Cmo identificar el potencial de un supervisor:

En lneas generales, por talento se entiende la suma de competencias -es decir,

conocimientos y habilidades tanto genricas, como de liderazgo y
comunicacin, tcnicas y especficas a la funcin- y la capacidad de obtencin de
resultados.
En la actualidad, para detectarlos, la mayora de las empresas cuenta con un modelo
de competencias en base al cual miden cada una de las aptitudes de las personas. Y,
en paralelo, tambin evalan los resultados que los colaboradores vienen
alcanzando en un perodo de tiempo determinado.
As, "en base a los logros que haya alcanzado un empleado, se puede construir una
hiptesis acerca de su desempeo laboral futuro, de su potencial", dice Javier
Goldsman, director de Clima y Talento de la consultora Mercer.
Cuatro factores clave
En su ltimo libro, el profesor del IAE presenta un modelo para identificar talentos,
compuesto por los cuatro factores que, en su opinin, toda empresa debera mirar
para reconocer un futuro lder:

Si
Si
Si
Si

tiene potencial para avanzar y crecer.

tiene capacidad de manejo de complejidad.
tiene capacidad de aprender y no quedarse estancado.
comparte los valores de la organizacin.

De acuerdo con Hatum, con la ayuda de las compaas, los altos potenciales van
desarrollando a lo largo de su carrera tres series de competencias: las
interpersonales, las de gestin y las tcnicas, para las cuales se necesita
inteligencia emocional, experiencia y conocimiento.
Cmo proyectar: Para proyectarse profesionalmente, hay que seguir ciertos consejos,
como los siguientes para poder dar una imagen positiva y proyectar qu clase de
profesional se es, y la que siendo supervisor quieres que los empleados sigan:
Tener cuidado con las palabras que se dice y cmo se dice. Levantar la voz, sea
inconscientemente o no, es desagradable y de mala educacin. Si desea mejorar su
tono de voz, grbela mientras lee lo que vaya a decir en su presentacin o cita laboral.
Esto le permitir conocerla y trabajar previamente para mejorarla.
Este proceso, tambin, implica la manera de expresarse. Pronuncie bien las palabras y
utilice un lenguaje adecuado, sin palabras rebuscadas. Nada de trminos muy pobres o
chabacanos. Una palabra mal utilizadao una pronunciacin incorrecta quiebra la
proyeccin profesional

Haz el centro de atencin a tu interlocutor

Esto es fundamental, tienes que escuchar a quien te habla, interesarte por lo que dice,
demuestra que ests centrada en los dems y sabes escuchar, esto har que conectes
rpidamente y que quieran mantener una relacin contigo, no cuentes tus historias
personales, haz preguntas y mantn el contacto visual.

