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A minha famlia
Ftima, esposa amada, Sarah e Filipe meus amados
filhos, pelo apoio, incentivo e compreenso.
APRESENTAO
SUMRIO
12
14
15
16
19
21
Resumo ......................................................................................................................
23
24
Referncias... .............................................................................................................
25
27
29
34
38
44
6.
54
Resumo ......................................................................................................................
56
57
Referncias... .............................................................................................................
58
60
60
61
62
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69
Resumo ......................................................................................................................
80
81
Referncias... .............................................................................................................
82
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86
3. Regimento ...............................................................................................................
95
4. Normas ....................................................................................................................
96
5. Rotinas ....................................................................................................................
97
6. Manual ....................................................................................................................
99
Resumo ......................................................................................................................
101
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Referncias... .............................................................................................................
103
105
105
109
110
110
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Resumo ......................................................................................................................
112
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Referncias... .............................................................................................................
114
116
116
117
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Resumo ......................................................................................................................
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Referncias... .............................................................................................................
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184
Resumo ......................................................................................................................
195
196
Referncias... .............................................................................................................
197
APRESENTAO
Numa poca em que dezenas e at centenas de livros sobre administrao so
publicadas, pode at parecer desnecessrio e impertinente escrever um livro sobre o
assunto. Contudo, o livro do Professor Srgio Ribeiro dos Santos vem preencher uma
lacuna, j que dirigido para os profissionais de enfermagem.
Assim, em vez de buscar dezenas de livros a procura do desenvolvimento do
pensamento administrativo, o estudante ou gerente de enfermagem poder, neste
compndio, adquirir uma base introdutria da teoria da administrao.
J que o sucesso das instituies prestadoras de assistncia de sade depende, em
grande parte, da competncia administrativa da enfermagem, louvvel a tarefa de oferecer
um compndio destinado educao gerencial dos profissionais de enfermagem. Por outro
lado, para quem se preocupa com a desordem organizacional do nosso sistema de sade,
deseja contribuir para a formao de administradores de sade, no intuito de que o
consumidor ou paciente receba um cuidado digno e humano.
Apesar do avano tecnolgico no setor sade, a prtica administrativa continua
absoleta e sem inovao em muitas instituies de sade, sobretudo nos pases em
desenvolvimento. Portanto, as organizaes de sade e as associaes de enfermagem
devem se preocupar com o desenvolvimento de modernas tcnicas gerenciais. A melhoria
do gerenciamento dos servios de enfermagem e a avaliao econmica de sua
contribuio para o setor sade devem merecer ateno redobrada por parte dos
profissionais de enfermagem, considerando que o grande beneficirio o paciente.
Neste sentido, a leitura desse compndio deve contribuir para o estabelecimento da
terminologia dos estudos de administrao, de modo que os gerentes de enfermagem
passem a se preocupar com as questes de organizao, planejamento e controle, tanto
dos recursos humanos quanto materiais.
A enfermagem, que detm o maior contigente humano no setor sade de qualquer
pas, pode se tornar, tambm, pioneira na administrao dos recursos de sade, de forma
eficaz e eficiente.
Prof. Dr. Jos Rodrigues Filho
Plato (429a.C 347a.C): filsofo grego. Exps seu ponto de vista sobre a forma
democrtica de governo e da administrao dos negcios pblicos. Sua principal obra foi
A Repblica.
1626), Ren Descartes (1596 1778), Thomas Hobbes (1588 1670), Jean Jacques
Rousseau (1702 1778) e Karl Marx (1818 1883).
Alm da contribuio dos filsofos, a administrao recebeu influncia de diversos
campos do conhecimento e da organizao social e cultural, vivenciado nos perodos
histricos. Como se sabe, a Igreja Catlica teve marcante influncia no destino dos povos
por conseguinte, na administrao por conta de seu modelo de estrutura organizacional,
da hierarquia de autoridade e da coordenao funcional.
Segundo, Chiavenato3, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para
muitas organizaes que, em virtude das muitas experincias bem sucedidas, passaram a
incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja
Catlica.
tambm inquestionvel a influncia exercida pela Organizao Militar para o
desenvolvimento das teorias da administrao, como, por exemplo, o princpio da unidade
de comando e da escala hierrquica.
necessrio, ainda, considerar a importncia da Revoluo Industrial como
instrumento transformador da estrutura scio-econmica, de dentro para fora, embora de
maneira drstica. Arndt; Huckabay1 afirmam que os pioneiros da teoria administrativa,
mesmo que fossem gnios, no estavam imunes a essas influncias.
2. Fase da Administrao Cientfica. Caracteriza-se pelo estudo do mtodo cientfico,
isto , pela utilizao de experincias testadas no processo de causa e efeito, nas funes
de previso, organizao, comando, coordenao e controle. Pode ser dividida em trs
perodos:
a) Perodo Clssico: teve com principal caracterstica a gerncia do trabalho. Seus maiores
representantes foram Frederick Winslow Taylor, Frank B. Gilbreth, Henri Fayol, James D.
Mooney, Henry Lawrence Gantt.
b) Perodo Neoclssico: caracterizou-se por enfatizar as relaes humanas e os
fundamentos do behaviorismo (comportamento humano na organizao).
c) Perodo Moderno: destacou-se por ressaltar a teoria organizacional e a anlise de
sistemas.
Depois dessas breves consideraes histricas, ser feito um estudo sobre os
aspectos fundamentais, conceitos, princpios e caractersticas das principais teorias da
administrao. Os estudos iniciais das teorias podem ser considerados sintticos, mas tm a
preocupao de identificar, isolar e analisar os componentes da administrao que tenham
aplicaes nas atividades de enfermagem.
Somente conhecendo os princpios em que se fundamentam a administrao e
possuindo
habilidades
para
tomar
decises,
que
enfermeiro
poder
usar
H na enfermagem uma preocupao com regras e normas que devem ser obedecidas
por todos os profissionais.
A diviso do trabalho na enfermagem faz com que haja uma especializao de seus
membros nas tarefas de competncia do auxiliar, do tcnico e do enfermeiro, que,
certamente, norteia a prtica de enfermagem.
empregados;
(b)
(c)
O que fez Fayol de importante? Ele explicou que toda empresa pode ser dividida em
seis grupos bsicos:
I.
II.
a partir de sua experincia, nos quais resume a arte de administrar, que consubstanciou
numa lista de quatorze princpios norteadores da ao dos executivos3:
I.
II.
III.
IV.
V.
Unidade de direo um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo
objetivo.
VI.
VII.
Cadeia escalar - a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo.
X.
XI.
Elton Mayo que emigrou para os Estados Unidos, fixando-se profissionalmente na Escola de
Administrao de Negcios da Universidade de Harvard. Em 1927, o Conselho Nacional de
Pesquisa iniciou uma experincia, cujo objetivo era analisar as condies de trabalho de
uma das unidades fabris da Western Electri Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne. Tratava-se de uma fbrica de rels para telefone, pois havia uma inteno da
direo em estudar os fatores que proporcionavam ndices de acidentes de trabalho,
rotatividade, absentesmo e reduo da produtividade da fbrica.
Os estudos comearam com um experimento que visava determinar o efeito da
iluminao sobre o rendimento dos operrios. Foram formados dois grupos de operrios, um
experimental e um de controle. Dessa forma, seria possvel fazer-se, com maior facilidade, a
anlise das conseqncias da introduo de modificaes nas condies de trabalho dos
grupos. Foram mantidos os nveis de remunerao e, sistematicamente, adotadas
modificaes nas condies fsicas e ambientais de trabalho, com alteraes nos intervalos
dos perodos de trabalho e de descanso.
A experincia foi suspensa em 1932, mas seus resultados foram surpreendentes.
Pde-se observar, ao longo do estudo, que havia um sistemtico e constante aumento na
produtividade do grupo em cada fase da experincia, qualquer que fosse a modificao
introduzida. Verificou-se, ainda, uma acentuada coeso e satisfao no grupo, havendo
considervel reduo no absentesmo.
Muitas outras evidncias surgiram. No entanto, os resultados obtidos foram atribudos
s circunstncias de que os componentes do grupo selecionado para a experincia,
sentindo-se observados, passaram a se considerar distintos dos demais, assumindo uma
postura comportamental fechada, julgando-se, at certo ponto, superiores em comparao
com os outros operrios do conjunto.
Por outro lado, fundamental ter-se em mente que os princpios bsicos da Escola de
Relaes Humanas abriram novos horizontes no campo da administrao, principalmente, a
partir dos estudos de Hawthorne. No se tem aqui a pretenso de aprofundar o assunto,
mas pode-se traar os lineamentos gerais de algumas das principais concluses:
a) O rendimento do trabalho resultante da integrao social.
b) Os grupos informais ou organizao humana da empresa determinam os nveis de
colaborao humana mais do que a estrutura formal da empresa.
*
dimensiona
as
respectivas
contribuies
(metas)
acompanham
TTICA
Envolve a
uma Refere-se a cada departamento ou unidade
totalidade
da organizao.
um meio para alcanar objetivos um meio para alcanar objetivos
organizacionais.
departamentais.
orientada em longo prazo.
orientado para mdio ou curto prazo.
decidida pela alta administrao da da responsabilidade de cada gerente de
organizao.
departamento.
As propostas estabelecidas pela administrao por objetivo vo mais alm do que foi
aqui exposto. No entanto, no pretenso deste trabalho aprofundar a questo. Para
informaes mais detalhadas, devem ser consultados, entre outros, os seguintes autores:
Drucker4, Lodi8 e Chiavenato3.
6. TEORIA DA BUROCRACIA
Surgiu na dcada de 1940, inspirada na teoria da racionalizao progressiva de todas
as instituies. Ou seja, tornou-se necessria a criao de um modelo organizacional, capaz
de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros
participantes da organizao.
A teoria da burocracia foi inspirada por Max Weber, socilogo alemo (1864/1920).
Essa teoria inspirou o surgimento de outros estudiosos, destacando-se as figuras de Robert
K. Merton, Philip Selznick, Richard Scott e Trence Hopking. O que burocracia?
Popularmente, burocracia sinnimo de ineficincia, de espera, de papelada desnecessria
que retarda o andamento do processo de trabalho, impedindo as solues rpidas. Max
Weber pensava exatamente o contrrio, considerando a burocracia a organizao eficiente
por excelncia.
Segundo Chiavenato3, burocracia uma forma de organizao humana que se baseia
na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de
garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. A partir dessa
conceituao, fica mais claro caracterizar o contedo especfico do modelo weberiano, que
no considerou a burocracia como um sistema social, mas como um tipo de poder. O autor
estudou os tipos de sociedades e de autoridades, a fim de melhor compreender a
burocracia.
Em resumo, o modelo weberiano oferecia vantagens organizao, tais como:
racionalidade, preciso, rapidez, univocidade de interpretao, uniformidade de rotinas e
procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade. Contudo, a
racionalidade burocrtica, a omisso da participao das pessoas na organizao e a
prpria fragilidade da estrutura burocrtica, provocada, de um lado, pelas presses
constantes de foras externas e, de outro, pelo enfraquecimento do compromisso dos
subordinados com as regras burocrticas, constituram problemas que a burocracia no
resolveu at hoje.
A enfermagem, por estar inserida num sistema burocratizado, no poderia ficar isenta
desse processo. Na prtica de enfermagem, considera-se atividade burocrtica todo tipo de
cuidado indireto prestado pelo enfermeiro que possibilite meios para execuo da atividadefim (assistncia ao paciente). Segundo Santos11, em pesquisa realizada num hospitalescola, verificou que os enfermeiros consideram burocracia as seguintes atividades:
Receber pacientes.
Trocar informaes.
A grande preocupao da enfermagem moderna situa-se nas disfunes da
Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Abraham Maslow, Frederick
Herzberg e David McClelland, sendo que os trs ltimos se destacaram no campo da
motivao humana.
O comportamento organizacional explicado pela teoria comportamental, com base
na conduta individual das pessoas. Para melhor conhecer esse comportamento, torna-se
necessrio estudar a motivao humana. Nesse aspecto, um psiclogo americano, Abraham
H. Maslow (1908/1970), destacou-se ao apresentar uma teoria da motivao em que
focaliza o indivduo em suas necessidades, dispostas em nveis ou hierarquia de
importncia, de forma que um tipo de necessidade surge quando as de ordem
imediatamente precedentes tenham sido satisfeitas.
Para uma melhor compreenso do assunto apresentado a seguir, de forma
resumida, o esquema das necessidades hierrquicas de Maslow:
Necessidades Necessidades fisiolgicas: alimentao, abrigo, repouso, sexo.
Primrias
Necessidades de segurana: proteo contra ameaas(doenas,
desemprego, roubo, etc.).
Necessidades sociais: participao, amizade, amor.
Necessidades Necessidades
de
estima:
auto-estima,
auto-respeito,
status,
Secundrias reconhecimento, admirao, etc.
Necessidades de auto-realizao: uso pleno da potencialidade individual.
A teoria de Maslow demasiadamente simplista. Mas, apesar de no ter sido
submetida comprovao cientfica, faz certo sentido. De qualquer forma parece ter
influenciado, por sua hierarquia, algumas teorias da administrao, por oferecer um
esquema orientador e til para o administrador.
Para proporcionar continuidade no estudo da motivao, cabe mencionar o nome de
Frederick Herzberg que simplificou a teoria de Maslow, formulando a chamada Teoria dos
Dois Fatores (Bifatorial), que so os seguintes: fatores higinicos e fatores motivacionais7.
a) Fatores higinicos: baseiam-se nos nveis inferiores ou necessidades primrias de
hierarquia de Maslow. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, o
tipo de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais do trabalho, as polticas e
diretrizes da empresa, os regulamentos internos, o clima de relao entre empresa e as
pessoas, etc.
b) Fatores motivacionais: baseiam-se nos nveis mais elevados ou necessidades
secundrias da hierarquia de Maslow. Os principais fatores motivacionais so: as
atribuies do cargo; a natureza da tarefa que o indivduo executa; o reconhecimento
profissional; as necessidades de auto-realizao; o crescimento individual, etc.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Horta. Os estilos de chefias apontados por McGregor, alm das teorias X e Y, podem ser
identificados na prtica de enfermagem.
