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Universit degli studi di Napoli

PARTHENOPE

Corso di Economia e gestione delle imprese

Prof. Giuseppe VITO

Regole e indicazioni per lesame di Economia e Gestione delle Imprese


Facolt di Scienze Motorie, Universit Parthenope
Le regole e indicazioni riportate di seguito sono un utile strumento per comprendere come affrontare il
compito di Economia e Gestione delle Imprese, nonch per consentire agli Studenti di effettuare una
prima autovalutazione del proprio elaborato.
Lesame di Economia e Gestione delle Imprese strutturato in una prova scritta con 5 domande a
risposta aperta tratte dalla dispensa disponibile sul sito internet della Facolt di Scienze Motorie. Gli
Studenti sono invitati a svolgere la prova scritta in 75 minuti; a ciascuna delle risposte fornite
assegnato un punteggio da 0 a 6.
In particolare, affinch vi sia una valutazione positiva necessario che:
-

ogni risposta, di almeno mezza pagina, sia esposta in modo chiaro, completo e coerente con
quanto richiesto;
per domande in cui sono contenute formule necessario esplicitare e commentare il
procedimento sottostante la formulazione stessa, ivi compresi gli acronimi delle grandezze
contenute nelle formule (es. EE = Voutput/Vinput dire Lefficienza economica (EE) data dal
rapporto tra il valore delloutput prodotto (Voutput) e degli input impiegati (Vinput));
per domande in cui sono previsti grafici e/o organigrammi (macrostrutture organizzative,
economie di scala, Break Even Point, ciclo di vita del prodotto, flusso dei fondi, ecc.)
necessario darne una rappresentazione grafica esauriente nonch una spiegazione analitica
delle principali indicazioni che emergono dallanalisi del grafico.

Gli Studenti devono utilizzare una scrittura leggibile ed esporre in modo chiaro le risposte evitando
eccessive cancellazioni, al fine di consentire ai docenti di valutare correttamente il contenuto del
compito. E possibile, e in alcuni casi fortemente consigliato, scrivere in stampatello.
In caso di numero elevato di iscritti allappello di esame, al fine di consentire lagevole svolgimento
della prova scritta, prevista la suddivisione in turni che potr essere comunicata anticipatamente via
Internet al sito della Facolt di Scienze Motorie ovvero direttamente in sede. Si invitano pertanto gli
Studenti a prendere visione di eventuali comunicazioni.
I risultati della prova scritta sono pubblicati al sito Internet della Facolt di Scienze Motorie
allinterno
della
sezione
dedicata
agli
Avvisi
della
sede
di
Napoli
(http://www.uniparthenope.it/index.php/it/avvisinapoli) ovvero direttamente in sede al momento della
convalida secondo il calendario desame della Facolt.
Per gli Studenti che ottengono alla prova scritta una votazione di almeno 27/30 prevista una prova
orale.

Per ogni chiarimento gli Studenti possono rivolgersi ai docenti della propria classe, consultando
lorario di ricevimento sul sito internet della Facolt (www.uniparthenope.it/index.php/it/didatticamotorie/docenti/orari-di-ricevimento).

Economia e gestione delle imprese Prof. Giuseppe Vito

Indice

Capitolo primo
Efficienza, efficacia e redditivit delle imprese
1.1. Introduzione

1.2. La funzione di produzione

1.3. I fattori della produzione

10

1.3.1. Il lavoro

10

1.3.2. Il capitale

10

1.4. Classificazione dei processi produttivi

11

1.5. Criterio di efficienza

14

1.6. Criterio di efficacia

17

1.7. Principio di redditivit

17

1.8. Valore aggiunto

24

1.9. Cash Flow Interno

25

1.10. Lutilizzo delle disponibilit ai fini degli investimenti

25

1.10.1. Limpianto

27

1.10.2. Immobilizzazioni immateriali

27

1.10.3. Promozione

27

1.10.4. Ricerca e sviluppo

27

1.10.5. Formazione

28

1.11. Tipologie di investimenti

28

Esercitazioni

30

Capitolo secondo
Lanalisi costi - volumi - profitti
2.1. Capacita produttiva e produttivita: questioni definitorie

33

2.2. Capacita produttiva economica e costi della produzione

34

2.3. Costi diretti e costi indiretti

38

2.4. Break-Even-Point

39

2.4.1. Determinazione grafica

39

2.4.2. Determinazione attraverso il flusso dei fondi

40

2.4.3. Determinazione analitica

40

2.5 La dimensione tecnico produttiva. Le economie di scala e la dimensione ottima dellimpianto

42

2.6. Le condizioni ambientali e tecnologiche come determinanti della dimensione degli impianti

45

Capitolo Terzo
Le strategie aziendali
3.1. Le decisioni aziendali

48

3.2. Le strategie aziendali

50

3.3. Le strategie complessive

52

3.4. Le strategie di sviluppo dimensionale

53

3.4.1. Le strategie di sviluppo monosettoriale


Integrazione orizzontale
Integrazione verticale

55
55
55

3.4.2. Le strategie di sviluppo polisettoriale: la diversificazione laterale e conglomerale

57

3.4.3. Le strategie di sviluppo internazionale

59

3.4.4. Gli accordi interaziendali quale innovativo comportamento strategico

60

3.5. Le strategie competitive

61

Capitolo Quarto
Analisi dellambiente e definizione di settore
4.1. Lanalisi dellambiente esterno

