Modulo 2 - Gerencia de Pequea A y Mediana Empresa

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
GERENCIA DE PYMES
Modulo # _2__
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA DE PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
Cdigo: GNE -1507 Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Brindarle las pautas al estudiante para detectar las ideas de negocios.
2. El estudiante podr tener una idea ms clara de los factores claves del
xito en la oportunidad de negocios.
3. Conocer detalladamente los elementos requeridos para crear una
visin estratgica
4. Sera capaz de identificar los diferentes elementos para administrar una
empresa familiar.
Competencias a alcanzar:
1. Comprender cada una de las etapas del proceso empresarial y de las
relaciones entre estas.
2. Ser capaz de estructurar una propuesta conceptualizndola dentro de
un modelo de negocios.
3. Conocer las bases de la redaccin de un plan de negocios.
4. Aprender los elementos claves para la administracin de una empresa
familiar.
Descripcin Breve del Foro:
Luego de haber ledo el material el estudiante ser capaz de dar su
opinin en el siguiente Foro:
1. Como se puede demostrar que una idea constituye una oportunidad de
negocios, y que elemento se toman en consideracin para evaluar la
idea?
2. El modelo de negocios es una etapa dentro de la afinacin de la visin
estratgica del proyecto para emprendedores de negocios?
3. Como se desarrollan las empresas familiares?
Descripcin Breve de Actividades:
1. Investigue con un pequeo empresario como fino su idea de
negocios.
2. Participar en el foro mnimo cuatro participaciones por cada una de
las preguntas.
3. Para participar en los foros el estudiante, tienen que haber ledo el
contenido del modulo.

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Descripcin Breve de Tareas:

1. Investigue como ha sido en desarrollo de las empresas familiares en
Honduras como han aportado a la sostenibilidad del pas valor 2%
2. La participacin en los foros tendr un valor de 2%
Descripcin Breve de Casos Harvard:
No tiene Caso Harvard
II.
Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIN
Antes de iniciar un negocio debe.

A todos de vez en cuando se nos cruza por la cabeza una posible idea de
negocio, bien porque observamos alguna necesidad mal cubierta, bien
porque vemos a alguien a quien le va bien o simplemente porque vemos
el cartel de Se Traspasa en un local que nos parece atractivo. En este
modulo vamos a ver algunos consejos que te ayudarn a identificar y
valorar tus ideas de negocio.
En primer lugar, hay que destacar que una buena idea no significa que
haya una oportunidad de negocio. La clave para el xito est en identificar
ideas que vayan a ser aceptadas por el mercado, para lo que conviene
estudiar detenidamente a la clientela y a la competencia.

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La idea es slo uno de los ingredientes del cocktail Idea + Personas +

Capital, que son los tres elementos necesarios para crear un negocio. La
idea por s sola no vale nada, lo importante es la capacidad de ponerla en
funcionamiento y en eso tienen mucho que ver las personas y el dinero.

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CMO SE SUELEN ENCONTRAR LAS IDEAS DE NEGOCIO?

Hay diversas maneras, veamos las ms habituales:
A travs de la experiencia profesional, la

formacin recibida o las aficiones personales. Si
eres un experto en cualquier materia ser ms
fcil que encuentres ideas de negocio en ese
campo.
probablemente
con
mayores
posibilidades de xito que en campos que no

conoces bien.
Mediante la observacin del entorno y la deteccin de necesidades

insatisfechas. Por ejemplo piensa en qu productos y servicios se
podran desarrollar para mejorar tu vida personal profesional la de
tus familiares y amistades.
Repitiendo
experiencias
ajenas,
es
decir,
copiando
algo
que
funciona bien. Viajar suele ser de gran ayuda en este sentido. Y

copiar es la mayor fuente de ideas de negocio.
Franquicias, que nos facilitan la copia de un modelo de negocio que

ha tenido un xito demostrado.
Nuevos usos y nuevas formas de vender un producto o servicio

ya existente. Por ejemplo Internet ha cambiado la forma de vender el
turismo.
Invencin de un producto o servicio totalmente nuevo. Esto es lo

ms difcil, no slo por la dificultad de dar con el invento del siglo, sino
porque adems la vida de los pioneros suele ser ms azarosa.
La importancia de la Innovacin
Vivimos en un mundo muy competitivo. En casi cualquier actividad que
queramos realizar existe un alto grado de competencia y si no, pronto la
habr. Por ello resulta ms importante que nunca diferenciarnos de