9. TEORIA DE SISTEMAS
A teoria de sistemas originou-se a partir dos trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von
Bertalanffy e espalhou-se por todas as cincias, notadamente, no campo da administrao.
Para uma melhor compreenso dos princpios da teoria de Bertalanffy, deve-se
apresentar inicialmente o conceito de sistemas. A palavra sistema vem do grego systma
que significa um conjunto de partes coordenadas entre si, para a obteno harmnica de
um resultado.
Chiavenato3 ressalta que um sistema um conjunto de objetos unidos por alguma
forma de interao ou interdependncia. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode
ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do
todo sejam o foco da ateno. Ardnt; Huckabay1 definem sistema como um conjunto de
partes que trabalham juntos na realizao de objetivos da empresa.
Johson; Kast; Rosenwhg citado por Chaves2, afirmam que sistema um todo
complexo e organizado; uma reunio de coisas ou partes formando um todo unitrio e
complexo. Realmente, difcil uma definio completa do que seja um sistema, pois cada
pessoa procura analis-lo conforme a sua perspectiva, sendo, portanto, uma questo de
abordagem. Assim, sistema pode ser conceituado como um conjunto de elementos
interdependentes, interagentes, trabalhados com objetivos definidos e mtuos.
Normalmente, so reconhecidos dois tipos de sistemas:
a) Sistema aberto: o que permite um intercmbio ou interao contnua com o ambiente.
Ex.: o homem, a organizao, a sociedade e outros.
b) Sistema fechado: o que no permite um intercmbio com o meio. Ex.: mquinas,
relgios, termostato.
Processamento
Input
Entrada
throughput
Output
Sada
Feedback
Figura 1: Modelo sistmico e seus parmetros.
IMPLICAES
DO
ESTUDO
DAS
TEORIAS
DA
ADMINISTRAO
NA
ENFERMAGEM.
A enfermagem uma profisso que tem evoludo muito nos ltimos anos, em
decorrncia
do
acompanhamento
da
tecnologia
de
seu
aproveitamento
no
ORGANIZAO
EXECUO.
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
1.
ARNDT
C;
HUCKABAY
LMD.
Administrao
em
enfermagem.
Rio
de
SR.
Administrao
em
enfermagem:
burocracia
ou
assistncia?
1. HISTRICO
O termo Hospital tem sua origem no Latim hospitale4, adjetivo derivado de hospes
(hspede, viajante, estrangeiro), significando aquele que d o agasalho ou que hospeda. Do
primitivo latim, originaram-se os termos hospital e ospedale, aceitos em diversos pases.
Entretanto, nos primrdios da era crist, a terminologia mais utilizada relacionava-se
com o grego latinizado, salientando-se:
Nosodochium: lugar para receber doentes.
Ptochotrophium: asilo para pobres.
Poedotrophium: asilo para crianas.
Xenotrophium: asilo e refgio para viajantes estrangeiros.
Gynetrophium: asilo para velhos.
Hospitum: lugar que recebia enfermos incurveis ou insanos.
As origens do hospital remontam idade antiga, mistificada pelas lendas ou mitos dos
povos que atribuam doena um castigo dos deuses. Os gregos construram hospitaltemplo que consistia em amplo edifcio, segundo o modelo arquitetnico da poca, sendo
um ambiente mstico e de supersties.
A milenar ndia, no reinado do rei Asaka, em 226 a.C., construiu hospitais, segundo
registros encontrados numa rocha do pas. Outros registros comprovam a existncia de
hospitais no Ceilo, em 437 a.C., conforme atesta Mac Earchern5. Todavia, somente a partir
da era crist, o hospital passou a ser caracterizado como entidade assistencial para
doentes, pobres e peregrinos, fundamentada nos princpios da proteo e amor ao prximo.
Para Mac Earchern5, as primeiras instituies hospitalares, construdas na era crist,
datam da segunda metade do sc. IV, com o estabelecimento do nosocmio erigido por So
Baslio (369 a 372 d.C.), em Cesaria, na Capadcia. J outros autores citam o hospital
mandado erigir por Fabola, em Roma, nesse mesmo sculo, como o primeiro hospital
cristo. O imperador Constantino, ao se converter f crist, destruiu os templos de
Esculpio (355 d.C.) e construiu um hospital em Constantinopla.
O que caracterizava os primeiros hospitais cristos era a espiritualidade, a orao e os
ofcios de religiosos que dedicavam suas vidas assistncia aos moribundos. Essa feio
religiosa das organizaes hospitalares acentuou-se entre os sculos XII a XVI, nos
mosteiros, onde os frades, monges e outros religiosos utilizavam-se da prtica mdica fora
dos conventos, atendendo os chamados dos enfermos2.
A partir do Conclio de Viena, em 1312, o tratamento dos enfermos passou a ser
exercido por leigos, competindo aos religiosos o direito da assistncia espiritual. Assim,
cresceram e se desenvolveram as instituies hospitalares entre os povos que
normal.
O hospital, por sua vez, tem acompanhado o avano da tecnologia mdica e passou a
considerar o ser paciente, no mais como matria-prima para produzir servios de sade,
mas sob o prisma social e econmico do indivduo em relao comunidade. Assim, o
hospital a casa em que o hspede pessoa especial, um membro para o qual a
comunidade tem deveres, inclusive o de promover a sua completa reintegrao social mais
do que a recuperao somtica, psquica ou psicossomtica.
O hospital tambm deve ser visto sob o ngulo econmico, conforme lembra J. K.
Owen: o hospital deve trabalhar 365 dias do ano e, muito embora, seja olhado como
instituio humanitria, encontra os mesmos problemas econmicos das indstrias.6
E no poderia ser de outro modo, considerando-se a complexidade de sua
organizao que exige bom planejamento comunitrio, bom projeto de construo e boa
administrao, segundo McGibony7. Observando-se os diversos conceitos, sente-se que
grande a responsabilidade do hospital em relao comunidade a que se destina. A antiga
concepo de cuidar da doena foi sendo alterada at atingir a complexidade que hoje
alcanou a ponto de ser impossvel estabelecer limites entre a sade e a doena.
2. FUNES DO HOSPITAL
As funes do hospital evoluram com sua prpria histria, deixando de ser um centro
de diagnstico e tratamento da doena, para assumir uma postura mais complexa no seio
da comunidade. Atualmente, lhe so confiadas funes bsicas, de acordo com a Comisso
de Peritos em Assistncia Mdica da Organizao Mundial de Sade. Em reunio realizada
em Genebra, no perodo de 18 a 23 de junho de 1956, a comisso definiu hospital como
sendo:
Uma parte integral de uma organizao mdica e social, cuja funo
prover completa assistncia de sade populao, curativa e preventiva, e
cujos servios de ambulatrio atingem at a famlia e seu meio ambiente.
tambm, um centro de ensino por excelncia, bem como pesquisa
9
biossocial.
A citada comisso tambm discutiu as funes do hospital geral e sentiu que este no
poderia limitar suas atividades esfera restaurativa, devendo, tanto quanto possvel,
organizar-se no sentido de atender as necessidades preventivas, de ensino e de pesquisa.
As funes do hospital padronizadas pela comisso foram:
a) Preventiva:
Superviso da gravidez normal e nascimento da criana.
Superviso do crescimento normal da criana.
Controle das doenas transmissveis.
Educao sanitria.
Sade ocupacional.
b) Restaurativa:
Diagnstico, ambulatrio e internao.
Tratamento da doena: curativa e paliativa, envolvendo os procedimentos mdicos,
cirrgicos e especiais.
Reabilitao: fsica, mental e social.
Cuidados de emergncia: acidentes e doenas (mal sbito).
c) Ensino:
Formao de tcnicos de nvel mdio e graduao mdica/paramdica.
Ps-graduao: especializao a praticantes em geral.
Interessados em medicina social.
Outras profisses correlatas.
d) Pesquisa:
Aspectos sociais, psicolgicos e fsicos da sade e da doena.
Prticas hospitalares, tcnicas e administrativas.
Funo preventiva
Prevenir a doena , sem dvida, a funo mais importante para o hospital. Mas, em
que consiste essa preveno? Basicamente, consiste em medidas de superviso e
acompanhamento dos clientes que necessitam de tais medidas no controle e na educao
sanitria.
Mas, para que isso acontea, necessrio que exista uma intensa colaborao entre
os servios dos diversos hospitais, mediante o intercmbio de informaes e experincias.
No se pode mais pensar em hospital, sem uma perfeita sintonia entre a medicina
preventiva e curativa. Os hospitais devem existir com programas de medicina preventiva em
execuo e eficiente.
Todavia, observa-se perfeitamente, o nmero crescente de instituies hospitalares,
sem nenhum planejamento real das necessidades da comunidade, estabelecendo-se
apenas como marketing comercial de empresa privada, produtora de servio, que visa
exclusivamente lucratividade. Esse fato tem dificultado a preveno da doena.
No Brasil, os dados levantados pelo primeiro censo hospitalar, levado a efeito sob os
auspcios do Ministrio da Sade, em 1965, comprovaram que, dos 2.883 hospitais
recenseados, somente 32 constituam unidades integradas. Atualmente, o quadro no
sofreu significativas modificaes. A grande preocupao da Organizao Pan-Americana
de Sade, no sentido de assistncia mdico-hospitalar, tem sido enfatizada atravs de
resolues das assemblias de delegados. Nas discusses da XVII Conferncia Sanitria
Pan-Americana, que versou sobre o tema: Meios para promover e tornar efetiva a
b)
treinamento em servio.
Correo e atualizao
de conhecimentos
(profissionais)
Mudana
de atitude
(equipe
de
Melhoria do
desempenho
Sade)
Funo de Pesquisa
Kreatchemer citado por Maudonnet6, define pesquisa como: o esforo consciente do
homem no sentido de encontrar novos fatos pela explorao, de relacionar uns com os
outros e deles derivar novos princpios e generalidades.
Dentro do campo da atividade hospitalar, a pesquisa envolve aspectos mdicos,
sociais e administrativos. Analisando-se o papel do hospital no contexto de suas funes,
percebe-se que, por ser uma unidade dinmica na sociedade, deve manter-se atualizado,
testando e inovando tcnicas. S assim ser capaz de obter os melhores resultados, com
menos tempo e esforo, e menor custo operacional. Mas, para alcanar esse objetivo,
precisa investir em recursos, na pesquisa ligada a todos os campos de sua atividade.
Cherubin3 define a pesquisa hospitalar, como meio para chegar ao conhecimento e
aplicao de novos processos de diagnstico e tratamento, que vo da simples observao
ou pesquisa passiva, at a experimentao, ou seja, a atitude ativa do pesquisador. Seu
objetivo modificar o curso da doena ou as condies dos organismos vivos e chegar
assim, a uma concluso a respeito dos melhores processos referentes aos objetivos da
medicina.
Para Harvey citado por Campos2, no h melhor maneira de fazer avanar a prtica
da medicina do que aplicar nossas mentes, no apenas na descoberta do trabalho normal
da natureza, mas tambm na cuidadosa investigao das mais raras formas de
enfermidades.
isso que faz com que a pesquisa seja considerada necessria, obrigando o hospital
a se manter atualizado nos aspectos relacionados com a constante evoluo da prtica
mdica e administrativa.
Edificao:
Hospital pavilhonar: o hospital cujos servios se apresentam distribudo por edificaes
isoladas de pequeno porte, podendo ou no estar interligadas.
constituindo-se
num
conjunto
de
atividades,
gerenciada
pelo
administrador.
O hospital segundo Teixeira11:
uma organizao que tem caractersticas prprias que o diferenciam de
outras instituies; muitas reas funcionais que so interdependentes e se
interrelacionam, necessitando de um funcionamento eficiente de todos os
seus componentes de maneira a compor um todo e, no um somatrio de
partes desagregadas.
Relativo complementao de servios mdicos. Que tem relao secundria com a medicina.
Diretoria
Corpo
Clnico
Corpo Profissional
Radiologia.
Anestesia.
Medicina fsica.
Eletrocardiografia.
Hemodinmica.
Endoscopia.
Medicina nuclear.
Os servios tcnicos so atividades que colaboram diretamente com o corpo clnico.
So compostos de profissionais paramdicos que desempenham diferentes atividades
relacionadas diretamente ao paciente. Situa-se nesse mbito, com destaque, o servio de
enfermagem, que constitudo pelo maior nmero de profissionais, em torno de 60% do
quadro geral de pessoal, estando presente em todos os turnos de funcionamento do
hospital. Outros servios que so enquadrados dentro dos servios tcnicos so:
Servio de farmcia.
Servio de psicologia.
Servio de fisioterapia.
Biblioteca.
Recursos humanos.
Recursos materiais.
Recursos financeiros.
Contabilidade.
Processamento de dados.
Lavanderia e rouparia.
Zeladoria.
Limpeza.
Transporte.
Portaria.
Telefone.
Servios gerais.
Alm dos servios citados, o hospital pode ainda dispor de assessoria jurdica,
relaes pblicas, sistema de informaes e organizao & mtodos, fazendo parte do staff
da direo do hospital. Esses servios so fundamentais, porque vo fornecer ao nvel
tcnico, o ingresso do material, energia e informaes para que as atividades-fim da
instituio sejam realizadas com eficincia.
Como se pode verificar, a organizao de um hospital geralmente bastante
complexa. No h uma resposta mgica que defina a estrutura de inter-relacionamento mais
correta, nessa organizao, fato que dificulta sensivelmente aqueles que trabalham nos
hospitais.
e) Servio de Arquivo Mdico e Estatstico SAME: no Brasil, o primeiro SAME surgiu no
Hospital das Clnicas de So Paulo, organizado e implementado em 1943, pela Dra.