63

4.1.1. Le forze del macro-ambiente

64

4.1.2. Lanalisi del microambiente

68

4.2. Lanalisi di settore: unintroduzione allo studio dei settori industriali

69

4.2.1. La delimitazione del settore

71

4.2.2. Tipologie settoriali

72

4.2.3. Schema per lanalisi settoriale

73

4.3. Il concetto di Area strategica daffari (ASA)

74

4.4. Le forze dellambito competitivo: il modello della concorrenza allargata di Porter

76

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4.5. Le barriere allentrata

80

4.5.1. Barriere di costo assoluto

81

4.5.2. Barriere di scala

82

4.5.3. Barriere di differenziazione

83

4.6. Caratteristiche degli ambienti competitivi

83

Presentazione e discussione del caso delle imprese di torrefazione

84

Capitolo Quinto
Lorganizzazione aziendale
5.1. Divisione del lavoro e coordinamento

89

5.1.1. Le parti dellorganizzazione

89

5.1.2. I meccanismi di coordinamento

92

5.2. I parametri di progettazione organizzativa

93

5.3. Le risorse umane (posizioni individuali)

93

5.4. La macrostruttura organizzativa

96

5.4.1. L'organigramma

96

5.5. Le macrostrutture organizzative di base

98

5.5.1. La struttura organizzativa semplice

99

5.5.2. La struttura organizzativa gerarchico-funzionale

99

5.5.3. La struttura organizzativa divisionale

100

5.5.4. La struttura organizzativa a matrice e per progetti

105

5.6. I collegamenti laterali

108

5.6.1. I sistemi di pianificazione e controllo

108

5.6.2. Collegamenti laterali basati sulladattamento reciproco

110

5.7. Il decentramento decisionale

111

Capitolo sesto
Il prodotto
6.1. Generalit sui prodotti e servizi

112

6.2. Classificazioni dei prodotti

112

6.3. Il portafoglio prodotti

114

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6.4. Tipologie di mercati

115

6.5. Il prodotto ed il mercato: standard, differenziazione, segmentazione.

115

6.6. Ciclo di vita del prodotto

118

Capitolo Settimo
Il valore della produzione
7.1. Il valore della produzione

122

7.2. Il principio di equivalenza

122

Capitolo Ottavo
Lanalisi degli investimenti
8.1. Introduzione

125

8.2. Metodi aritmetici

126

8.2.1. Pay Back Period o tempo di recupero

126

8.2.2. Tasso medio annuo di redditivit (ROI)

127

8.3. Metodi finanziari

129

8.3.1. Metodo del VAN (Valore Attuale Netto)

131

8.3.2. Metodo del TIR (Tasso Interno di Rendimento)

132

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Capitolo primo
Efficienza, efficacia e redditivit delle imprese
1.1. Introduzione
Ai fini dello studio sistematico delle problematiche gestionali ed organizzative delle imprese si rilevano
alcune possibili principali classificazioni delle stesse.
Le classificazioni possono essere effettuate lungo le dimensioni della tipologia produttiva (imprese
produttrici di beni o servizi); dellassetto proprietario (pubblico o privato); delle finalit perseguita
dalle imprese (sociali o per il profitto, profit oriented); dalla dimensione (impresa piccola, media,
grande).
Queste non sono che alcune delle modalit mediante le quali possibile classificare le imprese. Ad uno
studio di maggiore dettaglio, infatti, si osserva che esistono altre modalit di classificazione; una di
queste, per esempio, rappresentata dal processo produttivo (continuo o discontinuo, di grande, media
o piccola serie).
Lo spazio problematico da esaminare dunque complesso essendo a pi dimensioni in quanto le
imprese reali possono presentare riguardo ai parametri considerati- caratteristiche molto diverse.
Le problematiche gestionali ed organizzative di una piccola impresa, ad esempio, risultano
significativamente diverse rispetto a quelle di unimpresa di medie dimensioni anche se le stesse sono,
per quanto riguarda gli altri parametri, del tutto simili. Va osservato, tuttavia, che i principi che saranno
illustrati in questo corso valgono, in generale ed in prima approssimazione, per tutti i tipi di imprese
considerati.
Imprese produttrici di beni o di servizi
La principale differenza tra la produzione di beni e quella di servizi consiste nella possibilit di
trasportare ed immagazzinare i beni materiali ottenuti nel primo caso mentre ci non possibile per i
servizi. La produzione industriale pu essere pertanto concentrata in stabilimenti distanti dai luoghi di
consumo, mentre lerogazione di servizi impone quasi sempre il diretto coinvolgimento degli utenti:
essa e dunque generalmente caratterizzata dalla simultaneit tra erogazione e consumo, mentre nelle
attivit industriali la produzione precede necessariamente il consumo.1
Con riferimento alla gestione delle quantit prodotte, la possibilit di accumulare scorte di materie
prime, semilavorati, componenti, ecc. e giacenze di prodotti finiti consente, nelle attivit industriali, sia
di svincolare i ritmi produttivi dalle fluttuazioni della domanda sia di sfruttare adeguatamente la
capacit produttiva degli impianti.2 Al contrario, nel caso dei servizi, limpossibilit di accumulare
scorte o giacenze impone alla produzione di variare in funzione della domanda causando cos notevoli
problemi di dimensionamento della capacit produttiva. Infatti, questa deve essere tale da affrontare le
punte di domanda della clientela per garantire in ogni momento la disponibilit del servizio riducendo

Per una trattazione completa dellargomento si vedano: Saraceno P. (1965), La produzione industriale, Venezia, Libreria Universitaria
Editrice; Pivato G. (1958), Le gestioni industriali produttrici di servizi, Torino, UTET.
2
I termini scorte e giacenze vengono frequentemente utilizzati come sinonimi; opportuno comunque osservare che il termine
scorte pi appropriato nel caso ci si riferisca a materie prime, semilavorati, ecc. ovvero agli input del processo produttivo mentre il
termine giacenze meglio si attaglia nel discutere dei prodotti finiti.

