UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIN

LIC: ROJAS OLIVARES

CICLO: VIII-A
TURNO: MAANA
ALUMNOS: - CASTILLO AGUILAR KEVIN
- NIZAMA IMAN OSCAR
- SULOAGA ROMERO LUIGGI

FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO EN LAS

EMPRESAS
Introduccin
Los sistemas de gestin de las organizaciones han evolucionado con un alto
dinamismo en correspondencia con el desarrollo poltico, econmico, social y
tecnolgico de la sociedad actual, as como con los cambios manifestados en
el entorno en el que se desempean las organizaciones productivas y de
servicios, inclusive las generadoras de conocimientos y tecnologas, las que
para mantenerse, desarrollarse y avanzar hacia la competitividad, tienen que
potenciar con eficiencia y visin de futuro, el capital tangible e intangible que
poseen.
Esto implica que el contexto en que funcionaban las organizaciones ha
desaparecido, lo que exige un cambio en correspondencia con las tendencias
actuales en aspectos tales como: la forma de pensar y actuar, en la
potenciacin del capital humano, en lograr que este sea coherente con las
condiciones actuales y lo suficientemente flexible para asimilar el futuro, en las
estrategias

organizacionales

de

forma

tal

que

contribuyan

que

las organizaciones sean eficientes y eficaces, y capaces de enfrentarse a

los nuevos retos del entorno.
Particular importancia para las organizaciones modernas tiene la formacin y
desarrollo del capital humano, que se ha convertido en un factor clave,
debido a la tendencia del predominio del conocimiento como requisito
fundamental para el xito de estas, lo que exige a su vez del diseo,
implementacin e implantacin de sistemas de gestin que garanticen el
desarrollo de los procesos de formacin en funcin del incremento de las
competencias (de las cuales forma parte el conocimiento) de las personas que
se desempean en las organizaciones.
En correspondencia con ello el presente trabajo tiene como objetivo
fundamental destacar la importancia de la formacin para las empresas en
funcin de alcanzar la condicin de competitividad y la necesidad de generar el

aprendizaje para formar y desarrollar capacidades en los RR-HH, teniendo en

cuenta las definiciones conceptuales respecto a la formacin y desarrollo y las
propuestas de enfoques y procedimientos para su gestin.
Desarrollo
La formacin ha sido definida conceptualmente por diversos autores entre los
que se encuentran los citados en la tabla 1.
Autor

Definiciones

R. Buckley y Jim Caple (1991)

Formacin:
Es

un

esfuerzo

desarrollar

el

sistemtico

conocimiento,

y
las

planificado
tcnicas

por

las

modificar

actividades

travs del aprendizaje, conseguir la actuacin adecuada de una

actividad o rango de actividades en el mundo es capacitar a un
individuo para que pueda realizar convenientemente un trabajo o
una tarea dada.
Del Pozo Delgado (1997)

Formacin:
Es el trmino ms usado en la mayora de las empresas; su uso
implica que adems de incidir en aspectos tcnicos (destrezas y
conocimientos) influyen en actitudes, que deben ser compartidas
por todos los miembros de la empresa. Trata de mejorar de manera
ms completa al individuo.

Fiol (1999)

Utiliza

el

trmino

formacin-accin
realizacin

de

formacin

como
trabajo

un

enfatiza

proyecto
individual

que
o

en

la

variante

se

utiliza

colectivo

de

para
que

la
los

participantes tienen que llevar a cabo en su empresa. Seala

entre

las

caractersticas

bsicas

de

este

proyecto,

que

se

centra en el saber, el saber hacer y el saber estar.

FORMATUR (2001)

Formacin y superacin:
El primero abarca la preparacin de personas con posibilidades
de ocupar posiciones de mando, pero que no ejerzan en la
actualidad como tales y que han adoptado modalidades: las
realizadas a solicitud de las entidades y las solicitadas por el
MINTUR. La superacin acta sobre mandos medios y superiores que

requieren completar y ampliar sus conocimientos para ejercer

mejor sus funciones o para ocupar puestos superiores.
Pineda Pilar, A (2002)

Formacin:
Conjunto de actividades que tienen por objetivo esencialmente
asegurar la adquisicin de capacidades prcticas, conocimientos
y actitudes necesarias para ocupar un empleo en una profesin,
funcin determinada en un grupo de profesiones en cualquier
sector de la actividad econmica.