Lourdes de Freitas Carvalho, e tem servido de modelo para os demais que vm sendo
organizado no pas. O SAME recebe outras denominaes, por exemplo: SDM Servio
de Documentao Mdica; SDC Servio de Documentao Cientfica. No importa a
sigla usada pelo hospital, mas sim, a forma como o setor se encontra estruturado, capaz
de prestar servios ao paciente, ao corpo clnico, ao hospital e sociedade.
Sua boa organizao possibilita ao hospital facilidades na obteno de convnios ou
contratos com entidades, ou ainda, de subvenes governamentais. Esse servio
responsvel pelo desenrolar do SDM e tambm pela fidelidade das estatsticas.
Mezomo8 ressalta que:
a finalidade da estatstica fornecer dados para avaliao do padro de
atendimento e da eficincia dos servios e prestar informaes dentro do
menor tempo possvel os resultados, quando conhecidos tardiamente, no
permitem sanar as causas em curto prazo e, dessa forma, as falhas
prolongam-se mais do que seria tolervel.
O SAME o retrato do hospital, por isso deve estar estruturado para funcionar em
perfeita harmonia com a imagem da instituio. Para Maudonnet6, o SDM deve funcionar
como os ponteiros de um relgio, mostrando os efeitos de seu mecanismo. Afirma ainda que
o SDM est para a entidade assistencial mdica, assim como a central de custos est para
a entidade administrativa hoteleira.
Diante de tudo quanto se disse a seu respeito, o SAME deve ser conceituado como
sendo um rgo, hierarquicamente subordinado ao servio tcnico, destinado ao registro de
dados do paciente, ordenao e controle do pronturio. Alm disso, fornece informaes
para pesquisa mdico-social e para administrao do hospital. Para Maudonnet6, o SDM
um rgo, destinado a coletar, controlar, apurar e fazer amostragem de todos os dados de
10
VIVO:
expulso
ou
extrao
completa
do
corpo
materno,
6. INDICADORES HOSPITALARES
Denominam-se indicadores hospitalares os nmeros, taxas, ndices, percentuais e
razes que permitem mensurar a dimenso dos vrios fenmenos ocorridos no hospital, os
recursos existentes, o seu aproveitamento e em ltima anlise, avaliar a qualidade da
assistncia prestada e a eficincia do hospital4. Eis alguns indicadores:
a) Taxa de mortalidade global - a relao percentual entre o total de bitos ocorridos no
hospital durante determinado perodo e o total de pacientes sados por alta e bitos no
mesmo perodo de tempo.
Frmula: Total de bitos em determinado perodo x 100
Total de altas e bitos no mesmo perodo
f)
Percentagem de ocupao hospitalar - a relao percentual entre o total de pacientesdia em determinado perodo e o total de leitos-dia, no mesmo perodo.
Frmula: Total de pacientes-dia em determinado perodo X 100
Total de leitos-dia no mesmo perodo
g) ndice leitos servidor - estabelece a relao entre o total de leitos hospitalares e o total
de pessoal.
Frmula: Total de leitos hospitalares
Total de servidores
RESUMO
1. Hospital: vem do latim hospitale, derivado de hospe (hspede, viajante, conviva,
estrangeiro), significando aquele que d agasalho ou que hospeda.
2. A origem do hospital remonta idade antiga, atravs dos gregos, egpcios, judeus e
outros povos que construram hospital templo ou hospital primitivo.
3. A comisso de Peritos em Assistncia Mdica da OMS definiu o hospital como uma
parte integral de uma organizao mdica e social, cuja funo prover completa
assistncia de sade populao curativa e preventiva e, cujos servios de ambulatrio
atingem at a famlia e seu meio ambiente.
4. Funes do hospital: preventiva, restaurativa, de ensino e pesquisa.
5. Classificao dos hospitais:
a) Geral e Especializado.
b) Oficial e particular.
c) Quanto ao tempo de permanncia: hospital de longa permanncia e hospital de curta
permanncia.
M.
Servio
social
mdico
na
administrao
hospitalar.
administrativa
"
1. CONCEITOS BSICOS
O planejamento a primeira funo administrativa, exatamente, porque sem
planejamento no se pratica administrao. Portanto, o planejamento a base que norteia
todo o processo administrativo. uma tcnica que visa tomar decises antecipadas de
ocorrncias futuras e traar um programa de ao. Quem planeja tem maior probabilidade
de alcanar os objetivos, porque define a melhor estratgia de ao. Quem no planeja,
evidentemente, tem menor probabilidade de atingir sua finalidade, ou seja, estar
planejando o fracasso.
De acordo com Chiavenato3, planejamento o modelo terico para a ao futura.
Visa dar condies racionais para que se organize e dirija o sistema a partir de certas
hipteses acerca da realidade atual e futura. um processo em que, interpretando-se os
fatos, determina-se com segurana uma linha de ao futura com a indicao de objetivos a
serem alcanados, inclusive, a previso das diversas etapas de execuo. O planejamento
est presente nas mais variadas situaes, especialmente no servio de enfermagem, onde
se torna essencial para se evitarem atrasos, desperdcios, insuficincia de pessoal e o baixo
nvel da assistncia.
Como se pode deduzir, o processo de planejamento o pr-requisito das operaes
do servio de enfermagem. A esse respeito, Arndt; Huckabay1 afirmam que, sem
planejamento, o administrador no pode corresponder aos requisitos bsicos e aos padres
da organizao. O planejamento acrescenta ainda, a primeira caracterstica conceptual
exigida do administrador do servio de enfermagem.
2. CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO
Seja qual for a natureza da atividade, o processo de planejamento caracteriza-se
principalmente por ser:
Sistmico.
Iterativo.
3. TIPOS DE PLANEJAMENTO
a) Planejamento estratgico: envolve a organizao como um todo. elaborado para
um perodo de tempo maior, considerado de longo prazo, sendo sempre realizado
pelos altos escales da instituio.
b) Planejamento ttico: o desdobramento do planejamento estratgico. elaborado
de maneira a estabelecer os objetivos setoriais, sendo de curto prazo, contribuindo
assim para um melhor desempenho das atividades inerentes a cada setor.
c) Planejamento operacional: o desdobramento do planejamento ttico, cuja
finalidade primordial o estabelecimento de metas e o emprego de tcnicas
cientficas na implementao do que foi estabelecido nos objetivos da empresa.
Critrios para a elaborao do plano
O processo de planejamento, para ser bem desenvolvido, precisa:
Determinar prioridades.
Objetivos
especficos
determinando
as
aes
expressam
uma
alcanadas.
serem
decomposio
dos
Representam
objetivos
gerais,
previso
das
Cronograma
Incio:
Trmino:
Etapas de Execuo
Responsvel direto
Recursos necessrios
Descrio
Total em R$
Pessoal
Custeio
Capital
OBS: apresentar memria de clculo de cada valor.
Produto esperado
Aprovado em:
Concludo em:
Origem
laboratorial.
colgio
est
localizado
na
Web
atravs
do
site
b) Sistema HHCC: Classificao dos Cuidados Domiciliares de Sade - esse sistema foi
desenvolvido para avaliar e classificar o cuidado realizado no domiclio dos clientes que
eram conveniados com um seguro de sade norte-americano o Medicare, a fim de prever,
tanto as necessidades de enfermagem, como de outros servios domiciliares necessrios
para medir os resultados obtidos18. O sistema est organizado com vinte componentes de
cuidado de sade domiciliar, os quais fornecem uma estrutura de classificao e codificao
dos diagnsticos e interveno de enfermagem. constitudo por dois esquemas exclusivos
da enfermagem de sade domiciliar que foram desenvolvidos empiricamente e
estabelecidos para serem estatisticamente significantes. Eles esto fundamentados no
julgamento clnico e fornecem um modelo analtico para medir e avaliar os cuidados de
enfermagem em sade domiciliar12.
O sistema oferece uma nova abordagem para a organizao do registro do paciente,
documentando o processo de enfermagem e determinando os recursos requeridos. Desse
modo, o HHCC pode ser usado como um dicionrio de dados clnicos dos elementos da
prtica de enfermagem para o desenvolvimento de sistemas de registro computadorizado.
Tambm fornece uma base para medidas de efetividade e qualidade do cuidado de
enfermagem em sade domiciliar. Enfim, esse modelo expande o conhecimento da sade
domiciliar e comunitria em enfermagem17.
fsico,
respirao,
relacionamento
entre
papel,
segurana,
autocuidado,
elementos
da classificao. A idia que estes nomes tenham o mesmo significado para profissionais
de diferentes regies. Sendo assim, sero descritos a seguir alguns desses elementos,
conceituando-os, conforme a CIPE11.
enfermagem dentro dessa complexa viso dos resultados de cuidados de sade (ICN,
1999).
Vale ressaltar que os elementos da prtica de enfermagem diagnsticos,
intervenes e resultados tm vrios sinnimos, diferentes sentidos e at alguns sistemas
antagnicos. Talvez seja essa a grande dificuldade enfrentada pelos pesquisadores na
tentativa de classificar a prtica de enfermagem. Todavia, notrio o interesse desses
pesquisadores em definir e classificar os fenmenos de enfermagem, porque a proposta
organizar termos que tenham o mesmo significado para os profissionais de enfermagem em
qualquer parte do mundo. Se isso for alcanado, obter-se- a padronizao do vocabulrio
em enfermagem, que um passo decisivo para se criar uma nomenclatura de enfermagem,
ferramenta imprescindvel para o desenvolvimento de um sistema de informao
automatizado.
RESUMO
1. Planejamento: uma tcnica que visa tomar decises antecipadas de ocorrncias
futuras e traar um plano de ao.
2. Caractersticas do planejamento:
contnuo e permanente.
Est voltado para o futuro.
racional.
sistmico.
cclico.
uma funo administrativa integrada, dinamicamente, com outras funes.
Tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional.
Questes bsicas para elaborao de um plano: O qu? Como? Quando? Quem? Por qu?
Onde?
Etapas do processo de planejamento:
Diagnstico da instituio.
Anlise da situao.
Misso.
Objetivos.
Viso.
Questes estratgicas/Aes.
Operacionalizao das aes.
Resultados.
BIBLIOGRAFIA
1) ARNDT, C.; HUCKABAY, LMD. Administrao em enfermagem. Rio de Janeiro:
Interamericana, 1983.
2) CAMPOS, JQ.; TINCO, AF. Poltica e planejamento de sade. So Paulo: J. Q.
Campos, 1986.
3) CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-Hill, 1979.
4) ENCICLOPDIA Delta Larousse. Rio de Janeiro: Delta, 1982.
5) KRON, T.; GRAY, A. Administrao dos cuidados de enfermagem ao paciente.
Rio de Janeiro: Interamericana, 1989.
6. COLER, MS. O projeto de integrao da NANDA, NIC, NOC. In: GARCIA, T.R.;
NBREGA, MML. (Org.). Sistemas de classificao da prtica de enfermagem:
um trabalho coletivo. Joo Pessoa: Idia, 2000. p.1919.
7. FARIAS, JN.; NBREGA, MML.; PREZ, VLAB.; COLER, MS. Diagnstico de
enfermagem: uma abordagem conceitual e prtica. Joo Pessoa: Santa Marta, 1990.
8. GROBE, SJ. Nursing intervention lexicon and taxonomy: preliminary categorization.
In.: LUN, KC; DEGOULET, P.; PIEMME, TE.; RIENHOFF, O. MEDINFO92.
Proceedings, Geneva: North-Holland, p. 9816, 1992.
9. HENRY, SB.; HOLZEMER, WL.; REILLY, CA. et. al. comparison of nursing
intervention classification and current procedural terminology codes for representing
nursing interventions in HIV disease. Proceedings of the Eighth World Congress
on Medical Informatics, Canad, 1995, p. 131 135.
10. INTERNACIONAL
COUNCIL
OF
NURSING.
Nursings
next
advance:
an
Internacional Classification System for Nursing practice (ICNP). Geneva: ICN, 1993.
120p.
11. INTERNATIONAL COUNCIL OF NURSES. ICNP - International classification for
nursing practice Beta, Geneva: ICN, 1999. 201p.
12. MARIN, HF. Vocabulrio em enfermagem. So Paulo, 1999. Disponvel em:
<http://www.sbis.epm.br/pep99/proceed/html/heimar.html>. Acesso em: 05 out. 2000.
13. MARTIN, KS.; SCHEET, NJ. The Omaha system: A pocket guide for Community
Health Nursing. Philadelphia: W.D. Saunfers, 1992. 289 p.
14. McCLOSKEY, JC.; BULECHEK, GM. Nursing Intervention Classification:
Iowa
%
!
1. CONCEITOS DE ORGANIZAO
Organizao uma palavra que tem diversos significados, tais como: arrumao,
ordem, instituio, empresa e outros. Mas, organizao ser situada neste trabalho sob o
prisma da administrao. Imagine uma empresa, onde as pessoas se encontram
trabalhando desordenadamente, cada uma fazendo uma determinada tarefa sem obedecer
a uma seqncia ou regras definidas. Por exemplo, um chefe que d ordens e recebe
ordens dos empregados. Realmente, seria muito confuso. necessrio, portanto, organizar
o trabalho, definir funes e cargos, estabelecer normas e padres, estruturar formalmente o
comportamento dos indivduos na instituio.
A organizao, segundo Koontz; ODonnel citado por Chiavenato1, consiste num
agrupamento das atividades necessrias para a realizao de objetivos e planos, na
atribuio dessas atividades a departamentos apropriados e nos passos necessrios para
delegao e coordenao da autoridade. Desse modo, pode ser definido como o ato de
agrupar atividades, estruturar, integrar os recursos e estabelecer relaes de trabalho entre
a instituio e o empregado, a fim de realizar seus objetivos conjuntos. Portanto, a
organizao uma atividade bsica da administrao e se caracteriza por ser sempre um
meio para atingir os objetivos da instituio e por ser dinmica com sentido coletivo.