Abandona la necesidad de tener la razn

Entrar en una confrontacin con alguien que acabas de conocer destruir la simpata
que puedas haber creado, espera a tener confianza para discutir diferentes puntos de
vista.
Habla claro, convincente y demuestra confianza
El estilo que utilizas para hablar, tu tono de voz, tus modales, crean un impacto en la
primera impresin, el que te escucha est juzgando tu inteligencia, tu cultura, tu
educacin y la capacidad de liderazgo que tienes por las palabras que usas y cmo las
dices.
Cmo dirigir:
1. Tendrs que crear una actitud favorable en el equipo. Normalmente
tendemos a etiquetar a los equipos, motivados, poco implicados, y un largo etc.
sin embargo, se demuestra que un equipo responde a su lder en una gran medida, es
decir, que el propio lder crea un sentimiento en el equipo mediante su actitud y
comportamiento. Hay un dicho que dice Los comportamientos que encuentras
son un reflejo de tu actitud. Los grandes lderes crean a su alrededor una actitud
que favorece que el equipo y las personas consigan resultados. Los mejores lderes son
un espejo de lo que hay que hacer, de lo que quieren ver en su equipo. Si quieren
compromiso, son los primeros en comprometerse.
2. Tendrs que hacer que otros consigan objetivos. Los resultados no los
consigues por ti mismo, los consigue tu equipo. De forma que tendrs que conseguir
resultados a travs de las personas, lo que quiere decir que tendrs que conocer cmo
hacemos las personas para conseguir resultados, de qu depende nuestra motivacin,
implicacin y actitud. Y sobre todo evitar la mayor parte de los 4 problemas del
liderazgo, ya que ellos bloquean tu capacidad de influir. Al dirigir equipos tienes un
gran poder de influencia sobre ellos y necesitas mantener afilada dicha capacidad. Si
los equipos que diriges son equipos comerciales, adems tienes que tener en
cuenta otros factores, la distancia, la desmotivacin, etctera.
3. Tendrs que tomar decisiones difciles. Es parte de tu trabajo y est incluido
dentro de las funciones de tu puesto. Si no ests dispuesto a hacerlo, estars poniendo
en peligro al equipo al completo. La responsabilidad es respons-habilidad o HABILIDAD
para RESPONDER. Un buen lder asume el riesgo, no le da miedo, no teme perder el
cargo, no ser elegido una prxima vez, es una persona valiente.
4. Tendrs que orientarte a la accin. Las estructuras se aplanan, de nada sirve ser
un lder reflexivo, que no se pone manos a la obra para conseguir un objetivo en el
menor tiempo posible. La reflexin es necesaria, pero te van a valorar por tu capacidad
de conseguir objetivos. Saber qu es el coaching de equipos y qu tcnicas utilizar
para desarrollar personas es fundamental en el trabajo de un lder capaz de dirigir
equipos.
5. Tendrs que lidiar con la complejidad, con el disenso (y no con el
consenso). A medida que el mundo avanza, todo ocurre ms rpido y se hace ms
complejo. Mientras que antes la complejidad y los procesos de cambio eran puntuales,
ahora son la constante. Si ests dispuesto a estar en constante cambio y a navegar en
aguas turbulentas, esto es lo tuyo.
6. Tendrs que autorregularte y tener un gran autocontrol. El lder de un equipo
en algunas ocasiones encuentra soledad, desnimo y adems no tiene ningn hombro
sobre el que llorar, esto hace que la capacidad del lder para autorregularse tiene que
ser mayor. Aunque hay que evitar la conocida soledad del lder, si es cierto que tu rol
te puede hacer ser percibido de forma diferente y tienes que ser consciente de esto.

7. Tendrs que orientarte al desarrollo. De nada sirve que en tu equipo las

personas hagan lo que tu les dices si en realidad no tienen la autonoma, ni
posibilidades de desarrollo. El equipo es ms potente que la suma de las partes, los
equipos que actan con autonoma, responsabilidad y creatividad, son aquellos
orientados al desarrollo. Deca Ralph Nader que la funcin del lder no es tener ms
seguidores, sino crear ms lderes. Para ello, un estilo de liderazgo que lo har posible
es el lder como coach, ese lder que consigue que las personas reflexionen, se
comprometan y consigan resultados.
8. Tendrs que cambiar la mirada. Podemos mirar a los dems desde la capacidad
o desde la incapacidad, si los miramos desde la capacidad encontraremos personas
capaces a nuestro alrededor. El mejor lder consigue que las personas se sientan
capaces y no duda de su capacidad para dirigir equipos. Si te fijas durante mucho
tiempo en algo lo vers ms a menudo, lo potenciars. Aprende a valorar, a mirar lo
que funciona, lo que mejor sale y tendrs ms de eso. Si te fijas mucho en la
mediocridad, te rodears de ella.
9. Tendrs que aprender a lidiar con las dinmicas del grupo. Conocer los
grupos, sus fases, roles, disfunciones, saber cmo hacer para que las personas trabajen
juntas de forma ptima. Es muy sencillo llevar a cabo un nico proyecto, pero cuando
estamos aos trabajando juntos, aparecen dinmicas ocultas en los equipos, conflictos
que en muchos casos destruyen una gran cantidad de energa.
10. Tendrs que tener paciencia. El liderazgo es una carrera de fondo, de nada
sirve querer ir muy deprisa, acta de forma estratgica y ves avanzando paso a paso.
Como deca Shackleton, no pierdas de vista la ltima meta, pero concntrate
en objetivos a corto plazo. Aqu la perseverancia ser clave, nimo, lo puedes
conseguir!

