balanced Scorecard Principal.
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Para Ms informaciones:
The Strategy Focused Organization, por
Kaplan y Northon, Parte dos, Captulos
6 y 7 (pgs. 180 y 204). Ttulo en
espaol del libro, "Cmo implementar
el Cuadro de Mando Integral".
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otros rumbos o partes de la estrategia son ejecutadas tan bien que se trasforman en rutina.
Los recursos analticos de los softwares de
BSC permiten elaborar reportes con varios
grados de complejidad y detalle. Muchas
organizaciones empiezan por utilizar Excel o
Power Point de Microsoft y luego, cuando se
han familiarizado con el proceso y las necesidades y exigencias de recursos para la ejecucin de los reportes, pasan a utilizar un
software de BSC.
El equipo responsable por los
Reportes
La composicin del equipo de reportes depender de la cultura gerencial, de los recursos
disponibles y del nivel organizacional donde
se encuentra el BSC. Para asegurar una amplia
representatividad, los equipos deben estar
compuestos de seis a diez lderes de alto nivel,
oriundos de varias reas funcionales (por
ejemplo, finanzas, TI, marketing y RRHH).
Los Balanced Scorecards al nivel de Unidad
generalmente tienen menos representantes de
reas funcionales. Equipos muy numerosos
pueden comprometer la eficacia de los debates
y del proceso decisorio. Cada lder de alto
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gerenciales de planificacin y en la
elaboracin de reportes los cuales son
esenciales para efectuarse una modificacin sustentable. Sin embargo, no
se debe esperar ninguna orientacin
sobre de qu manera deben implementarse e integrarse las herramientas (BSC, costos basados en
actividades, pronsticos mviles) que
constituyen el abordaje de los
autores. La manera de transformar la
estrategia, planeacin y el sistema de
reportes en "proceso contino"
aguarda un nuevo libro.
(1) Ver "Creating Budget-less Organizations
with the Balanced Scorecard" BSR, noviembre - diciembre de 2000 (Reprint # B0011B)
y "New Tools for a Corporate Culture",
BSR, enero-febrero de 2002 (Reprint
B0201C). Product t# B03070.
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