A administrao de uma organizao, qualquer que seja seu tipo ou objetivo de sua
atividade, depara-se com duas situaes distintas, mas interdependentes. De um lado, est
a organizao formal que compreende a estrutura organizacional, a poltica, as diretrizes, as
normas e regulamentos da empresa. Enfim, todos os aspectos relacionados com os rgos,
cargos e ocupantes, a fim de que seus objetivos sejam alcanados. Do outro lado, est a
organizao informal, que so as pessoas associadas em obedincia s leis naturais, onde
prevalecem os objetivos individuais.
A estrutura organizacional pode ser ainda visualizada sob dois aspectos: o aspecto
vertical e o aspecto horizontal, segundo John B. Miner citado por Chiavenato.1 Analisando
tais fatos, Miner explica que o aspecto vertical se refere basicamente dimenso escalar ou
hierrquica que envolve a nivelao das decises, a cadeia de comando, o nmero de
nveis hierrquico necessrios e a amplitude administrativa. O aspecto horizontal continua o
autor, se refere basicamente ao fluxo de relaes dentro da organizao e envolvem a
departamentalizao, a diviso do trabalho, rgos de linha e de staff, as comisses, a
coordenao e os procedimentos de tomada de deciso entre setores diferentes da
organizao. Todos esses aspectos convergem para uma explicao bvia: a organizao
um conjunto complexo e diversificado de trabalho, executado por pessoas agrupadas em
rgo, representando suas relaes formais e informais. um processo social altamente
dinmico.
em suas atividades:
(a) Grfico de levantamento - neste tipo de grfico esto includos todos os grficos
estatsticos.
Exemplo:
Quadro estatstico que demonstra a flutuao de demanda para atendimento em
ambulatrio de janeiro a junho, como segue:
Atend/Ms
Janeiro Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Total
Mdico
6.550
7.120
6.835
7.070
7.568
7.895
43.038
Odontolgico
3.530
3.732
3.895
3.661
4.010
3.958
22.786
Enfermagem
2.832
2.964
3.010
3.152
3.335
3.525
18.818
Total
12.912
13.816
13.740
13.883
14.913
15.378
84.642
(b) Grfico de linha ou diagrama de linha poligonal - esse tipo de grfico obtido
pela unio dos pontos por segmentos de retas. A observao dos pontos mais
baixos importante para fazer possveis alteraes nas metas. Meta o objetivo
quantificado.
Molstia x
2000
2001
2002
2003
2004
2005
20
30
40
50
60
70
Incio
Fase do processo
Deciso
Fim
Comparar os dois fluxos para verificar onde diferem entre si, a fim de encontrar o
problema.
Documento
Conector de processo
Demora
Vrios documentos
Arquivo transitrio
Destruio de documentos
Os autores norte americanos utilizam vrios termos para designar os diferentes tipos
de fluxogramas: flow chart, process chart, work chart, routine chart, flow diagram, flow
process e process diagram.
1
2
4
5
6
7
8
Legenda:
1. Incio do processo. O setor de vacinao verifica do estoque.
2. Faz pedido em duas vias e encaminha o pedido ao mdico chefe.
3. O mdico chefe visa o pedido e encaminha ao mdico de distrito.
4. O mdico do distrito recebe o pedido.
5. O mdico do distrito autoriza e encaminha o pedido para almoxarifado.
6. O almoxarifado recebe o pedido, providencia o material e encaminha.
7. O setor de vacinao recebe o material e confere o pedido.
8. O setor de vacinao guarda o material e arquiva a segunda via do pedido.
Analisando o processo, possvel eliminar passos desnecessrios (burocracia,
retrabalho) e promover seus primeiros pontos de melhoria.
Os processos, depois de
ATIVIDADES
1 SEMESTRE DE 2005
JAN
FEV
MAR
ABR
MAIO
JUN
Curso
de
sistematizao
da
assistncia de enfermagem.
Palestra sobre a importncia da
informtica na enfermagem.
Curso de relaes humanas no
trabalho.
Seminrio
de
qualidade
e
produtividade em enfermagem.
Legenda: Atividade planejada
Figura 6: Exemplo de cronograma de atividades do setor de educao continuada de um hospital
escola.
Diretor da Diviso
de Enfermagem
Enf. Chefe da
Unid. Obstetrcia
Enf. Chefe da
Unid. Mdica
Enf. Chefe da
Unid. Peditrica
Diretor da Diviso
de Enfermagem
Comisso de
Auditoria
Enf. Chefe da
Unid. Obstetrcia
Enf. Chefe da
Unid. Mdica
Enf. Chefe da
Unid. Peditrica
Diretor da Diviso
de Enfermagem
Superviso de
Enfermagem
Enf. Chefe
Cl. Mdica
Enf. Chefe
Cl. Cirrgica
Unidade de
Assist. Enf.
Unidade de
Assist. Enf.
Diretoria
Tcnica
Diviso de
Enfermagem
Enfermagem
Cl. Mdica
Enfermagem
Cl. Cirrgica
Enfermagem
Materno-infantil
b = 2 pontos
(2 voto)
c = 1 ponto
(3 voto)
Votantes/nomes
Relao nominal
1. Eva Maria
2. Ftima
3. Filipe
c
b
c
b
c
a
b
c
a
11. Vincios
a
4
9. Sarah
19
11
7. Rebeca
TOTAL
10
a
a
10. Srgio
6. Jonathas
Samuel
5. Ivanilda
4. Israel
8.
2
5
3
7
9
10
11
Observa-se que a preferncia do grupo foi para o nmero (3) Filipe, que ento o lder.
(g) Layout ou plantas: uma tcnica utilizada nos manuais de organizao para permitir
uma visualizao geral do fluxo contnuo do trabalho, possibilitando a racionalizao do
espao e a disposio de todo o instrumental necessrio, em funo da distncia, custo
operacional e integrao dos diversos servios.
Objetivos para o uso de um layout:
Minimizar a movimentao de material e de pessoal.
Aproveitar racionalmente o espao.
Assegurar economia de tempo nas operaes.
Proporcionar melhor ambiente de trabalho.
(h) Folha de verificao: essa tcnica utilizada para colher dados que ocorrem com certa
freqncia em determinado perodo de tempo.
TOTAL
Janeiro
Fevereiro
Maro
|||||
||||
|||||
14
|||
|||||
||||
12
||||||
||
|||
11
TOTAL
14
11
12
37
Causa
subcausa
subcausa
subcausa
Efeito
subcausa
subcausa
subcausa
subcausa
Causa
Causa
formulao, destacando-se:
Abordagem resumida.
Flexibilidade e atualizao.
Exemplos de normas:
Racionalizar o trabalho.
Rotinas gerais.
Rotinas administrativas.
Ainda com referncia s rotinas, devem ser observados alguns princpios tcnicos de
Normas
seguir
so
material/equipamentos e riscos.
os
procedimentos
sistematizados
com
aes,
NORMAS:
1. A unidade de pediatria admite crianas de zero a 12 anos.
2. Todas as crianas podero estar acompanhadas da me ou responsveis.
3. As admisses programadas devero ser feitas, no perodo da tarde, no dia anterior
cirurgia, s 16 h.
AGENTE
AO
OBSERVAO
Enfermeiro
Na sala 101.
Mostra a unidade.
Impresso n.
0/11/739
Pijama ou camisola.
Aux. Enf.
Enfermeiro
enfermagem. Sinais
Mdico
2.5 Manual
O Ministrio da Sade, atravs da Coordenadoria de Assistncia Mdica e Hospitalar,
definiu o manual como uma coleo sistematizada de instrumentos normativos e atos de
interesse de consulta de setores ou de ocupante de cargos e funes, podendo ser mais ou
menos detalhados, de acordo com o fim a que se destina. Portanto, o manual um guia, um
orientador escrito, que traz instrues gerais e especficas do funcionamento do servio;
um instrumento bsico para uma boa organizao e indispensvel em qualquer servio. A
utilizao do manual de servio possibilita as seguintes vantagens:
Protege o paciente.
O manual deve ser elaborado por uma comisso designada pela
administrao
superior do hospital. No caso da enfermagem essa comisso poder ser composta pelos
seguintes profissionais: chefe do servio de enfermagem, enfermeiro assistencial, supervisor
e enfermeiro chefe.
A composio do manual, geralmente, segue os seguintes itens:
Normas e rotinas.
Tcnicas de enfermagem.
As folhas devem ser destacveis de maneira que, ao se modificar uma rotina, rotina,
tcnica, etc. a folha correspondente mudana possa ser simplesmente substituda.
tcnicos
relacionados
com
organizao:
grficos,
fluxograma,
BIBLIOGRAFIA
1. CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-Hill,1979.
2. HENDRIKY, H. M. Manual de organizao e avaliao do servio de enfermagem.
So Paulo: Unio So Camiliana, sd.
3. KRON, T.; GRAY, A. Administrao dos cuidados de enfermagem ao paciente.
Rio de Janeiro: Interamericana, 1989.
&
!
'
1. CONSIDERAES GERAIS
A direo a terceira funo do processo administrativo. atravs dessa funo que
so tomadas decises, emitidas as ordens, orientaes e superviso do esforo dos
subordinados, no sentido de alcanar os objetivos definidos no planejamento.
H vrios conceitos acerca de direo, destacando-se entre outros, o de Terry11:
Direo a atividade de integrar os esforos dos membros de um grupo,
porque desempenhando as tarefas que lhes forem atribudas, eles iro ao
encontro de objetivos individuais e do grupo. Todos os esforos de grupo
exigem direo, se espera que os objetivos finais do grupo tenham sucesso.
Cada membro do grupo precisa ter a informao necessria para executar
sua atribuio. Portanto, os membros devem ter conhecimento a respeito
dos planos apropriados e isto deve ser feito em forma de ordens e
instrues oficiais.
Ernest Dale; L. C. Michelon citado por Chiavenato2, afirmam que a funo de direo
tem por objetivo dizer a outras pessoas o que fazer e conseguir que elas o faam da melhor
maneira possvel. Para Maximiano5, dirigir o prprio conceito de administrar em ao.
A funo de direo tem sido considerada sob diferentes modos pelos diversos
autores da administrao, embora o significado seja basicamente similar para todos eles. De
uma maneira geral, pode-se afirmar que a direo uma forma sistemtica de integrao
entre o elemento humano e material, no sentido de alcanar os objetivos preestabelecidos.
Desse modo, o grupo de trabalho desenvolver uma ao, a mais eficaz possvel, a fim de
atender os objetivos propostos.
2. FUNES BSICAS DA DIREO
As funes de direo ou chefia envolvem os seguintes elementos rigorosamente
interdependentes: delegao, motivao, liderana, superviso, coordenao e controle.
2.1 Delegao
A delegao uma importante habilidade que todo administrador precisa desenvolver.
Delegao, segundo Dimock citado por Arndt; Huckbay1 significa alocar e descentralizar
autoridade, fixando responsabilidade, competncia e designando tarefas at o menor nvel
em que existam competncia e informaes, para um efetivo desempenho da tarefa e
tomada de deciso.
O enfermeiro gerente no pode assumir todas as responsabilidades, desde o
planejamento at a execuo das tarefas, havendo necessidade, portanto, de selecionar a
pessoa adequada para efetuar certas operaes. Para isso, imprescindvel que o gerente
conhea o nvel de competncia do seu pessoal, a fim de no delegar tarefas a uma pessoa
desqualificada. indispensvel ter uma compreenso clara acerca do que delegar. De
acordo com Verteris12, o gerente do servio de enfermagem no deve delegar uma atividade
simplesmente porque no quer faz-la, no sabe faz-la ou porque desagradvel.
A delegao deve estar diretamente relacionada com o conhecimento da ao a ser
executada e a responsabilidade pelos resultados finais. No delegar ou fazer a delegao
erradamente representam prejuzo para a instituio e insatisfao para o pessoal. A
delegao um relacionamento recproco onde se atribui responsabilidade, concede-se
autoridade e exige-se feedback. Na realidade, delegar no uma funo fcil, porm
necessria, num trabalho complexo e diversificado como se apresenta o servio de
enfermagem. Seguem algumas sugestes apresentadas por Kron; Gray4, para aquele que
deseja delegar de forma segura e eficaz:
Esclarea por que voc est delegando certas atividades a determinada pessoa.
2.2 Motivao
Considerando-se a motivao em termos de comportamento, observa-se que ela
exerce uma forte influncia na conduta das pessoas. Assim, o enfermeiro gerente precisa
identificar os fatores ou foras de motivao que afetam o comportamento, no sentido de
alcanar os nveis mais elevados de desempenho8. So muitos os fatores que afetam o
comportamento dos indivduos. Sabe-se que o homem um animal complexo, dotado de
necessidades variadas e abrangentes. Por esses motivos diversos autores formularam
teorias sobre o assunto: Maslow hierarquizou as necessidades em forma de uma pirmide;
Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores: fatores motivacionais e fatores
higinicos; McGregor concebeu a teoria X, em que as pessoas desejam ser dirigidas e
controladas, e a teoria Y em que as pessoas gostam de trabalhar.
indispensvel que o enfermeiro gerente conhea as necessidades humanas, para
melhor compreender o comportamento humano. Em outras palavras, deve ser capaz de
utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar o nvel de vida do grupo na
instituio9.
A motivao tem um sentido mais profundo do que o de fazer alguma coisa para obter
uma outra coisa. Nuttin7 afirma que a questo primordial saber quais so estas coisas que
2.4 Superviso
A superviso uma parte do processo administrativo essencial para o enfermeiro
gerente, que visa basicamente melhorar a qualidade da assistncia e estimular o
desenvolvimento do trabalho e o bem-estar do pessoal. Portanto, pode-se afirmar que o
principal interesse da superviso o pessoal. O objetivo da superviso exercida pela
direo ou chefia o de motivar o desempenho mximo dos profissionais, criando um
ambiente favorvel para a liderana.