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nuestros competidores y para ello hay que hacer algo innovador que
realmente mejore la experiencia de los clientes.
Inventar un producto o servicio totalmente nuevo es algo muy difcil y que
est al alcance de muy pocos. La gran mayora de las veces, innovar
consiste en
No hay ninguna fuente en el documento actual.mejorar lo que ya se
hace, introduciendo algn elemento diferencial en algn aspecto del
negocio
(comercializacin,
presentacin,
complementos).
La
gran
innovacin de Tele-Pizza fue el reparto a domicilio y constantemente

vemos como se siguen abriendo bares que tienen xito, seguramente
porque estn ofreciendo alguna novedad en cuanto a diseo y decoracin,
ambiente, msica o tapas y bebidas. Un negocio de toda la vida con unas
pinceladas que le hacen diferente.
Las ideas muy revolucionarias son difciles de llevar a la prctica. Funciona
mejor transformar o adaptar una idea ya existente y gestionarla
bien.
Cmo evaluar tus ideas de negocio?
Antes de realizar un anlisis en profundidad
conviene que reflexiones sobre las siguientes
cuestiones:
1. El mercado al que me voy a dirigir va a
crecer, se va a mantener o va a decrecer?
Obviamente nos interesa entrar en mercados
en crecimiento.
2. Hay hueco de mercado suficiente para que yo entre?
3. Nos aceptarn los clientes y distribuidores? Realmente les ofrezco
algo diferente?
4. Qu recursos son necesarios? Estn a mi alcance?
5. Encaja con mis objetivos personales y profesionales?

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Louis Jacques Filion, L. F., & Filion, L. J. (1997). Creacion de la empresa . Mexico:
PEARSON.
Martinez, L. F. (2005). Administracion de las PYMES Familiares.

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EL TEMOR A COMENTAR LA IDEA DE NEGOCIO ES INFUNDADO
Casi todo emprender teme difundir su idea. Teme que si la gente se entera
su idea corre el riesgo de ser plagiada y entonces su oportunidad de
negocio
se
perder.
Aunque es un temor natural, es infundado puesto que el hecho de

comentar su idea a otras personas no ser la causa de su posible fracaso.
Es seguro que su idea, esa que teme contar a sus amigos o conocidos, o a
sus posibles inversores, se le haya ocurrido a muchas personas en algn
lado. A no ser que su idea sea absolutamente original, novedosa,
impensable, cualquier idea que se tenga, de seguro que tambin estar en
la mente de muchas personas, entonces por qu preocuparse de que
alguien ms se entere?
Es un hecho que su idea ya se le ha ocurrido a otras personas, lo que
sucede es que por alguna razn esas personas no se han interesado, o
quizs no se sienten capaz de desarrollarla, lo que el verdadero
emprendedor si podr.
Esto
porque
uno
de
los
principales
problemas
que
enfrenta
un
emprendedor a la hora de conseguir financiacin, es su temor a exponer

clara y ampliamente su idea al posible inversionista, porque teme que

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este, en lugar de financiarlo lo que har es montar el proyecto que el

emprendedor tena en mente.
No se trata de contarle a todo el mundo su idea, pero si contarle a las
personas que pueden apoyarle en el desarrollo de su proyecto, y en todo
caso, la informacin que se le vaya suministrando ha de ser segn el
avance de las negociaciones, por lo que en principio se puede suministrar
la informacin en forma general, y en la medida en que se avance, se
pueden dar ms detalles sobre el proyecto.
La idea quizs no es lo ms importante. Lo ms importante es la forma
como se pretende implementar, desarrollar esa idea, por lo que estos
datos precisos, esos detalles nicos, originales que permitirn desarrollar
la misma idea que otros han tenido y no ha podido cristalizar, se deben
revelar cuando ya se haya avanzado lo suficiente en la consecucin del
apoyo. Es en esta parte donde la prudencia es aconsejable.
No obstante, siempre ser necesario ser lo suficientemente claro para
poder convencer a la contraparte de la importancia de invertir en su
proyecto, as que en cualquier momento ser necesario revelar toda la
informacin.