Cmo desarrollar: Para desarrollarse como supervisor, debe saber instruir,

dirigir, mejorar sus mtodos, saber todo lo que implica su trabajo reglamentos,
normas, etc., adems de qu es lo que est supervisando y saber manejar los
equipos que se encuentran en su rea de trabajo.
1. Toma la responsabilidad de tu propio desarrollo profesional. Debido a los
descalabros financieros muchas grandes empresas han disminuido su inversin
en el ramo y las empresas pequeas raramente pueden ofrecer apoyo alguno.
Para ponerlo de manera sencilla, tu carrera descansa slo en tus manos.
2. Piensa en forma estratgica. Establece tu estrategia profesional a largo plazo.
Pregntate dnde te ves en cinco o diez aos. Busca gente en situaciones
similares y pdeles consejo.
3. Trabaja coordinadamente con los objetivos de tu empresa. Conecta los puntos
de tu funcin con la visin y objetivos clave de tu compaa. Cmo se alinea tu
trabajo con las metas de tu organizacin? Qu puedes hacer para maximizar
esa contribucin?
4. Enfcate en la satisfaccin de tu cliente. Cualesquiera que sean tus clientes,
internos o externos, conoce sus deseos y necesidades; renete con ellos. Lleva
la voz de tu cliente en tu trabajo del da al da y que eso te gue en tus
decisiones y resultados.
5. Colabora. Trabajar con otros y a travs de los dems es un requisito para
innovar, crear y producirle resultados al negocio. Adopta una actitud mental de
equipo y colaboracin y ponla en prctica diariamente.
6. Afina tus habilidades de comunicacin. Las habilidades comunicativas pueden
impulsar o sepultar tu carrera profesional. Escoge un rea que necesite tu
atencin, como escuchar, dar una presentacin, influenciar, persuadir o
simplemente mandar un mensaje. De ser necesario toma clases, practica con

algn amigo o colega de confianza o nete a un grupo.

7. Muvete a travs de diferentes reas funcionales. Muchos ejecutivos exitosos
han despegado debido a su participacin en roles en reas diversas,
movindose de finanzas a ventas o mercadotecnia. Sigue su ejemplo,
alimentars tus habilidades, extenders tu red de influencia y tu capital poltico.
8. Ampla tu experiencia. Ofrcete como voluntario en proyectos especiales o en
asignaciones que se encuentran fuera de tu rol diario. Platica de tus metas con
tu jefe, el responsable de los RRHH o con un ejecutivo lder y pdeles ayuda para
encontrar oportunidades que te permitan ampliar tu experiencia base.
9. Encuentra un gua. Los mentores pueden servirte como modelos de influencia
y ofrecerte gua en tu carrera. Encuentra un potencial mentor en tu organizacin
o industria y verifica si puede funcionarte para tus propsitos especficos.
10. Extiende tu red de contactos profesionales. El mejor momento para
extender tu red de contactos profesionales es ahora. Empieza ya, involcrate en
grupos como las organizaciones profesionales, organizaciones de caridad o
incluso en ligas deportivas.
11. Especialzate. El da de hoy las compaas buscan especialistas, no
generalistas. Desarrolla tu marca personal (branding), haz distintivas tus
habilidades y fortalezas, y determina la mejor manera de venderlas.

Cmo controlar grupos de trabajo:

El manejar a un equipo de trabajo significa ser capaz de usar las habilidades de
cada colaborador para alcanzar y al mismo tiempo superar los objetivos de
una empresa. Pero cuando ese equipo tiene personalidades difciles que puedan
llegar a obstaculizar el trabajo colectivo y debilitar los acuerdos entre
compaeros, es importante tomar las riendas de la situacin y poner manos a la
obra. Entre la comunicacin y la gestin de conflictos, los gerentes usan y
aprovechan diferentes formas para crear un buen ambiente de trabajo y as
maximizar los resultados.
Cmo lo hacen? Cules son los secretos para enmarcar y tomar ventaja de
cada colaborador?
Personalidades difciles de maneja
Todas las empresas, e incluso los mismos equipos de trabajo, tienen
personalidades difciles de manejar. Desde el rebelde que no presta atencin a
las reglas o a las jerarquas, al que le gusta hablar fuerte y hacerse notar, el
tmido que no habla o hasta el opuesto parlanchn que le encanta interrumpir
La gestin de estas diferentes figuras debe manejarse de forma inteligente. El
objetivo no es cambiar a un colaborador, sino saber manejar su personalidad en
particular y ayudar en su desarrollo profesional para que sus cualidades se
conviertan en una fuerza para el equipo.
Un equipo difcil de construir en el individualismo de masas.
Debido a que no abordamos de la misma manera a una persona tmida y
reservada que a una extrovertida y que se expresa en voz alta, identificar a
cada personalidad y su impacto en el equipo es el primer paso para una gestin
exitosa. Durante la revisin anual de desempeo, se debe reconocer los puntos
fuertes y dbiles de cada colaborador, as como su comportamiento laboral;
sabiendo que el equipo puede emplear el individualismo de masas.
En otras palabras, los mtodos de comunicacin y gestin dependen del perfil
del colaborador. El gerente, a su vez, debe aprender a mantener su posicin de
liderazgo, saber cundo dar un paso atrs, dar prioridad a los conflictos y crear
un ambiente de trabajo tranquilo y productivo.
La organizacin y la participacin como clave del xito
De acuerdo a sus capacidades y a las necesidades relacionadas con la actividad

de la empresa, un gerente puede llegar a reorganizar sus funciones. El rol de los

diferentes miembros del equipo evoluciona con el tiempo, optimizando la
calidad del trabajo mientras se destacan los puntos fuertes de cada uno. Las
tareas pueden ser subcontratadas para tener pares de colaboradores
cuidadosamente seleccionados: Podra ser el rebelde trabajando mano a mano
con el tmido para complementar sus fortalezas y debilidades individuales. Es
posible valerse tambin de otras estrategias como reuniones de intercambio de
ideas que le permitan a los colaboradores a expresarse y a los gerentes
proporcionar retroalimentacin sobre el trabajo del otro y tambin del equipo.
Se puede establecer una hora constante durante la jornada laboral.
Por ltimo, el gerente debe actuar rpidamente y ser proactivo. El conflicto debe
ser enmarcado, identificando rpidamente las causas. Cada persona debe tener
la oportunidad de comentar sobre los motivos del conflicto y tambin proponer
soluciones.
Tcnicas empleadas para una supervisin:
Las principales tcnicas de supervisin directa son:
-La observacin del desempeo.
-Reuniones con el equipo/personal del rea de trabajo.
-Entrevistas individuales.
-Visitas.
-Excursiones, capacitaciones, demostraciones.
-Trabajos elaborados en comisin.
-Lectura y redaccin de reportes.
Tormenta de ideas:
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una tcnica de
pensamiento creativo utilizada para estimular la produccin de un elevado
nmero de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus
soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales

Diagrama de Ishikawa causa-efecto: El diagrama de causa - efecto es conocido

tambin como el diagrama de las espinas de pescado por la forma que tiene o bien
con el nombre de Ishikawa por su creador, fue desarrollado para facilitar el anlisis
de problemas mediante la representacin de la relacin entre un efecto y todas sus
causas o factores que originan dicho efecto, por este motivo recibe el nombre de
Diagrama de causa efecto o diagrama causal.
Este diagrama fue desarrollado por K. Ishikawa y por su forma recuerda a una espina
de pescado (de ah su otro nombre), el objeto de Ishikawa era obtener un grfico de
fcil interpretacin que pusiera de manifiesto las relaciones entre un efecto y las
causas que lo producen, de manera que quedasen expuestas visualmente todas las
causas que contribuyen a un efecto hasta el nivel que se desease, aunque en la
mayora de los casos la intencin es llegar hasta las causas raz.
Con el objeto de realizar correctamente un Diagrama de Causa Efecto, a
continuacin se exponen los pasos a seguir:
1.