Nesse sentido, no se deve confundir superviso com super viso, inspeo ou
vigilncia, como muitos chefes e dirigentes a consideram. A nfase atribuda aqui
superviso diferente. Superviso ajudar o indivduo a fazer melhor seu trabalho e, a
partir da, observar o que j foi feito para orientar o pessoal e manter o sentido do valor
profissional e a obteno da satisfao do seu prprio trabalho.
Os autores enfatizam ainda que, os profissionais necessitam de recompensas
psicolgicas e sociais que tornem a vida gratificante para eles, seja pelo desenvolvimento de
grupos de trabalho adequados e compatveis, seja pelo reconhecimento formal e informal do
trabalho realizado e metas atingidas pelos grupos ou indivduos.
Quem ocupa cargos de direo deve empregar tcnicas que envolvam comunicao,
relaes humanas, educao, etc., para atingir seus objetivos. Qualquer que seja o
caminho, o responsvel tem a obrigao de obter o desempenho mximo dos membros da
organizao, trazendo ao mesmo tempo satisfao para o pessoal.
2.5 Coordenao
Um dos pontos essenciais na direo a coordenao de esforos especializados.
Antes de se abordar o assunto, preciso que se saiba o que coordenao.
Segundo Fayol, a coordenao harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando
seu trabalho e seu sucesso. Para o autor, a coordenao sincroniza coisas e aes em suas
propores certas e adapta os meios aos fins.
Da mesma forma, Mooney6 define coordenao como a distribuio ordenada do
esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fim comum.
Observa-se que h semelhanas na maneira como os autores definem coordenao.
Portanto, coordenao harmonia de esforos. Partindo desse princpio, o papel da direo
consiste na diviso de trabalho, acompanhada de especializao de funo, de acordo com
um princpio de organizao, a fim de cumprir os objetivos propostos. Assim, nasce a
interdependncia funcional que requer controle rigoroso e ordenao do fluxo de trabalho,
surgindo, dessa forma, a atividade de coordenao.
Para evitar mal entendido, importante que sejam acrescentadas algumas
informaes. No se pode esquecer que os mtodos e mecanismos de coordenao so
quase infinitos. Todavia, tomando-se por base essa interdependncia funcional que gera a
4. QUALIDADES DO CHEFE
No se pretende identificar todos os aspectos qualitativos do chefe, que tarefa difcil,
para no dizer impossvel, mas sero listadas algumas das virtudes consideradas a
expresso positiva de um carter. So as seguintes: capacidade administrativa e tcnica;
conhecimento dos homens; cultura geral; inteligncia; competncia; sade fsica e mental;
senso de determinao e deciso; sentido de autoridade, capacidade de escolha dos seus
auxiliares; capacidade de saber delegar atribuies; habilidade educativa; espirito de
disciplina, esprito de disciplina; esprito de justia, energia realizadora; domnio de si
mesmo; sentido de realidade, benevolncia; bondade; respeito dignidade humana;
exemplo; humildade e outras.
5. CARACTERSTICAS DO MAU CHEFE
Em se tratando de chefia, evidente que relacionar fatores desfavorveis ou negativos
de um chefe parece tarefa fcil. Na realidade, no interessa discutir defeitos e, sim,
qualidades. Porm, quando as influncias negativas se sobrepem s positivas, devem ser
observadas para que se tenham condies de corrigi-las, a fim de que no se manifestem
diretamente no nosso comportamento.
A seguir, sero relacionadas algumas caractersticas, deixando-se, no entanto, bem
claro que quase impossvel que algum possua todas elas. So as seguintes:
incapacidade administrativa e tcnica; falta de inteligncia; tendncia autocrtica; ausncia
de esprito pblico; prtica contrria ao que preconiza; inveja dos subordinados; atitude de
fiscal ou vigia; receio de ser ofuscado pelos subordinados; falta de estmulo ao esforo dos
subordinados; desinteresse pelo trabalho; julgamento apressado dos subordinados perante
os outros; irredutibilidade de opinies; exigncia ao subordinado de esforo ou trabalho que
ele prprio no capaz de fazer; subservincia para com os superiores; inabilidade
educativa; mau humor; relutncia em delegar atribuies; protelao sistemtica de
resolues; preocupao com por menores; indeciso e inconstncia; injustia e
parcialidade; precipitao e impacincia.
6. REGRAS BSICAS PARA O EXERCCIO DA CHEFIA
Por fim, sero apresentadas algumas sugestes que podero ajudar no exerccio da
liderana na equipe de trabalho:
Faa com que as pessoas executem as aes, no porque foram mandadas, mas
porque querem realiz-las.
Saiba ouvir.
Seja humilde.
BIBLIOGRAFIA
1. ARNDT, C.; HUCKABAY, L.MD. Administrao em enfermagem. Rio de Janeiro:
Interamericana, 1983.
2. CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw - Hill, 1979.
3. KOONTZ, H.; ODONNEL, C. Princpios de administrao. So Paulo: Pioneira,
1982.
4. KRON, T.; GRAY, A. Administrao dos cuidados de enfermagem ao paciente.
Rio de Janeiro: Interamericana, 1989.
5. MAXIMIANO, A.CA. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1981.
6. MOONEY, JD. The principles of organizations. New York: Haper & Bros, 1947.
7. NUTTIN, J. Teoria da motivao humana. So Paulo: Loyola, 1983.
8. SANTOS, SR. Motivao no trabalho do enfermeiro: fatores de satisfao e
insatisfao. Joo Pessoa, 1992. Dissertao (mestrado) UFPB Centro de Cincias
da Sade.
9. ___________. O fator humano na organizao: aspectos tericos. Revista Hospital
Adm. e Sade, v. 17, n. 1, p. 13 16, jan./fev., 1993.
10. SOUZA, JG. Chefia e liderana. Revista Hospital Adm. e Sade, v. 12, n. 4, p.
117 126, 3 trimestre, 1987.
11. TERRY, GR. Princpios de administrao. So Paulo: Brasiliense, 1976.
12. VERTERIS, T. Steps from do it yourselves to delegator. Nurs success today, v. 1,
n. 4, p. 16, 1984.
(
!
1. CONSIDERAES GERAIS
A quarta funo administrativa o controle, que tem muito a ver com o planejado e o
realizado, o desejado e o obtido, o orado e o efetivado. Por essa razo, o controle fecha o
ciclo do processo administrativo, iniciado pelo planejamento. Atravs dele, procura-se
corrigir desvios nos objetivos predeterminados, avaliando-se os resultados obtidos pela
aplicao de mtodos que podem levar reorganizao do trabalho, tanto em termos de
qualidade quanto de quantidade.
O termo controle empregado em contextos muito diversificados. Seu significado
depende da funo ou rea especfica em que aplicado. A concepo de controle, ao
invs de uma definio estrita, significa um mecanismo que detecta qualquer desvio dos
padres normais definidos num plano, ou seja, os objetivos possibilitando quando possvel
devida regulao.
Para Koontz; ODonnel citado por Chiavenato2, controle :
A funo administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da
empresa e os planos delineados para alcan-los sejam realizados;
, pois, a funo segundo a qual a cada administrador, do presidente
ao mestre, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com
o que se tencionava fazer.
Fayol j dizia que, num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo
ocorre de conformidade com o plano adotado, as instrues emitidas e os princpios
estabelecidos, tendo por objetivo apontar as falhas e os erros para retific-los e evitar sua
reincidncia.
nessa linha de pensamento que est voltada gerncia cientfica, defendida por
Urwick, Mooney, Reiley, Taylor e muitos outros. O conceito clssico de controle foi
expandido, de tal forma que no se pode dissoci-lo das funes de planejamento,
organizao e direo, porque esto todas interrelacionadas e se apresentam muitas vezes
concomitantemente.
2. FUNES DO CONTROLE
Os trs componentes funcionais do controle so os seguintes:
a) Controle de pr-ao: estabelecidos os padres e objetivos como parte da fase de
planejamento, procura-se evitar desvios na qualidade e quantidade de recursos.
Visto ......
Total
Obs
total
Prioridade
S Substituio
A Atualizao
M Manuteno
1 Urgente
2 Mnima (at 3 meses)
3 Mdia (at 6 meses)
4 Mxima (at 12 meses)
Servio:
Item
Descrio
Classif.
Priorid
ETAPAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Armazenar o material.
10.
objetivos e realizar modificaes que se fizerem necessrias para atingir um sistema efetivo
de prestao de assistncia sade.
6.1 Tipos de avaliao
Tradicionalmente, so conhecidos dois tipos de avaliao: a avaliao formativa, que
ocorre durante a execuo ou implementao de um plano e a avaliao somativa, que tem
lugar ao trmino de um perodo do plano.
Mas, o que interessa neste tipo de abordagem o estudo da avaliao, sob dois
aspectos: autoavaliao e auditoria.
(a) Autoavaliao: evidente que o ser humano deve auto-avaliar-se, principalmente
quando est inserido numa equipe de trabalho. Todo profissional deve ser capaz de
criticar-se de forma objetiva e honestamente. Assim, estar apto a trabalhar em
grupo, disciplinando-se para atingir os objetivos organizacionais.
A administrao do servio de enfermagem deve estabelecer seus prprios critrios de
avaliao, com o propsito de identificar problemas que evidenciem necessidades de
melhorar as relaes interpessoais e funcionais.
A ttulo de exemplificao, seguem alguns tpicos para a auto-avaliao do pessoal de
enfermagem:
O pessoal de enfermagem suficiente para o atendimento aos pacientes?
H igual distribuio de trabalho e da carga horria para todo o pessoal?
O nimo do pessoal de enfermagem est elevado?
H reunies peridicas?
H boas relaes entre a enfermagem e os demais servios?
As enfermeiras so aproveitadas para o ensino?
H educao em servio para atualizao?
H regimento que estabelea as atribuies, os horrios de servio, s normas
administrativas e tcnicas e as rotinas?
H registros de enfermagem?
(b) Auditoria: a respeito do assunto, deve-se tomar como ponto de partida, o conceito
formulado por Cherubin3:
Entende-se por auditoria a tarefa de aferir a eficincia e eficcia do hospital
e/ou de servios. A eficincia aborda os aspectos quantitativos, econmicos
e financeiros e a eficcia os qualitativos.
registros mdicos e o ambiente. Nessa auditoria existe uma relao entre cuidado
qualificado e estrutura adequada. Por exemplo: a verificao das luzes utilizadas pelo
paciente para chamar os enfermeiros ou se os jarros de gua esto ao alcance do paciente.
Auditorias de resultados, processos e estrutura podem ocorrer retrospectivamente,
simultaneamente ou com vistas ao futuro. As auditorias retrospectivas so realizadas aps o
cliente receber o servio. As auditorias simultneas ocorrem enquanto o cliente est sendo
atendido. As auditorias com vistas ao futuro ou prospectivas tentam identificar a maneira
como o desempenho ser afetado pelas atuais intervenes.
Na auditoria de enfermagem o pronturio do paciente examinado para se determinar
a qualidade do atendimento prestado durante um determinado tempo. Embora possa ser
feita enquanto o paciente est no hospital, a reviso geralmente retrospectiva: ou seja, ela
feita aps o paciente ter recebido alta.
A auditoria de enfermagem procura descobrir as deficincias ou omisses no
planejamento e na prestao do atendimento ao paciente. Apesar de apontar as
deficincias, a auditoria no pode corrigi-las. No entanto, as reas que podem ser
examinadas incluem: o regime mdico, o ensino de dados ao paciente, os registros do
atendimento de enfermagem prestado e as evidncias do uso dos planos de atendimento de
enfermagem.
O processo de auditoria ajuda os enfermeiros perceberem que suas responsabilidades
profissionais vo alm de simplesmente seguir as prescries mdicas. O carter dinmico
da auditoria, que constitui uma necessidade manifestada pelo indivduo e pelo meio que
ocupa e baseia-se nos seguintes objetivos:
o
Supervisor.
Enfermeiro gerente.
Enfermeiro assistencial.
Desse modo, algumas exigncias bsicas devero ser observadas:
Guarda do sigilo de todos os dados obtidos.
Reunies peridicas para discusses, anlises e propostas de soluo.
Estabelecimento do padro desejado para conhecimento.
RESUMO
1. O controle a quarta funo do processo administrativo.
2. As funes do controle so: controle de pr-ao, controle concorrente e controle por
feedback.
3. O mecanismo de controle determinado pelo objetivo traado no planejamento, sendo,
portanto, muito diversificado.
4. O controle no servio de enfermagem envolve: controle de qualidade e controle de
quantidade.
5. O processo de avaliao a ltima etapa do processo administrativo. Consiste em
determinar at que ponto est sendo atingido os objetivos.
6. Tipos de avaliao: avaliao formativa e somativa, auto-avaliao e auditoria.
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1. Explique as trs funes do controle.
2. Justifique o funcionamento do mecanismo de controle.
3. Como exercer o controle de qualidade do pessoal de enfermagem?
4. Quais os objetivos do controle de qualidade?
5. Que aspectos devem ser observados no controle do material permanente?
6. Quais os tipos de avaliao? Explique.
7. Cite os objetivos da auditoria.
)
*$
(VETADO);
g) (VETADO);
h) consultoria, auditoria e emisso de parecer sobre matrias de enfermagem;
i)
consulta de enfermagem;
j)
cuidados
de
enfermagem
de
maior
complexidade
tcnica
que
exijam
j)
no
planejamento
da
assistncia
de
enfermagem,
cabendo-lhe
especialmente:
a) participar da programao da assistncia de enfermagem;
b) executar aes assistenciais de enfermagem, exceto as privativas do enfermeiro,
observando o disposto no pargrafo nico do art. 11 desta Lei;
c) participar da orientao e superviso do trabalho de enfermagem em grau auxiliar;
d) participar da equipe de sade.