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PEARSON.
Someter la idea a prueba para aprovechar la

oportunidad de negocios
Una verdadera oportunidad de negocios solo se puede ver, descubrir y,

finalmente, tomar forma tras un confrontacin entre la idea de negocio y
la realidad socioeconmica dentro de la cual debe movilizarse los recursos
para materializar la idea.
El creador de una empresa deber someter a prueba su idea para
verificar, tanto como sea posible, que existe una oportunidad o que se
puede hacer en realidad. Durante esta etapa, las tcnicas y las
herramientas de marketing son de gran ayuda, por poco que se adapten al
caso de la creacin de la empresa. Desde luego, el mercado es uno de los
primero sub-conjuntos de la realidad socioeconmica con lo que se debe
confrontarse la idea.

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El creador de la empresa intentar definir los factores vinculados con las

expectativas de su entorno; la identificacin de estos factores, que aqu
llamaremos factores claves del xito, le permitir enfrentar las siguientes
etapas de su gestin con la ventaja que otorga la seguridad. Un factor
clave del xito es un elemento que debe dominarse para que el proyecto
salga avante. Si bien dominar o controlar los factores de xito, no
garantiza el xito, el hecho de no dominarlos conduce al fracaso. Por
ejemplo, el tiempo de entrega es un FCE para una empresa que reparte
pizzas a domicilio.
As mismo, el creador de la idea de determinar los factores estratgicos de
riesgo (FER). Con el tiempo, un FER influir en el destino del proyecto,
pero no es controlable directamente, ya que su magnitud y su fuerza tal
vez sean considerables. Pensemos, por ejemplo, en lo que representan las
condiciones meteorolgicas para una compaa agrcola. El empresario no
tiene control sobre tales condiciones, pero si puede prever la influencia
nefasta de este FER y actuar en consecuencia (drenar los terrenos, cultivar
invernaderos, etctera). Los FEC, al igual que los FER, generalmente son
cinco o seis.
Saber evaluar una oportunidad de negocios, es decir, medir la capacidad
de una idea para satisfacer de forma ms o menos permanentemente a
los grupos de inters (en particular a los clientes), no es fcil para los
nefitos. En un primer momento, se podra considerar que la existencia de
un cliente potencial, esto es, de un cliente que encargo producto o el
servicio, prueba que existe una oportunidad de negocios. En efecto
cuntas personas aceptan la pertinencia de una idea y alienta al
individuo a lanzarse al negocio si ellas mismas no estn dispuestas a
adquirir el producto?
Por consiguiente, realizar una venta confirmara la oportunidad de
negocios, pero es suficiente?
Por otra parte, un minucioso y extenso estudio de mercado del que se
desprende de una evaluacin positiva de la idea de negocio, garantizar el

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xito del proyecto empresarial? Los problemas que plantean los vnculos
estrechos entre la creacin de la empresa y el marketing impiden realizar
estimaciones precisas. La inexistencia de un pasado, a partir del cual se
hayan realizado proyecciones perjudica igualmente la certeza de los
clculos referentes a la empresa. Por otra parte, cmo es posible en la
prctica someter a prueba una idea para evaluar la oportunidad de
negocios en el futuro?
De manera ideal, para vislumbrar el potencial de una idea, esta debera de
confrontarse con los tipos de valor que podra aportar a los diversos
participantes
empresariales
(ya
que
cada
uno
tendr
diferentes
expectativas). Tal evaluacin supondra que el emprendedor se enfrentara

a cada tipo de dueo de recurso proclive
a asumir la condiciones de
participante empresarial.
Estructura de la oferta
El Modelo de Negocios
PEARSON.

