FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

TALLER INTEGRADOR
INTERDISCIPLINARIO

EQUIPO N 10
INTRGRANTES:

Acosta, Jonathan Daniel

Meza Wakahayashi, Gerardo
Ponce, Carlos
Romero, Virginia
Sampayo, Natalia Beln

Primer
Cuatrimestre

2015

INDICE
INTRODUCCIN...................................................................3
BREVE DESCRIPCIN DEL CASO..........................................4
DESCRIPCION....................................................................... 5
EMPRESA DE FAMILIA........................................................5
ASPECTO SOCIETARIO.......................................................6
ASPECTO CONTABLE.........................................................6
ASPECTOS ADMINISTRATIVO - COMERCIAL......................10
ASPECTO ORGANIZACIONAL............................................11
ASPECTOS ECONMICOS FINANCIEROS..........................18
ASPECTOS LABORALES....................................................22
ASPECTOS IMPOSITIVOS..................................................23
GESTIN DE STOCKS:......................................................25
GESTIN DE CUENTAS POR COBRAR:..............................28
RECOLECCIN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION:. .30
DISEO, DESARROLLO Y EJECUCION DE LA PROPUESTA DE
SOLUCION.......................................................................... 30
GESTIN DE STOCK.........................................................30
GESTIN DE CUENTAS POR COBRAR:..............................34
FUNDAMENTACION Y ARGUMENTACION.............................36
CONCLUSION Y RESULTADOS.............................................36
BIBLIOGRAFIA....................................................................37
ANEXOS.............................................................................39

INTRODUCCIN
De entre las distintas posibilidades de casos a estudiar nos inclinamos a abordar
a Sanitarios Taragui S.R.L, dedicada a la compraventa de productos sanitarios, como
objeto de nuestro anlisis debido a que en una primera charla con los propietarios de
la firma en la cual se plante la propuesta que ofrece nuestro Trabajo del TALLER
INTEGRADOR INTERDISCIPLINARIO los socios de la empresa se mostraron muy
interesados en la propuesta viendo atractiva esta va para que con nuestro
asesoramiento profesional producto que nuestro trabajo puedan ellos conocer ms en
profundidad la realidad de sus negocios, su estructura organizacional, poder detectar
posibles fallas y en su caso sugerir posibles soluciones. Por lo tanto Sanitarios Taragui
S.R.L. no solo nos brinda la posibilidad de realizar un trabajo curricular sino de poder
adems ofrecer a la empresa un servicio como futuros profesionales el cual no solo es
de beneficio para nosotros como alumnos de la ctedra sino que busca ser de utilidad
para los propietarios de la empresa. Tambin teniendo en cuenta los elementos
necesarios para llevar a cabo el trabajo Sanitarios Taragi nos ofrece una fuente basta
de informacin, con una atencin considerada a nuestros requerimientos como
talleristas, por lo cual creemos que podremos realizar un trabajo armonioso y muy
fluido.Otro fundamento radica en las caractersticas propias del caso, sus orgenes y
races como empresa familiar que desde sus comienzos brinda grandes posibilidades
de crecimiento y que llegado a un punto de considerada envergadura surge la
necesidad de replantear los objetivos de la organizacin, revisar la manera de encarar
los negocios y de pasar a otra fase implica un problema que en muchos casos
ocasiona serias dificultades a la empresa, como indica Ricardo Solana (texto
Administracin de Organizaciones) las Pymes representan en cuanto a cantidad el
90% de las empresas del pas, y dentro de ellas las ms comunes son figuras de
empresas familiares que cuando logran ciertos niveles chocan con serias dificultades
para adaptarse a los cambios y estos aspectos muchas veces no son tenidos en
cuenta por sus administradores o fundadores y que en los peores de los casos lo
llevan a su disolucin.Algunos de los objetivos que nos planteamos como grupo son los siguientes:
Conocer el giro del negocio de una empresa de familia
Comprender y explicar el paso de mtodos instintivos de gestin
a un manejo profesionalizado de la empresa, a travs de la aplicacin de herramientas
basadas en la planificacin y control del crecimiento.
Conocer la dinmica de esta empresa familiar para pasar a
tomar decisiones crticas y actuar como un hombre de negocios.
Analizar e identificar los puntos crticos de la empresa
Proponer un sistema contable-organizacional integrado
adecuado para el desarrollo de la actividad en forma eficiente y eficaz.
Conocer el punto de vista de los empleados de la firma
Describir y comprender el flujo de informacin de la empresa
utilizado para la toma de decisiones
Determinar si la informacin que se produce la empresa es
pertinente y es utilizada de forma eficaz para la toma de decisiones
Analizar desde un enfoque sistmico a la organizacin
considerando su estructura interna y el contexto en el que se desenvuelve

 Identificar todos los elementos que son necesarios para llevar a

cabo un proceso contable
Identificar el plan de cuentas necesario adecuado a la empresa
para facilitar la confeccin de informes de uso interno y de gestin.
Identificar en la empresa si se cumplen todos los requisitos
normativos legales y contables acerca de los registros contables.
Conocer la empresa objeto de estudio a travs de
observaciones, entrevistas, estudio de normas, libros.
Extender nuestros conocimientos basados en informacin
bibliogrfica.
Ser til para los socios de Sanitarios Taragi, poder brindarles
una propuesta de solucin de problemas que se adapte a su situacin.
Determinar la necesidad, beneficios y costos de crear una
estructura formal slida para la empresa, elaborando organigramas y manuales de
procedimientos
Determinar la necesidad, beneficios y costos de crear un circuito
administrativo de comprobantes, elaborando un cursograma.
Desarrollar un plan de accin
Proponer herramientas para elevar su estatus en el mercado.
Aplicar las competencias adquiridas en las asignaturas
cursadas, a travs de investigaciones, evaluaciones y anlisis del aspecto contable,
impositivo, laboral, legal, organizacional y administrativo-comercial de un ente.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin
desde la perspectiva de los miembros de la organizacin.

BREVE DESCRIPCIN DEL CASO

Sanitarios Taragi naci como empresa unipersonal en 1982 en la ciudad de
Corrientes, fundada por el Sr. Grosso Enrique Alberto, dedicada a la venta de artculos
de plomera y sanitarios. En el ao 2013 decidieron transformarla en una Sociedad de
Responsabilidad Limitada y hoy funciona bajo el nombre de Sanitarios Taragui S.R.L.,
cuyos socios (familiares) son la Sra. Biglia Martha, Grosso Enrique Alfredo, Grosso
Alejandra Gabriela y su fundador Grosso Alberto, con sede Central en la ciudad de
Corrientes en Av. Ferre 1948, y tres sucursales (dos locales de ventas en la capital
ubicados en Av. Ferre 1898 y Av. 3 de Abril 763 y una en Av. Avalos 126 de la ciudad
de Resistencia Chaco). Adems cuenta con tres depsitos de mercaderas externos
ubicados en Corrientes y dos camionetas de Reparto.Al ser una empresa familiar originada hace varios aos por el padre; los socios
(hijos) encuentran ciertas debilidades en el aspecto organizacional, en cuanto a la
divisin de funciones y responsabilidades. No tienen reuniones de socios fijadas para
la toma de decisiones.
Su visin es principalmente poder llegar a afirmarse como organizacin para
luego expandirse en todos los aspectos, ya sea en cuanto a rea geogrfica, a
variedad de productos y a medios de venta.

DESCRIPCION
EMPRESA DE FAMILIA
Aquella empresa que est influenciada por una familia o un vnculo familiar
La empresa de familia es una institucin jurdica, econmica y social que integra
a una o ms familias y a una empresa, implicadas en una iniciativa emprendedora.
Pudimos identificar en la empresa ciertas caractersticas tpicas de una empresa
familiar, como ser:
Clima singular que genera un sentido de pertenencia y un
propsito comn de toda la fuerza laboral
Compromiso. Los individuos que construyen una empresa
pueden llegar a sentir pasin por la misma. La empresa es su creacin la alimentan,
impulsan su desarrollo y para muchos empresarios, el negocio es su vida. El
entusiasmo de la familia desarrolla un compromiso adicional y una mayor lealtad de su
fuerza laboral.
Conocimiento. A menudo tienen su propia modalidad de hacer
las cosas.
Pensamiento desorganizado
Cultura estable. Tienen un director ejecutivo o presidente que
poseen habitualmente una experiencia de muchos aos y el personal est firmemente
comprometido en el xito de la empresa y tambin desempea sus funciones durante
largo tiempo. Esto puede ser una ventaja como una desventaja, ya que una cultura
estable muy marcada puede convertirse en un ambiente peligrosamente cerrado lo
hacemos de esta manera porque siempre lo hemos hecho as y donde nadie piensa
en el cambio ni se pregunta si hacer las cosas de otra manera puede resultar ms
eficiente
Rigidez. Las cosas se hacen de esta manera porque pap
siempre las hizo as es una frase que encontramos en una bibliografa y exactamente
coincide con lo que nos dijeron. Esto trae consigo desorganizacin y una serie de
riesgos comerciales
Desafos comerciales. Modernizacin de las prcticas obsoleta..
Sucesin. El paso de una generacin a otra en una familia
empresaria y el cambio de liderazgo que eso implica, es un proceso que se atraviesa
con dificultades. El cambio no es simplemente un cambio generacional, es una
transformacin en la cual la nueva generacin reconstruye la organizacin de acuerdo
con sus pautas y sus nuevas ideas acerca del manejo de la compaa, su nuevo
desarrollo, su nuevo personal, etc. Por lo tanto la sucesin representa una importante
transicin y el futuro de la empresa depende del xito de la negociacin
Conflictos emocionales que limitan el campo de accin
comercial de la firma. En el mbito familiar, que se fundamenta en aspectos
emocionales, prevalece la proteccin y la lealtad, mientras que en la esfera
empresarial, sustentada en la tarea, rigen el rendimiento y los resultados. La empresa
familiar es una fusin de esas dos poderosas instituciones y si bien proporciona el
potencial para lograr un rendimiento superior, suele ocurrir que determinados patrones
de conducta que surjan dentro de la empresa, en un contexto comercial, son
profundamente irracionales e inapropiados Liderazgo y legitimidad. Falta de liderazgo debido a que nadie
dentro de la organizacin est facultado para hacerse cargo del mismo

Con respecto a los empleados que tiene xito en una empresa familiar son
personajes interesantes con un caracterstico perfil psicolgico que les permite
adaptarse a una desacostumbrada exigencia en el ambiente de trabajo. No se le
ofrecen, generalmente, incentivos financieros, por lo que los empleados claves y
talentosos, no estarn dispuestos a permanecer en la firma. Disfrutan la informalidad
de trabajar en equipos unidos por vnculos estrechos, disfrutan de un vnculo de
confianza, se sienten a gusto.

ASPECTO SOCIETARIO

Sanitarios Taragi naci como empresa unipersonal en 1982 en la ciudad de

Corrientes, fundada por el Sr. Grosso Enrique Alberto, dedicada a la venta de artculos
de plomera y sanitarios. En el ao 2013 decidieron transformarla en una Sociedad de
Responsabilidad Limitada y hoy funciona bajo el nombre de Sanitarios Taragui S.R.L.,
es una empresa familiar, cuyos socios son la Sra. Biglia Martha, Grosso Enrique
Alfredo, Grosso Alejandra Gabriela y su fundador Grosso Alberto.

Cuentan con un contrato constitutivo preparado por un profesional mediante por

Instrumento Privado, con las firmas de los socios certificadas.

En este tipo de sociedad, el nmero de socios no exceder de cincuenta. La empresa

est conformada por 4 socios.

La denominacin social puede incluir el nombre de uno o ms socios y debe contener

la indicacin "sociedad de responsabilidad limitada", su abreviatura o la sigla S.R.L.
"Sanitarios Taragi S.R.L"

El capital suscripto es de $50000 integrado el 25% del capital son 400 cuotas de 500$
que representa el 25% del capital social lo que representa la suma de $12500 y el
saldo en el transcurso de los dos primeros ejercicios

No cuentan con cuotas suplementarias.

En la empresa la gerencia corresponde al socio Alberto.

La empresa no cumple con todas las formalidades que requiere legalmente una S.R.L.
y eso se debe a la caracterstica de empresa familiar. Realizan reuniones espordicas
informales, sin actas, ni otros requisitos legales. Adems no existe una orden del da,
por lo que se tratan temas diversos.
En el momento de transformar la empresa unipersonal
pidieron asesoramiento de un contador ya que no saban qu era lo ms
conveniente si una SA o SRL.
Para analizar si fue lo ms conveniente para la empresa elegir una SRL,
debemos diferenciar las mismas. Las mismas se encuentran en un cuadro en el
ANEXO I.
En conclusin, la opcin de transformar la empresa unipersonal en una SRL es
adecuada a los fines empresariales y a los intereses de los socios principalmente por
la simplicidad de los trmites.

ASPECTO CONTABLE
SANITARIOS TARAGI S.R.L. como toda empresa dedicada a la actividad
comercial lleva a cabo las funciones bsicas de los negocios de su tipo; Comprar,

Vender, Cobrar y Pagar.- La empresa adquiere los productos de sus proveedores para
luego venderlos y poder as una vez cobrado las mismas recuperar su inversin en la
compra de mercaderas o pagar a sus proveedores y obtener un lucro por su actividad
y volver a realimentar el proceso.
Subsistema de Compras: Los Pedidos de mercaderas son realizados
por el personal de ventas en la medida que vayan surgiendo las necesidades, para
ellos emiten una nota de pedido interna (manual) que no tiene una numeracin
correlativa y en la cual se especifican descripcin y cantidades.
Luego esas notas de pedido son recibidas por uno de los socios quien
efecta el pedido a los proveedores sin realizar un anlisis muy minucioso de las
distintas alternativas de proveedores para abastecerse. No se efectan solicitudes de
cotizacin antes de realizar los pedidos, tampoco se emiten rdenes de compras
solamente de realizar la solicitud al proveedor directamente va mail, telefnica o fax, y
las notas de Pedidos son archivadas en carpetas biblioratos (todas juntas sin
clasificarlas por proveedor)
Una vez que se produce la recepcin de la mercadera, la factura de
compra que enva el proveedor es anotada en un cuaderno en el cual se lleva el
detalle de las facturas recibidas, los pagos realizados y pendientes con los
proveedores. Luego las facturas son archivadas en carpetas armadas de manera
mensual para luego enviarlas al estudio contable para su correspondiente registro.
(Una vez registradas las mismas vuelven al poder de la empresa y se archivan el
cajas)
Los pago a los proveedores se realizan de acuerdo al orden de los
vencimientos de los plazos que se fijaron con los proveedores, la informacin de las
facturas pendientes de pago son sacadas del cuaderno que llevan los registros.No se llevan a cabo registros de las cuentas con proveedores en el sistema
de procesamiento electrnico de datos.