Art. 13 O Auxiliar de Enfermagem exerce atividades de nvel mdio, de natureza
repetitiva, envolvendo servios auxiliares de enfermagem sob superviso, bem como a
participao em nvel de execuo simples, em processo de tratamento, cabendo-lhe
especialmente:
a) observar, reconhecer e descrever sinais e sintomas;
b) executar aes de tratamento simples;
c) prestar cuidados de higiene e conforto ao paciente;
d) participar da equipe de sade.
Art.14 (VETADO).
Art. 15 As atividades referidas nos arts. 12 e 13 desta Lei, quando exercidas em
instituies de sade pblica e privada, e em programas de sade, somente podem ser
desempenhadas sob orientao e superviso de Enfermeiro.
Art. 16 (VETADO).
Art. 17 (VETADO).
Art. 18 (VETADO).
Pargrafo nico (VETADO).
Art. 19 (VETADO).
Princpio doutrinrio que caracteriza a estrutura organizacional; posio ideolgica a respeito dos fins da
organizao.
Registros e relatrios.
Rotinas.
Nesse contexto, v-se que a poltica de pessoal para enfermagem deve partir de
aspectos gerais para situaes especficas da categoria. Assim, fundamental conhecer a
realidade dos problemas: absentesmo, rotatividade, escala de horrio, nmero de pacientes
por pessoal de enfermagem, turnos de trabalho, legislao especfica, desvios de funes,
facilidades educacionais, fsicas e de acomodaes, alimentao, salrios e planos de
incentivos.
O que se pretende mostrar que a poltica de RH em enfermagem no deve ignorar
esses fatos, mas sim colocar o profissional como o ncleo das preocupaes, uma vez que
o seu desempenho ir ser analisado e avaliado pelo padro de atendimento que presta ao
paciente. Se esses fatores no estiverem claramente definidos, refletiro diretamente na
qualidade do servio. Da a importncia de polticas que visem melhorar as condies
humanas de trabalho para que, direta ou indiretamente, haja uma melhoria na quantidade e
na qualidade do atendimento de enfermagem. Alm disso, a poltica de RH deve existir e ser
cumprida. Basta que um grupo de pessoas trabalhe para que os objetivos sejam atingidos.
Para Higginson M. Valliant citado por Ribeiro6, a poltica de RH til pelas seguintes
razes:
Ajuda a manter a continuidade e a estabilidade da administrao.
Integra funes e atividades e encoraja o trabalho em grupo.
Promove a consistncia das decises da administrao e aperfeioa as relaes.
Permite aos chefes manobrar os problemas mais rapidamente e com maior liberdade.
Habilita os chefes a preencher suas responsabilidades, definindo os limites dentro dos
quais eles devem operar.
Em outras palavras, a poltica de pessoal promove a integrao organizacional,
constituindo-se em um veculo orientador para o chefe e demais nveis administrativos, alm
de reforar os princpios da descentralizao e delegao de competncia.
Para Mesomo5, as polticas de RH racionalmente fixadas, conhecidas, aceitas e
praticadas, so de extraordinrio auxlio administrao, porque evitam sua disperso
operativa e o desvio dos objetivos traados, e tambm ao prprio pessoal, que est imune a
qualquer tipo de arbitrariedade e tem seus interesses respeitados.
4. DIMENSIONAMENTO DO PESSOAL DE ENFERMAGEM
O servio de enfermagem constitui cerca de 60% a 70% do pessoal hospitalar. ,
portanto, a principal categoria profissional em termos quantitativos que faz a instituio de
sade produzir servios. O termo dotao de pessoal utilizado com referncia ao nmero
necessrio de pessoas para o servio de enfermagem, pois representaria um caos sob o
ponto de vista tcnico, financeiro e social, trabalhar com um nmero insuficiente de pessoas,
isso acarretaria sobrecarga de trabalho que traria conseqncias graves como por exemplo:
esgotamento fsico, fadiga e estresse, alm de baixa produtividade e aumento no ndice de
absentesmo.
O outro extremo da questo o excesso de pessoal no servio, fato que pode
provocar m distribuio de tarefas, conflitos pessoais e ociosidade. Portanto, em se
tratando de administrar recursos humanos, no se pode utilizar o empirismo para definir o
quantitativo de pessoal. necessrio um estudo profundo que indique, matematicamente, o
nmero ideal de pessoas para o trabalho, a fim de possibilitar condies satisfatrias para
uma boa assistncia e um bom relacionamento em equipe.
A dotao de pessoal pode ser definida como sendo uma estimativa da quantidade
necessria de recursos humanos, que possibilite a adequao entre o volume de trabalho
(necessidade de assistncia de enfermagem) e a fora de trabalho (pessoal de
enfermagem)7.
Mas, para se definir o quantitativo de pessoal devem ser levadas em considerao
algumas informaes, tais como: as caractersticas da instituio, do servio de enfermagem
e da clientela. Qualquer que seja a frmula o mtodo aplicado, essas variveis devem ser
observadas.
Antes de fazermos a demonstrao dos mtodos e frmulas para o dimensionamento
do pessoal de enfermagem, algumas terminologias devem ser conhecidas, de acordo com o
Anexo III da Resoluo COFEN N 293/2004:
REA OPERACIONAL - consultrio, sala de exame, sala de tratamento, sala de trauma,
sala de emergncia, sala de pronto-atendimento, sala de imunizao, sala de dilise /
hemodilise, sala de cirurgia, sala de pr e ps-parto, sala de parto, sala de preparo de
material, sala de esterilizao, sala de ultra-som, sala de eletrocardiograma etc.
ATIVIDADE: prconsulta, consulta, tratamento (curativo, quimioterapia, hemodilise,
dilise, instrumentao e circulao de cirurgias, atendimento / assistncia), preparo de
material, esterilizao, chefia, coordenao ou superviso etc.
BENCHMARKING - uma ferramenta prtica de melhoria para a realizao de
comparaes da empresa ou outras organizaes que so reconhecidas pelas melhores
prticas administrativas, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho. Pode ser
aplicado a qualquer nvel da organizao, em qualquer stio funcional (SF).
COMPLEXIDADE - o que abrange ou encerra elementos ou partes, segundo Mrio
Chaves, os Hospitais, pela sua complexidade, caracterizam-se como secundrios tercirios
incluindo benefcios
previstos
na legislao e as
especializaes existentes.
PROGRAMAS - conjunto de atividades ordenadas para atingir objetivos especficos que
signifiquem a utilizao dos recursos combinados. Exemplo: Programa Integral de Sade da
Mulher, Programa de Transplante etc.
QUANTIDADE DE PESSOAL (QP) - o nmero de profissionais de enfermagem
necessrias na UI, com base no SPC e na TO.
SERVIOS - conjunto de especialidades na rea da sade oferecidas clientela, cujas
caractersticas podem sofrer influncia da entidade mantenedora, tempo de permanncia,
entre outras (servios mdicos hospitalares).
SISTEMA DE CLASSIFICAO DE PACIENTES (SCP) - Categorias de pacientes por
complexidade assistencial (adaptado de Fugulin, F.M. et alii). Sistema de classificao de
pacientes: (por complexidade assistencial) um mtodo para determinar, validar e monitorar
o cuidado individualizado do paciente, objetivando o alcance dos padres de qualidade
assistencial. (De Groot, H.A-J. Nurs. Adm. v.19, n.7, p.24-30, 1989).
STIO FUNCIONAL (SF) - a unidade de medida que tem um significado tridimensional
para o trabalho de enfermagem. Ele considera a(s) atividade(s) desenvolvida(s), a rea
operacional ou local da atividade e o perodo de trabalho, obtida da distribudo no decurso
de uma semana padro (espelho semanal padro).
-SF1 significa um stio funcional com um nico profissional;
-SF2 consiste de um stio funcional com dois profissionais;
-SF3 traduz o stio funcional com trs profissionais
-SFn refere-se a um stio funcional com n profissionais.
TAXA DE ABSENTESMO - so ausncias no programadas ao trabalho, em um
determinado perodo (ms).
TAXA DE AUSNCIAS DE BENEFCIOS - so ausncias programadas ao trabalho, em um
determinado perodo (frias, licena prmio, etc.).
Art. 1 - Estabelecer, na forma desta Resoluo e de seus anexos I, II, III e IV, os parmetros para
dimensionar o quantitativo mnimo dos diferentes nveis de formao dos profissionais de
Enfermagem para a cobertura assistencial nas instituies de sade.
1 - Os referidos parmetros representam normas tcnicas mnimas, constituindo-se em
referncias para orientar os gestores e gerentes das instituies de sade no planejamento,
programao e priorizao das aes de sade a serem desenvolvidas;
2 - Esses parmetros podem sofrer adequaes regionais e/ou locais de acordo com
realidades epidemiolgicas e financeiras, desde que devidamente justificados e aprovados pelos
respectivos Conselhos Regionais de Enfermagem e, posteriormente, referendados pelo COFEN.
Art. 2 - O dimensionamento e a adequao quantiqualitativa do quadro de profissionais de
Enfermagem devem basear-se em caractersticas relativas:
I - instituio/empresa: misso; porte; estrutura organizacional e fsica; tipos de servios
Art. 7 - Deve ser garantida a autonomia do enfermeiro nas unidades assistenciais, para
dimensionar e gerenciar o quadro de profissionais de enfermagem.
1 - O responsvel tcnico de enfermagem da instituio de sade deve gerenciar os
indicadores de performance do pessoal de enfermagem.
2 - Os indicadores de performance devem ter como base a infra-estrutura institucional e
os dados nacionais e internacionais obtidos por benchmarking.
3 - Os ndices mximo e mnimo de performance devem ser de domnio pblico.
Art. 8 - O responsvel tcnico de enfermagem deve dispor de 3 a 5% do quadro geral de
profissionais de enfermagem para cobertura de situaes relacionadas rotatividade de pessoal e
participao de programas de educao continuada.
Pargrafo nico - O quantitativo de Enfermeiros para o exerccio de atividades gerenciais,
educao continuada e comisses permanentes, dever ser dimensionado de acordo com a
estrutura da organizao/empresa.
JST
JST
Por exemplo, utilizando - se o coeficiente IST igual a 1,15 (15%) e substituindo JST pelos
seus valores assumidos de 20h.; 24h.; 30 h.; 32,5h.; 36h. ou 40h., a KM ter os valores
respectivos de:
KM (20) = 0,4025
KM(32,5) = 0,2476
KM (24) = 0,3354
KM(36) = 0,2236
KM (30) = 0,2683
KM(40) = 0,2012
Considerando que:
THE = [(PCM x 3,8) + (PCI x 5,6) + (PCSI x 9,4) + (PCIt x 17,9)]
E, finalmente, substituindo THE e KM na equao abaixo, sero obtidos as correspondentes
quantidades do pessoal de enfermagem.
QP(UI;SCP) = KM x THE
TSF =
SFN
N=1
KM(SF) = PT x IST
JST
8-Quantidade de profissionais = QP
KM(PT;24)
KM(PT;30)
KM (4;20) = 0,2300
KM(PT;32,5)
KM(PT;36)
KM(PT;40)
TB = TDUA x 100
TD x TF
Anotaes importantes:
A - O clculo para sete dias da semana deve ser realizado para os turnos da manh (M),
tarde (T) e noite (N = N1 / N2), sendo seis horas para os perodos da manh e tarde e doze
horas para o noturno (dois turnos de 6 horas).
B - O perodo noturno deve ser duplicado para completar quatro perodos iguais de 6 horas.
C - Para efeito de clculo, classificar o pessoal de nvel superior (NS) e mdio (NM),
devendo o de nvel mdio ser dividido em Tcnico e Auxiliar de Enfermagem, a critrio da
instituio, pela demanda e oferta de mo-de-obra existente, obedecendo ao percentual
estabelecido. Na assistncia intensiva deve-se utilizar o Tcnico de Enfermagem.
D - Ao total, apresentado no modelo acima, dever ser acrescido 15% como ndice de
Segurana Tcnica (IST), sendo que 8,33% so para cobertura de frias. As frias um dos
componentes da Taxa Ausncias de Benefcios, e os restantes 6,67% (valor emprico/
arbitrado) so para cobertura da Taxa de Absentesmo.
D1 - O ndice de Segurana Tcnico (IST) poder ser aumentado, quando:
1) Sessenta por cento (60%) ou mais do total de profissionais de enfermagem, que atuam
nas Unidades de Internao, estiver com idades acima de 50 anos, aumentar de 10% ao
IST.
2) A Unidade Assistencial apresentar a soma das Taxas de Absentesmo e de Benefcios,
comprovadamente, superior a 15% (8,33 % + X % > 15%).
E - Dever ser previsto 01(um) enfermeiro para atividades gerenciais, com atuao
predominante na rea administrativa (liderana, coordenao, superviso, controle,
treinamento, etc.), j contemplada no sistema de clculo (horas de enfermagem/paciente/
HEP).
F - A carga horria semanal para exercer as atividades assistenciais e administrativas ser
estabelecida nos respectivos contratos de trabalho, que devem ter como base os aspectos
legais e os acordos conquistados pelos rgos de classe da Enfermagem.
NOTAS:
1- Em uma Unidade de Internao encontram-se clientes com demandas enquadradas em
todas as categorias do Sistema de Classificao de Pacientes (SCP).
2- Os pacientes da categoria de Cuidados Intensivos devero ser internados em Unidades
Especiais (UTI) com infra-estrutura e recursos tecnolgicos e humanos adequados.
3- O dimensionamento de profissionais de Enfermagem inicia-se pela quantificao de
enfermeiros.
4- As atividades desenvolvidas por profissionais de enfermagem sero coordenadas pelo
enfermeiro.
5- Um enfermeiro s pode coordenar as atividades de no mximo 15 profissionais de
enfermagem, por turno de trabalho, salvo nas condies estabelecidas no tpico abaixo.