Es necesario sealar que el concepto de formacin lleva implcito el desarrollo,

mediante la potenciacin de facultades personales dentro de la organizacin.
De esta manera, una forma de lograr el desarrollo humano es provocando un
cambio socio-cultural que estimule, fomente y active el crecimiento del hombre,
en lugar de mantenerlo pasivo, por lo tanto de aqu se desprende el concepto
de desarrollo el cual consta de varias definiciones, pero la investigacin se
centra en la que plantea que es el crecimiento intelectual que se adquiere
mediante el ejercicio mental del aprendizaje de la enseanza emprica.
Por otra parte, el capital humano constituye un concepto que a travs del
tiempo ha sido tratado por varios autores con el objetivo de definir las
habilidades, competencias y conocimiento del personal que integra la empresa
y de esta manera verlo por separado de otros tipos de capitales como el
financiero o el tecnolgico. Hoy en da es muy importante que las compaas
atraigan, seleccionen y retengan al mejor personal para evitar as los costos en
el cambio de este.
De esta manera el liderazgo de las compaas se debe enfocar en
estrategias efectivas para obtener el desarrollo y la ayuda necesaria para
retener y maximizar el valor del capital humano. (Mora, 2006)
En cuanto a las definiciones sobre capital humano se relacionan las que
aparecen en la tabla 2.
El actual panorama de cambio conlleva a la creciente importancia del factor
humano en los procesos productivos. Cada vez ms, las tareas rutinarias y

repetitivas quedarn relegadas a la mquina, y al factor humano se le va a

exigir crecientes dosis de responsabilidad, autonoma, iniciativa, polivalencia y
capacidad de razonamiento (Davis y Taylor, 1972).

Tabla 2: Conceptos de Capital Humano.

Autor

Concepto

Saint-

Capacidades

Onge(1996)

clientes.

Bontis(1998)

Conocimientos

de

los

individuos

tcitos

para

inherentes

ofrecer

los

soluciones

miembros

los

de

la

organizacin.
Roos et al.(1998)

Competencias (conocimientos, habilidades, talentos, y know-how de

los empleados)

Actitud (capacidad de usar las competencias en beneficio de la

organizacin)

Agilidad

intelectual

(capacidad

de

transferir

conocimientos)
Euroforum (1998)

Capacidades,
personas

crear

habilidades,
activos

experiencias,
tangibles

que

permiten

intangibles,

as

a
como

las
los

valores de la empresa, la cultura y su filosofa.

Euroforum (1999)

Capacidad de las personas y de los equipos humanos de generar

valor en la organizacin

Davenport (2000)

Formado

por

tres

elementos:

Capacidad

de

las

personas,

comportamiento y esfuerzo.
Esto implica un adecuado nivel de preparacin por parte del trabajador que de
acuerdo con Gil (1998) tiene varios niveles:

Autonoma responsable, es decir, que el contenido, estructura y

organizacin de los trabajos son tales que los individuos y grupos han de
tener libertad para planificar, regular y controlar sus propios entornos.

Compromiso

iniciativa,

para

responder

adecuadamente

ante

situaciones conflictivas, lo cual a su vez implica formarse continuamente

en un amplio repertorio de respuestas.

Adaptabilidad, respondiendo con rapidez a las implantaciones de nuevos

procesos y condiciones, o lo que es lo mismo, una constante
autoactualizacin y desarrollo profesional.

Participacin, es decir, integracin y vinculacin de la mano de obra,

tanto en la comunicacin con los diferentes agentes empresariales,
como con la propia organizacin, especialmente en la planificacin de
los cambios en el sistema, de modo que estos puedan ser asumidos
hasta sus ltimas implicaciones.

El proceso de formacin y desarrollo de capital humano involucra el

aprendizaje, la adquisicin de conocimiento, habilidades y capacidades por
parte de los recursos humanos. Snchez, (2005) considera que se debe tener
en cuenta en estos procesos aspectos tales como:

La Poltica de Formacin, entendida esta como una variable de la

cultura organizacional y el direccionamiento estratgico del negocio.

La comprensin de que la Formacin como proceso debe ser

planificada, y que debe generar continuidad en la misma.

Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente

definidos, que impactan en el trabajador y por ende en la organizacin.

Genera procesos de desarrollo especfico y el consiguiente seguimiento

de las partes que intervienen en el mismo.

En esta orientacin, la importancia de la formacin para las empresas en

funcin de alcanzar la condicin de competitividad y la necesidad de generar el
aprendizaje para formar y desarrollar capacidades en los RR-HH, ha
condicionado la propuesta de enfoques y procedimientos para gestionar la
formacin.
SELECCIN

Y DISEO DE

LOS

PROGRAMAS

DE

FORMACIN

"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,

habilidades, creencias, actitudes o comportamientos".
Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho ms
que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de
que se lleve a cabo la informacin, deben existir ciertas condiciones previas
para que se logre el aprendizaje. Al disear los programas de formacin es
preciso establecer tales condiciones previas.
Habilidad del alumno para aprender
Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados
distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y
mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin deben
asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es
probable que la formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy poco
efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el
desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo
difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin
puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que
las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposicin a la
formacin, aunque se pronostica mejor esta disposicin a corto plazo que a
largo plazo.
Motivacin del alumno por aprender
Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren
motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.

 Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas

postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus
comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos
adopten o asimilen las metas de formacin del programa. Kenneth Wexley y
Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivacin del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y
en varios puntos estratgicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto
adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan
satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles que no se
puedan lograr.
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas
(pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de mantener los
sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el prximo
obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se
encuentra

influida

comportamiento

por

sus

reforzando

consecuencias.
progresivamente

Se
los

puede

configurar

acercamientos

el
al

comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como

se logre el comportamiento deseado. Cuanto ms familiarizado est un
formador con un grupo de alumnos, ms probable ser que los refuerzos
puedan adaptarse a los alumnos.
Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que los
individuos estn motivados a elegir el comportamiento alternativo que es ms
probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la
expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendr resultados valiosos; segundos, el alumno debe cree que
participar en el programa de formacin puede hacer que mejoren sus
habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto
puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo
tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado
a aprender nuevos comportamientos en un programa de formacin pueda
conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben
suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las

contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu resultados

se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de
formacin.
Prctica activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa
de las habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe continuar ms all
del punto en donde las tareas puedan realizarse con xito repetidas veces. Las
sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son ms efectivas
que las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de
formacin a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide
observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus
intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido cuando
los alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha
retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o
los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentacin en
forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los
aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo, la
retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia
de retroalimentacin, los aprendices intentarn lograr ms consistencia,
aunque esto provoque que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente
cuadro muestra un modelo de evaluacin de la capacitacin.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Retencin
Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para
aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin depende
de: (1) qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus de
alcanzada la destreza mejora la retencin; (2) el significado del material, el cual
puede mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la formacin
con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la

cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la

formacin o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin;
(4) los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos
recordar aspectos desagradables.
La transferencia entre la formacin y el trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante
que el aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y utilice en
situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren
las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el
trabajo. La transferencia es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo de
respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se
encuentra influida por el diseo de la formacin, las caractersticas del alumno
y el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia activa o el resentimiento en
la situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta
direccin con la formacin y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al
mnimo
El

ambiente

estos
de

la

instruccin

problemas.
y

los

instructores

Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los

instructores

afectan

la

eficacia

de

la

formacin.

El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente de

la instruccin puede disearse a partir de nueve aspectos bsicos:
1.- Obtener la atencin
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formacin
5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones
verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema
7.- Proporcionar retroalimentacin
8.- Estimar el desempeo
9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran cantidad

de ejemplos o problemas
La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor est
bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo
siguiente:
1.- Dar difusin al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formacin
7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema.
ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN
reas comunes del contenido de la formacin
La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos
es lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la
escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del departamento
de formacin. Esto no significa que no se forma a los empleados de
produccin,

sino

que

se

les

forma

de

maneras

que

estn

fuera

del presupuesto de formacin formal de la organizacin. Las habilidades que

pertenecan a los directores o profesionales tcnicos pueden convertirse en
fundamentales

para

un

trabajo

de

produccin

efectivo.