Subsistema de Ventas: Las ventas son efectuadas mediante el uso del sistema de
procesamiento electrnico, de las mismas se emiten cotizaciones a los clientes, Notas
de ventas que son enviadas a Caja y las Correspondientes facturas de ventas, las que
son emitidas por controladores fiscales homologados. Todos los documentos son
emitidos con numeracin correlativa que es asignada por el sistema, y son
debidamente almacenado en las base de datos de los mismos.- Se llevan registros de
las ventas dentro del sistema, de la cual se pueden obtener informes de ventas totales,
por sucursales, por clientes, por productos y otros informes de gestin como ranking
de ventas entre otros.El sistema procesa la informacin de las ventas de las cuales se
obtienen todos los meses el libro de IVA VENTAS, que es enviado luego al estudio
contable para poder realizar las registraciones correspondientes.No se llevan registros de Cuentas por cobrar por sistemas, las
ventas que son realizadas en cuenta corriente son anotadas en cuadernos u hojas tipo
fichero y no se tienen registros de los niveles de las ventas que se realizan bajo esta
modalidad.Las facturas (duplicados) son archivadas diariamente por fecha en
cajas, como as tambin los remitos y los presupuestos.
Los informes LIBROS DE IVA VENTAS (emitidos por el sistema de
procesamiento contable) es enviado mensualmente al estudio contable, junto con los
comprobantes de retenciones sufridas y en base a ellos se proceden a la
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correspondiente liquidacin de los tributos que se deriven de las ventas (Nacionales,

Provinciales y Municipales) IVA, IIBB, SSHH.

Subsistema de Fondos;

No se llevan a cabo planillas de cajas, las rendiciones de cada una de las

sucursales se realizan diariamente en casa central, lugar donde se concentra toda la
recaudacin.No se llevan registros de todos los flujos de fondos, ni del arqueo fsico de los
valores de la empresa, los pagos a proveedores son realizados en la medida que el
responsable de las compras lo vaya requiriendo y siempre que la empresa cuente con
fondos lquidos para poder realizarlos, los pagos de los sueldos son realizados una
vez que se reciben los correspondientes recibos de sueldos del estudio contable y son
abonados en efectivo en la casa central.
No existen registros de cobranzas o ingresos de fondos, tampoco se utilizan
sistemas de Fondos fijos o caja chica para atender a los gastos menores.El manejo de la cartera de cheques es llevado a cabo por el gerente de la
empresa, pero no existen registros fsicos ni electrnicos de su cartera de valores, no
se realizan depsitos de las recaudaciones diarias.Las cuentas de los bancos son controladas por el gerente de la empresa y si
hijo, pero no se llevan registros de los bancos por sistema, no se realizan mayores de
bancos y tampoco se realizan conciliaciones bancarias ni de tarjetas de crdito. Todos
los resmenes Bancarios y de tarjetas de crditos una vez recibidos son enviados al
estudio contable para sus correspondientes conciliaciones y registraciones.Los pagos son realizados en su mayor parte en efectivo y con cheques (propios
y de terceros), las cobranzas son realizadas principalmente en efectivo, con cheques y
con tarjetas de crditos y muy pocas veces mediante transferencias bancarias.
La empresa no utiliza prstamos de terceros, todas sus gestiones son
efectuadas con fondos propios (solamente utiliza la financiacin de proveedores)
Subsistema de RRHH; las registraciones y altas del personal son
realizadas en el estudio contable, la empresa decepciona toda la documentacin
necesaria (en el momento de tomar un empleado) para el legajo del personal y se lleva
un legajo por cada personal de la misma.
Se utilizan planillas de control de ingresos y egresos del personal,
pero las mismas son elaboradas por planillas de excel y no son rubricadas y
autorizadas por el organismo de control.Mensualmente la empresa enva al estudio contable una minuta con
las novedades del mes (como ser inasistencias, tardanzas, altas, bajas, cambios de
categoras) y toda la documentacin necesaria para que puedan proceder a la
correspondiente liquidacin de los sueldos del personal.No se realizan liquidaciones de sueldos dentro de la empresa, no se
llevan registros de liquidaciones de sueldos, no se llevan planillas de sueldos, el libro
de Sueldos del art 52 de la LCT es llevado a cabo en el estudio contable y la empresa
lo solicita en caso de ser necesario. Todos los meses del estudio contable una vez
realizadas las correspondientes liquidaciones de los sueldos y las registraciones
contables pertinentes, enva los recibos junto con la DDJJ 931, cupones de pago de
Sindicatos, INACAP, FAECYS, etc. para que la empresa proceda a su correspondiente
pago.-

La administracin de los legajos muy descuidada, se actualiza

espordicamente y es incompleta.Todos los Recibos (duplicados) de sueldos son archivados, por mes en
cajas dentro de la empresa. Subsistema de Impositivo: Todos los fines de cada mes son enviados al
estudio contable;
- Libros de IVA VENTAS ms un detalle de VENTAS POR
CONDICIN DEL CLIENTE ANTE IVA (EMITIDO POR SISTEMA)
- Un informe de VENTAS DETALLADO POR PROVINCIAS
(EMITIDO POR SISTEMA)
- FACTURAS DE COMPRAS Y GASTOS, NOTAS DE
CRDITOS Y NOTAS DE DEBITOS, CONSTANCIAS DE RETENCIONES.- Resmenes Bancarios y resmenes de Tarjetas de
Crditos.- Todo otro comprobante de o documento que sea de
relevancia para la liquidacin de los diferentes tributos.Con toda esta informacin en el estudio contable procede a la
liquidacin de los diferentes tributos y presentacin de las DDJJ:
- F731 de IVA
- DDJJ de Rentas (Convenio Multilateral) Presentacin y
cupones de pagos por cada jurisdiccin.- DDJJ de SSHH Tributo Municipal de la Ciudad de
Corrientes.
- DDJJ de Tasas de Registro, Inspeccin y Servicios de
Contralor- Tributo municipal de la Ciudad de Resistencia.Luego el Estudio Contable, remite las correspondientes DDJJ de los distintos
tributos a Casa Central con sus cupones para efectuar los pagos ms un memo con
los distintos vencimientos.
El registro contable correspondiente a todas las liquidaciones y sus pagos
correspondientes (cuando es informado el pago por la empresa) se lleva a cabo en el
estudio contable.

Subsistema de Activos Fijos

No se realizan registros contables sobre los activos fijos de la

empresa, la informacin sobre las compras y adquisiciones de Bienes de Uso son
informados verbalmente al estudio contable en el momento de su incorporacin al
patrimonio de la empresa y en el mismo momento se remiten copias de los
documentos que acrediten la propiedad de los mismos; facturas, ttulos, etc. Para que
se proceda a su registracin y a realizar las amortizaciones correspondientes de los
mismos.No se llevan fichas de Bienes de Uso, no existen registros de
inventarios de los bienes de usos de la empresa.

Contabilidad General:

La contabilidad general de la empresa se lleva a cabo en el estudio

contable. El estudio Contable en base a todos los documentos, informes y
comprobantes que recibe de la empresa realiza las correspondientes registraciones
contables del Libro Diario General, confecciona los Balances de Cierre de Ejercicios
Anuales y las Registraciones den el correspondiente Libro de Inventarios y Balances.-

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Adems, en el estudio contable se llevan los libros de Actas de Socios y

Libro de Sueldos.Documentacin y registros relevados;
Documentos; Notas de Pedidos a Proveedores, Comprobantes Internos (remitos
internos de movimientos de Mercaderas), Notas de Ventas, Remitos de envo
Mercaderas, Facturas de Ventas, Recibos de Pago.
Registros internos; Cuadernos de Facturas de compras a Proveedores, Fichas de
registros de cuentas de clientes, Cuadernos de ingreso de mercaderas.
Libros de IVA VENTAS e IVA COMPRAS
Registros de Asientos de en el Libro Diario
Libro de Inventarios y Balances
Balance General
Libro de Actas de Socios
Libro de Sueldos del Art. 52 de la LCT
Todos sus libros y registros cumplen con las formalidades de
Inscripcin, rbrica y las formalidades intrnsecas en cuanto a la forma de llevarlos, la
informacin se encuentra expuesta de acuerdo con lo dispuesto por las normas, se
ajustan a las disposiciones de las RT 8 de exposicin contable general, la RT 9 en
cuanto a las normas de exposicin contables para entes comerciales y la RT 17.
Adems se encuentran debidamente auditados por un profesional externo de la
empresa.-

ASPECTOS ADMINISTRATIVO - COMERCIAL

La misin de la empresa es brindar calidad en sus productos y satisfacer la
necesidad de los clientes.
Su visin es afirmarse como organizacin para luego expandirse en el mercado,
tanto en el alcance geogrfico como en la diversidad de sus productos dentro del rubro
sanitario. Consiguiendo as mayor cantidad de clientes y posicionarse
competitivamente por encima de sus rivales. Otra visin es formar una fundacin.
Su visin es principalmente poder llegar a afirmarse como organizacin para
luego expandirse en todos los aspectos, ya sea en cuanto a rea geogrfica, a
variedad de productos y a medios de venta.
El pensamiento de los socios, como ellos dicen, es vivir el da a da debido a
los cambios constantes del contexto econmico, poltico y social en Argentina.
Actualmente, tienen clientes de la provincia del Chaco, Corrientes, y clientes
eventuales de Brasil, Uruguay. Tienen inters en importar productos del exterior, pero
debido a la situacin actual econmica del pas y las restricciones a la misma
consideran que no es rentable.
En cuanto a sus competidores, en el mercado tienen competencia tanto de las
grandes empresas (una de ellas Chamaco SA) como de pequeos empresarios que
actualmente compiten con costos bajos. Algunos de los ms significativos son:

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CHAMACO S.A.

SANITARIOS LITORAL

SAN RAMN SANITARIOS

SANITARIO NIO JESS

GARRO

Sanitarios Taragi se enfoca en la calidad del producto y no realizan planes

estratgicos u operativos. El pensamiento de los socios, como ellos dicen, es vivir el
da a da debido a los cambios constantes del contexto econmico, poltico y social en
Argentina.
No hay polticas de marketing. Realizan publicidades en poca medida y no miden
sus rendimientos. No utilizan medios alternativos o ms modernos de ventas que se
adapten a la sociedad actual como ser ventas va internet, lo que lo pone en
desventaja con algunos de sus competidores como ser CHAMACO.
Con respecto a sus proveedores, la empresa posee diversas opciones de las
cuales puede elegir y comparar. De acuerdo a una clasificacin de los proveedores
ms habituales por rubro tenemos:
Pisos y revestimiento: Cerro negro S.A, Cermica San
Lorenzo, Cermica Lourdes.

Losa: Ferrum

Grifera: FV S.A, Piazza

Plomera: Industrias Saladillo, Macroplast,

Conexin de gas: Ferva, Industrias Saladillo.

Tiene convenios con algunos proveedores anuales de compra mnima con

descuentos en proporcin al monto de compra.

ASPECTO ORGANIZACIONAL
Referido a la organizacin, la empresa cuenta con un organigrama de funciones
pero segn los socios no es cumplida con rigurosidad, todas las decisiones son
tomadas por Grosso Alberto. Las funciones administrativas son llevadas
conjuntamente por los socios. Las funciones contables, impositivas y laborales son
llevadas por un estudio contable externo.
La empresa siempre registr las operaciones en forma manual, en cuadernos de
registros. Hace dos aos decidieron implementar el sistema de informacin enlatado
llamado TANGO, pero no le fue til debido a la dificultad por parte de los empleadores
de manejar el sistema, la inflexibilidad del sistema al no ser a medida y el costo
elevado. Por lo cual contrataron, hace un ao, a un ingeniero para que le disee un
sistema a medida con el cual estn conformes; aunque hay ciertas operaciones que
siguen utilizando forma manual. El sistema registra las facturas, remitos, remitos
internos, orden de entrega, movimiento de stock.
La comunicacin entre sucursales se da mediante va telefnica.
Al ser una empresa familiar originada hace varios aos por el padre; los socios
(hijos) encuentran ciertas debilidades en el aspecto organizacional, en cuanto a la
divisin de funciones y responsabilidades. No tienen reuniones de socios fijadas para
la toma de decisiones.

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A partir de los datos suministrados en la empresa, entrevistas y observaciones,

confeccionamos el organigrama.
Existe de delegacin de funciones, aunque no se deslig por completo de la

estructura organizativa de una empresa unipersonal. El gerente general es el que

decide todo, por lo tanto solo hay delegacin de actividad operativa pero no delegacin
de decisiones. No se encuentra estructurada en forma de departamentalizacin, no
cuenta con un gente a cargo de cada funcin que pueda tomar decisiones por s
mismo y poder centralizarse en su rea para el logro de sus objetivos en forma ms
eficiente y eficaz. Que se encargue de dirigir, organizar, controlar y planificar el
departamento.
Solo el gerente general cuenta con discrecionalidad decisoria
(autorizado a realizar tareas de direccin, planificar sus propias decisiones.
En conclusin estaramos en presencia de una estructura primordialmente
centralizada, con lmites muy estrechos a la facultad de decisin en los subalternos.
Segn las entrevistas a empleados, estaban disconformes porque no podran
centralizarse en una tarea y tomar decisiones por s mismo para poder realizar sus
funciones en forma ms eficiente, cumplir con sus objetivos. Sienten una fuerte
limitacin en sus tareas por parte del gerente general.
Al definir la estructura organizativa se tuvo en cuenta las personas que la
integran. Al estar compuesta por pocas personas, cada integrante tiene muchas
tareas a realizar, lo que dificulta su realizacin.
Los empleados de venta, atienden a los clientes, limpian, acomodan los
productos.
Los encargados de cada sucursal, son cajeros adems controlan a los
empleados de su sucursal, en ocasiones efectan pagos, llevan las cuentas corrientes
de sus clientes de su sucursal. En el caso de Alejandra realiza adems el pedido de
mercaderas a proveedores de los productos de decoracin y realiza el control de
precios de los mismos. Karina efecta adems otras tareas administrativas como
control de legajos, archivos de documentos, presupuestaciones, etc.-

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Al contratar un estudio contable que trabaja en forma independiente, desliga la

funcin contable. Lo cual es adecuado para la empresa, por la independencia tcnica
en la ejecucin de la prestacin.
Es menor el costo debido al hecho de que no hay necesidad de mantener o
administrar un empleado en el lugar. Al tener un empleado, debe pagar los sueldos y
cumplir con las obligaciones laborales. Con un contratista independiente, se negocia
una tarifa fija o por hora y que es donde termina su compromiso financiero.
Las desventajas de la misma es que es menos probable que se mantenga fiel a
la empresa y puede decidir ir por la empresa en cualquier momento; por lo cual hay
que controlar que realice la actividad en tiempo y forma (realizar a menudo llamadas
telefnicas para controlar).
La empresa contrata como staff a un servicio especializado que asesora y cubre
las tareas necesarias para que nuestro sistema informtico se encuentre en las
mejores condiciones en todo momento. El software brindado esta adecuado a la
empresa comprender movimiento de stock y caja para cada sucursal. A un costo
promedio bajo, en relacin con otros software como el Tango.
No se redactaron manuales de organizacin que describen la estructura de la
organizacin.
La utilizacin del mismo, contribuye a formular y crear la organizacin, as como
al anlisis de esta, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.
La descripcin de los puestos y unidades de la organizacin:
Contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la
empresa;
Suministran informacin sobre las relaciones de las distintas unidades y
especifican la autoridad;
Constituye un medio eficaz de la direccin de personal para la preparacin de
cuadros directivos y empleados.
Los aspectos negativos del uso de manual de organizacin:
La elaboracin de un manual de organizacin es costosa y requiere tiempo, en
consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese instrumento.
En virtud de que la organizacin es dinmica y cambiante la mayor dificultad la
constituye su actualizacin; ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo, lo cual
resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso burocrtico
requerido para cambiar un puesto, ponerlo al da, oficializarlo y hacer efectivos esos
cambios. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a
suscitar dificultades en el seno de la organizacin.
Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto
negativo sobre el personal, que no llega a entender de manera clara sus funciones y
adems se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa; contrariamente, pueden
resultar muy esquemticos y en consecuencia, no explicar debidamente las funciones
y las actividades; de igual manera es posible que omita un conjunto de relaciones que
dada su naturaleza resulte imposible describirlas.
Solo cuanta la empresa con un reglamento del personal, analizado en el aspecto
personal.