6- As Clnicas e/ou Hospitais com menos de 50 leitos, voltada para assistncia de Cuidados
Mnimos e Intermedirios, localizados em regies interioranas, em que, por diversas razes,
houver dificuldades de contratar enfermeiros o COREN local, aps avaliao, poder
autorizar a complementao das equipes com Tcnicos de Enfermagem, respeitando-se a
presena fsica de pelo menos um enfermeiro por perodo de trabalho.
7- Nas Unidades de Internao com clientes que exigem cuidados de enfermagem de alta
(2) QP = KM sf X TSF
KMhe = DS x IST
JST
KMsf = PT x IST
JST
( NMP x HE )
(NMPCIntens x HE CIntens)]
Onde:
NMP = Nmero Mdio de Clientes/Pacientes por tipo.
HE = Horas de Enfermagem relacionadas a cada tipo.
NMCMn = Nmero Mdio de Clientes/Paciente de Cuidados Mnimos.
NMCinterm = Nmero Mdio de Clientes/Pacientes de Cuidados Intermedirios.
NMCSI = Nmero Mdio de Clientes/Paciente de Cuidados Semi-Intensivos.
NMCIntens = Nmero Mdio de clientes/ Paciente de Cuidados Intensivos.
HECMn = Horas de Enfermagem por dia para assistncia de clientes/pacientes de Cuidados
Mnimos.
HECInterm = Horas de Enfermagem por dia para assistncia de clientes/pacientes de
Cuidados Intermedirios.
PCI (HE=5,6)
PCSI(HE=9,4)
Clnica Mdica
30%
60%
10%
Clnica Peditrica
60%
20%
20%
Clnica Cirrgica
20%
60%
20%
Clnica Obsttrica
30%
60%
10%
Berrio
30%
30%
40%
Auxiliares
Tcnico
PCM + PCI
33%
67%
****
PCSI
42%
58%
****
PCI
52%
****
48%
Auxiliares
Tcnico
PCM + PCI
33%
67%
****
PCSI
42%
58%
****
Auxiliares
Tcnico
PCM + PCI
33%
67%
****
PCSI
42%
58%
****
Aux./Tc. de Enfermagem
Clnica Mdica
32,3=32
61,2=61
Clnica Peditrica
24,6=25
43,3=43
Clnica Cirrgica
23,1=23
41,3=41
Clnica Obsttrica
20,1=20
38,3=38
Unidade de Recuperao
10,6=11
14,6=15
Berrio
13,5=14
21,8=22
UTI
20
18,4=18
TOTAL DE PROFISSIONAIS
145
238
II.
III.
IV.
V.
VI.
Nome
Dias da Semana
___________ de ________
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
SERVIO:
Observaes
137
pessoas
implica
planejamento,
proviso,
organizao,
direo,
a) Funo de Procura
Essa funo engloba as atividades de localizao, recrutamento e seleo. A
enfermagem participa desse processo desde a descrio do perfil do ocupante do cargo at
o processo seletivo. Essa caracterizao parte inicialmente da necessidade de
preenchimento de vagas em determinada unidade de enfermagem, cujo gerente utiliza
procedimentos matemticos, para calcular a necessidade real e ideal de pessoal.
Logo em seguida, procede-se ao recrutamento, a cargo de uma comisso designada
pela administrao superior, que ter a participao do gerente da unidade e enfermeiros
que estabelecero critrios para selecionar o melhor candidato.
A partir da, passam a ser divulgadas informaes no mercado de trabalho, acerca da
existncia de vagas que deseja preencher. Essa divulgao do interesse da organizao por
candidatos denomina-se de recrutamento. Em seguida, atravs de um processo avaliativo
so escolhidos aqueles que apresentam mais aptido ou capacidade. A esse conjunto de
procedimentos denomina-se seleo.
No processo seletivo a equipe de enfermagem responsvel pela elaborao da
prova de conhecimentos, que deve seguir o esquema abaixo.
Ao elaborar as provas de conhecimentos em forma de questionrio, o enfermeiro
gerente deve considerar aqueles conhecimentos indispensveis para o exerccio do cargo e
aqueles que so teis de forma direta ou indireta.
Alm disso, o enfermeiro deve participar da entrevista com os candidatos ao cargo.
Trata-se de um momento muito importante, pois a oportunidade de se obterem
informaes diretas do candidato, possibilitando ao entrevistador concluir se ele est ou no
em condies de ocupar o cargo.
Gerais
Quanto ao contedo
Especficos
Prtica (especfica)
Terica (especfica / geral)
Conhecimento
Quanto forma
Escrita
Oral
Dissertativa
Escolha mltipla
Resposta simples
Questionrio
Escolha simples
Complementao
J Maudonnet4, aponta o Plano dos sete pontos, que um mtodo formal que busca
obter todas as informaes necessrias. Os sete pontos so:
1. Qualidade fsica.
2. Conhecimento.
3. Inteligncia genrica.
4. Atitudes particulares.
5. Interesses.
6. Disposio.
7. Circunstncias.
b) Funo de desenvolvimento
Em linhas gerais, essa funo visa capacitar cada vez mais o funcionrio para o
exerccio de funes mais complexas e de crescente responsabilidade, em nvel hierrquico.
Para tanto, indispensvel orientao e o treinamento sistemtico para o xito de
qualquer programa de relaes humanas no trabalho e no ajustamento do indivduo ao
cargo.
A orientao deve ser uma atividade constante na prtica administrativa do gerente
que tem seu incio quando do ingresso do funcionrio no servio. O gerente deve acolher
pessoalmente o novo funcionrio e com palavras de incentivo explicar o trabalho que lhe
ser confiado. Em seguida, deve apresent-lo aos seus colegas de trabalho, com os quais
ele ter, de incio, maior contato pessoal.
De acordo com Mezomo5, a orientao deve seguir um planejamento, a fim de atingir
os seguintes objetivos:
1. Produzir um sentimento de identificao do funcionrio com o servio, mostrando-lhe a
importncia do trabalho que ir fazer e tornando-o orgulhoso de trabalhar pela instituio.
2. Ajud-lo a conquistar a aceitao dos seus colegas e entros-lo no grupo de trabalho.
3. Dar-lhe uma viso clara e compreensvel, embora geral, de tudo quanto ele deve
conhecer, ou seja:
objetivos e polticas gerais;
normas e regulamentos;
pagamento, benefcios e poltica de pessoal;
funes e responsabilidade de cada um;
relaes com os colegas;
facilidade e rotinas.
O outro aspecto fundamental na funo de desenvolvimento o treinamento. Para
Serson7, o treinamento um conjunto de processos pelos quais se do ou se aperfeioam
possa ser estabelecido, as seguintes perguntas devero ser respondidas: Quem deve ser
treinado? O qu? Quando? Onde? Como? Por quem? Qual o custo desse processo?
Genericamente, o processo de treinamento compreende duas fases fundamentais: o
planejamento e a execuo.
a) Fase de planejamento. Envolve os seguintes aspectos:
abordagem de uma s necessidade especfica de cada vez, de preferncia
hierarquizada;
definio do objetivo do treinamento;
diviso do trabalho;
determinao dos recursos humanos e materiais;
determinao das pessoas a serem treinadas:
nmero;
grau de habilidade;
como? onde? quando? por quem trein-los?
determinao da seqncia de operaes;
clculo do tempo gasto em sua execuo;
estudo do controle de execuo e do acompanhamento.
b) Fase de execuo - fundamental e deve obedecer s seguintes etapas:
preparo do aluno;
apresentao do trabalho;
execuo do trabalho pelo empregado;
acompanhamento.
A aprendizagem um processo contnuo. O indivduo est sujeito a modificaes
oriundas das novas situaes que exigiro novas atitudes, tcnicas, interesse e capacidade,
havendo consequentemente a necessidade de novo treinamento para aperfeio-lo.
Para que se possa atingir xito no treinamento, alguns fatores merecem ser
considerados:
adequao do programa s necessidades da empresa;
qualidade do material de treinamento;
cooperao e interesse do pessoal, gerentes e dirigentes;
qualidade e preparo dos instrutores;
caractersticas dos aprendizes.
Nesse mesmo contexto, alguns mtodos devem ser utilizados, de acordo com a
necessidade, para auxiliarem no bom desempenho do treinamento. So os seguintes:
demonstrao;
palestras e aulas;
projees;
mtodo do caso;
instruo individual ou de grupo;
estgio supervisionado;
cursos internos e externos;
aprendizagem por observao.
O treinamento deve ser ministrado pelo chefe imediato, pelo supervisor ou ainda, por
um indivduo especialmente designado.
A ltima etapa do processo de desenvolvimento uma decorrncia da etapa anterior
que consiste na avaliao do treinamento. Entende-se por avaliao o processo que atinge
o empregado quanto ao seu nvel de aproveitamento e ao treinamento como todo. Da a
necessidade de verificar se os objetivos e os contedos correspondem s necessidades do
servio. De qualquer forma, bom que se tenha um registro da situao e necessidades
antes de iniciar o curso, para posteriormente observar a realizao e comparar os
resultados.
Assim, aps o retorno ao trabalho, podem-se investigar quais das informaes
recebidas no treinamento provaram ser mais teis e se ocorreram modificaes de
comportamento. Um reexame do curso poder ser feito em trs etapas:
logo aps o curso;
passados seis meses;
aps um ano, a fim de confirmar sua validade ou ainda, discutir sua reaplicao.
c) Funo de pesquisa
Trata-se, nesse caso, de procurar conhecer problemas e, em seguida, propor
solues. Ou seja, preciso investigar e realizar um diagnstico da situao. Essa funo
visa escolher as melhores alternativas na soluo dos problemas que possibilitem o
aperfeioamento do desempenho individual e organizacional.
8. AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem gerencia recursos humanos deve ter uma preocupao constante com o
desenvolvimento dos seus funcionrios. O treinamento importante para se obter o melhor
desempenho no trabalho, porm, isso por si s no basta. Deve ser acompanhado de uma
constante avaliao do trabalho. Alis, muitas pessoas sentem necessidade de conhecer
seu desempenho, se foi bom, regular ou deficiente.
No entanto, no fcil avaliar, porque falta o preparo adequado para quem avalia,
falta sistematizao, objetividade e comunicao. Alm disso, a avaliao direcionada
mais para os resultados do que para as causas comportamentais do empregado. Como,
ento, avaliar? A avaliao no deve ser superficial, espordica e subjetiva, mas sim,
sistemtica, objetiva e profunda, visando medir a capacidade de desempenho do funcionrio
nas funes exercidas e as responsabilidades que caracterizam o cargo que ele ocupa.
importante ressaltar a afirmativa de Tiffin; McCormick citado por Gonalves2: a
avaliao de desempenho uma avaliao sistemtica de empregados feita por seus
supervisores ou outros que esto familiarizados com seu desempenho de trabalho.
O principal objetivo da avaliao de desempenho conhecer, a fim de:
melhorar o desempenho;
desenvolver o pessoal;
fornecer subsdios que determinem a necessidade de treinamento;
aproveitar melhor o potencial humano;
melhorar as relaes humanas no trabalho;
readaptar o profissional;
fornecer bases para o futuro planejamento;
manter a administrao informada sobre fatos importantes;
caracterizar o grau de dedicao do empregado;
facilitar o progresso do funcionrio na instituio.
Alm desse objetivo elementar e prtico, a avaliao de desempenho abrange trs
aspectos bsicos, formando um trplice papel no processo avaliativo:
a) O avaliador dever:
conhecer seu subordinado;
estar treinado para avaliar;
manter objetivos prefixados bem definidos;
verificar resultados.
b) O avaliado dever:
ter pleno conhecimento dos critrios adotados;
aceitar a avaliao;
participar ativamente do processo.
c) O trabalho feito naquele momento.
Procurando sistematizar o processo, Serson citado por Gonalves2, prope quatro
fatores de avaliao a serem utilizados:
quantidade de trabalho;
qualidade do trabalho;
caractersticas da personalidade;
conduta formal.
Naturalmente cada um desses fatores dever ser considerado de maneira adequada,
segundo o nvel hierrquico do cargo, as caractersticas da funo exercida, o perfil do
ocupante, alm de outros.
H, portanto, uma significao para cada fator considerado. O avaliador deve analisar
como ponto de partida, a quantidade de trabalho que poder ser apreciado segundo o seu
volume (produtividade, quando houver relao com alguma unidade de tempo, hora, dia,
semana, ms, rapidez, esforo exigido). Em seguida, avaliar a qualidade do trabalho, cujos
critrios sero diferenciados, conforme a situao exercida pelo funcionrio no cargo que
ocupa na organizao.
Quanto s caractersticas de personalidade, devero ser considerados os seguintes
aspectos: iniciativa, responsabilidade, assiduidade, pontualidade, criatividade, postura fsica,
capacidade de liderana, capacidade de trabalhar em equipe, conhecimento de
procedimentos, capacidade de relacionamento com o paciente e/ou familiares, aceitao de
orientao, comunicao oral e escrita, organizao no servio e disponibilidade para o
trabalho.
Importa, por ltimo, lembrar alguns princpios que devem ser seguidos na avaliao,
de acordo com Mezomo5:
ter clareza a respeito dos fatores com relao aos quais o empregado ser avaliado;
fazer a avaliao comparativa, quando possvel;
no pensar em termos de tudo ou nada;
evitar os erros, tanto da compaixo quanto do meio termo;
evitar a generalizao;
evitar julgamentos estereotipados;
ter respeito pela pessoa humana;
avaliar o desempenho, de acordo com as caractersticas de cada tarefa.
Alm de tudo o que foi apresentado, resta ainda mencionar os muitos sistemas de
avaliao, que podem ser:
a) Entrevista.
b) Preenchimento da ficha de avaliao.
c) Observao direta do supervisor.
d) Auto-avaliao do funcionrio.
interessante observar a confeco de um instrumento de avaliao, que dever
conter, basicamente:
a) Identificao: trata-se de identificar a pessoa avaliada.
b) Instrues: so todas as informaes necessrias ao preenchimento da ficha de
avaliao, a fim de orientar e esclarecer acerca dos objetivos do processo.