Orientacin
A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su
orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se analiza
este punto. La orientacin empieza antes de que la persona ingrese a la
organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas
previas de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras actividades de
reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados potenciales. Sin
embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin incluye
el

aprendizaje,

as

como

abandonar

ciertos

valores,

actitudes

comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la organizacin,

los medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas del puesto de trabajo,
los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Desarrollo de la direccin
Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente por
medio de programas de formacin formales, aun cuando muchas de estas
habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias en el puesto de
trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que
se est formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.
Desarrollo del talento humano
Desde la capacitacin
En la sociedad del conocimiento y en el desarrollo de la administracin
moderna, la capacitacin puede ser entendida como uno de los procesos de
talento humano que facilita adquirir y perfeccionar habilidades, destrezas,
actitudes y conocimientos con respecto a actividades laborales, desarrollo de
su labor, las oportunidades de crecimiento dentro y fuera de la organizacin
para el mejoramiento de su calidad de vida.
Es por esta razn que la inversin que realizan las empresas en capacitacin y
desarrollo de su talento humano, redunda directamente en los resultados de la
misma, la optimizacin de los procesos y la imagen que esta proyecta dentro y
fuera de ella como employer branding, garantizando un aprendizaje continuo a
la vanguardia de los cambios del entorno de la organizacin.
Por otra parte, las razones que motivan a las empresas a invertir en
mejoramiento y desarrollo de su talento humano estn relacionadas con las
necesidades de un mercado cada vez ms exigente en cuanto a productos,
servicios, estndares de calidad, novedad, innovacin, a un talento humano
mejor cualificado y dinmico hacia el aprendizaje. As mismo, las empresas
detectan en sus colaboradores mediante diversos mecanismos internos

diferencias entre lo que stos hacen versus lo que deberan hacer, lo que
saben versus lo que deberan saber y lo que saben ser versus lo que deberan
saber ser; es as que las estrategias de capacitacin permite acortar o eliminar
las brechas entre estos factores involucrados en el desempeo y competencias
de las personas en la organizacin.
En este sentido, Garay y Gimnez (2009), proponen todo proceso de
educacin, entrenamiento y capacitacin profesional, as como el desarrollo
tecnolgico no es efectivo si no va acompaado por el crecimiento intelectual y
cultural. Esto corresponde a una formacin integral en la organizacin y de alto
impacto en la productividad de la empresa.
Uno de los mecanismos que se emplean hoy en da para este fin, se relaciona
con la formacin basada en competencias, la cual puede entenderse como un
proceso abierto y flexible de desarrollo de las competencias laborales
identificadas, a fin de desarrollar en los participantes, capacidades para
integrarse en la sociedad como ciudadanos y como trabajadores. La formacin
orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes,
tendr mucha ms eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las
necesidades del sector empresarial (Pardo, 2007)

PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO
"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica
el comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados
actuales con el fin de mejorar la relacin entre las caractersticas del
empleado y los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de
su inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como
un componente vital en la construccin de la competitividad.
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento
humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de

habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin

de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la
provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas
contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las
brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los
resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la
formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas
habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y
otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la
formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera
requiere una estrategia de formacin integrada que prepare a los empleados
para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera
experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin inicial en la
organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor
parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de
formacin que proporcionan las compaas.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y
necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados
duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la
formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos
a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas
organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si sta funciona;
pero

hay

tcnicas

para

enlazar

la

formacin

con

los

resultados.

ENFOQUE DE DIAGNSTICO A LA FORMACIN

En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la
puesta en marcha y la evaluacin de las actividades de formacin.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los
niveles de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidadcapacidad (CHC), as como la persona-individuo. Este proceso identifica las
brechas que se convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de
formacin y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear
el programa de instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de

evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y

los modelos de evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con
los objetivos originales. Los resultados de esta evaluacin constituyen la base
para una nueva estimacin de las necesidades, y as continua el proceso.

ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN

Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca
ningn objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta
lograr? Si es as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin
objetivos especficos, pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las
necesidades para la formacin es un caso especial del proceso general de
eleccin de objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de la
planificacin del talento humano son el comienzo para el anlisis de las
necesidades de formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los
reales, los logros de unidad, los niveles de desempeo del trabajador y otras
caractersticas de ste pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos
condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la
atencin de la organizacin
Deben obtenerse por medio de la formacin.
La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un
problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de otras
actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta a
la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis de las
necesidades. Las necesidades de formacin pueden identificarse en los niveles
de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del
individuo-persona.
Anlisis de la organizacin

El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el

examen de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por
determinar el ajuste de la formacin. La "organizacin del aprendizaje" se
cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de
los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de
la organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en que dicha
organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los directores medios,
constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La
organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede
categorizar

las

necesidades

nivel

organizacional

como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organizacin.

El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento
estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del
empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades
pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los individuos a
cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseados.
La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en
el modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad
del producto y otras medidas podran significar brechas que la formacin puede
estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en
muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir
habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y
mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la
organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en donde la
formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los valores entre
los empleados.
Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad
Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los
puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del
puesto de trabajo.

Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las

necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del
puesto de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de las
habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto
de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de
produccin

motivarn

las

necesidades

de

formacin.

Anlisis de la persona
Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas
necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organizacin puede
revelar las necesidades de formacin. La caracterstica ms evidente a
examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el
lugar lgico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y
deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehsan
efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen
tener reacciones negativas ocasionadas por la identificacin de las brechas en
su desempeo. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propsitos
de

recompensa

o retroalimentacin que

con

objeto

de

identificar

las

necesidades de formacin.
Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades
En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en trminos
de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicacin de
los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso
proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros). La
implicacin del alumno puede ser til para promover la motivacin y un sentido
de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La implicacin de la
direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin para los
alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a
sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, seran
preferibles los mtodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y
producen

informacin

que

puede

documentarse

como

nmeros.

ELECCIN

DE

LOS

MTODOS

PARA

IMPARTIR

INFORMACIN

Formacin en el lugar de trabajo

La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en
el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la
formacin en el lugar de trabajo se utilice ms que la formacin que la
formacin fuera de ste; a menudo es informal y raras veces a parece en las
estimaciones

formales

de

las

actividades

de

formacin.

En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al alumno

en una situacin laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n
supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formacin en el
lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formacin fuera de
ste: falta de relevancia y refuerzo en la situacin real de trabajo.
Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos recursos
de formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus riesgos. Los
trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con calidad
deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar
precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los dems
empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo
de aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor
parte de los programas de formacin industrial. El desarrollo e imparticin de
las conferencias es relativamente es relativamente econmico y stas pueden
resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rpida y
eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicacin; la
indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e inters,
y la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se
pueden superar con una conferencia competente que combine de manera
efectiva la discusin en la sesin de aprendizaje. As mismo, la instruccin uno
a uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede
superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la

efectividad de las conferencias son escasas en comparacin con otras

tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte,
slo por ser menos excitantes o elaboradas que otras tcnicas.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Tcnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas que
pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto
con otros mtodos de formacin. La creciente facilidad en el uso y la
disminucin en los precios de las cmaras de video y los sistemas de audio
hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de
formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son
ms

costosos,

pero

pueden

tener

ms

atractivo

impacto.

La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con

rapidez una formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar
constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos de
contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas
audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar tambin ms
atencin y participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez
producidas,

las

pelculas,

las

diapositivas

las

grabaciones,

su distribucin resulta menos costosa.

Instruccin programada
Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va
programndose, y que le presenta una serie de tareas, adems de permitirle
evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y proporcionarle
retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme
avanza el aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden
incorporar en libros, mquinas y mas recientemente en computadores, y la
instruccin

programada

se

utiliza

para

formar

en

cualquier

rea,

desde matemticas en la escuela elemental hasta reglas de control del trfico

areo. Los programas de la instruccin programada pueden proceder por
medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un

punto a otro, dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz las

diferentes partes del material.
Instruccin asistida por computadora
En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el material,
evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentacin
apropiada y tomar decisiones acerca de qu se presentar ms adelante, a
menudo con base en el patrn de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta
formacin es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados
trabajarn directamente con los computadores. Sin embargo, los avances
tecnolgicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema.
Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales
almacenan el material de audio y video que puede presentarse, como un
programa de televisin o una pelcula. Esta instruccin por medio de
videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que
nunca experimentar en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la
explosin de una planta nuclear o la mezcla de sustancias qumicas peligrosas.
La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas de
la instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la
formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar
los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formacin.
Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para ensear
conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formacin se pueden
compensar

los

costos

de

desarrollo

iniciales.