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En esta fase del proceso el creador de una empresa, seguro de existencia

de una oportunidad de negocios y de que posee las capacidades y los
recursos necesarios para aprovecharla, talvez tenga la tentacin de tomar
su pluma y, sin esperar ms, exponer por escrito el plan de negocios con
la finalidad de compartir su conviccin con todos aquellos que podran
apoyar su iniciativa. Pero esto sera olvidar que, despus de algunos aos,
se le demandar un esfuerzo complementario de conceptualizacin que se
llama modelo de negocios.
Por lo que se refiere a los convenios de negocios, el emprendedor tiene
dos opciones para elegir: convencer de que su modelo puede convertirse
en nuevo convenio de negocios, o mostrar que su modelo respeta
los
convenios en vigor y que es posible insertarlo en el mercado. Ya sea que

se trata de modificar reglas (dentro del marco de una innovacin o de
respetarlas,
el
modelo
debe
dejar
entrever
los
participantes
empresariales el valor que podrn obtener. En especial, son dos

participantes empresariales quienes deben tener esta conviccin:
El creador de la empresa (o el equipo
empresarial)
ya
que
debe
de
inspirar
confianza y es quien concibi el modelo de

negocios.
Los clientes, porque su presencia asegura el reconocimiento del valor
estimado del proyecto, pues pagan el valor del productos que
consumen, o bien ese valor se compensa mediante otros canales
(como en el ejemplo de los portales de internet, o incluso en el de la
publicidad por televisin)
Elaboracin de una visin estratgica

La elaboracin de un modelo predictivo de desempeo es un ejercicio
riesgoso, pues dar recetas de xito automtico a quienes desean iniciar
una empresa o darles un consejo, en ocasiones, caricaturiza la situacin.

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Sin embargo, las investigaciones ponen en evidencia el papel central del

emprendedor, cuya visin es de importancia capital. Cualquiera que sean
las contingencias que influyan sobre la realizacin del proyecto, la
representacin que se forja su creador para el presente y el futuro es una
variable no solo recurrente, sino que muchos trabajos de investigacin
concuerdan en reconocerla como principal.
Cuando se plantea la pregunta de los conocimientos que pueden ayudar al
creador o configurar su proyecto, es razonable estimar que en el origen de
este solo existe la inmaterialidad del pensamiento de quien sea convertirlo
en realidad. En la prctica, se trata entonces de hacer un repertorio de los
componentes genricos de una visin adecuada, es decir de las
dimensiones importantes de la actividad empresarial, con la finalidad de
operacionalizarlas en proyecto especifico.
Las dos principales dimensiones de esta visin son, por una parte, los
posicionamientos mltiples que conducen a realizar intercambios con
diversos participantes empresariales, y por la otra, la configuracin
organizacional ptima de los negocios, lo que implica traducir la estrategia
de la empresa en polticas funcionales. Estos dos aspectos centrales
constituyen la base sobre la cual se construye la visin del creador de la
empresa.
Por lo que se refiere a los ambientes mltiples, dentro de los cuales
inscribe tanto el emprendedor como la organizacin, se puede retomar la
distincin clsica que
consiste en dividir el ambiente en:
1. Un
macro
ambiente,
socioeconmicas,
que
institucionales,
comprende
las
tecnolgicas,
dimensiones
ecolgicas
culturales.
2. Un micro ambiente, ms prximo, integrado por actividades y
mercados, competidores y participantes empresariales.

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PEARSON.