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al minimo le attese. Ci determina, in tali imprese, un sistematico sottoutilizzo della capacit produttiva
nei periodi in cui il livello di domanda risulta piu basso rispetto ai periodi di punta. 3
Unulteriore importante differenza riguarda la gestione della qualit. Nella produzione industriale
possibile realizzare il controllo preventivo della qualit dei prodotti mediante adeguati collaudi prima
della loro commercializzazione. Ci consente di provvedere alla riparazione o sostituzione dei prodotti
difettosi prima di effettuare la consegna al cliente, con evidenti riduzioni dei costi. Nella produzione di
servizi la simultaneit tra produzione e consumo impedisce la realizzazione di qualsiasi controllo
preventivo. Il servizio deve sempre espletarsi in modo corretto; se ci non avviene, limpresa
costretta a qualunque intervento correttivo successivo indipendentemente dal suo costo, per evitare
danni di immagine e la possibile perdita del cliente.
Una ulteriore fondamentale differenza attiene la misura delle prestazioni. La valutazione delle
prestazioni della produzione industriale pu avvenire infatti mediante criteri di misurazione oggettivi in
grado di fornire risposte adeguate ed affidabili (contabilit industriale, controllo di qualit, livello di
servizio). Nella produzione di servizi invece la difficolt di codificare ex-ante loutput del processo in
modo soddisfacente rende difficile lapplicazione di criteri di valutazione oggettivi in quanto si devono
lasciare ampi margini di adattabilit alle esigenze individuali dei clienti ed allintensit di erogazione
imposta dalla domanda.4
Finalit perseguita dalle imprese
Gli aspetti proprietari determinano, fondamentalmente, le finalit di profitto o sociali delle imprese. In
generale con leccezione della categoria delle imprese non-profit- l'impresa privata opera per il
profitto mentre l'azienda pubblica opera per il miglioramento del benessere collettivo.
Per comprendere il concetto di finalit sociale (miglioramento del benessere collettivo), basta
soffermarsi a considerare che la principale caratteristica di unimpresa pubblica di essere di propriet
della collettivit; evidente che, coincidendo produttore e consumatore, esclusa la possibilit del fine
di profitto e insorge lobiettivo del miglioramento del benessere collettivo. Limpresa privata, invece,
opera per il profitto stabile e duraturo da assicurare allimprenditore, cio opera per il profitto di lungo
periodo, che significa anche crescita dellimpresa e, comunque, sopravvivenza della stessa.
Gli obiettivi dellimpresa pubblica, invece, consistenti nella funzione del benessere della collettivit,
non si riducono ad una sola variabile (profitto di lungo periodo dellimpresa privata), ma sono
molteplici e a volte tra loro contrastanti; i principali obiettivi dell'impresa pubblica, infatti, risultano i
seguenti:
 coerenza con gli obiettivi di politica economica generale e con gli obiettivi di politica economica
settoriale;
 redistribuzione del reddito; questa viene ottenuta attraverso la vendita (del bene o del servizio) a
prezzi (o tariffe) sociali, non necessariamente legati al costo reale di produzione: attraverso il
sistema della tassazione indiretta, in cui ciascun contribuente paga le tasse in funzione del proprio
reddito, e che consente la produzione stessa del bene o del servizio, si crea infatti un flusso di
ricchezza che si ridistribuisce tra le diverse classi sociali;
 capacit tendenziale di coprire, con i ricavi delle vendite, i costi di produzione, in modo tale da non
dovere ricorrere alle sovvenzioni da parte dello Stato.

Nelle imprese di servizi, un corretto bilanciamento tra le esigenze di soddisfazione della domanda in una situazione di elevati costi fissi
avviene mediante adeguate politiche commerciali di differenziazione delle tariffe per fasce orarie (per es. utenze elettriche) o per periodi
specifici (compagnie aeree, servizi alberghieri, ecc.).
4 Normann R. (1985), La gestione strategica dei servizi, Etas Libri, Milano.