LA MOTIVACIN
La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo
tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten
bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil:
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad
de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una

recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas

formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el
desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran que las
personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
motivacin como un hecho de la vida y analizar qu es lo que se sabe con
respecto a motivar a los empleados.
Dos grandes desafos que hoy enfrenta la funcin:
Promover la generacin de conocimiento y ponerlo a disposicin de todos los
actores de la organizacin. Desarrollar habilidades y actitudes que faciliten el
trabajo as como el aprendizaje en entornos virtuales.
En ambos casos, un sofisticado arsenal tecnolgico estar a disposicin de la
actividad de capacitacin. Pero de nada sirve si no est respaldada por un
enfoque innovador de la funcin de Capacitacin. La funcin debe estar en
condiciones de preparar a las personas para:
-Aprender en la accin.
-Predisponerse para la auto-instruccin.
-Conducirse efectivamente en contextos
-Acceder

informacin

travs

de

de

cambio
redes

continuo

informticas

-Seleccionar la informacin relevante para la toma de decisiones

-Comunicarse y trabajar productivamente en entornos virtuales
-Conducirse

en

entornos

multidisciplinarios

-Ejercer influencia independientemente de las jerarquas

Mtodos de desarrollo de personas en el trabajo.

Rotacin de puestos
Asignacin a comits
Asistente de posiciones de direccin
Paneles de gerentes de entrenamiento

Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo:

Mtodo de estudio de casos

Juegos gerenciales

multiculturales

Seminarios externos
Programas relacionados con universidades
Role-playing
Moldeado del comportamiento.
Tiempo sabtico

Los modernos mtodos de capacitacin incluyen la participacin activa y la

experimentacin del conocimiento. A su vez, los programas deben ser flexibles,
acordes con la disponibilidad del trabajador y de la organizacin. La
capacitacin puramente terica est en desuso; las nuevas generaciones
quieren rpida experimentacin prctica. Se espera de los instructores la
formula para solucionar los problemas bien y rpido.
Capacitacin Y Entrenamiento En La Gestin Por Competencias.
Si una compaa ha decido e implementado un sistema de gestin de recursos
humanos por competencias, ser sobre estas que se centraran los mayores
esfuerzos de capacitacin y entrenamiento. La gestin por competencias se
relaciona con todos los procesos o funciones, y a su vez estos entre s.

Cmo iniciar capacitacin por competencias?

1. La empresa debe definir cules son las competencias que necesita, luego el
grado

requerido

para

los

diferentes

puestos

de

la

organizacin.

2. Con este primer paso, se debe hacer un inventario de competencias del

personal. Debe ser amplio, es decir, revelar las competencias de conocimientos
y las de gestin.
3. De la combinacin de los dos primeros elementos, surgirn las necesidades
de capacitacin por competencias.
Rol de Recursos Humanos en la capacitacin.
Para una exitosa gestin de capacitacin deben intervenir Recursos Humanos,
a travs de su rea de Capacitacin, y la lnea para la cual se est

desarrollando la actividad. Debe ser necesariamente un trabajo en equipo para

un

correcto

desempeo

de

todos los

involucrados, capacitadores

participantes. El diseo de la actividad est a cargo de Recursos Humanos. Si

el rea tiene un responsable de Capacitacin, ser este el encargado de
hacerlo.
Cmo

relacionar

capacitacin

entrenamiento

con

desarrollo?

Las funciones de capacitacin y entrenamiento estn en constante interaccin

con el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta bsica para lograrlo.
Para que un plan resulte plenamente eficaz, deber de estar coordinado con el
resto de las polticas y herramientas de recursos humanos, que a su vez sern
coherentes con la tecnologa y los medios disponibles en la organizacin.
Cmo fijar objetivos operativos?
Para el presupuesto de capacitacin se consideran diferentes aspectos:

Los medios de formacin.

Los participantes (nmero, tipo, caractersticas, etc.).
La cantidad de capacitadores necesarios.
El mbito geogrfico donde ser impartida la capacitacin.

Priorizar las necesidades permite ordenarlas en funcin de su urgencia o

importancia.
Distintos mtodos de capacitacin y entrenamiento.