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TESORERA:

Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que
se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios
econmicos necesarios, con el objeto de que pueda funcionar debidamente. El rea de
finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de
los recursos financieros.
Funciones: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar
de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtencin de
recursos, direccin de actividades de crditos y cobranza, manejo de la cartera de
inversiones.
La encargada de los ingresos es Marta y el encargo de los egresos Alberto.
Proceso de tesorera:
En cada punto de venta hay una caja con un encargado:
Casa Central: Susana
Sucursal Paraguay: Karina
Sucursal Av. 3 de abril: Alejandra
Sucursal Avalos: Jorge
Cada una realiza los cobros por ventas y los pagos de gastos (limpieza, librera,
luz) en efectivo, cheque, tarjeta de crdito (ms de una cuota cobro de intereses. Y el
jueves, viernes y sbados 12 cuotas sin inters). Conservando las facturas de venta y
gastos.
Al finalizar el da deben rendir cuenta a Martha, encargada de la caja general.
Cada cajero lleva un sistema distinto de rendir cuenta:
Casa Central: Planilla manual
Sucursal Paraguay: software remito caja de sucursal a casa central
Sucursal Av. 3 de abril: Excel con los movimientos de caja
Sucursal Avalos:
Martha recibe el en efectivo, los cupones de la tarjeta y cheques. Sin un control
previo, se guarda en la caja general. Y cobra tambin las cuentas corrientes y las
liquidaciones de Casa Central.
Al inicio del da se hace una reposicin de caja para el cambio. Martha le entrega
el efectivo a la caja de Casa Central y Paraguay; las otras dos sucursales se
descuentan de la caja del da anterior al momento de rendicin de cuenta. Registra
Martha en un papel mvil.
Los cupones de las tarjetas son entregadas al estudio contable para registro
impositivo y conciliacin bancaria. La empresa tiene convenio con Banco Patagonia,
Banco Galicia(tarjeta quiero), Banco Nuevo Del Chaco.
Los cheques son entregados a Alberto para pago a proveedores o cobro del
mismo. Se controlan los fondos, fechas de ingresos y egresos por homebanking.
Alberto es el encargado de efectuar los pagos a proveedores, empleados,
estudio contable, flete, impuestos mediante efectivo o cheque. Lleva un registro
manual.
Se priorizan los pagos impositivos y los proveedores de mayor significacin. No
hay una gestin de stock y aprovisionamiento, las compras se realizan de acuerdo a
15

las necesidades y a los productos ms solicitados. Los sueldos a los empleados de

realizan en efectivo, con dos adelantos semanales. Los socios no tienen una
remuneracin fija, se paga segn remanente y de acuerdo a las necesidades.
En cuanto a las ventas a credito:

No existe un responsable especfico que

administre las cuentas por cobrar.

En lo referente a la calificacin de clientes:

se le otorga a los clientes sin una evaluacin previa de su capacidad de
endeudamiento. Se da el alta en el software, solo piden el nombre , y a veces no
registran el nombre completo. Existen clientes que se encuentran registrados en el
sistema ms de una vez.

Se puede sacar crditos sin limites

establecidos.

Plazos

Sin intereses por financiacin y/o demora

de pago.

Las ventas que se realizan en cuenta

corriente son facturadas a veces con modalidad de pago en efectivo y por lo tanto no
quedan registros de los saldos adeudados .

Se entregan las facturas en el momento

de la compra o se las lleva al acreedor entre el 1 al 10 de cada mes, y se va a cobrar
del 10 al 25. A veces van a cobrar y no le pagan, tienen que volver a ir otro dia (sin
cobrar inters).

Existen distintas modalidades de ventas

en cuenta corriente:
No se definen los procedimientos o formas de operar (registrar) ante cada una
de estas alternativas.

No existe una poltica de archivo de los

comprobantes, los mismos son almacenados en un canasto, o en carpetas diferentes
o bien en cajas, sin un criterio ordenado por cliente.
Las liquidaciones son cobradas en caja
general, por lo que dos personas estn gestionando los cobros.
El proceso de tesorera sigue el circuito normal del dinero:

REFERENCIAS:
EFECTIVO
FACTURA
16

CHEQUE
CUPN DE TARJETA
PLANILLA DE RENDICION
En cuanto a su control se puede observar que en el momento de rendicin de
cuenta, primero que solo una sucursal utiliza el software que emite remito de caja con
el cual se puede tener mayor control y en menor tiempo. Segundo, que la encargada
de recibir el efectivo y cupones no coteja en forma estricta la documentacin con el
efectivo.
Las registraciones de ingreso y egreso se realizan en forma manual por lo que
es ms complejo de realizar un control de flujo de efectivo.
En cuanto a los gastos cada sucursal para las facturas que llegan y no hay un
encargado especfico que controle los mismos.

VENTAS

La Administracin de la funcin ventas est a cargo de Alejandra (sucursal de 3

de Abril), Karina (sucursal de Paraguay), Martha (casa central y Jorge (sucursal
avalos), : Quienes son responsabilidad de la organizacin, determinar los
procedimientos, dirigir el personal administrativo, llevar el registro de las ventas, etc.
El empleado realiza una nota de venta en el software luego en la caja se emite la
factura, remito, orden de entrega (si tiene que retirar en otra sucursal o depsito)
Modalidad de venta:
Segn forma de pago: efectivo, tarjeta de crdito, cuenta corriente, cheque.
Segn entrega o no de mercadera:
Segn emisin de factura: Liquidaciones (no se emite factura y se realiza un
descuento del %) o Facturas (se emite)
Martha guarda sin orden alfabtico o por fecha, en una caja los Remitos de
mercadera entregada y facturas de cuenta corriente y en otra las facturas y remitos de
mercadera no entregada.
Las ventas a cuenta corriente se cargan en el sistema como factura cuenta
corriente para lo cual debe estar habilitado el cliente y tener monto suficiente. La
habilitacin del cliente y el monto est a cargo de Alfredo, Karina y Alejandra. En las
circunstancias, en que no lo haya habilitado y est autorizado se realiza una factura en
efectivo.
Se trabaja en la empresa con devoluciones tanto para mercadera rota como
para cambios de opinin del cliente. En el segundo caso se realiza cambios con una
quita del 20% del monto facturado. Se le entrega un vale (sin registrar en el sistema) o
una nota de crdito (registrado en el sistema). Realizando un ajuste, Alfredo, en el
mdulo de stock del sistema.
ANLISIS
El proceso de ventas sigue el circuito normal:

17

REFERENCIAS:
REMITO

NOTA DE PEDIDO
En cuanto a las ventas a crdito, se habilitan a los clientes en el software pero
todava no se han cargado a todos los clientes por lo tanto hay prdida de venta o se
cargan en ventas en efectivo. Por lo cual se desvirta la informacin.
Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de
consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fbrica, los mayoristas y los
minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de
promocin y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los
medios de propaganda, las promociones especiales y la publicidad en colaboracin
con los comerciantes.
Realizan publicidad en radios y en trasportes pblicos.

COMPRAS:

Funcin que consiste en adquirir los productos, materiales y equipo, necesarios

para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los
siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y
condiciones de pago; una vez recibidas las mercancas es necesario verificar que
cumplan con los requisitos antes mencionados, y por ltimo aceptarlas.
Los pedidos de compra los realiza Alejandra para productos de decoracin y
delicados, y Alfredo los dems productos. Son autorizados y pagados por Alfredo.

18

Se autorizan segn plazo de entrega de la mercadera a vender y volumen de

venta del producto.
Se efecta el pedido por mail o va telefnica al proveedor. Especificando el
envi a los depsitos o Casa Central. El encargado de depsito controla con el remito
y si esta en mal estado.
La factura y el remito son enviados a Casa Central para su control, pago y
registro en un cuaderno en forma manual por Alberto. El pago se deja reflejado con
resaltador.
A fin de mes se enva las facturas al Estudio contable para la realizacin del
Libro IVA compras.
El proceso de compras sigue el circuito normal:
No se realizan estudios de stock mnimo, punto de pedido y otros anlisis que
optimicen las compras. El pedido de compra lo realizan Alejandra y Alfredo da a da
de acuerdo a las necesidades que van surgiendo. La ltima decisin es tomada por el
Gerente General de acuerdo a las disponibilidades de efectivo, lo que obstaculiza el
proceso.
DEPSITO:
La empresa cuenta con 3 depsitos: en la calle Paraguay (depsito de tanques),
Lavalle(depsito de productos delicados, decoracin) y Uruguay(depsito de los
dems productos). Los tres a cargo de Ramn, y dos ayudantes.
Ramn recibe la mercadera controla con el remito o orden de pedido (para
llevar a otra sucursal) y observa el estado de la mercadera de acuerdo a si est rota o
no la caja, no abre y controla uno por uno.
No cuenta con un inventario para registrar las mercaderas recibidas. Tanto los
productos en buen estado, como los rotos los guardan junto no tienen un lugar
establecido.
Los remitos son enviados a casa central y son controlados con las facturas y
archivados por Alberto.
El flete de la entrega de mercadera vendida est a cargo del cliente por lo que
se anota manualmente en la factura: el monto del flete, direccin del cliente y nmero
de telfono. No se carga al sistema.
Daniel es el encargado del envi de mercadera en la Casa Central y en las otras
sucursales el mismo vendedor. Se enva a travs de flete propio o subcontratacin,
con orden de entrega, remito original y copia; y se firma en el remito la conformidad del
recibo. Algunas veces carga mercadera que no era por confundirse por la forma de
codificacin.
La empresa cuenta con un camin manejado por Julio y una camioneta
manejada por Jorge (realiza el traslado de mercadera a resistencia).
El inventario es llevado por el software hace 1 ao, el cual muestra el stock que
hay en cada sucursal y depsito (el depsito de Paraguay y estn cargados como
depsito ). El acceso al sistema para realizar ajustes de movimiento de stock lo tiene
Alfredo y un empleado no encargado de stock. Hay productos que no se encuentran
en el software y hay productos cargados que ya se vendieron y no se dieron de baja.
Hay mucha mercadera inmovilizada pasada de moda o rota que los clientes no
pueden acceder por no exhibirlos.

19


Se contrata en forma independiente a un Estudio contable para
las cuestiones laborales, contables, impositivas.

No existe ningn encargado de la investigacin de mercado ni

un proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y
distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan
objetivos individuales y organizacionales.

ASPECTOS ECONMICOS FINANCIEROS

Para poder analizar el tema recurrimos a bibliografas sobre empresas
comerciales y fuentes de financiamiento, as conocer sus caractersticas y
funcionamiento, para posteriormente poder realizar un anlisis financiero de la misma.
Las empresas comerciales son intermediarias entre productor y consumidor.
Sanitarios Taragi es una empresa comercial que se dedica a la compra-venta de
artculos sanitarios. Adems realiza actividades tanto mayoristas (venta a empresas
constructoras) y minoristas.
Para este tipo de empresas el costo de los inventarios y el de la
mercadera vendida est dado por los precios de compra y no precisan por lo tanto de
un sistema de costos para obtener esas cifras.
Con respecto a la determinacin del precio de venta, lo realizan de la siguiente
manera:
(COSTO DESCUENTOS + FLETES) x %DE UTILIDAD
Dicho porcentaje de utilidad vara entre un %55 a %75, dependiendo del
producto que se trate
Sanitarios Taragi comercializa una gran variedad de productos y se pueden
agrupar en los siguientes rubros:

Pisos y revestimiento

Losa

Grifera

Plomera.