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1.2. La funzione di produzione


Tutte le imprese, siano esse produttrici di beni oppure di servizi, svolgono, al centro del loro percorso
di creazione del valore, unattivit di trasformazione di risorse, che costituiscono gli input del
processo produttivo, in altre risorse (output) aventi diverse caratteristiche e funzionalit.
Il concetto di trasformazione si lega strettamente a quello di produzione ma risulta pi ampio. Infatti,
questultima locuzione evoca generalmente un processo chimico-fisico di trasformazione di risorse in
beni materiali (per es. automobili, lavatrici, apparecchi televisivi, ecc.) aventi diverse caratteristiche e
funzioni d'uso. Un'impresa automobilistica, per esempio, utilizza materie prime, semilavorati (lamiere
di acciaio, ecc.) e componenti (il cruscotto, i vetri, gli pneumatici) per produrre autovetture destinate ad
un mercato finale.5
Il processo chimico-fisico, in realt, sempre presente ma non costituisce, in molti casi, la parte
sostanziale della trasformazione: per esempio, il trasporto finalizzato a spostare merci e/o passeggeri
nello spazio e come tale viene studiato (le sue caratteristiche di velocit, comfort, sicurezza, ecc.): il
fatto che il gasolio per autotrazione subisca una trasformazione chimico-fisica in seguito al suo utilizzo
nel motore diesel non appare, in questo caso, l'aspetto rilevante della trasformazione. Anche le imprese
commerciali non effettuano una trasformazione chimico-fisica, come le banche e la maggior parte delle
imprese del settore dei servizi (terziario).
Limpresa manifatturiera trasforma materie prime, componenti, semilavorati in prodotti che possono
essere destinati ad un mercato finale o ad un mercato intermedio. Un'impresa automobilistica, per
esempio, utilizza materie prime, semilavorati (lamiere di acciaio, ecc.) e componenti (il cruscotto, i
vetri, gli pneumatici) per produrre autovetture destinate ad un mercato finale.
I semilavorati sono materiali che hanno bisogno di ulteriori lavorazioni per poter entrare a far parte del
prodotto finito; i componenti entrano a far parte del prodotto finito (automobile) e non hanno bisogno
di ulteriori lavorazioni (per esempio, gli pneumatici).
Ai fini dello studio delle trasformazioni, l'impresa pu essere vista come una "scatola nera" avente la
propriet di trasformare gli input (materie prime, semilavorati, componenti) in output (prodotti finiti).
Questo processo di trasformazione governato dalla funzione di produzione, che una relazione
matematica astratta che lega la massima quantit di prodotto ottenuto dallimpresa alle quantit di
materie prime e di altri fattori produttivi che entrano nel processo.
In particolare, nei corsi svolti precedentemente si evidenziato che la quantit di prodotto (quantit di
output di una funzione di produzione) funzione di due grandi categorie di fattori produttivi: il
capitale ed il lavoro.
La formulazione generale e generica della funzione di produzione :
Q = f (C, L)
Ove:
"Q"
"C"
"L"
"f "

la quantit di prodotto;
la quantit di capitale utilizzato;
la quantit di lavoro;
rappresenta il legame funzionale tra Q, C ed L.

I semilavorati sono materiali che hanno bisogno di ulteriori lavorazioni per poter entrare a far parte del prodotto finito; i componenti
entrano a far parte di questultimo come tali, senza bisogno di ulteriori lavorazioni.

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Si sottolinea che la relazione vale in un determinato periodo di tempo, cio la quantit di prodotto
ottenuto in un determinato processo produttivo funzione delle quantit di fattori produttivi impiegati
in un periodo di tempo di riferimento.
Da questo punto in poi, quando non diversamente specificato, il periodo di riferimento posto uguale
alla durata dell'esercizio, cio un anno.
Questa convenzione permetter, nel prosieguo, di rendere coerenti le osservazioni tecniche proprie
dell'Economia e gestione delle imprese con quelle contabili dellEconomia Aziendale e della
Ragioneria.
1.3. I fattori della produzione
Il capitale ed il lavoro rappresentano due grandi classi di fattori produttivi specifici: nelle due classi
rientrano, infatti, numerosi fattori produttivi specifici.
1.3.1. Il lavoro
Il lavoro comprende, fondamentalmente, due categorie specifiche di fattori produttivi: il lavoro
imprenditoriale e il lavoro salariato.
Il lavoro salariato il lavoro svolto da tutti coloro che partecipano al processo produttivo dellimpresa
in via diretta o indiretta, in ordine al raggiungimento degli obiettivi dellimpresa.
II lavoro imprenditoriale si distingue dal lavoro salariato in relazione alle modalit di compenso; il
lavoratore salariato, infatti, percepisce uno stipendio o, se un professionista, il corrispettivo di una
parcella per prestazioni professionali.
II lavoro dell'imprenditore, invece, viene remunerato dallattivit dellimpresa solo se l'impresa
produce un utile; in caso di perdita (riferita al periodo di riferimento, ovvero l'esercizio) l'imprenditore
subir direttamente la perdita stessa; in condizioni di perdita persistente, l'impresa sar costretta a
cessare la propria attivit e con ci la funzione dell'imprenditore.
L'imprenditore , infatti, colui che conferisce all'impresa almeno tre risorse fondamentali:
un'idea imprenditoriale;
il suo lavoro d'imprenditore, consistente nello stabilire gli obiettivi di breve, medio e lungo periodo e di
mettere in atto strategie per perseguire quegli obiettivi al perseguimento degli obiettivi stessi;
il capitale di rischio, connesso al concetto stesso d'impresa.
Si possono effettuare ulteriori classificazioni del lavoro salariato, ad esempio tra lavoro impiegatizio e
lavoro operaio, tra lavoro nellarea amministrativa dell'impresa, nell'area tecnica, in quella delle
vendite, ecc.
E' importante osservare che il lavoro svolto durante un determinato periodo di tempo non
riutilizzabile, cio esso si consuma durante il processo produttivo: il lavoro viene, pertanto, definito
un fattore di flusso della produzione.
1.3.2. Il capitale
Il capitale si distingue in una parte necessaria per coprire tutti i costi che l'impresa sostiene per
l'acquisizione di materie prime, semilavorati e componenti, ovvero i fattori della produzione che si
consumano" durante il periodo di tempo preso in riferimento (l'esercizio) e in una parte necessaria per
realizzare le immobilizzazioni tecniche ovvero strutture, infrastrutture ed altro aventi durata
pluriennale, ovvero che non si consumano nel corso del periodo di tempo preso in riferimento.
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10