Definir claramente el efecto cuyas causas van a identificarse y ponerlo por

escrito

2.

Dibujar una flecha horizontal larga y colocar en la punta el efecto definido con
anterioridad.

3.

Identificar los factores primarios a travs de una tormenta de ideas. Colocarlos

alrededor de la flecha horizontal y unirlos a stos mediante lneas inclinadas.

4.

Escribir los factores secundarios, terciarios, etc., tambin a travs de una

tormenta de ideas.

5.

Para ayudar a determinar las posibles causas se pueden responder las

siguientes preguntas, Quin? Qu? Dnde? Cundo? Cmo? Cunto?

6.
7.

Analizar y seleccionar las causas reales.

Probar la validez de la secuencia causal, es decir, empezando desde la causa
raz seguir el razonamiento hasta el efecto investigado y comprobar que tiene
sentido lgico.

Diagrama de Pareto de correlacin: Con el Diagrama de Pareto se pueden

detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del
principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos
problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el
80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

Estratificacin:
La estratificacin, es una herramienta estadstica del control de calidad que es
aplicable a cualquiera de las restantes herramientas de Ishikawa y que, al
mismo tiempo, tiene aplicaciones directas.
Estratificar no es ms que dividir el conjunto de los datos disponibles en
subconjuntos que, en principio, pueden ser ms homogneos, a cada
subconjunto se le denomina estrato.
La divisin de los datos se efecta en base a diversos factores que son
identificados en el momento de obtener los datos. Por ejemplo, las mquinas,
los cabezales, la lnea, el proveedor, el da, el turno, entre otros. Son factores de
clasificacin y, por tanto, de estratificacin de los datos, teniendo por objeto el
identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el
resultado de un proceso.

La estratificacin de los datos nos permitir comparar las caractersticas

poblacionales de los diferentes estratos que, de no ser iguales, son una fuente
de heterogeneidad y, por tanto, de no calidad. En consecuencia, estas
heterogeneidades deben ser detectadas, corregidas y eliminadas. La situacin
que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear.
La estratificacin es la base para otras herramientas de control de calidad como
el anlisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como
los diagramas de dispersin, grficos de control o histogramas. Tambin se
puede aplicar cuando estemos estudiando la relacin entre dos variables
empleando los diagramas de correlacin.
En el planteamiento de una estratificacin conviene tener presentes los
siguientes aspectos:
La comprensin de un fenmeno resulta siempre ms completa al aumentar el
nmero de factores de estratificacin utilizados en el anlisis (cuidar, no
obstante, de no excederse).
Para comprender bien el problema que se est analizando, es preciso
estratificar segn todos los factores tiles a la definicin del fenmeno y a la
definicin sucesiva de las causas que ejercen una mayor influencia sobre el
fenmeno.

Grfica circular: Una grfica circular es una grfica que puede utilizar para
representar la proporcin de cada categora en los datos. El crculo est
segmentado en divisiones, cada una de las cuales representa una categora de
datos. Al comparar y contrastar el tamao de las divisiones, puede evaluar la
magnitud relativa de cada categora.

Ventas

1er trim.
2 trim.
3er trim.
4 trim.

Grfica de barras: Los grficos de columnas son tiles para comparar datos
discretos.
Los grficos de columnas usan marcadores de datos verticales para comparar
valores individuales.

Puede seleccionar los formatos siguientes: estndar, apilado, 100% apilado o

tridimensional.

Grfica lineal: Los grficos de lneas son tiles para mostrar tendencias en el
tiempo y para comparar muchas series de datos.
Los grficos de lneas trazan los datos en puntos regulares conectados con
lneas.
Puede seleccionar los formatos siguientes: estndar o tres dimensiones.

Diagrama de rbol:
Es posible representar todas las posibles permutaciones de un experimento
aleatorio en un diagrama de rbol.
Se ll ama pe rmut acio ne s de m e le me nt os ( m = n) a l as
di fe re nte s agr up aci one s de e sos m e le me ntos de forma q ue:
S e ntra n tod os l os el e me nt os.
S i mp orta e l orde n.
No se re pi te n l os el e me ntos.