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Expresa por escrito la Visin
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la

organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la
empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos
como externos.
La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y
ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los
que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la
empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones
se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor
facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede
tomar decisiones acorde con sta.
Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin
para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se
extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo
y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene
mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento
de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

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Ventajas que tiene el establecer una visin

Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que
integran la organizacin.
Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador
que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo
que indica la visin. Recordando que los mandos superiores tienen que
predicar con el ejemplo.
Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo
contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la
empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general.
El propsito estratgico como parte de la visin
Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de
la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar
aspectos ms concretos de la visin, materializndola.
Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son:
1. Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito
total.
2. Tener una visin estable, si modificaciones.
3. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen
la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la
visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su
alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.
Como se realiza la visin de una empresa
El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su
empresa.
1. Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos
aos?
2. Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? Quines trabajarn en la empresa?

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3. Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?

4. Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la
gente en general que tenga relacin con ella?
5.
Boubon (1986),Carrier 1997, consulte el captulo 30 de

la obra cultivar la creatividad y administrar la
innovacin en las PYMES.
Administracin de PYMES familiares

Definicin
Una empresa familiar es una organizacin controlada y operada por los
miembros de una familia.
Las empresas familiares se encuentran en casi todos los sectores, pero
tienen una presencia relevante en el sector comercial y en el de servicios.
Ventajas y desventajas de la empresa familiar
Ventajas
Desventajas
Compromiso
Rigidez
Conocimiento
Desafos comerciales (modernizacin,

transicin, capital)
Flexibilidad
en
el Sucesin
trabajo, tiempo y dinero
Planeacin a largo plazo Conflictos emocionales
Cultura familiar estable
Liderazgo y legitimidad
Rapidez en la toma de
decisiones
Confiabilidad y orgullo
Compromiso
Las personas que construyen una empresa sienten pasin por ella, es su
creacin.

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Conocimiento
Tienen su propio estilo de hacer las cosas, una tcnica especial que no
tiene su competencia.
Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero

Se obligan a invertir el tiempo y el trabajo necesarios, y a retirar dinero
cuando se lo puedan permitir.
Planeacin a largo plazo
El emprendedor que inicia un negocio lo hace pensando en que va a durar
lo suficiente para atender las necesidades de su familia a lo largo de toda
su vida.
Confiabilidad y orgullo
Muchos clientes y proveedores prefieren hacer negocios con alguien a
quien conocen bien. Las personas que manejan empresas familiares por lo
general se sienten muy orgullosas de su empresa.
Rigidez
Patrones de conducta muy arraigados, se teme al cambio.
Desafos comerciales
Modernizacin de las prcticas obsoletas
Manejo de las transiciones
Incrementos de capital
Liderazgo y legitimidad
Quin se har cargo de la empresa cuando sea el momento de pasarla a
la siguiente generacin?

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PEARSON.

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Modelo tridimensional de la empresa familiar
Empresas Familiares o Empresas de Familia:

La Autoridad:
Hermano Mayor
El Hijo Varn
Hermano Menor
Hija Mujer
Distribucin de Fondos (discrecional):

Entre ms dinero hay Mas retiran los familiares
El que ms necesita
Mas retira (el padre decide)
Estructura:
No dejan de ser Pymes en toda su existencia. Todo depende de su
fundador y esa cultura se extiende a la prxima generacin y todo pasa a
depender del heredero con mayor poder.

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RELACION DE EMPRESAS FAMILIARES Y PYMES

F = Fundador
S = Sobrino
M = Madre
E = Externos
H = Hijos y/o hermanos
PAUTAS PARA PASAR DE UNA EMPRESA FAMILIAR A EMPRESA DE

FAMILIA
Propiedad:
Formato tipo Soc. Annima (exigencia de utilidades)
Si es un solo Dueo y los hijos no tiene legalmente propiedad sobre la
empresa, el Padre puede repartir hasta el 49% a los hijos para que
aprendan el rol de accionistas.
Gestin:
Debe profesionalizarse
Se debe llevar a cabo por familiares o no y todos van a ser evaluados
por los resultados obtenidos en su sector.
Se deber tener presente premisas bsicas como:

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Misin Visin
Estrategia en funcin a la Visin de la empresa
Manejo del dinero
Reuniones de direccin
Problemas Frecuentes de la Empresas Familiares

Nepotismo
Relaciones no estructuradas
Descapitalizacin
Desequilibrios retributivos
Conflictos no resueltos
Retraso innecesario de la sucesin
Falta de planificacin patrimonial
Virtudes cardinales, que derivan ventajas de las empresas

familiares
1. Orientacin a largo plazo
2. Unidad
3. Comunicacin
4. Flexibilidad
PEARSON.