Lectura guiada
Trabajar en un proyector
Tutora
Rotacin de funciones
Tareas de asistente
Entrenamiento a travs de la simulacin
Instruccin asistida por computadora

Como evaluar la capacitacin

Hay diversos elementos a travs de los cuales se puede evaluar la eficacia del
proceso de capacitacin:
Reaccin de los participantes: participacin, preguntas y otras manifestaciones
Aprendizaje medido en base a preguntas o ejercicios
Comportamiento durante la actividad
Resultados: los beneficios de la capacitacin comparados con sus costes
Existen dos momentos de evaluacin: durante el proceso de capacitacin y
despus de l. Esta ltima evaluacin puede dividirse a su vez en tres
instancias:

A corto plazo
A mediano plazo
A largo plazo

EVALUACIN DEL POTENCIAL HUMANO

El Potencial Individual es el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en
condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera,
bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarios
y un alto compromiso personal con sus tareas.
El nivel de trabajo est determinado por la complejidad relativa de los
problemas propios de los puestos de trabajo.
El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de
un individuo en un puesto dado.
Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras
competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento
presente.

Un individuo cuyo potencial actual est por debajo de la complejidad de su

puesto no podr ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas
que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial
excede las demandas del puesto tender a buscar otras oportunidades en las
que pueda aplicar su capacidad a pleno.

BENEFICIOS DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL POTENCIAL

El sistema de evaluacin del potencial individual tiene el fin de optimizar el uso
del talento disponible en la organizacin y planificar la dotacin futura. Permite
a la organizacin:
- Evaluar la capacidad potencial actual de todo su plantel.
- Identificar candidatos internos para ocupar posiciones clave en el futuro.
- Optimizar la seleccin de candidatos internos para la cobertura de posiciones
con independencia de la funcin o unidad a la que pertenezcan.
- Identificar fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relacin con los
requerimientos de estructura presentes y futuros.
- Determinar necesidades de incorporacin externa para desarrollo a largo
plazo.
Adems de su valor para la planificacin de la dotacin actual y futura, resulta
especialmente til en los casos de fusiones, establecimiento de unidades
orgnicas nuevas y pruebas piloto de organizacin. Esto se debe a que el
sistema permite evaluar puestos an no existentes y asegurar que se designe
en ellos a personas del potencial adecuado.
CMO FUNCIONA
El sistema proporciona mtodos confiables para evaluar tanto el nivel de
trabajo de los puestos como el potencial individual de la gente. Ambos registros
son indispensables, dado que el fin ltimo es asegurar la correspondencia entre
ambos en la organizacin real.

La responsabilidad por las evaluaciones de potencial recae en el gerente

indirecto (gerente del gerente) de las personas evaluadas.
Las evaluaciones se hacen con referencia a una estructura comn de estratos
organizacionales. Esto permite que los juicios de distintos gerentes sean
plenamente comparables entre s, con independencia de que pertenezcan a
distintas funciones, compaas de un mismo grupo o pases.
La escala de referencia est basada en la determinacin objetiva del nivel de
trabajo de varios puestos existentes en la organizacin.
A fin de calibrar las evaluaciones se toman tambin al gerente directo, y se
ajustan en una reunin que incluye al gerente indirecto y sus gerentes
subordinados. De aqu surge la evaluacin final.
En el caso de ingresantes, se aplica un mtodo objetivo de determinacin de la
capacidad potencial actual. Lo administra un especialista.
El sistema permite proyectar el crecimiento de la reserva de talento disponible
en el potencial actual a cualquier momento en el futuro. De este modo
fundamenta la planificacin de la dotacin futura.
La claridad y el carcter objetivo de las referencias utilizadas, as como el
cuidado en el manejo de la informacin, hacen que el sistema sea aceptado de
inmediato y con pleno compromiso por los miembros de la organizacin.