E opportuno esplicitare che con il termine si consumano nel periodo di tempo preso a riferimento si
intende la circostanza per la quale un determinato fattore produttivo, una volta utilizzato nel processo di
trasformazione, non pu pi essere riutilizzato. Ad esempio, i componenti (gli pneumatici
dellautomobile) che entrano a far parte del prodotto finito automobile non si sono fisicamente,
tecnologicamente ed economicamente consumati; essi si sono, tuttavia, consumati per quanto
riguarda il processo di trasformazione. Infatti, una volta montati, gli pneumatici rappresentano per
l'impresa un input non pi utilizzabile.
Dunque, il lavoro un fattore di flusso e il capitale necessario per acquistare ci che si consuma
durante il processo produttivo parimenti un fattore di flusso della produzione.
Nell'impresa, tuttavia, esistono degli impieghi fissi di capitale la cui durata supera quella del periodo di
riferimento.
In sintesi, i fattori produttivi si distinguono in fattori di flusso della produzione (lavoro e capitale
necessario per le spese correnti dellimpresa) e fattori di fondo (capitale utilizzato per acquisire le
immobilizzazioni tecniche, ovvero capannoni industriali, impianti, macchine ecc.).
Si noti che il capitale di flusso necessario per acquistare i fattori di flusso della produzione e, come
tale, necessario anche per acquistare il fattore produttivo lavoro. Ci non significa che nella
formulazione della funzione di produzione si commette un errore di duplicazione, considerando due
volte lo stesso fattore produttivo; infatti, per convenzione, si pu considerare che il capitale di flusso in
questione sia relativo solo allapprovvigionamento di materie prime, semilavorati e componenti.
1.4. Classificazione dei processi produttivi
Lo studio della funzione di produzione richiama la necessit di fornire una classificazione della
molteplicit di processi produttivi esistenti. Una possibile tassonomia degli stessi pu essere effettuata
sulla base di due variabili fondamentali quali produttivit e variet. La produttivit pu essere definita
come il flusso fisico di beni che si intende raggiungere (produttivit ex-ante) o quello effettivamente
raggiunto (ex-post) in un determinato intervallo di tempo mentre la variet (effettiva o potenziale)
della produzione pu essere a sua volta definita come il numero di famiglie di prodotti diversi che
limpresa in grado di realizzare nello stesso intervallo di tempo6.
La combinazione di tali variabili consente dunque di identificare diverse tipologie di processi produttivi
come rappresentato nel successivo grafico (Figura n. 1.1.) 7 :
- Processi produttivi continui
- Processi produttivi discontinui o discreti:
 in serie: produzione in grande, media e piccola serie;
 per unit distinte: produzione artigianale o su commessa.

La produttivit giornaliera di unimpresa produttrice di lavatrici data dunque dal numero di lavatrici prodotte in un
giorno (per es. 10). Questo dato non specifica se le lavatrici stesse siano tutte uguali (variet uguale a 1) oppure se siano di
10 modelli diversi e per ogni modello si abbia 1 lavatrice (variet uguale a 10).
7
Woodward (1965) identifica tre tipologie di processi produttivi a cui possibile ricondurre tutte le altre tipologie quali
produzione continua, produzione in grande serie (di massa), produzione unitaria ed in piccola serie. Woodward J. (1965),
Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, New York.

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11

Fig. 1.1 Classificazione dei processi produttivi in base a produttivit e variet

Continue

Alta
Media

Produttivit

Grandi serie

Bassa

Medie serie

Piccole serie
Unitarie o su
commessa

Bassa

Varieta (numero di famiglie di prodotti)


Media

Alta

Fonte: Ns. adattamento da Goldhar e Jelinek (1983) e da Upton (1992).

E intuitivo come tra produttivit e variet esista una relazione inversa (trade-off), cio che
allaumentare della variet la produttivit necessariamente diminuisce.8 Basta immaginare, al riguardo,
un processo produttivo in cui vengono prodotte in un giorno 100 lavatrici tutte uguali mediante un
impianto o una serie di essi: in questo caso il processo produttivo procede senza interruzioni. Se
viceversa si dovessero produrre 100 lavatrici di 10 modelli diversi (in numero di dieci per ciascun
modello) sarebbe necessario interrompere il processo per dieci volte per riprogrammare e/o riattrezzare
la macchina, con conseguente perdita di tempo e dunque di produttivit. Questa relazione inversa
(trade-off) rappresentata in Fig. 1.1, nella quale evidente come allaumentare della variet la
produttivit diminuisce (curva a).
Nella figura sono rappresentate anche le classi di processi produttivi precedentemente individuate in
relazione appunto alle loro caratteristiche di produttivit e variet.9
Risulta graficamente visibile che i processi aventi maggiore produttivit risultano quelli continui e di
grande serie mentre quelli unitari e di piccola serie sono caratterizzati da elevata variet e bassa
produttivit. Esempi di produzioni continue provengono dal settore petrolchimico (raffinazione del
greggio petrolifero), dalla produzione della carta, del nylon, ecc. mentre allestremo opposto troviamo
le produzioni artigianali.
8