Los clientes con que cuenta son bastantes variados y cubren un amplio margen.
Realiza ventas a empresas y consumidores finales provinciales, nacionales y
eventualmente internacionales.
Su venta promedio anual es de $ 2.158.791,43 segn el resumen de ventas
mensual del 2014
Toda empresa necesita de una serie de recursos para poder llevar a cabo sus
actividades e inversiones. A esta obtencin de fondos para poder realizar sus
inversiones se denomina Financiacin.
Financiacin Ajena. Recoge todo el dinero que entra dentro de la
empresa, pero que pertenece a terceros a quienes se debe devolver. Como en el caso
de los prstamos recibidos por entidades financieras, y que se deben reembolsar en el
plazo establecido.
Financiacin Propia. Constituida por todos los recursos propios de la
empresa, que permanecen de manera estable en ella y que no tienen la obligacin de

20

devolver. Entre ellos encontramos las reservas (financiacin interna) y el capital social
y sus ampliaciones, que forman parte de las aportaciones realizadas por los socios.
Habitualmente la financiacin propia es ms cara, en primer lugar, por el coste
de oportunidad. Y en segundo lugar, por ser ms riesgoso.
Sanitarios Taragi solamente se financia con fondos propios.
Para realizar los anlisis respectivos solo contamos con la informacin de los
balances del ao 2013 que se anexan al final del trabajo
Con informacin obtenida de los estados contables y despus de realizar un
anlisis vertical del mismo, que se encuentran en el ANEXO II, podemos elaborar
indicadores financieros que permiten medir la estabilidad, la capacidad de
endeudamiento, el rendimiento y las utilidades de una empresa. A travs de esta
herramienta es posible tener una interpretacin de las cifras, resultados o informacin
de su negocio para saber cmo actuar frente a las diversas circunstancias que pueden
presentar. Para poder analizar el tema nos basamos en bibliografas de las materias
Estados Contables y Finanzas de Empresas detalladas en la bibliografa.
INDICADORES
LIQUIDEZ: Visualiza cmo las empresas podrn afrontar sus pasivos a corto
plazo, con el activo ms lquido que poseen
1. LIQUIDEZ CORRIENTE:
$
2.521.499,8
ACTIVO CORRIENTE
0
$
2.254.526,9
PASIVO CORRIENTE
0
2. LIQUIDEZ SECA:
ACTIVO CORRIENTE BIENES DE
CAMBIO
PASIVO CORRIENTE
3. LIQUIDEZ INMEDIATA:
DISPONIBILIDADES
$ 37.090,91
$
2.254.526,9
PASIVO CORRIENTE
0

1,11841637
4

$ 470.805,47
$ 2.254.526,90

0,208826725

0,01645174
9

ENDEUDAMIENTO: Muestran la estrategia de financiamiento y la vulnerabilidad de la

empresa a dicha estructura. Muestra el grado de utilizacin del capital ajeno en
relacin al propio y al total
1. ENDEUDAMIENTO SOBRE ACTIVO TOTAL:
PASIVO TOTAL

2.254.526,9
0

ACTIVO TOTAL

2.606.762,2
1

0,86487631
7

2. ENDEUDAMIENTO SOBRE PATRIMONIO NETO:

PASIVO TOTAL
6,40062718

21

PATRIMONIO NETO

2.254.526,9
0
$
352.235,31

3. CAPITAL DE TRABAJO NECESARIO:

ACTIVO CORRIENTE - PASIVO
$
CORRIENTE
266.972,90
RENTABILIDAD: Miden la eficiencia de la administracin.
1. MARGEN DE VENTAS
UTILIDAD NETA
$ 152.235,31
2%
VENTAS
$ 8.847.020,71
2. MARGEN OPERATIVO
RESULTADO OPERATIVO
$234.208,16
0,026473111
$
VENTAS
8.847.020,71
3. RENTABILIDAD DEL ACTIVO
RESULTADO NETO
$152.235,30
$
ACTIVOS TOTALES
2.606.762,21

0,05840015

4. RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO NETO

RESULTADO NETO
$ 152.235,30
0,432197737
PATRIMONIO NETO
$ 352.235,31
Una razn de liquidez demasiado baja podra indicar que la empresa tiene
problemas de liquidez, lo que significara que tendra dificultad para atender sus
compromisos a corto plazo. Pero en este caso es de 1,118416374, por lo que
podramos concluir que que la empresa en una primera medida tiene la capacidad de
afrontar sus deudas para los prximos 12 meses. Siempre y cuando este valor sea
mayor a 1 la empresa puede afrontar sus deudas a corto plazo.
El punto anterior no es suficiente para analizar la liquidez de la empresa que se
lo complementa con la liquidez seca (representa la capacidad de la empresa de
afrontar sus deudas en el caso de no realizar ninguna operacin) el resultado nos da
0,208826725, es decir, que la empresa en el caso de una poca de recesin o sin
ventas podr hacer frente al 20,88% de sus deudas. Este ndice tiene mayor utilidad
terica que prctica.
El ltimo anlisis con respecto a la liquidez lo constituye la liquidez inmediata
(brinda informacin sobre la capacidad de pago de la empresa con sus activos
circulantes). El resultado es 0,016451749, es decir que teniendo en cuenta solamente
el efectivo y dinero en banco la empresa no podr hacer frente a pagos. SANITARIOS
TARAGI posee fondos lquidos muy bajo a comparacin de los montos de sus
operaciones se debe prestar importancia a esto por el hecho de que surjan deudas
impensadas podra generar problemas financieros
Otro aspecto importante es el anlisis del nivel de endeudamiento que relaciona
las deudas de la empresa con sus fondos propios. Cuanto menor sea su valor, ms
bajo ser el grado de endeudamiento reflejndose en una mejor estabilidad
que posibilita a la empresa el acceso a nuevas fuentes de financiacin. Nos
enfocamos a analizar el nivel de endeudamiento sobre el P.N y sobre el Activo Total
cuyos resultados son 6,400627183 y 0,864876317 respectivamente. Estos resultados
22

nos dice que la empresa tiene un alto nivel de deuda con respecto a su patrimonio
neto pero un adecuado nivel de endeudamiento frente a sus activos totales.
El margen neto indica cunto beneficio se obtiene por cada peso de venta, en
otras palabras, cunto gana la empresa por cada peso que vende. El valor de este
ndice estar en relacin directa al control de los gastos, pues por mucho que la
empresa venda si los gastos aumentan, el resultado se ver reducido por la influencia
negativa del exceso de gastos incurridos en el perodo. Para Sanitarios Taragi el
margen neto des del 0,02 es decir que la empresa slo obtiene 0.02 centavos por
cada peso que vende.
Con respecto al capital de trabajo necesario, podemos decir que la empresa posee un
buen fondo de maniobra o capital circulante ya que los activos corrientes superan por
$ 266.972,90 a los pasivos corrientes esto le permite cierto margen para sus
actividades en el corto plazo.
Otro anlisis a realizar es el vertical sobre el activo total. Este indicador nos
muestra que el activo corriente de la empresa es un 97% del total y solo e 3% es no
corriente. Es adecuada su estructura de activos debido a la actividad de compra y
venta que realiza, porque como vemos el 87% de estos activos corrientes son Bienes
de cambio.

ASPECTOS LABORALES
Los legajos del personal son archivados en casa central y no se actualizan.
No hay motivacin en el empleado en cuanto a apercibimientos, sanciones,
premios reconocimientos, comisin.
Actualmente la empresa cuenta con una dotacin de 17 empleados, todos
debidamente registrados ante los organismos correspondientes (AFIP, SINDICATO
EMPLEADOS DE COMERCIO, FAECYS, INACAP, ART) lo que les permite a estos
gozar de todos los beneficios sociales derivados de la relacin laboral
correspondientes como ser Aportes Jubilatorios, Obra Social, Beneficios Sindicales,
Cobertura de Riesgos de Trabajo y Seguro de Vida.
Es poltica proceder a la registracin de la relacin laboral de todo empleado
que ingrese a trabajar a la misma, no solo para brindar los beneficios a estos sino
tambin para contar con los medios necesarios para protegerse jurdicamente en caso
que se produzca el distracto de dicha relacin como as tambin evitar multas y
sanciones que pueden aplicar los organismos de contralor como ser Direccin de
Trabajo, Ministerio de trabajo, Obra Social, Sindicato, etc.
Los empleados se encuentran bajo el Convenio Colectivo de trabajo de
Empleados de Comercio 130/75 de la Confederacin General de Empleados de
Comercio de la Repblica Argentina.
Se relev al personal de la empresa consultando qu tareas realiza y se cruz la
informacin obtenida con una planilla en la que figuran la categora del convenio en la
que est registrado cada empleado de acuerdo a las tareas que realiza como as
tambin la remuneracin percibida por cada uno. De dicho cruce observamos que uno
de los empleados (Pereira Carlos) est inscripto como Auxiliar cuando en realidad el
mismo realiza funciones de venta por lo que le corresponde la categora Vendedor y
por lo tanto una mayor remuneracin.
El personal de la empresa est compuesto de la siguiente manera:

23

TAREA
DESEMPEADA

CATEGORA DEL
CONVENIO

CANTIDAD DE
PERSONAL

Ventas

VENDEDOR A B

11

Depsito

MAESTRANZA

Encargado Deposito

AUXILIAR
ESPECIALIZADO

Chofer

AUXILIAR

La empresa cuenta con un Manual de Funciones o tambin podemos llamarlo

Cdigo donde se mencionan los deberes y obligaciones que tiene el empleado desde
el momento en que empieza a pertenecer al personal del ente, el mismo se pone a
conocimiento de cada empleado que se va a contratar y previo consentimiento del
mismo a travs de su firma.
La tarea de liquidacin de sueldos la realiza un profesional en Ciencias
Econmicas que trabaja en forma independiente asesorando a la empresa en materia
Contable, Laboral e Impositiva. Dicha tarea es llevada a cabo por el CP Grassi.
Como aspecto destacable podemos mencionar que la empresa cuenta con
empleados de entre 20 y 25 aos de antigedad, lo que nos da una primera impresin
de que al tener relaciones laborales tan duraderas esto habla bien de la empresa
como empleador como as tambin de la lealtad de su personal.

ASPECTOS IMPOSITIVOS
Sanitarios Taragi S.R.L. cuyo CUIT N 30-71401059-6 es responsable inscripto
a Nivel Nacional en AFIP ( IVA, IIGG, Impuestos a la ganancia mnima presunta,
rgimen de informacin, rgimen de empleados); a nivel provincial (Impuestos a los
ingresos brutos,Convenio Multilateral);
Para el anlisis de este aspecto, procedimos a obtener la constancia de
inscripcin de los distintos organismos impositivos tanto a nivel nacional (AFIP) como
provincial (DGR Corrientes ATP Chaco) para constatar en los distintos regmenes en
los que la empresa se halla inscripta y los distintos impuestos sobre los que tributa.
Tambin hicimos un relevamiento de las tasas municipales que abona
peridicamente.
IMPUESTOS NACIONALES
De la constancia de inscripcin solicitada en la pgina de AFIP surge la siguiente
informacin

CUIT: 30-71401059-6
SANITARIOS TARAGI S.R.L.
Fecha Contrato Social: 02-01-2013

24

IMPUESTO/REGIMEN REGISTRADO Y FECHA DE ALTA

REG. INF. - PARTICIPACIONES SOCIETARIAS

4-2013

REG. INF. - PRESENTACIN DE ESTADOS CONTABLES EN

FORMATO PDF

4-2013

IVA

4-2013

GANANCIAS SOCIEDADES

4-2013

BP-ACCIONES O PARTICIPACIONES

4-2013

REG. SEG. SOCIAL EMPLEADOR

7-2013

Su actividad principal es la Venta al por menor de Artculos para plomera e

Instalacin de Gas (Cdigo 475250 segn nomenclatura AFIP)
Se encuentra inscripto en la Agencia Corrientes de AFIP, siendo el domicilio
fiscal declarado Av. Ferre 1948 CP (3400) Corrientes
El mes de cierre de su ejercicio comercial es Diciembre (12)
Est inscripto en el rgimen general IVA debiendo presentar con periodicidad
mensual el formulario F731, donde se detallan el Dbito Fiscal facturado en las ventas,
el Crdito Fiscal abonado por compras y las retenciones o percepciones que hubiera
sufrido segn corresponda.
Dado que se encuentra inscripto en el impuesto a las Ganancias est obligado a
la presentacin anual de la correspondiente declaracin jurada. Como as tambin a la
presentacin en formato PDF de los balances de los cuales surge la informacin para
la declaracin jurada antes mencionada.
Por tratarse de una S.R.L. est obligada a cumplir con el rgimen informativo de
Participaciones Societarias y por parte de los socios que la componen Bienes
Personales Acciones o Participaciones.
En cuanto al Rgimen de Seguridad Social Empleador est obligado a la
presentacin con periodicidad mensual del formulario F 931 S.U.S.S. en donde se
detallan los aportes correspondiente a Obra Social y a Seguridad Social realizados por
el personal que la empresa mantiene en relacin de dependencia como as tambin
las contribuciones realizadas por el empleador por los conceptos antes mencionados
ms el importe correspondiente al rgimen de la Ley de Riesgos de Trabajo (ART) y el
Seguro Colectivo de Vida Obligatorio SCVO. Asimismo en dicha declaracin jurada se
informa la nmina del personal y el total de sueldos brutos abonados por la empresa
en cada periodo.
IMPUESTOS PROVINCIALES
Consultamos con el N de CUIT la pgina de la Direccin General de Rentas de
la provincia de Corrientes y de la misma surge la siguiente informacin:

25

La empresa se halla inscripta desde el perodo 04/2013 en el Impuesto a los

Ingresos Brutos bajo el rgimen de Convenio Multilateral debido a que tambin tiene
una sucursal en la vecina ciudad de Resistencia (Chaco).
Debido a esto se encuentra obligada a la presentacin y pago con periodicidad
mensual del Formulario F5800 declarando los ingresos obtenidos como as tambin la
parte del impuesto que corresponde ingresar en cada jurisdiccin en la que se halla
inscripta. Y con periodicidad Anual debe presentar el formulario CM05.
De la misma manera procedimos a realizar la consulta en la pgina de la
Administracin Tributaria Provincial de la provincia del Chaco (ATP) y figura inscrita en
el impuesto a los Ingresos Brutos bajo el rgimen de Convenio Multilateral desde el
perodo 04/2013. Tambin debera estar inscripta en el impuesto Fondo para la Salud
Pblica que es una carga social del 1,5% sobre los sueldos brutos correspondiendo el
0,75% de aportes del empleado y 0,75% de contribucin del empleador. Da la
constancia de inscripcin solicitada surge que la empresa no est inscripta en el
mencionado tributo, por lo cual debera realizar las gestiones pertinentes para
regularizar esa situacin (Alta en el rgimen, pago de multas si correspondiera,
liquidacin retroactiva, pago de declaraciones juradas ms intereses, etc.) .
Luego de analizar minuciosamente cada aspecto de la organizacin, pudimos
encontrar dos puntos crticos en los que centraremos el resto del trabajo:

GESTIN DE STOCKS:
Con respecto a las Compras y al stock, pudimos observar que la mercadera
representa el 81% del activo de la empresa por lo que es muy importante contar con
una gestin de stock ms eficiente. Se observan fallas en la misma:
Ramn recibe la mercadera observa el
estado de la mercadera de acuerdo a si est rota o no la caja, no abre y controla uno
por uno. Lo que provoca que al momento de la venta se encuentren mercaderas
rotas, perdiendo la posibilidad de devolver; aumentando los costos.
El encargado que recibe, no cuenta con
un inventario para registrar las en el depsito. El acceso al sistema para realizar
ajustes de movimiento de stock lo tiene Alfredo y un empleado no encargado de stock;
manejado desde casa central. Hay productos que no se encuentran en el software,
hay productos cargados que ya se vendieron y no se dieron de baja.
Por lo cual el encargado tiene que contar la mercadera cada vez que le
preguntan cunto stock hay de un producto. Y tampoco le permite tener actualizado el
inventario, tienen mercadera en depsito pero no est cargada al sistema perdiendo
as ventas.
Tanto los productos en buen estado, como
los rotos los guardan sin tener un lugar establecido. No les facilita encontrar rpido los
productos. Si tuviesen un lugar establecido para los artculos rotos le podra facilitar la
venta, ya que hay clientes que compran los mismos.
Se enva a travs de flete propio o
subcontratacin, cobrndole un sobrecargo al cliente. Daniel es el encargado de la
carga al camin adems de vendedor y encargado de los empleados. Esto hace que al
no tener el tiempo suficiente cargue mal los productos incurriendo ms costo al tener
que ir y volver.
Es necesario solucionarlo a corto plazo, debido a que la misma provoca prdidas
de ventas ocasionado por la desorganizacin de la gestin de stock. Es necesario

26

tambin para que los empleados puedan realizar de mejor manera sus tareas y ser
ms eficientes al momento de vender, ya que nos manifestaron que estn
sobrecargados y que no poseen las herramientas necesarias. Adems para evitar
posibles multas futuras de organismos de control.
CAUSAS:
No existe un procedimiento definido para la administracin de
los inventarios dentro de la empresa.