CMO ES EL PROCESO DE EVALUACIN DEL POTENCIAL

1. Construccin de una escala de Referencia
- Determinacin del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas las
funciones, unidades y pases comprendidos por el sistema
- Asignacin de los puestos a una escala objetiva de referencia
2. Evaluacin de la Capacidad Potencial Actual
- Capacitacion gerencial para la evaluacin del potencial

- Evaluaciones del gerente indirecto

- Evaluaciones del gerente directo
- Anlisis de discrepancias
- Reunin de ajuste
- Registro del potencial final
3. Anlisis de la informacin
- Fuerzas y debilidades de la dotacin actual en relacin con las necesidades
de estructura
- Definicin de cuadros de reemplazo
- Deteccin de altos potenciales
- Formulacin de planes de desarrollo individual.
- Proyeccin futura de la reserva de talento actual en relacin con necesidades
previstas
- Determinacin de necesidades de incorporacin para desarrollo

EL INFORME TPICO DE EVALUACIN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL

Tpicamente, un informe presentado por cada sector orgnico en que se realiza
este ejercicio contiene:
a. Un listado de toda la poblacin evaluada con las evaluaciones obtenidas.
b. Un organigrama que indica grficamente el nivel de trabajo de los puestos
tomados como referencia.
c. Un grfico de progreso del potencial en el tiempo
d. Una tabla comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de
trabajo de los puestos que ocupan

e. Un grfico de comparacin cuantitativa entre los puestos de la estructura y

los candidatos posibles para cubrirlos desde el punto de vista del potencial (ver
figura
f. Un anlisis cualitativo de: altos potenciales, posibles cuadros de reemplazo,
personas en condiciones de recibir proyectos o asignaciones de mayor nivel
que su trabajo actual, candidatos a promociones y casos problema si los
hubiera.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

El objetivo principal de la evaluacin de desempeo es medir el rendimiento y
el comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y de manera general
en la organizacin y sobre esa base establecer el nivel de su contribucin a los
objetivos de la empresa.
Indirectamente sirve para establecer el sistema de evaluacin con las
respectivas normas para su aplicacin. La evaluacin del desempeo tiene a la
vez los siguientes objetivos especficos:
Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estndares individuales en
cuanto a productividad, cantidad y calidad del trabajo.
Valorar peridicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y
de las unidades o grupos de trabajo.
Medir y determinar con precisin el rendimiento de los trabajadores y sobre
esa base asignar bonificaciones e incentivos.
Reforzar el uso de los mtodos de evaluacin como parte de la cultura
organizacional.
Mejorar la relacin superior y subordinado, al verificar el desempeo individual.
Prever

informacin de retroalimentacin para mejorar el comportamiento

laboral de los trabajadores.

Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos

o cargos de mayor nivel.
Efectuar rotacin del personal de acuerdo a los conocimientos, habilidades y
destrezas mostradas en su desempeo.
Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores.

Conclusiones
En cuanto a los beneficios de la formacin de los RR-HH en las empresas,
permiten, entre otros, destacar:

Logro de objetivos, medidos en relacin a la calidad de producto o

servicio y del aumento de productividad. Aumenta la perspectiva
estratgica.

Aumento de recursos por una mayor participacin en el mercado, el

establecimiento de nuevos mercados y el aumento de la versatilidad del
empleado.

Satisfaccin del cliente, que resulta de la disminucin de las quejas, el

ajuste de los tiempos de entrega/atencin y la percepcin de la imagen
de la empresa.

Mejoras en los procesos internos, que surgen de la cohesin como

grupo, altos estndares de supervisin, divisiones mnimas entre los
departamentos y el establecimiento de objetivos realistas y tangibles en
las distintas reas.

Garantizar

una

gestin

continua

de

la

formacin

procesos

participativos ms exitosos. Permite mejor adaptabilidad al cambio.

Evita rotacin de personal y consigue retener los talentos. Motiva

cuando no es impositiva, sino participativa. Garantiza mejor desempeo
y la competitividad organizacional e individual.

Bibliografa
-Alaya, S. (2005): La administracin de rr.hh. en la nueva sociedad
empresarial. Disponible en:
-http://www.wikilearning.comlaadministracionderrhhenla
nuevasociedadempresarial-wkccp-15947-14.htm.
-Bentley, T (1993): Capacitacin empresarial. Serie Mc Graw-Hill
Interamericana. SA. Colombia.
-Besseyre, Ch. (1989): Gestin estratgica de los recursos humanos.
Ed. Deusto, Madrid, 224 p.
-Buckley, R. y I. Caple (1991): La formacin, teora y prctica. Ed. Daz
de Santos, Madrid, 273p.