Goldhar J., Jelinek M. (1983), Plan for Economies of Scope, Harvard Business Review, vol. 61, 6. Upton D.M. (1992),
A Flexible Structure for Computer-Controlled Manufacturing Systems, Manufacturing Review, vol. 5, 1.
9
Nella Fig. 2, i processi produttivi di serie sono stati a loro volta disaggregati nelle tra grandi sottoclassi costituite
rispettivamente dalle produzioni di grandi, medie e piccole serie.

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12

Le produzioni continue vengono generalmente realizzate in impianti molto complessi e di grandi


dimensioni, il cui esercizio deve essere svolto in continuo possibilmente senza interruzioni proprio
pena la perdita di produttivit. La principale caratteristica delle produzioni continue consiste nella
standardizzazione degli output, degli input e delle condizioni di funzionamento degli impianti.
Scostamenti anche lievi di temperatura e pressione di una sezione di una torre di distillazione in un
processo petrolchimico derivanti, ad esempio, dallutilizzo di un greggio petrolifero avente propriet
chimico-fisiche anche lievemente diverse rispetto a quelle usuali determinano alterazioni significative
in tutto il processo per il quale limpianto stato progettato e realizzato.
La produzione tipicamente per il magazzino, salvo le sporadiche eccezioni in cui limpresa sia legata
a particolari clienti che esprimono unelevata domanda di un dato prodotto o faccia parte di una rete di
imprese tutte concorrenti alla produzione di determinati beni, casi in cui il fluire dei prodotti intermedi
tra le diverse imprese deve avvenire il pi rapidamente possibile limitando al minimo il ricorso
allimmagazzinamento.
Altre caratteristiche della produzione continua consistono nellottenimento di beni congiunti e
sottoprodotti e la necessit del controllo di qualit e di processo. 10
Il processo continuo dunque elaborato per uno specifico prodotto (o famiglia di prodotti) secondo
precisi standard per cui utilizzano impianti a ciclo continuo obbligato o sequenzialmente obbligato in
quanto si ispirano ad una concezione tecnica strettamente unitaria in cui le macchine devono porsi
necessariamente in una sequenza non modificabile.
Uno dei fattori determinanti la massima produttivit delle produzioni continue rappresentato dal
miglior lead time o tempo di produzione (periodo intercorrente tra il momento in cui tutti gli input
della produzione sono disponibili ed il momento in cui ottenuto loutput) in parte dovuto
alleliminazione del set up time inteso quale tempo di riattrezzaggio degli impianti.
I processi discontinui o discreti, tipici dellindustria manifatturiera, si svolgono in impianti in cui le
operazioni non devono essere compiute necessariamente in sequenza, ma alcune operazioni possono
essere compiute in serie mentre altre in parallelo determinando maggiori lead time e set up time rispetto
alle produzioni continue. Un esempio di produzione discreta potrebbe essere la produzione di bulloni;
ogni bullone ha, infatti, forma e caratteristiche proprie per cui, in via del tutto generale e semplificata,
si pu verificare che la produzione di due distinte variet di bulloni consenta di produrre 200 pezzi in
unora (produttivit = 200), la realizzazione di quattro variet di bulloni consenta di produrre 100 pezzi
in unora (produttivit = 100) mentre in corrispondenza di sei variet di bulloni la produttivit si riduca
a 75 pezzi in unora
Nellambito dei processi discontinui possibile riconoscere diverse tipologie di processi produttivi
caratterizzati da differenti livelli di produttivit e variet; nel dettaglio si riconoscono:



produzioni in serie di diversa grandezza quali grande- media-piccola;


produzioni per unit distinte: artigianali o su commessa.

10

Il concetto di prodotti (beni) congiunti relativo alle produzioni in cui non possibile ottenere un unico prodotto in
quanto il processo produttivo ne genera congiuntamente altri utilizzabili nello stesso settore di attivit principale
dellimpresa. il caso della produzione petrolifera in cui dalle diverse sezioni di una torre di distillazione si ottengono vari
derivati del petrolio (benzina a gasolio e gasolio leggero dalle sezioni centrali), gas di petrolio dalle sezioni superiori, oli
lubrificanti e perfino bitume dalle sezioni di base. Si definiscono sottoprodotti industriali i prodotti dellattivit dellimpresa
che, non costituendo loggetto dellattivit principale, scaturiscono dal processo industriale dellimpresa stessa e sono
destinati ad un ulteriore impiego o al consumo da parte di imprese appartenenti ad altri settori di attivit economica.