No existe un procedimiento de control definido para la toma de

inventarios. La empresa no emplea polticas de Controles peridicos

(inventarios permanentes) , niveles de stocks, puntos de pedidos, stocks mximos. La gestin de abastecimiento de mercaderas no es realizada
teniendo en cuenta niveles de ventas y tiempos de demora para el aprovisionamiento
de las mismas desde que se efectan los pedidos al proveedor.

No se realizan seguimientos de las entradas y salidas de las

mercancas.
Existen distintas modalidades de Ventas y entregas de
mercaderas que no se encuentran definida claramente y que afectan al Stocks de
bienes de cambio por la salida de las mismas o los ingresos por devolucin de
clientes.

No se realizan inventarios del 100% de las existencias de la

empresa, y no se encuentran ingresados en la base de datos del sistema informtico
de control de la empresa. No existen responsables definidos para la custodia y control de
los inventarios en cada uno de los depsitos de la empresa.-

No se asignan a personas especficas las tareas de gestin de

pedidos, recepcin de materiales, control de ingresos y egresos.

En los depsitos de materiales externos de la empresa no

existen terminales con puntos de acceso a la base de datos de la empresa, para
disponer de la informacin necesaria y poder realizar las tareas de su competencia. Existen productos que no se encuentran codificados en su base
de datos, otros que se encuentran codificados ms de una vez y otros que no son
claros o prestan a confusiones al momento de identificarlos. No se utilizan un mtodo nico de codificacin uniforme para
todos los productos como ser alfanumrico o nemotcnico, tampoco se utilizan el
sistema de identificacin por cdigos aleatorios y lectores de cdigos de barras. El almacenamiento de los bienes de cambio no se realiza
siguiendo un modelo definido como ser un ABC. No se realizan estudios de la rotacin de los materiales, una
valoracin de las mercaderas obsoletas o pasadas de moda, roturas u otras
prdidas. El almacenamiento de materias no se realiza de manera
organizada y ordenada. Los depsitos de materiales no cuentan con las medidas de
seguridad mnimas establecidas por las regulaciones correspondientes.-

27

el encargado de depsito tiene que ir a entregar la mercadera

en otro depsito mientras est descargando en otro.

No realizan un planeamiento de las compras, es decir compran

mucha variedad pero poca cantidad o compran piezas sueltas. Pero en el tipo de
mercado exigen grandes cantidades de un mismo modelo (en el caso de cermicos) y
las piezas en su conjunto (artculos de bao como ser baera, inodoro, lavatorio, etc)

EFECTOS:
No se dispone de informacin real y verdica del total de las
existencias de la empresa. No se puede realizar un adecuado control de los inventarios por
no disponer de toda la informacin necesaria. Se generan prdidas de mercaderas no pudiendo identificar sus
causas y asignar responsables.-

Se realizan adquisiciones de mercaderas en exceso que

generan inmovilizacin de capital para la empresa mal utilizacin de recursos
financieros que se destinan a las compras de materiales, adems del mal
aprovechamiento de los espacios de la empresa para el almacenamiento de las
existencias.

La falta de orden de las mercaderas genera dificultades para el

control de las mismas, prdidas de tiempo y mal utilizacin de los espacios. Se producen compras en cantidades insuficientes que se
traducen en prdidas de ventas por falta de mercaderas, lo cual se traducen en
prdidas de ganancias y adems afectan a la imagen de la empresa y hasta pueden
ocasionar prdidas de clientes que se desplazan hacia otros oferentes. El abastecimiento insuficiente genera serias dificultades en la
logstica de la empresa, afectando a la distribucin de las mercaderas, retrasando las
entregas y esto a su vez genera serias dificultades en los controles de los bienes.

Existe una alta probabilidad de robo y extravos sin poder

identificarlos. Multas por organismos de control. Ya que tuvieron una

intimacin hace dos semanas.

En el ANEXO III se pueden observar los clculos realizados para llegar a la

conclusin de que la empresa pierde $522410,83 anuales, por su ineficiente gestin
de stock producto de las causas antes mencionadas.

GESTIN DE CUENTAS POR COBRAR:

MAGNITUD:
Las ventas de la empresa en promedio es $2.158.791,43 mensuales de las
cuales el 30% son a cuenta corrientes. La demora de cobro afecta la liquidez de la
empresa y afecta as la capacidad de pago. Por ello, no se compran algunas
mercaderas por falta de efectivo lo que provoca falta de stock y a su vez prdida de
ventas.

28

Al preguntarles a los socios si hoy podran decirnos cunto de esas ventas no se

han cobrado todava, no pudieron darnos una respuesta, no es posible llevar un
estado de cuenta de clientes actualizado. Esto ocasiona que al recibir a un cliente
para pagar no se sepa la totalidad adeudada perdiendo la oportunidad de cobrar. La
falta de control sobre los estados de cuenta de los clientes genera un riesgo potencial
de prdidas de cobranzas.
La empresa al llevar una poltica flexible (sin inters por financiacin o por
demora de pago) concede mayores ventas pero a su vez tiene que tener en cuenta
que aumenta el periodo medio de cobranza aumentado as el costo marginal de
inversin de cuentas por cobrar. Estos costos de crdito incluyen.*Prdidas por
incumplimiento de pago o por cuentas malas.*Costos elevados de investigacin y
cobranzas.*Mayores costos asociados con el capital invertido en las cuentas por
cobrar provenientes de ventas a clientes con menor dignidad de crdito, quienes
pagan sus cuentas ms lentamente, y quienes consecuentemente hacen que el
periodo promedio de cobranza se vea agrandado.
Teniendo en cuenta la gran cantidad de operaciones que se realizan a crdito
dentro de la empresa;
- 50 % del total de ventas de la empresa son realizadas a crdito.- 20% del total de ventas son efectuadas con tarjetas de crditos
- 30% del total de ventas son efectuadas en cuenta corriente ( mas todos las
entregas de mercaderas que son solo entregadas con remitos de entrega y facturadas
posteriormente de los cuales no tenemos datos empricos certeros)
Adems conociendo que el periodo medio de cobranzas se aproxima a
los 54 das debido a los retrasos en la gestin, y que los periodos medios de pago a
proveedores estn rondando los 30 das, en efecto esto provoca en atraso en los
pagos a proveedores por no poder programar los pagos de una manera correcta y por
el desfase existente entre los momentos de pagos y los momentos de ingresos de
capital. Estas desincronizacin de ingresos y desembolsos de efectivo dificultan la
adquisicin de mercaderas y esto tiene su efecto en prdidas de ventas por faltas de
abastecimiento lo cual se traducen en prdidas de ganancias para la empresa y asu
vez afecta a la imagen de la empresa por no poder atender a las demandas de los
clientes.
URGENCIA:
Hoy en da la mayora de las empresas estn obligadas por los
condicionantes del mercado a conceder crditos por lo cual es importante analizar los
problemas que ocasiona el mismo. Toda venta a crdito supone un riesgo hasta que
no se ha cobrado en su totalidad. Al no saber con exactitud cunto cobrar, no exigir
que se realicen pagos al vencimiento y al no fijar intereses ocasiona mayores costos
de mantener crditos para la empresa debido tambin al efecto inflacionario.
TENDENCIA:
Si no se controla, la cadena de impagos seguir aumentando a un
nivel donde la empresa no podr comprar los productos a tiempo.
CAUSAS;

No existe un responsable especfico que administre las cuentas

por cobrar. No se establecen polticas para el otorgamiento de crditos

(calificacin de clientes, montos de crditos, plazos, intereses, etc.).-

29

No se realiza diariamente el seguimiento de las cuentas de los

clientes para mantener un estado de cuenta actualizado. En el momento de realizar un
estado de cuenta, los empleados dejan de realizar sus actividades para buscar las
facturas de cada cliente.

La carga de los datos de los clientes a la base de datos de la

empresa no se realiza de la manera adecuada. Existen clientes que se encuentran registrados en el sistema
ms de una vez y con datos invlidos o insuficientes. Existen distintas modalidades de ventas en cuenta corriente
pero no se definen los procedimientos o formas de operar (registrar) ante cada una de
estas alternativas. La registracin y la emisin de comprobantes para respaldar los
saldos de las cuentas por cobrar no son realizados de la manera apropiada para llevar
un adecuado control de los saldos de los clientes. Las ventas que se realizan en
cuenta corriente son facturadas con modalidad de pago en efectivo y por lo tanto no
quedan registros de los saldos adeudados.-

No existe una poltica de archivo de los comprobantes, los

mismos son almacenados en un canasto, o en carpetas diferentes o bien en cajas, sin
un criterio ordenado por cliente.

EFECTOS:
No se puede obtener informacin sobre los saldos de las
cuentas por cobrar a clientes. No es posible llevar un estado de cuenta de cliente actualizado,
aquellos pocos registros que se llevan presentan saldos incorrectos o desactualizados
La falta de control sobre los estados de cuenta de los cliente
genera un riesgo potencial de prdidas de cobranzas.

ocasiona mayores costos para la empresa debido a los efectos

de la inflacin.
La demora de cobros afecta la liquidez y afecta a su vez la
capacidad de compra.

RECOLECCIN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION:

Para la bsqueda y recoleccin de la informacin las fuentes utilizadas fueron
entrevistas, observaciones y bsqueda bibliogrfica.
El primer acercamiento fue las entrevistas a los socios donde nos dieron un
panorama general sobre la empresa y los problemas que ellos observaban, luego
hicimos observaciones sobre movimiento en la casa central y en una sucursal,
depsitos. Hicimos reuniones grupales extra muro para realizar una descripcin de la
empresa en todos los aspectos con los datos recopilados, buscamos informacin en
libros para realizar un anlisis de dicha descripcin. Hicimos una nueva visita a la
empresa para realizar entrevistas al empleado de depsito y al encargado de ventas,
stock, empleados. Donde finalmente, encontramos debilidades en toda la organizacin
y sistema informtico pero luego de un anlisis ms profundo nos dimos cuenta que
los puntos crticos ms importantes se encontraban en la gestin de stock y cuentas

30

por cobrar. Nos centramos en los mismos, analizamos sus problemas con las causas y
efectos observando nuevamente en forma ms especfica, entrevistamos al personal
encargado de depsito y en empleado que maneja el software de inventario, realiza la
carga para enviar los productos a otras sucursales o a clientes. Evaluando su
magnitud, urgencia y tendencia. Una vez definidos los problemas buscamos las
distintas propuestas de solucin y sus efectos.

DISEO, DESARROLLO Y EJECUCION DE LA PROPUESTA DE

SOLUCION
GESTIN DE STOCK
1.
Para solucionar el problema en la gestin de stock partimos de homogeneizar
el uso de un plan de cuentas que le permita tener informacin correcta sobre la
ubicacin y cantidades de mercaderas que dispone la empresa. Se recomienza utiliza
el propuesto en el Anexo III, en el cual se clasifican detallada mente cada tipo de bien
que posee la empresa
2. Luego procedemos a realizar un inventario general para poder tener
los datos actualizados de todas las mercaderas que posee la empresa.
Alternativas:
Realizar en las vacaciones de diciembre mientras la empresa
permanece cerrada, por medio de un estudio externo con el cual el costo sera de
$37945,6 aproximadamente.
$200 la hora.
Locales:
Avalos: 1 persona * 8 hs: $1600.
Uruguay: 2 personas *8hs: $3200
Lavalle: 2 personas * 8hs: $3200
Casa Central: 2 personas * 16hs: $6400
3 de abril: 2 personas * 16hs: $6400
Paraguay: 1 pers * 8hs: $1600
Total: $22.400 mas informe (40%) $8960: $31360 ms IVA 6585,60: $37945,6
Realizarlo el mismo personal de la empresa sera $2587 ($9701
sueldo promedio de los empleados/30*8) das de realizacin del inventario) por
persona y un estimativo de 9 personas $23283. La duracin del mismo seria de 8 das.
Cerrar 8 das la empresa para realizar el inventario, por lo cual
se le paga el mismo sueldo a los empleados y se perdera por ventas no realizadas
(ventas neto promedio mensual $1.706.235,2 utilidad perdida (1.279.676,4/26d:
49.218,32*8d: $393.746,58. No conviene por el monto elevado de utilidad perdida.
Convendra contratar un estudio contable porque aunque el costo es mayor que
la segunda opcin, tenemos mayor certeza debido a la objetividad, experiencia y
conocimiento de realizar el mismo. Y no tenemos la certeza de que los empleados
acepten trabajar esa fecha y tendra que pagarles como horas extras en vacaciones.

31

3. Para el almacenamiento, se recomienda el uso del mtodo ABC que

es un mtodo de clasificacin que permite identificar los artculos que tienen un
impacto importante en un valor global (de inventario, de venta, de costes...) y crear
categoras de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos. Para
ello es necesario seguir los siguientes pasos:
Realizar un inventario inicial de todos los productos estableciendo las
cantidades segn plan de cuentas y realizar inventario por quincena o mensual sobre
los productos de tipo A y cada 6 meses los de tipo B segn el mtodo ABC.

Utilizar mtodo ABC para realizar un control, anlisis del inventario.

Artculos A: los ms importantes;

Articulo B de importancia secundaria;

Artculos C de importancia reducida.

Para la realizacin del mismo hay que completar los cuadros anexados (los cuales
se realizaron sobre una muestra de artculos debido a que cuenta con una gran
cantidad de gamas). (Ver anexo V)

Para ordenar los productos en el depsito:

Los agrupamos por tipo de producto y por marca.

se debe tener en cuenta los de mayor rotacin, debindolos colocar

adelante.
Colocar en un mismo lugar todos los productos deteriorados y fuera de
moda para hacer la liquidacin.