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Problemas de Gestin en la Empresa Familiar

Cuando
familiares
cercanos
trabajan
juntos,
menudo las emociones interfieren con las decisiones

de negocios.
Los familiares no desean reinvertir las ganancias en
la empresa, lo cual impide el crecimiento del

negocio.
El conflicto puede verse agravado por familiares que no tienen talento
para las cuestiones de finanzas o de gestin.

La emocin es un elemento adicional cuando hermanos, tos, sobrinos,
padres e hijos trabajan juntos en una microempresa.

Los empleados externos a la familia tienden a tomar sus decisiones en
funcin de las tensiones al interior de la familia.

Lidiar con personalidades y reacciones emocionales crea obstculos
que van contra la operacin eficiente de la empresa.

Una manera de obtener el control objetivo en una empresa familiar es
contratar a una persona externa para que gestione las operaciones

diarias.
Las responsabilidades de los familiares deben estar claramente
descritas.
La clave es lograr que el pariente sin talento no afecte la relacin que
usted como gerente mantiene con los dems miembros de la familia.
Actitudes conservadoras que frenan el crecimiento

1.
Cuando en una empresa familiar algunos miembros de la familia
envejecen, desarrollan una actitud conservadora.

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2.
Fomentar
que
esos
familiares
conservadores
se
retiren
paulatinamente de las operaciones de la empresa.

3.
Los gerentes externos y parientes activos pueden renovar sus

esfuerzos por expandir la empresa.
PEARSON.
Como administrar una pequea empresa
Administrar una empresa pequea puede resultar fcil, o la tarea ms

complicada, pero, como todos sabemos, empezar con un negocio desde
cero requiere de mucho esfuerzo y de muchas horas de dedicacin, por
ello, es importante saber algunas cosas que pueden ayudar a administrar
una empresa de forma que sea rentable:
1.
Planificacin. Un negocio siempre se empieza con la ilusin de que las

cosas salgan bien, pero el secreto del xito est en la planificacin.
Organizar las compras, las ventas, informarse sobre los gastos, y sobre
lo que se necesita para la inversin inicial y para seguir trabajando
hasta que la empresa empiece a dar ganancias son cuestiones que hay
de analizar antes de crear la empresa.
2.
Administrar las finanzas. El dinero es importante en una empresa, y

llevar un registro de gastos y ganancias, y sobre todo, saber donde por
donde se va nuestro dinero, evitar que nos encontremos con la

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sorpresa de descubrir que tenemos prdidas importantes sin darnos

cuenta. Es aconsejable realizar mensualmente un estado de prdidas y
ganancias.
3.
Conocer los recursos. Al igual que el capital, los trabajadores son una
parte indispensable de la empresa, es importante conocer los propios
trabajadores,
sus
motivaciones
sus
capacidades.
Tambin
es
importante identificar otros recursos con los que la empresa cuente,

como maquinaria o inmuebles.
4.
Organizar la actividad. Una vez que tenemos control sobre las

finanzas, que conocemos el capital humano con el que contamos, y que
somos conscientes de nuestras fortalezas y debilidades como empresa,
es el momento de empezar a trabajar. Una buena idea sera realizar
una lista de todas las actividades necesarias para el funcionamiento de
la empresa, para despus adjudicar esas actividades a la persona
idnea, teniendo en cuenta los recursos disponibles.
5.
Mantenerse al da. En una sociedad cambiante como esta en la que

vivimos, es importante no quedarse dormido, el que una empresa
funcione bien, no implica que siempre ser as, por eso es necesario
estar abiertos al cambio, a la actualizacin de la actividad o a la
especializacin, incluyendo nuevas tecnologas si la actividad lo
necesita.
El liderazgo en las PYMES