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13

La tipologia produttiva costituita dalle produzioni in serie ampia in composita. In essa si ritrovano
produzioni che vanno dagli altissimi ed alti volumi di pochi prodotti standardizzati a volumi limitati di
un numero a volte consistente di famiglie diverse di prodotti. In questambito, una prima distinzione
opportuna quella tra produzione di grande serie e di medio-piccola serie.
La produzione in grande serie - ispirato al modello di produzione continua- caratterizzata da
standardizzazione vincolante di processo e di prodotto; dal rilievo attributo agli alti volumi di
produzione ed alle economie di scala ottenibili attraverso lesercizio dellimpianto in maniera pi
ripetitiva e continua possibile; da unelevata rigidit degli impianti in ragione dei vincoli di
interconnessione tra le singole apparecchiature. Anche le produzioni in grande serie sono perci
caratterizzate da elevati livelli di produttivit e bassa variet (esempio: pneumatici).
Le produzioni in media e piccola serie si caratterizzano per volumi inferiori rispetto alle precedenti
tipologie delineate e numero maggiore di famiglie di prodotti ottenuti da un determinato processo
produttivo. Tale propriet deriva allimpianto dai ridotti tempi di set-up, riattrezzaggio e
riprogrammazione delle macchine.
Esempi di media e piccola serie sono dati dal settore automobilistico: automobili Fiat nel primo caso e
Ferrari nel secondo.
Le produzioni artigianali o su commessa (o per unit distinte) attengono alla realizzazione di prodotti
complessi ed unici (non ripetibile, in quanto le singole parti componenti non sono standardizzate)
realizzato sulla base di specifiche tecniche fornite dal cliente. Esempi sono dati dallattivit svolta da
un sarto nel primo caso e da unimpresa di ingegneria per realizzazione di unautostrada nel secondo
caso. I relativi processi sono caratterizzati da un basso livello di produttivit dovuta allo svolgimento di
operazioni non ripetitive e da unelevata variet in quanto il prodotto realizzato per un cliente
specifico e potrebbe non essere mai pi realizzato in futuro. Rileva inoltre considerare lo svolgimento
di numerosi compiti (lallargamento orizzontale delle mansioni) e che la progettazione diviene parte
integrante del processo di produzione.
Si osservi che le produzioni in piccola serie si avvicinano a quelle per unit distinte.
La disamina dei diversi processi produttivi evidenzia il trade off esistente tra variet e produttivit: gli
elevati volumi connessi alla produzione industriale soffrono dellincapacit di adeguarsi alla variabilit
qualitativa della domanda (bassa flessibilit produttiva) e, allaltro estremo, la personalizzazione spinta
dei prodotti rende impossibile raggiungere elevati volumi di produzione.
1.5. Criterio di efficienza
Come precedentemente esposto, la funzione di produzione, che caratteristica di ogni azienda, indica
che la quantit di prodotto ottenuta in un determinato processo di trasformazione funzione dei fattori
produttivi impiegati in un dato tempo (t, posto convenzionalmente pari ad 1 esercizio); "f" la
funzione che lega la quantit di output con la quantit di input. In sintesi grafica si ha:

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14

C
Q
L
f
input

output

Fig. n. 1.2

Per ciascuno dei fattori produttivi si individuano:





nella categoria del capitale: il capitale necessario per lacquisizione delle immobilizzazioni tecniche
(CF) ed il capitale necessario per acquisire i fattori di flusso della produzione (CV);
nella categoria del lavoro: il lavoro salariato (LS) ed il lavoro imprenditoriale (LI).

La formulazione di f non nota per nessuna impresa reale; tuttavia, per comprendere le
caratteristiche di una certa funzione f, si ha a disposizione lEfficienza Tecnica Globale (ETG):
Q output / Q input = ETG
Questa grandezza pu essere riguardata anche come il grado di sfruttamento dei fattori produttivi.
E' opportuno precisare che la grandezza ETG talvolta assume erroneamente la denominazione di
produttivit; tuttavia, come precedentemente esplicitato, il concetto di produttivit fa riferimento alla
quantit di prodotto ottenuta in un determinato intervallo di tempo (ad esempio t = 1 esercizio). In tal
senso, la produttivit di un impianto che produce bulloni data dal numero di bulloni che vengono
prodotti in un anno; lefficienza tecnica, invece, sarebbe data dal numero di bulloni ottenuti e le
quantit dei fattori produttivi impiegati (quantit di ferro, ore di lavoro, energia elettrica, ecc.).
Pertanto, i due concetti di efficienza tecnica globale e di produttivit devono essere tenuti
opportunamente separati.
Con riferimento specifico all'ETG opportuno precisare che tale rapporto riferito alle quantit fisiche
QL (quantit di lavoro) e QC (quantit di capitale), ovvero a grandezze non omogenee; pertanto, la
difficolt di pervenire ad una misurazione globale dell'ETG induce a considerare singolarmente i vari
fattori produttivi e, di conseguenza, a misurare lEfficienza Tecnica Specifica dei fattori Capitale e
Lavoro. Per esempio, per quanto riguarda lefficienza tecnica specifica del fattore lavoro (salariato)
ETSL si ha:
ETSL = Q output / L input = [ = ] N unit di prodotto / Ore di lavoro impiegate per la produzione
Il simbolo "uguale" tra parentesi quadra ha il significato di uguaglianza dimensionale; il secondo
membro dell'equazione, cio, indica l'unit di misura del primo membro: per esempio, lunghezza [=]
metri.
L'utilizzo degli indici di efficienza tecnica specifica del lavoro e del capitale, peraltro non sommabili
tra loro, non consente di ottenere una misurazione globale dell'efficienza tecnica. Pertanto, allo scopo
di rendere omogenei i termini del rapporto, occorre procedere a stime di valore, trasformando, in tal
modo, le misure di performance produttiva in una misura di economicit.
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15