Se los van a apilar, y para los productos ms frgiles de filas de 2.

Dejar pasillos para el desplazamiento del sampi.

Dejar un sitio para guardar los pedidos adelante para tener listos cuando
venga el cliente.
Poner carteles del mapa sobre la disposicin de los productos en el depsito
y marcar los cuadrantes en el piso para tener una referencia.
El orden del depsito debe ser controlado por el encargado de gestin de
stock en forma semanal. (Ver anexo VI)

4. Implementar el uso de un lector de cdigo de barra con el cdigo de

barra establecido por el proveedor para evitar doble codificacin. La identificacin
automtica de los productos, el marcaje de cdigos de barra es informacin bsica
que requiere tanto el consumidor como la empresa para que pueda hacer un
seguimiento de las entradas y salidas de productos, reduce errores operativos por la
identificacin manual; proporciona seguimiento y control adecuado.
Para ello hay que comprar el lector, el programa y la impresora; cargar al
programa la lista de los productos con una breve descripcin de los mismos.
5. Designar un encargado que se dedique exclusivamente a la carga de
las altas y bajas de stock en el software, realizar un control de inventario
semanalmente, calcular y controlar el stock mnimos y puntos de pedido que brinda el
sistema, encargarse de las entregas de mercaderas junto con el encargado de
depsito.

32

Hay dos alternativas: (valores segn escala salarial vigente ms cargas sociales
correspondientes)

Que Daniel, empleado actualmente encargado de

vender, carga de mercaderas en el flete, confeccin de remitos, encargado de
personal, entre otros, se dedique exclusivamente a la gestin de stock de los bienes
de cambio dejndolo en la misma categora con el mismo sueldo, y proponer un nuevo
empleado de ventas que cobrara como categora vendedor A $13.862,12 mensual
segn la escala salarial vigente.

Incorporar un nuevo empleado directamente afectado al

stock con categora Administrativo A cobrara $13.661,88 segn la escala salarial
vigente.

Convendra la alternativa uno, debido a que Daniel tiene conocimiento del

movimiento de stock en la empresa, sera un reconocimiento por el trabajo realizado
hasta ahora,
6. Establecer un procedimiento homogneo para la recepcin y entrega
de mercaderas
Procedimientos para recepcin y entrega de mercaderas
Departamento/Sector: Stock
Sectores Afectados: Compra / Ventas
Procedimientos de control para movimientos de Mercaderas:
A continuacin se establecer las polticas de procedimientos a tener en cuenta
para realizar los movimientos de mercaderas y su circuito documental a los fines de
poder determinar los puntos de control, el respaldo del traslado de las existencias y
los controles cruzados entre los diferentes sectores que pudieran intervenir buscando
de esta manera la coordinacin de las tareas de manera sistmica e interrelacionada,
optimizando los tiempos y la calidad de nuestros servicios.Recepcin de Mercaderas en Depsito:
Cuando la mercadera entra en el punto de pedido, el encargado de
stock emite una orden de COMPRA la cual es enviada al encargado de Compras para
su autorizacin.
Una vez que el sector de COMPRAS ha realizado el correspondiente
pedido al proveedor el mismo emitir una copia de la nota de pedido correspondiente
la cual se destinar al RESPONSABLE DE DEPSITO a los fines de notificar sobre
el pendiente pedido a recibir. La recepcin de la mercadera en el depsito se deber ser a cargo del
RESPONSABLE DEL DEPSITO quien al momento de recibir la carga deber
controlar que la mercadera recibida es la solicitada oportunamente al proveedor
pertinente segn NOTA DE PEDIDO. Debiendo adems controlar que las mismas

33

cumplen con las condiciones fsicas solicitadas, como ser; MEDIDAS, COLOR,
CALIDAD, ETC.
El RESPONSABLE DE DEPSITO deber cotejar que las cantidades
recibidas coincidan con las detalladas en el remito del proveedor al momento de
ingresar las mismas al depsito, una vez ingresada y controlado la misma deber
cargar en la planilla de movimientos el ingreso de la misma indicando Proveedor del
cual se recibe, fecha y N de remito que corresponda y el detalle de las mercaderas
ingresadas. Una vez registradas deber enviar el ORIGINAL DEL REMITO RECIBIDO
A CASA CENTRAL para su posterior control con factura y carga en el sistema. CASA CENTRAL una vez recibido el remito por parte del
ENCARGADO DE STOCK deber proceder a cargar la misma en el sistema para dar
de alta a la mercadera dentro el STOCK. De esta manera automticamente se
actualiza el saldo de las mercancas en existencias quedando a disposicin de todos
los usuarios para consultarlo cuando lo requieran.Egresos de Mercaderas del Depsito por Venta:
En caso de egreso de mercaderas por venta el RESPONSABLE DE
DEPSITO deber exigir al cliente que presente el remito correspondiente por
duplicado, en el mismo deber constar fecha de emisin, sucursal que emite el
documento y que el mismo no haya sido entregado por otro sector. Luego proceder a
la entrega de la mercadera en las cantidades de cada uno de los productos, debiendo
antes de hacer entrega de la misma controlar que los productos cumplan con las
caractersticas indicadas y la calidad o buen estado de los mismos. Una vez entregado
en conformidad del cliente deber SELLAR DE ENTREGADO EL ORIGINAL DEL
REMITO y entregrselo al cliente quedando el duplicado en su poder para su posterior
archivo. Adems deber registrar en la planilla de movimientos de inventario los
egresos de mercadera indicando el cliente. Para el caso de despacho de mercaderas a por fletes de la empresa
se proceder por idntico procedimiento anterior siendo en este caso quien retira la
mercadera el RESPONSABLE DE REPARTO quien una vez que egresa del depsito
queda completamente responsable de la mercadera que transporta hasta su
correspondiente entrega en lugar de destino.Egresos de Mercaderas hacia otras Sucursales o Depsitos:
En el correspondiente caso ante la salida de MERCADERAS del
depsito por cualquier motivo el RESPONSABLE DE DEPSITO deber llevar una
PLANILLA DE PARTE DE MOVIMIENTOS en la cual deber estar indicado la fecha
del retiro, descripcin del producto, cantidades y SUCURSAL DE DESTINO. El RESPONSABLE DE DEPSITO deber remitir diariamente a casa
central un PARTE DE MOVIMIENTOS DIARIOS donde se detalle todo el movimiento
de mercaderas que no estn respaldadas por remitos. En el caso de encontrarse mercaderas en mal estado, deterioradas o
roturas de las mismas el RESPONSABLE DE DEPSITO deber informar a casa
central sobre tales cuestiones a los fines de proceder a corregir los saldos de Stock de
ser necesario y evitar confusiones.Movimientos de Mercaderas entre Sucursales:
Para el caso de movimientos de Mercaderas de una sucursal a otra se
deber llevar un registro diarios de los traslados de las mercaderas en el cual se
detallaran las caractersticas del producto, cantidades y la sucursal de destino. Finalizado el da se entregarn los partes de movimientos a CASA
CENTRAL y se proceder a su registro y posterior archivo. De esta manera se

34

actualizan los saldos de cada una de las sucursales y se llevar el control de las
existencias de cada sector que corresponda.Egresos de Mercaderas de Sucursales pendientes de facturacin:
Para todos los casos en los que se realicen entrega de
mercaderas pendientes de Facturacin se debern remitir con el remito
correspondiente a los fines de poder dar de baja la mercadera del depsito que
corresponda y mantener los saldos de existencias actualizados.7. Proponer una planilla de movimientos de inventarios que deber ser
completada por el encargado del depsito donde se registrarn todas las altas y bajas
del da, sin importar el destino. Esta planilla se debe rendir diariamente facilitando as
el control cruzado.
Planilla de movimiento de inventarios
Movimientos
Mercaderas

de

Sucursal:
Artculo

Proveedor

Ingresos

Egresos

Observaciones

Remito

8. Capacitar al personal sobre los nuevos procedimientos implementados,

a travs de una charla didctica y brindndoles un apunte donde puedan consultar
cualquier duda que tengan.
9. Realizar un estudio de stock para poder establecer el stock mnimo y
punto de pedido de cada producto.

GESTIN DE CUENTAS POR COBRAR:

Primeramente se busca implementar un procedimiento homogneo. Este
procedimiento se determina a los fines de establecer los pasos y la manera de
proceder para efectuar ventas a crdito, con el propsito de mantener un adecuado
orden en los estados de cuentas de los clientes, saldos actualizados y verdicos de las
cuentas por cobrar y futuros vencimientos, como as tambin para poder realizar un
control de los mismos:
1.

Verificacin/Autorizacin del Cliente para operar en Cta Cte: El primer paso a

realizar al momento de efectuar una venta en cuenta corriente es verificar la
calificacin del Cliente, si el cliente ya se encuentra cargado en la base de datos de la
empresa podrn realizar una consulta de su situacin actual por pantalla y en caso de
ser un nuevo cliente habr que solicitar los datos necesarios para darlo de alta (segn
las polticas de la empresa para las altas de clientes)
En caso de dar un alta a un nuevo cliente: debern ingresar los datos mnimos
e indispensables (que determine la empresa), de manera correcta y con respaldo
documental presentado por los clientes (como ser fotocopia de DNI, ltimo recibo de
sueldos, certificado de domicilio, constancia de inscripcin de AFIP, constancia de
inscripcin ante CM, etc)
De encontrarse cargado el cliente en la base de datos habr que verificar que
los datos sean correctos o se encuentren actualizados, si corresponde solicitar la

35

orden de compra emitida por autorizado(cliente) para hacerlo que respalde la venta a
efectuar. Definicin de la Forma de Operar con el cliente: una vez aprobado el cliente
para operar en cuenta corriente, hay que definir cmo ser la operacin a realizar; si
ser cuenta corriente a 30 das, 60 das, etc. Efectuar la Operacin de Venta: el siguiente paso sera realizar la venta
generando la nota de venta y enviar a caja la misma para proceder a su facturacin. Facturacin: caja proceder a realizar la factura correspondiente, la misma
debe ser realizada con modalidad de cuenta corriente para que la misma quede
automticamente pendiente en el estado de cuenta del cliente. Archivo de la documentacin; finalizado la jornada el responsable de la
facturacin deber discriminar las facturas emitidas con esta modalidad y rendirlas
junto a su rendicin de caja, quedando una copia de la factura para el legajo del cliente
y otra copia al archivo general de facturas de ventas. Control diario de Facturacin:
diariamente el responsable de cuentas
corrientes deber efectuar un control sobre las operaciones efectuadas en esta
modalidad para verificar que se hayan cumplido con todos los requisitos y ratificar el
saldo de las cuentas por cobrar. Estado de Cuentas por Cobrar: semanalmente el responsable de crditos
deber emitir un informe del total actualizado por cliente de cuentas por cobrar con
detalle de vencimientos.-

En caso de entregarse mercaderas a clientes sin facturar, que sern facturadas

posteriormente, estaramos en presencia de entregas o remisiones de mercaderas a
cuenta que sin ser facturadas son remitidas al cliente y que se facturar y cobrar en
un momento posterior, aqu el procedimiento sera el siguiente:
Verificacin del cliente: en primer lugar hay que verificar que el cliente se

encuentre autorizado a retirar mercaderas a cuenta, y realizar las mismas

verificaciones del cliente indicadas anteriormente en cuanto a los datos del mismo.
Remisin y entrega de la mercadera: una vez verificado los datos del cliente y

autorizado por quien corresponda, se deber proceder a la emisin DEL REMITO DE

ENTREGA DE MERCADERA, generando una nota de venta para cargar los artculos
y enviando a caja para proceder a la emisin del remito de entrega. Remito de entrega: caja deber emitir el remito de entrega al cliente, el mismo
deber ser hecho por duplicado y quedar una copia firmada por el cliente en poder del
cajero. Rendicin de Comprobantes: finalizado la jornada el cajero deber entregar al
responsable de cuentas corrientes todos los comprobantes de remitos emitidos y
firmados por los clientes.
Control y Archivo: el responsable de cuentas de clientes deber clasificar los
remitos recibidos y verificar que hayan sido emitidos cumpliendo con todos los datos
necesarios y correctos y realizando controles cruzados con el los informes de entregas
de mercaderas del da y los movimientos generados en la base de datos de la
empresa. Luego se proceder a su archivo en el correspondiente legajo del cliente
para su posterior facturacin y cobro.-

Posteriormente, se recomienda asignar a un responsable nico el control y

seguimiento de las cuentas de clientes, que tenga la responsabilidad de verificar que
2.

36

los procesos definidos para la operatoria de crditos sean respetados correctamente,

que pueda mantener los legajos de clientes actualizados y los estados de cuentas al
da, y adems, que realice un constante seguimiento de las cobranzas a los clientes.
No se ve la necesidad de contratar un nuevo empleado, si no que podra ser un
empleado actual de la empresa.
Llevar un estado actualizado de las cuentas por cobrar, con montos por
clientes y fechas de Vencimientos, adems implementar resmenes de cuentas
mensuales que puedan ser enviados a los clientes con detalle de movimientos y
saldos.4.
Implementar un sistema de comunicacin directa con los clientes, como ser
va Mails o mensajes de texto para informar novedades de las cuentas y de los
saldos.5.
Con respecto al archivo y registro de comprobantes, se recomienda tener en
cuenta los siguientes aspectos:
3.

El responsable del sector deber al final del da (en forma simultnea al cierre de
caja) cotejar los comprobantes de las operaciones vinculadas durante la jornada
(Ventas en CC, Entregas de Efectivo, Pagos Recibidos, Notas de Crdito Emitidas).
Una vez Realizado el control cruzado con el sector de Caja se procede al
registro de las distintas operaciones en sus correspondientes Cuentas Corrientes. A tal
fin se diseo una planilla de la aplicacin Excel que consta de 4 columnas que se
puede observar en el anexo 5.
Todas las Facturas por Ventas en CC se cargan en la columna importe con signo
positivo, los pagos o entregas en efectivo se cargan con signo negativo.
Se realiza un subtotal por cada perodo mensual.
La planilla constar de un pestaa denominada RESUMEN donde constara la
sumatoria de los saldos de CC por Cliente por cada mes.
Para el registro de las operaciones el plan de cuentas se desagregar de la
siguiente manera:
RUBRO: CUENTAS POR COBRAR
CUENTAS:

Tarjetas a Cobrar: Para registrar los saldos pendientes de acreditacin en

Ventas con Tarjetas de Crdito

Clientes: Para registrar los saldos pendientes de cobro en Ventas a Cuenta

Corriente.