El crecimiento econmico est condicionado en buena
medida por la rivalidad entre los actores econmicos, en
busca cada uno de alcanzar una mejor posicin en el sector
en el cual se desarrollan. Esta rivalidad da lugar a la
competencia, la cual funciona como un proceso de seleccin
natural en el mbito empresarial, donde los que mejor

GERENCIA DE PYMES
preparados estn para hacer frente a sus rivales y al medio, sern los que
sobrevivirn.
En el contexto actual de lo que modernamente se ha dado en llamar
globalizacin, de la apertura al exterior de las economas nacionales, de
los Tratados de Libre Comercio o los procesos de integracin regionales, la
competencia ha intensificado su proceso de internacionalizacin, no solo
de capital financiero y tecnolgico, sino tambin de recursos humanos. El
entorno de la empresa se ha hecho en la actualidad mucho ms amplio e
incluso impredecible, por lo que mantenerse en el sector y por ende en el
mercado, resulta una tarea altamente compleja que demanda de los
empresarios una nueva visin, desde el punto de vista de la direccin y la
estrategia.
Figura N 1: Sector de Competencia
Figura N 2. Reto del lder

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La eterna relacin entre autoridad, responsabilidad y descentralizacin,

est bien definida en el papel que desempea el lder o el dirigente en una
organizacin. En la misma medida en que se garantice una mayor
descentralizacin, se lograr una mayor participacin del colectivo en la
toma de decisiones, lo cual deber garantizar la generacin de una mayor
cantidad de ideas que debern condicionar mayores y mejores resultados,
adems de que servir para comprometer a un mayor nmero de
integrantes en el proyecto. Pero esto no siempre se logra, porque no es
por decreto, es por conviccin. No es por instruccin, es por vocacin.
PEARSON.
A qu se debe enfrentar el lder

Muchos son los retos que deber enfrentar un lder, sobre todo en cuanto
a lograr la motivacin del personal, siendo esta tal vez su labor
fundamental. Toda vez que se ha logrado definir la estrategia a seguir, se
han
elaborado
los
planes
que
se
han
establecido
las
metas,
materializarlas constituir la comprobacin del resultado. La estrategia

mejor delineada en un bur o en un saln de reuniones o en la oficina de
una empresa consultora, fracasar rotundamente si en el momento de
implementarla no existe claridad ni entendimiento de lo que se debe
hacer, sobre todo por parte de los actores directos, los que por lo general
quedan siempre en el anonimato.
Los errores ms comunes del lder

Resulta oportuno hacer un alto para precisar lo siguiente: si nos atenemos
al concepto de lder, sin pretender el perfeccionismo en los seres humanos
que alcanzan tal condicin, es imposible asumir que semejantes errores
puedan ser atribuibles a un lder. No puede negarse que en la prctica un
lder cometa alguno de estos errores, solo que a partir de ese momento

GERENCIA DE PYMES
comenzar a desvanecerse su posicin ante el colectivo que dirige o

representa, quedando a merced solo de su cargo o jerarqua, la cual puede
en algunos casos estar avalada por el poder econmico que sustenta su
posicin, ms que por sus dotes o cualidades de direccin. A continuacin
sern sealados varios de los errores que se les atribuyen con cierta
frecuencia a los lderes:
1. Actitud impositiva.
Es un error no aceptar sugerencias de los dems, imponiendo las ideas
propias por encima de la del resto del grupo. El carcter participativo
fortalece al colectivo y permite involucrar a todos sus miembros en los
trabajos para alcanzar las metas.
2. No hay quien sepa ms.
Tpico rasgo de autosuficiencia, incluso tal vez de cierto complejo de
inferioridad, ms que de preparacin y experiencia, este error puede
desencadenar otros.
3. El trabajo no deja tiempo para escuchar.
Un dirigente no puede nunca olvidar que su trabajo depender de un
colectivo, por lo que escuchar sus criterios, preocupaciones, opiniones,
sugerencias, resultar importante para ellos. Sin embargo, tampoco
bastar con escucharlos a modo de cumplir una simple formalidad.
4. Bloquear a lderes potenciales.
La idea de encumbrarse en la posicin de lder o en un cargo de direccin
de modo vitalicio, conlleva a un sentido de pertenencia muy daino, al
evitar la posibilidad de que otros individuos puedan mostrar sus
potencialidades ante el temor del ascenso, poniendo en riesgo su posicin.
5. Asumir actitudes dictatoriales creyendo que solo l tiene la
razn.
Hay una estrecha relacin entre este error y los dos primeros. No se
escucha a los dems, o si se les escucha es por puro trmite, pues las