A ficha, propriamente dita, poder ser montada de vrias formas, tais como:
a) Perguntas em aberto.
b) Frases relativas ao desempenho.
c) Conceitos que sero assinalados.
Outro momento importante no processo de avaliao a entrevista, cujos objetivos
principais so:
estabelecer melhores relaes de trabalho;
reconhecer o bom desempenho dos funcionrios e incentiv-los a melhorar ainda
mais;
discutir as reas em que o desempenho pode melhorar;
planejar, com o avaliado, um programa de auto-aperfeioamento;
desenvolv-lo para funes mais elevadas;
colocar-se sua disposio para ajud-lo em seu autodesenvolvimento.
Para a entrevista atingir seus objetivos, deve ser planejada e preparada
cuidadosamente, definindo-se um roteiro com as principais perguntas que se pretende fazer
e as questes que sero discutidas. Antes de iniciar a entrevista, o entrevistador deve reunir
todos os elementos necessrios a respeito do funcionrio e estudar sua ficha individual.
De acordo com Maudonnet4, no decorrer da entrevista, devem ser observados alguns
critrios, tais como:
a) esperar que o funcionrio estivesse pronto para conhecer seu desempenho;
b) apresentar primeiramente as boas qualidades, cumprimentando-o pelo esforo;
c) apresentar, em clima favorvel e de forma objetiva, os pontos negativos, esclarecendoos com exemplos concretos;
d) estar pronto para ouvir todos os esclarecimentos do avaliado;
e) estar atento a detalhes importantes, solicitando esclarecimentos;
f)
+
,
*$
1. CONCEITOS DE QUALIDADE
O tema qualidade hoje um dos assuntos mais comentado nos congressos,
simpsios, encontros e seminrios de enfermagem. Os manuais de administrao tambm
tm contribudo para uma ampla divulgao do termo qualidade.
Mas, o que vem a ser qualidade?
Juran citado por Mezomo9, afirma que qualidade satisfao (do cliente) e ausncia
de defeitos. Para Crosby, conformidade com as exigncias (e expectativas) do cliente.
Segundo Deming, sentir orgulho do que se faz. Finalmente, para Chiavenato5, qualidade
significa conformidade e adequao com relao ao que o usurio ou cliente espera. Na
verdade, o conceito de qualidade muito subjetivo e depende particularmente da
mentalidade das pessoas e da sua percepo de qualidade. Pode-se afirmar que a cultura
da organizao capaz de influenciar tanto na teoria quanto na prtica da qualidade do
servio ou da produo. Nesse sentido, o usurio ou cliente o elemento que mantm a
relao de interdependncia com a organizao e representa a resposta afirmativa ou
negativa da qualidade do produto ou do servio que recebe. Ou seja, deve haver uma
recproca satisfao (organizao - consumidor).
aqui onde a qualidade pode caracterizar-se como um elemento importante. Sua
busca deve ser feita atravs das pessoas. Por isso, necessrio criar uma nova
mentalidade de trabalho que atenda as necessidades do cliente. A qualidade exige uma
mobilizao interna organizada e sistemtica, para realizar o que foi prometida ao cliente,
com menor margem de desvio e com maior eficcia5.
A qualidade tem sua origem nos ensinamentos do professor W. Edwards Deming,
nascido nos Estados Unidos em 1900. Foi durante a 2 Guerra Mundial que teve
oportunidade de aplicar, ensinar e desenvolver suas teorias. Todavia, Deming no foi
reconhecido no seu pas. Em 1947, viajou ao Japo para planejar o Censo Japons. Em
1950, a convite de um grupo de cientistas e engenheiros, voltou ao Japo com a misso de
reconstruir o pas. O trabalho seguinte foi feito com 21 dos maiores empresrios
japoneses. Desenhou, num quadro-negro, um fluxo que ligava o fornecedor ao consumidor e
convenceu-os de que sua responsabilidade era agregar qualidade matria-prima e,
sobretudo, pensar no cliente, como a parte mais importante do processo de produo13.
Deming pregava uma teoria estranha: quanto maior for a qualidade, menor sero os
custos de produo. A busca dessa qualidade deve ser feita passo a passo, durante todo o
processo de trabalho, e no apenas na inspeo final. So suas as seguintes idias:
prefervel o trabalho em equipe ao individual; as avaliaes individuais de desempenho so
instrumentos desagregadores dos grupos nas empresas; acabem com a administrao por
objetivo (APO); as pessoas podem produzir melhor quando no se sentirem coagidos a
controlar o desperdcio;
promover estmulos e recompensas s descobertas de erros e problemas que
comprometem a qualidade final do trabalho;
desenvolver nas pessoas a idia de que elas so capazes de melhorar o trabalho
diariamente;
redefinir o papel do enfermeiro na assistncia e na gerncia dos servios de sade.
Segundo, Mezomo10, a qualidade total o novo paradigma da administrao. Por isso,
o administrador de cuidados ou servios de sade precisa possuir algumas caractersticas:
conhecimento claro do significado de qualidade e da importncia dos clientes;
apoio ao desenvolvimento da qualidade e conhecimento dos instrumentos de sua
monitorao;
conhecimento do pensamento estatstico e das ferramentas de controle;
capacidade de mudana;
liderana;
criatividade e inovao permanentes;
humildade;
busca de novos padres;
fortalecimento dos empregados;
capacidade de ouvir.
Essas caractersticas associadas com algumas estratgias so fundamentais para os
preparativos da mudana organizacional, no tocante ao redesenho do processo e busca
continuada da melhoria do trabalho. importante esclarecer que a implantao do processo
de qualidade total em qualquer organizao exige tempo, pacincia, persistncia e
dedicao.
5. BUSCA DA PRODUTIVIDADE COM QUALIDADE
A produtividade hoje tema obrigatrio nos eventos de enfermagem. Todavia, a
grande polmica est na definio de instrumentos que meam quantitativamente o trabalho
da enfermagem. Por outro lado, a resistncia da administrao superior em remunerar o
enfermeiro nas atividades de atendimento e cuidados de enfermagem, providncia que
contribuiria para elevar a produo da organizao, tem causado constrangimentos e
frustraes. Em se tratando de servio de sade, deve-se pensar num trabalho de parceria e
cultivar o esprito de equipe. Afinal, o paciente no atendido apenas pelo mdico, mas por
toda uma equipe multiprofissional. Portanto, a busca da produtividade em enfermagem ,
antes de qualquer coisa, um desafio para a categoria.
b)
Desenvolver
um
ambiente
de
ampla
participao.
Segundo
Chiavenato5,
relaes de trabalho precisam ser gerenciadas sob a perspectiva dos fatores produtores de
motivao, a fim de interagir o trabalhador com a empresa no propsito de melhorar a
qualidade da prestao do servio de sade e, portanto, gerar satisfao no trabalho15.
d)
e)
f)
Artigo publicado na Revista Temas em Sade. Edio comemorativa dos 25 anos do Coren - PB. Participao
dos autores Iolanda Beserra da Costa Santos, Eduardo Srgio S. Souza e Solange Ftima Geraldo da Costa.
nos profissionais de sade, nos familiares e na sua recuperao, pois eles esto no mago
de todas essas circunstncias.
A qualidade, na perspectiva humanstica do hospital, to importante quanto o
tratamento tcnico que se oferece ao paciente. Nesse sentido, os profissionais de sade
devem estar conscientes de que o servio existe em funo dos seres humanos. A
beneficncia precisa ser resgatada nesse terceiro milnio na equipe de sade, sobretudo
em determinadas especialidades que esto mais presentes no ato de cuidar, executando
atividades simples, como escrever uma carta para algum necessitado, servir as refeies,
confortar, animar e assim por diante.
A internao traz muita insegurana, reao natural de qualquer pessoa. A famlia,
em geral, demonstra temor para enfrentar um resultado negativo em relao ao prognstico
de seu parente. Pensa que o caso do seu doente o nico e, por essa razo, necessita de
cuidado especial quanto ao atendimento e acolhimento. Nesse contexto, o ser paciente
deve merecer uma orientao personalizada da equipe que o assiste e deve ser iniciado,
desde o primeiro contato na recepo, at o setor de internao e de alta, abordando
aspectos,
como:
normas
hospitalares,
direitos
deveres
do
acompanhante
complexo. O dilogo se torna ainda mais difcil, quando ele demonstra ser carente de
entendimento, no ousando nem fazer qualquer questionamento.
Quando as recomendaes feitas pelos membros da equipe de sade se tornam
confusas compreenso do paciente, isso pode dificultar a continuidade do tratamento, de
forma que expresses como: beba bastante lquido, mas no se diz, o quanto, que pode
ser um copo, um litro ou mais; perca peso tambm no determina quantos quilos preciso
se perder; trabalhe menos, reduo de trabalho indefinida que ser em termos de durao
ou de intensidade?; descanse, sem se estabelecer o tempo, que poder ser uma hora, um
dia ou at mesmo um ms. Como explicar isso tudo ao paciente? preciso dialogar com
ele, demonstrar-lhe segurana, expor-lhe idias e esclarecer suas dvidas ou incertezas.
Para isso, a equipe de sade pode fazer uso de um plano de informaes previamente
programado e detalhado para ajudar na elucidao das dvidas, do medo ou da ansiedade.
preciso fazer o paciente falar e saber escut-lo. Pode ser perfeitamente possvel que
a informao transmitida a ele tenha sido mal recebida ou mal interpretada, principalmente
quando no empregada na mesma linguagem. Portanto, tudo o que for argumentado pelo
paciente deve ser registrado para, posteriormente, orient-lo quanto s necessidades
apresentadas, como os acontecimentos vividos no momento da internao, durante ou aps
o tratamento, em termos de dor, sensaes desagradveis e outros problemas.
7.5 Consideraes finais
A humanizao da qualidade o caminho para se melhorar a assistncia hospitalar e
traz vantagens para a equipe de sade, para o paciente e para o hospital, todavia existem
alguns obstculos de ordem administrativa aliada a outros fatores que fogem competncia
dos profissionais que dificultam a sua operacionalizao na labuta do dia-a-dia, conforme
mostra a figura 1.
Falta de recursos
humanos:
Qualitativos
Quantitativos
Indiferena ao
sofrimento humano
Fragmentao
da assistncia
mdico-hospitalar
Continuando essa linha de pensamento, Mezomo9 diz que, o hospital mais humano
aquele em que o paciente se v rodeado por um pessoal dedicado ao trabalho e disponvel
para compreender seus desejos e para responder s suas necessidades. O relacionamento
doente-pessoal, ali, criado pela elaborao e realizao conjunta de um verdadeiro
"programa-sade". Ressalta o autor que humanizar o hospital fazer progredir a "qualidade
de ser" e a "qualidade de vida" dos que ali trabalham ou ali permanecem.
Na realidade, o paciente no deseja pessoas mecnicas ou robticas que cuidam
mais a doena do que a ele prprio, passando a impresso de que o hospital feito para as
doenas e no para cuidar do doente. Infelizmente, no possumos protocolos
administrativos potencialmente poderosos para serem usados de forma adequadas, que
possam tornar-se teis para avaliar a qualidade do servio e do atendimento que se presta
no hospital, pois cada pessoa apresenta-se diferenciada de outra, tornando-se difcil uma
aferio fidedigna nesse caso. preciso deixar claro que os profissionais de sade no
devem ser responsabilizados pela dor e pelo sofrimento de todos os que procuram o
servio para tratamento ou cura, mas, no contexto geral da hospitalizao, a equipe de
sade deve estar preparada para desenvolver a necessria compreenso e tentar ir alm
das expectativas do doente e familiar. Essa concepo de qualidade exige preparo tcnico
cientfico e tico indispensveis ao profissional nas diversas fases do cuidado em sade.
Segundo Garrafa8, se tem trabalhado pouco sobre a tica da responsabilidade
individual dos profissionais e auxiliares que atuam nos servios de sade. Por outro lado,
no deixa de ser um compromisso a participao destes no ato de cuidar. Por essa razo, a
equipe multiprofissional deve estar junta, falando a mesma linguagem para o paciente e
famlia, com o propsito de conquistar a confiana, atravs de informaes precisas,
promovendo um encontro do doente com a realidade que ora est vivenciando. Entende-se
que, s vezes, difcil para o paciente compreender a razo pela qual est passando por
um momento to difcil, de incerteza, na fronteira entre a vida e a morte, fato que
naturalmente deprime e preocupa. No entanto, a equipe de sade pode ajud-lo a vencer
os obstculos que dificultam sua cura, atravs de abordagens gradativas do seu estado de
sade e de palavras animadoras. preciso que se quebrem as barreiras e se permita que o
doente expresse seus pensamentos e participe do processo teraputico com mais
dinamismo.
Qualidade em relao ao paciente significa disposio para escut-lo, respeit-lo e
valoriz-lo como um ser humano. Isto quer dizer cuidados globais e polarizados no paciente,
graas a um trabalho de equipe. Assim, qualidade humanizada implica no atendimento das
necessidades materiais e aspiraes do paciente, assim como, de toda a equipe de sade.
v. 5., p.
7 12, 1997.
7. FERREIRA, ABH. Dicionrio Aurlio Eletrnico - Sculo XXI. Verso 3.0. Rio de
Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
8. GARRAFA, V. tica e humanizao ao atendimento sade tica, parceira,
equidade e responsabilidade. Revista de Sade do Distrito Federal, n. 4, v. 7,
1996.
9. MEZOMO, JC. O administrador hospitalar. So Paulo: CEDAS, 1991.
10.
MEZOMO, JC. Servio de sade com qualidade total. Revista Adm. e Sade.
OLIVEIRA,
EF.;
SANTOS,
IBC.
Preveno
controle
de
infeco