Con respecto al archivo de Comprobantes, se habilitarn 2 Carpetas o

Biblioratos separadas por perodos mensuales.
Carpeta Cuentas Corrientes Clientes
Se archivar en el perodo que corresponda el duplicado de la factura de venta
en CC. La misma permanecer en dicha carpeta hasta tanto no haya sido
CANCELADA EN SU TOTALIDAD. Para realizar el seguimiento de los pagos parciales
VER PLANILLA EXCEL. Sirve como control cruzado.
Carpeta Cobranzas Clientes
Se irn archivando las facturas CANCELADAS EN SU TOTALIDAD selladas con
la leyenda CANCELADA , PAGADA u otra similar.

37

Al momento de disear el sello se puede prever que contenga espacios para

cargar datos referidos a la fecha del pago y el nmero de recibo.
VER ANEXO VII

FUNDAMENTACION Y ARGUMENTACION

CONCLUSION Y RESULTADOS

BIBLIOGRAFIA

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LPEZ DUMRAUF, G. (2013) Finanzas Corporativas . Alfaomega. Mxico 4. Pascale,
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Ley de Concursos y Quiebras N 24.522 y 24.760 y sus modificatorias (LCQ)

Informacin referida al aspecto impositivo:

Impuesto al Valor Agregado. Ley N 23.349 2.

Rgimen Simplificado para Pequeos Contribuyentes. Ley N 26.565.
Impuestos Internos. Ley N 24.674.
Cdigo Tributario de la Provincia de Corrientes.

38

Convenio Multilateral del 17-08-1977. Resoluciones Generales.

Ley Tarifaria de las Provincias de Chaco y Corrientes.
Ordenanza General Tributaria e Impositiva de Corrientes.
Ley de impuestos a las ganancias Ley 20.628 y modificaciones
Ley de ganancia mnima presunta. 25.063

Aspecto contable y enfoque de la contabilidad como un sistema

FOWLER NEWTON, ENRIQUE. Organizacin de Sistemas Contables. Ediciones

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SOLANA, RICARDO F. Administracin de organizaciones. . Ediciones Interocenicas

Enrique Fowler Newton,Contabilidad Bsica, 4ta edicin. Tema: registro de

operaciones y hechos )compra, venta, cuentas por cobrar, cuentas por pagar,
impuestos), culminacin del proceso contable (tareas contables, preparacin de
informes )

Cdigo Civil y Comercial de la Nacin

Ley 19550 de Sociedades Comerciales y nueva ley General de Sociedades

Normas Contables Profesionales, RT 8, 9 Y 17.-

Contabilidad Pasado, Presente y Futuro- Ricardo J.M. PAHLEN ACUA editorial La

Ley

Sistemas de Informacin Contable- Notas de Ctedras de la Facultad de Ciencias

Econmicas de la UNNE

Aspectos relacionados con la administracin

VOGELMANN, ANA MARIA SILVINA; Sistemas de organizacin administrativa

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OZICH, MARIO ESTEBAN. Organigrama, funciones y procedimiento. Resistencia
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Teora de la administracin de organizaciones. Ricardo F. Solana, Aroldo A. Pienovi.
1977.

39

Tesis El beneficio editorial y la contabilidad del crecimiento Francisco Luis Sastre

Pelez.

Informacin sobre grficos en el mismo programa de Microsoft Excel

Informe Contador Ricardo Dagnillo

http://bibliotecadigital.uda.edu.ar/objetos_digitales/78/seminario-3912-constituir.pdf
fecha visita: 15 de abril del 2015

ANEXOS

40

ANEXO I

Sociedad
Annima
S.A.
Cmo se divide el
capital?
Cuntos
podemos ser?
Qu
responsabilidad
patrimonial tiene
uno de los socios?

socios

Sociedad de Responsabilidad
Limitada
S.R.L

Acciones

Cuotas sociales

2 o ms. Sin lmite

mximo.
la
las

Limitada a la integracin de las

cuotas que suscriban o adquieran.

Qu nombre puede
llevar mi Sociedad?

Nombre
de
fantasa o puede incluir
el nombre de una o ms
personas fsicas. Debe
incluir
la
expresin
"Sociedad Annima", su
abreviatura o la sigla SA.

Nombre de fantasa o puede

incluir el nombre de una o ms
personas fsicas y debe contener la
expresin
"Sociedad
de
Responsabilidad Limitada",
su
abreviatura o la sigla SRL.

En qu momento
me comprometo a realizar
aportes?

Totalmente en el
momento
de
la
celebracin del contrato
constitutivo. El capital no
podr ser inferior a
$12.000.-

Totalmente en el momento de la
celebracin del contrato constitutivo.
No tiene lmite mnimo.

Cundo
debo
comenzar a realizar los
aportes en efectivo?

Debe integrarse no menos del 25% de los aportes

comprometidos en el estatuto, mediante depsito en un banco
oficial
y
completarse
dentro
de
los
2
aos.
.

Puedo
realizar
aportes
en
especies?
Cundo
debo
ingresarlos a la sociedad?

Pueden realizarse
aportes en especie y
deben
integrarse
totalmente
en
el
momento
de
la
constitucin,
justificndose con un
inventario
suscripto
por contador
pblico o
abogado que ejerza la
sindicatura y la firma de

41

cada

Limitada
a
integracin
de
acciones suscriptas

Como mnimo 2 y no ms de
50.

Pueden realizarse aportes en

especie y deben integrarse totalmente
en el momento de la constitucin,
indicndose en el contrato de
constitucin los
antecedentes que
justifican la evaluacin.

los socios fundadores.

Los socios
garantizan sus aportes?

Puedo ceder
libremente mis
participaciones en la
sociedad?

Los Socios deben

integrar la totalidad de
los aportes dentro de los
2
aos
de
comprometidos,
producida
su
mora
automticamente
se
suspende el ejercicio de
todos
los derechos
sociales inherentes a
sus acciones. El Estatuto
tambin podr prever
sanciones por la mora.

Los socios garantizan solidaria

e ilimitadamente a los terceros por los
casos de falta de integracin o
sobrevaluacin de los aportes. Los
terceros pueden hacer valer esta
garanta en los casos de insolvencia o
quiebra de la Sociedad.

La transmisin de las acciones/cuotas es libre. El

estatuto/contrato puede limitar la transmisibilidad pero no prohibir.

Puedo aumentar el
capital establecido en el
contrato constitutivo con
posterioridad?

El estatuto puede
prever el aumento de
capital
hasta
su
quntuplo, en cuyo caso
los
aumentos
sern
decididos
por
la
Asamblea
de
Accionistas. Por montos
superiores
deber
modificarse el estatuto,
previa conformidad del
Directorio.
En
el
caso
de
Sociedades
que
hagan oferta pblica de
sus
acciones,
la
asamblea
puede
aumentar su capital sin
lmite
alguno,
sin
necesidad de modificar
el Estatuto.

Los aumentos sern decididos

mediante Acta, la cual debe
protocolizarse por escritura pblica
para inscribir el aumento en el
Organismo de contralor (Inspeccin
General de Justicia)

Quin debe ejercer

la
direccin
y
administracin
de
la
sociedad?

El DIRECTORIO Compuesto por uno o

ms
directores
designados
por
la
asamblea
de
accionistas.
La
representacin
corresponde
al

La GERENCIA - Formada por

uno o ms gerentes, socios o no.

42

PRESIDENTE
DIRECTORIO.

DEL

Necesito tener un
Es
optativo,
rgano
de
contralor, excepto para aquellas
sndico
y
Comisin empresas
que
se
Fiscalizadora?
encuentren
comprendidas en el art.
299 de la Ley de
Sociedades
Comerciales, las cuales
estn obligadas a poseer
un
rgano
de
fiscalizacin privado.
Qu
responsabilidad tienen los
Sndicos
de
de
la
Sociedad?

Es optativo, excepto para

aquellas Sociedades cuyo capital
alcance el monto de $ 2.100.000.-

Son ilimitada y solidariamente responsables por el

incumplimiento de las obligaciones que les impone la ley, el
estatuto y el reglamento. Tambin son responsables
solidariamente con los gerentes por los hechos u omisiones de
estos, cuando el dao no se hubiera producido si hubiera actuado
de conformidad con las obligaciones de su cargo.

(Las filas resaltadas con gris son las que expresan diferencias entre ambos tipos
societarios)

ANEXO II

ESTADO DE SITUACIN PATRIMONIAL AL 31/12/2013

ACTIVO

PASIVO

ACTIVO CORRIENTE

PASIVO CORRIENTE

DISPONIBILIDADES

$ 37.090,91

DEUDAS COMERCIALES

$1.874.359,40

CRDITOS

$ 433.714,56

DEUDAS LABORALES

$ 298.194,55

BIENES DE CAMBIO

$ 2.050.694,33

DEUDAS IMPOSITIVAS

$ 81.972,86

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

$ 2.521.499,80

TOTAL PASIVO CORRIENTE

ACTIVO NO CORRIENTE
BIENES DE USO
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

PASIVO NO CORRIENTE
$ 85.262,41
$ 85.262,41

TOTAL PASIVO NO CTE

TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO NETO

43

$ 2.254.526,90

$ 2.254.526,90
$ 352.235,31

TOTAL ACTIVO

$2.606.762,21

TOTAL PASIVO+PN

ESTADO DE RESULTADOS AL 31/12/2013

VENTAS

$ 8.847.020,71

COSTO DE VENTAS

$7.984.223,67

RESULTADO BRUTO

862.797,04

GASTOS DE ADMINISTRACIN

218.297,97

GASTOS DE COMERCIALIZACIN

OTROS GASTOS

$ 410.290,91

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO A LAS

GANANCIAS

IMPUESTO A LAS GANANCIAS

$ 81.972,86

RESULTADO NETO DEL EJERCICIO

234.208,16

152.235,30

ANLISIS
VERTICAL
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos

$ 37.090,91

1%

Otros crditos

$ 433.714,56

17%

Bienes de cambio

$ 2.050.694,33

81%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

$ 2.521.499,80

97%

ACTIVO NO CORRIENTE

44

$2.606.762,21

Bienes de uso

$ 85.262,41

100%

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES

$ 85.262,41

3%

TOTAL ACTIVO

$ 2.606.762,21

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Cargas fiscales

$ 81.972,86

4%

Deudas comerciales

$ 1.874.359,49

83%

Deudas laborales

$ 298.194,55

13%

Deudas bancarias

$ 0,00

0%

TOTAL PASIVO CORRIENTE

$ 2.254.526,90

100%

PASIVO NO CORRIENTE
Otros Pasivos
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE

$ 0,00

TOTAL PASIVO

$ 2.254.526,90

86%

Capital social

$ 200.000,00

57%

Resultado del ejercicio

$ 152.235,31

43%

TOTAL PATRIMONIO NETO

$ 352.235,31

14%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

NETO

$ 2.606.762,21

100%

PATRIMONIO NETO

ANEXO III

45

150000
Bienes de Cambio
151000
PREMIUN
151100
MUEBLES
151200
REVESTIMIENTOS
151300
PISOS
151400
PORCELANATO
151500
LOZA
152000
CERAMICOS
152100
CERRO NEGRO
152200
SAN LORENZO
152300
LOURDES
153000
PEGAMENTOS
153100
PARA PISOS
153110
PREMIUN
153120
ECONOMICO
153200
PORCELANATO
153300
PARA GRANDES PIEZAS
154000
LOZA
154100
FERRUM
154110
ANDINO
154120
BADI
154130

154200
BAERAS
155000
CAOS
155100
ESTANDAR PVC
155200
ACUADUC
155300
POLIMEX
156000
TANQUES
156100
400
156200
550
156300
850
156400
1100
156500
1600
156600
2500

ANEXO IV

46

47

48

ANEXO V

ARTICULOS
INODORO CORTO ANDINO
BLANCO FERRUM
103/B1P-GRIFERIA DUCHA
ARIZONA - FV-B1P/ CR
207/B1P-GRIFERIA LAVAT
C/DESAGUE FV-ARIZONA
295/B1P-GRIFERIA BIDET
C/DESAG FV-ARIZONA
0411.04/24 GRIFERIA COCINA
MONONOCOMANDO -FV24KANSAS
207/B2P-GRIFERIA LAVATORIO
NEWPORT FV-B2P/CR
295/B2P-GRIFERIA BIDET
NEWPORT FV-B2P/CR
103/B2P-GRIFERIA DUCHA
NEWPORT-FV-B2P/CR

MARCA

PRECIO
COSTO
UNITARI UNITARI
O$
O
COSTO
TOTAL
$
211.117,9
5
$
134.999,4
8
$
96.880,04
$
36.915,48

FERUUM S.A.

305

$ 692,19 395,54

FV S.A.

154

$ 876,62 500,93

FV S.A.

167

$ 580,12 331,50

FV S.A.

63

$ 585,96 334,83

FV S.A.

99

$ 868,76 496,43

FV S.A.

62

$ 904,55 516,89

FV S.A.

63

$ 986,58 563,76
$
1.263,05 721,74

$
86.007,24
$
56.082,10
$
62.154,54
$
71.993,85

2587

$ 4,63 2,65

$
11.977,81

760

$ 7,62 4,35

$
5.791,20

1248

$ 5,20 2,97

$
6.489,60

722

$ 16,62 9,50

$
11.999,64

719,18

$ 124,54 71,17

$
89.566,68

865,09

$ 113,85 65,06

$
98.490,50

FV S.A.
INDUSTRIAS
SALADILLO
CODO F-F 90 1/2 H3 - 4001
S.A.
INDUSTRIAS
SALADILLO
CODO F-F 90 3/4 H3 - 4002
S.A.
INDUSTRIAS
SALADILLO
TEE FUS.-FUS. 1/2 H3 - 4011
S.A.
INDUSTRIAS
SELLAROSCA H-3 (POMO X 25CC) SALADILLO
- 0082
S.A.
INDUSTRIAS
CAO VERDE 1/2 X 6M H3 SALADILLO
0065
S.A.
INDUSTRIAS
SALADILLO
CAO AZUL 1/2 X 6M H3 - 0035
S.A.
INDUSTRIAS
SALADILLO
TEE FUS.-FUS. 3/4 H3 -4012
S.A.
INDUSTRIAS
SELLAROSCA H-3 (POMO X
SALADILLO
125CC) (0074)
S.A.