GERENCIA DE PYMES
decisiones estn adoptadas a partir de lo que piensa el jefe. Cualquier

opinin o criterio divergente ser desatendida o incluso reprobada.
El poder que confiere un cargo o la condicin de dueo, puede amparar la
adopcin de este tipo de actitud, en desmedro del clima positivo que
deber
infundir
en
el
colectivo.
Diga usted lo que piensa sin temer a las represalias. Esta puede ser la
visin de un lder autoritario, con lo cual jams lograr escuchar por parte
de un subordinado nada que difiera de su posicin.
6. Buscar su propia gloria.

Los buenos resultados sern siempre como resultado de la buena gestin,
la consagracin y la sapiencia del jefe. Solo que en ocasiones no sucede
as con el fracaso. En ese caso puede suceder como dice el refrn: las
victorias tienen muchos padres, pero el fracaso es hurfano.
7. No aprender de sus propios errores.
La autosuficiencia, la autocomplacencia, el sentido de superioridad,
conllevan a la incapacidad de reconocer los errores. El reconocerlo pondra
muy en entredicho su superioridad.
8. No delegar.
Cuando se desconfa en la capacidad de los subordinados, cuando se
pretende centralizar las decisiones, cuando hay temor a que los otros no
logren hacer lo que se debe porque nadie lo puede hacer mejor que yo,
cuando no se ha enseado al colectivo a trabajar independientemente,
cuando hay temor a que aprendan y quede al desnudo que no se es tan
imprescindible como se quiere hacer ver, no se puede delegar.
9. No mantener informado a su grupo.
Una de las razones por las que se pierde liderazgo es debido a la falta de
informacin hacia el grupo. Cuando los liderados desconocen de las
actividades, gestiones y resultados del lder, tienden a desconfiar de l.

GERENCIA DE PYMES
10. No prever para el futuro.

Cuando lo importante es el presente, cumplir con lo de hoy porque ser
por lo cual nos medirn y ya veremos qu pasa maana, se pierde visin
de futuro. Carecer de visin de futuro es poner en riesgo el desarrollo.
11.- Los estilos de liderazgo o de direccin
La funcin bsica de un lder ser la direccin, aunque estn implcitas las
restantes funciones de la gestin.
PEARSON.
Bibliografa
1. LIBRO DE TEXTO
Filion, L. J., Cisneros, L. F., Meja, J. H. (2011). Administracion de
PYMES Emprender, dirigir y desarrollar empresas, 1era.
Edicion. Mexico: Pearson.
2. TEXTO AUXILIAR # 1
Rodriguez, R. A. (2011). El emprendedor de Exito 4a Edicion.
Mexico: McGrawHill.
Richard B. Chase, F. R. (2005). Administracion de la produccion y
operaciones para una ventaja competitiva 10a. Edicion. Mexico:
McGrawHill .
Roger A. Kerin, E. N. (2004). Marketing 7ma. Edicion. Mexico:
McGrawHill.
Dickson, G. B. (2008). Como preparar un plan de negocios
exitosos 2a Edicion. Mexico: McGrawHill.

GERENCIA DE PYMES
O. C. Ferrell, G. H. (2004). Introduccion a los negocios en un
mundo cambiante 7ma. Edicion. Mexico: McGrawHill.
David, F. R. (2008). Conceptos de Administracion Estrategica
11a Edicion . Mexico: Pearson Prentice Hall.

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