49

CONSU
MO
ANUAL
EN
UNIDAD
ES

57

228

$ 10,21 5,83

399

$ 46,95 26,83

$
2.327,88
$
18.733,05

CODO A 90 HH MARRON 0.40 2045

CAO MARRON 0.110 X 4 MTS 1035
CAO MARRON 0.40 x 4 MTS
CAO MARRON 0.50 x 4 MTS
CAO MARRON 0.63 x 4 MTS
CODO A 90 MH MARRON 0.110
PILETA PATIO 4 ENT.MARRON
40X63-2044
PILETA PATIO 7 E.MARRON
40X63 - 2031
CM08-TACO CRECCHIO N8
TEFLON 1/2X10 M
TEFLON 3/4X10 M
VGO02-VALVULA P/CANILLA 1/2
GOMA
T22x80-TORN.P/INOD.Y
BID./MALV
CM08-TACO CRECCHIO N8
CGO02-CONEXION GOMA FUELLE
SUPER
FLEXIBLE PVC 1/2 X30CM.
-MONARCA
KLAUKOL X 30KG.
IMPERMEABLE
PASTINA X 1 KG./BLENDA

MACROPLAST
S.A.
MACROPLAST
S.A.
MACROPLAST
S.A.
MACROPLAST
S.A.
MACROPLAST
S.A.
MACROPLAST
S.A.
MACROPLAST
S.A.
MACROPLAST
S.A.
MALVAR
S.R.L.
MALVAR
S.R.L.
MALVAR
S.R.L.
MALVAR
S.R.L.
MALVAR
S.R.L.
MALVAR
S.R.L.
MALVAR
S.R.L.
MONARCA
PAREX
KLAUKOL
PAREX
KLAUKOL
PAREX
KLAUKOL
PAREX
KLAUKOL

PASTINA X 1 KG./TALCO
CONSTRUKOR X 30
KG.IMPERMEABLE
CODO ROSCA HEMBRA 1/2 PPM 120101
POLIMEX
TEE ROSCA HEMBRA 1/2 PPM 120102
POLIMEX
CAO 1/2 X 6 MTS. PPM 110101
POLIMEX
CAO 3/4 X 6 MTS. PPM 110201
POLIMEX
PRINGLES
HERRAJE METAL CROMO DERPLA SAN LUIS S.A.
MOCHILA PRINGLES BLANCA
LOZA

PRINGLES
SAN LUIS S.A.

CAO NIVEL-1 0.110 X 4M.STD.900308

PVC

50

845

$ 8,26 4,72

407

$ 205,73 117,56

74

$ 83,06 47,46

51

$ 111,40 63,66

101

$ 112,10 64,06

65

$ 35,16 20,09

160

$ 77,44 44,25

77

$ 92,95 53,11

6576

$ 0,48 0,27

992

$ 5,46 3,12

1927

$ 9,03 5,16

1645

$ 3,43 1,96

2741

$ 7,35 4,20

6576

$ 0,48 0,27

569

$ 16,87 9,64

691

$ 8,37 4,78

1325,73

$ 151,81 86,75

1107

$ 11,87 6,78

882

$ 11,54 6,59

1411,8

$ 70,04 40,02

3359

$ 1,90 1,09

1437

$ 2,67 1,53

435,7

$ 42,51 24,29

193,32

$ 60,68 34,67

200

$ 126,93 72,53

265

$ 629,15 359,51

658,94

$ 156,10 89,20

$
6.979,70
$
83.732,11
$
6.146,44
$
5.681,40
$
11.322,10
$
2.285,40
$
12.390,40
$
7.157,15
$
3.156,48
$
5.416,32
$
17.400,81
$
5.642,35
$
20.146,35
$
3.156,48
$
9.599,03
$
5.783,67
$
201.259,0
7
$
13.140,09
$
10.178,28
$
98.882,47
$
6.382,10
$
3.836,79
$
18.521,61
$
11.730,66
$
25.386,00
$
166.724,7
5
$
102.860,5
3

CAO NIVEL-1 0.40 X 4M.STD. 900303

CAO NIVEL-1 0.63 X 4M.STD. 900305
CAO NIVEL-1 0.50 X 4M.STD.900304

PVC

352,66

$ 76,75 43,86

PVC

275,23

$ 125,70 71,83

PVC

144,37

$ 95,64 54,65

CODO 0.40 A 90 HH PVC-TF

TUBOFORTE
PILETA PATIO BAJA 4E.10X10 REJA
PVC F 4110
TUBOFORTE
CODO 0.110 A 90 MH PVC-TF
F1110
TUBOFORTE

ARTICULOS

INODORO
CORTO
ANDINO
BLANCO
FERRUM
KLAUKOL X
30KG.
IMPERMEABLE
MOCHILA
PRINGLES
BLANCA LOZA
103/B1PGRIFERIA
DUCHA
ARIZONA - FVB1P/ CR
CAO NIVEL1 0.110 X
4M.STD.900308
CONSTRUKOR
X 30
KG.IMPERMEA
BLE

MARCA

FERUUM
S.A.
PAREX
KLAUKOL
PRINGLES
SAN LUIS
S.A.

FV S.A.

PVC

PAREX
KLAUKOL
INDUSTRIA
CAO AZUL
S
1/2 X 6M H3 - SALADILL
0035
O S.A.
207/B1PGRIFERIA
LAVAT
C/DESAGUE
FV-ARIZONA
FV S.A.
CAO VERDE INDUSTRIA
1/2 X 6M H3 - S
0065
SALADILL

51

CONSU
MO
ANUAL
EN
UNIDAD
ES

COST
O
UNIT
ARIO
$

1430

COSTO
TOTAL

$ 6,33 3,62

166

$ 41,04 23,45

395

$ 26,19 14,97

$
27.066,66
$
34.596,41
$
13.807,55
$
9.051,90
$
6.812,64
$
10.345,05
$
1.968.10
5,78

%PA
%PAR PARTI RT.
PARTIC
T.
CIPA ACU
IPACIO ACUM CION MUL
N
ULAD S/CA ADO
O
NT.
S/CA
NT.

359,5
265 1

$
211.117,
95
$
201.259,
07
$
166.724,
75

500,9
154 3

$
134.999,
48

0,069

36,26
% 0,003

4%

658,94 89,20

$
102.860,
53

0,052

41,48
% 0,014

6%

1411,8 40,02

$
98.882,4
7

0,050

46,51
% 0,031

9%

865,09 65,06

$
98.490,5
0

0,050

51,51
% 0,019

11%

395,5
305 4
1325,73 86,75

331,5
167 0
719,18
71,17

$
96.880,0
4
$
89.566,6
8

0,107

10,70
% 0,007

1%

0,102

20,93
% 0,029

4%

0,085

29,40
% 0,006

4%

0,049
0,046

56,43
% 0,004
60,99 0,016
%

11%
13%

T
I
P
O

O S.A.
0411.04/24
GRIFERIA
COCINA
MONONOCOM
ANDO -FV24KANSAS
CAO
MARRON
0.110 X 4
MTS - 1035
103/B2PGRIFERIA
DUCHA
NEWPORT-FVB2P/CR
295/B2PGRIFERIA
BIDET
NEWPORT FVB2P/CR
207/B2PGRIFERIA
LAVATORIO
NEWPORT FVB2P/CR
295/B1PGRIFERIA
BIDET
C/DESAG FVARIZONA
CAO NIVEL1 0.63 X
4M.STD. 900305
CAO NIVEL1 0.40 X
4M.STD. 900303
HERRAJE
METAL
CROMO
DERPLA
T22x80TORN.P/INOD.
Y BID./MALV
SELLAROSCA
H-3 (POMO X
125CC)
(0074)
CAO 1/2 X
6 MTS. PPM 110101
TEFLON
3/4X10 M
CAO NIVEL1 0.50 X
4M.STD.900304
PASTINA X 1
KG./BLENDA

52

496,4
99 3

$
86.007,2
4

0,044

65,36
% 0,002

13%

117,5
407 6

$
83.732,1
1

0,043

69,61
% 0,009

14%

FV S.A.

721,7
57 4

$
71.993,8
5

0,037

3,70% 0,001

0%

FV S.A.

563,7
63 6

$
62.154,5
4

0,032

6,86% 0,001

0%

FV S.A.

516,8
62 9

$
56.082,1
0

0,028

9,71% 0,001

0%

FV S.A.

334,8
63 3

$
36.915,4
8

0,019

11,58
% 0,001

1%

275,23 71,83

$
34.596,4
1

0,018

13,34
% 0,006

1%

352,66 43,86

$
27.066,6
6

0,014

14,72
% 0,008

2%

0,013

16,01
% 0,004

2%

0,010

17,03
% 0,060

8%

0,010

17,98
% 0,009

9%

0,009

18,92
% 0,009

10%

0,009

19,81
% 0,042

14%

0,007
0,007

20,51
% 0,003
0,70% 0,024

15%
2%

FV S.A.
MACROPL
AST S.A.

PVC

PVC
PRINGLES
SAN LUIS
S.A.
MALVAR
S.R.L.
INDUSTRIA
S
SALADILL
O S.A.

200 72,53
2741 4,20

$
25.386,0
0
$
20.146,3
5

POLIMEX

435,7 24,29

MALVAR
S.R.L.

1927 5,16

$
18.733,0
5
$
18.521,6
1
$
17.400,8
1

144,37 54,65
1107
6,78

$
13.807,5
5
$
13.140,0

PVC
PAREX
KLAUKOL

399 26,83

9
PILETA PATIO
4
ENT.MARRON
40X63-2044

MACROPL
AST S.A.
INDUSTRIA
SELLAROSCA S
H-3 (POMO X SALADILL
25CC) - 0082 O S.A.
INDUSTRIA
S
CODO F-F 90 SALADILL
1/2 H3 - 4001 O S.A.
CAO 3/4 X
6 MTS. PPM 110201
POLIMEX
CAO
MARRON 0.63 MACROPL
x 4 MTS
AST S.A.
CODO 0.110
A 90 MH
PVC-TF
TUBOFORT
F1110
E
PASTINA X 1
KG./TALCO
CGO02CONEXION
GOMA FUELLE
SUPER
CODO 0.40 A
90 HH PVCTF
PILETA PATIO
7 E.MARRON
40X63 - 2031
CODO A 90
HH MARRON
0.40 - 2045
PILETA PATIO
BAJA
4E.10X10
REJA PVC F
4110

0,006

1,33% 0,003

3%

722 9,50

$
11.999,6
4

0,006

1,94% 0,016

4%

0,006

2,55% 0,056

10%

0,006

3,14% 0,004

10%

0,006

3,72% 0,002

11%

0,005

4,24% 0,009

11%

0,005

4,76% 0,019

13%

2587 2,65
193,32 34,67
101 64,06

$
11.977,8
1
$
11.730,6
6
$
11.322,1
0

PAREX
KLAUKOL

882 6,59

$
10.345,0
5
$
10.178,2
8

MALVAR
S.R.L.

569 9,64

$
9.599,03

0,005

5,25% 0,012

15%

1430 3,62

$
9.051,90

0,005

5,71% 0,031

18%

$
7.157,15

0,004

6,07% 0,002

18%

845 4,72

$
6.979,70

0,004

6,43% 0,018

20%

166 23,45

$
6.812,64

0,003

6,77% 0,004

20%

1248 2,97

$
6.489,60

0,003

7,10% 0,027

23%

3359 1,09

$
6.382,10

0,003

7,43% 0,073

30%

$
6.146,44

0,003

7,74% 0,002

30%

760 4,35

$
5.791,20

0,003

8,03% 0,017

32%

691 4,78
51

$
5.783,67
$

0,003
0,003

8,33% 0,015
8,62% 0,001

33%
33%

TUBOFORT
E
MACROPL
AST S.A.
MACROPL
AST S.A.

TUBOFORT
E
INDUSTRIA
S
TEE FUS.-FUS. SALADILL
1/2 H3 - 4011 O S.A.
CODO ROSCA
HEMBRA 1/2
PPM - 120101 POLIMEX
CAO
MARRON 0.40 MACROPL
x 4 MTS
AST S.A.
INDUSTRIA
S
CODO F-F 90 SALADILL
3/4 H3 - 4002 O S.A.
FLEXIBLE PVC
1/2 X30CM.
-MONARCA
MONARCA
CAO
MACROPL

53

160 44,25

$
12.390,4
0

395 14,97

77 53,11

74 47,46

MARRON 0.50
x 4 MTS
VGO02VALVULA
P/CANILLA 1/2
GOMA
TEFLON
1/2X10 M
TEE ROSCA
HEMBRA 1/2
PPM - 120102
CM08-TACO
CRECCHIO
N8
CM08-TACO
CRECCHIO
N8

AST S.A.
MALVAR
S.R.L.
MALVAR
S.R.L.

63,66

5.681,40

992 3,12

$
5.642,35
$
5.416,32

POLIMEX

1437 1,53

$
3.836,79

0,002

9,37% 0,031

42%

MALVAR
S.R.L.

6576 0,27

$
3.156,48

0,002

9,53% 0,143

57%

6576 0,27

$
3.156,48

0,002

0,20% 0,143

71%

228 5,83

$
2.327,88

0,001

0,32% 0,005

71%

0,001

0,43% 0,001

72%

MALVAR
S.R.L.
INDUSTRIA
S
TEE FUS.-FUS. SALADILL
3/4 H3 -4012 O S.A.
CODO A 90
MH MARRON
MACROPL
0.110
AST S.A.

1645 1,96

65 20,09
46034,0
2

$
2.285,40
$
1.968.10
5,78

0,003

8,90% 0,036

37%

0,003

9,18% 0,022

39%

1,000

ANEXO VI
DEPOSITO LAVALLE: en este depsito se almacenan los de alta gama.
Planta baja:
Deteriorado
Fuera de moda

Planta alta:
Porcelanato

Pisos

Losa

Muebles

Revestimiento

54

DEPOSITO PARAGUAY: en este depsito se almacenan los tanques y se

clasificaran por medidas. Se colocaran en columnas.

Pegam

850

P.grandes piezas

1100

Peg.porcelanato

550

1600

400

2500

DEPOSITO DE URUGUAY:

DEPOSITO DE URUGUAY: se depositan los productos ms econmicos de

mayor rotacin:
Planta baja

Planta alta:

ANEXO VI

55

ANEXO VII
CUENTA
CORRIENTE
CLIENTE N :
0001

FECHA
1/5/2015

ING. JUAN
PEREZ

OPERACIN
COMPRA

1/20/2015
COMPRA
SALDO AL 31/01/2015
2/5/2015
PAGO
2/12/2015
COMPRA
2/20/2015
PAGO
SALDO AL 28/02/2015
3/20/2015
PAGO

SALDO AL 31/03/2015

COMPROBANTE SALDO
FCA 000100005492
FCA 000100006352
REC 000001
FCA 00000008327
REC 000002
REC 000003

$ 10,000.00
$ 5,700.00
$ 15,700.00
-$ 8,000.00
$ 12,000.00
-$ 5,000.00
$ 14,700.00
-$ 10,000.00

$ 4,700.00

RESUMEN MENSUAL CC
PERIODO
ene.-15

CLIENTE
ING. PEREZ
LADRILLITO S.H.
PLOMERIA GOMEZ
SALDO AL 31/01/2015

56

IMPORTE
$ 4,700.00
$ 1,250.00
$ 375.00
$ 6,325.00