All'uopo opportuno fare riferimento non pi a quantit fisiche ma al valore economico che deve
essere attribuito ai singoli termini del rapporto.
Pertanto, il rapporto ETG si trasforma in Efficienza Economica Globale (EEG):
EEG = V output / V input = V output/ (VL + V capitale)
Ove:
V output = valore degli Output;
V input
= valore degli Input;
VL
= salari (espressi in $);
V capitale = capitale immesso (espresso in $).
Per semplicit, da ora in avanti, EEG verr indicata con EE.
In particolare, con riferimento al valore del lavoro e al valore del capitale si pu notare che essi
rappresentano i costi dell'impresa.
EE = V output / (CL + CC)
II valore dell'output, al numeratore, espresso dai ricavi delle vendite (RV) allorquando si realizzano
degli atti di acquisto effettivi da parte del consumatore:
EE= RV / (CL + CC)
I ricavi delle vendite, infatti, sono dati da p * Q, ove, p il prezzo del prodotto e Q la quantit
venduta.
Per quanto attiene il denominatore necessario distinguere, con riferimento al capitale, il capitale di
fondo da quello di flusso e, distinguere, con riferimento al costo del lavoro, il costo del lavoro salariato
dal costo del lavoro imprenditoriale. Pertanto, il rapporto di EE pu essere espresso nel modo seguente:
EE = RV / (CLS + CLI + CCF + CCC)
ove:
CLS = costo lavoro salariato;
"CLI" = costo lavoro imprenditoriale;
CCF = capitale necessario per lacquisizione dei fattori di fondo;
CCC = capitale necessario per lacquisizione dei fattori di flusso.
Si noti che, per identit dimensionale, CLS pu essere sommato a CLI; infatti, essi sono espressi in
$/anno; viceversa, il valore del capitale fisso CCF (espresso in $) e i CCC (espressi in $/anno)
rappresentando, rispettivamente, un fattore fondo e un fattore flusso, non risultano sommabili tra loro.
Per superare tale difficolt si ricorre all'ammortamento, che costituisce un procedimento contabile
finalizzato a trasformare una grandezza di fondo in una grandezza di flusso.
Si consideri, ad esempio, un'impresa che dispone di capitale fisso per un importo pari a 100 milioni di
lire, utilizzati nel 2000 per acquisire la capacit produttiva consistente in un impianto la cui durata di
utilizzo prevista essere pari a 10 anni; mediante il procedimento dellammortamento il fattore di
fondo (100 milioni di lire) pu essere trasformato in fattore di flusso:
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QA (quota di ammortamento) = 100 mil / 10 anni

[=]

mil / anno = 10

In questo modo si determina la quota di costo pluriennale in realt, nellesempio fatto, sostenuto "una
tantum" nel 2000 - da attribuire a ciascuno dei 10 esercizi nei quali limpianto viene utilizzato.
Se si pongono tutti i costi di unazienda al denominatore, eccetto quello del lavoro imprenditoriale
(cio costo del lavoro salariato, costo per acquisizione materie prime, quota di ammortamento), al
numeratore dovr risultare, perch il lavoro imprenditoriale venga remunerato, un valore maggiore:
pertanto, il risultato dell'efficienza dovrebbe essere sempre maggiore di 1:
EE = RV / (CLS + CCF + CCC) > 1
Ci a condizione, si ribadisce, che non si consideri il lavoro imprenditoriale; in tale caso il risultato
sarebbe uguale ad 1.
Ci deriva dal fatto che lobiettivo prioritario dellazienda quello di produrre un reddito. Pertanto,
nellEconomia e gestione delle imprese, lefficienza ha un significato del tutto diverso dallefficienza
dei processi fisici e chimico-fisici, in cui essa assume un valore sempre minore di 1.
1.6. Criterio di efficacia
In termini generali, l'efficacia esprime una misura del grado con cui un'organizzazione riesce a
realizzare i propri fini (sviluppo, dominio del mercato, autonomia nell'ambiente, ecc.) e gli obiettivi
prestabiliti.
Tale concetto pu essere scisso in due sottocriteri:


efficacia esterna: riguarda il grado di soddisfazione del consumatore, ed legato al concetto di


accettazione del prodotto. Si considerino, ad esempio, la Barilla e la Molisana, imprese produttrici
di pasta alimentare; la Barilla ha una prospettiva esterna pi importante di quella della Molisana,
comprovata dal numero di persone che acquistano il primo tipo di pasta alimentare
fondamentalmente per l'identit visuale dell'impresa;

efficacia interna: esprime il rapporto tra il risultato ottenuto ed un risultato prefissato a priori:

EI = risultato ottenuto / risultato prefissato


Il risultato prefissato (standard) pu essere, per esempio, la quantit di prodotto che ci si prefigge di
ottenere in un dato anno.
Per esempio, se un'impresa si pone come obiettivo di ottenere una quantit di produzione pari a 100
unit di prodotto in un dato periodo e consegue, invece, una produzione pari a 80 unit di prodotto, il
risultato in termini di efficacia, nel perseguimento di quel determinato obiettivo, pari a 80/100 = 80%.
Il risultato prefissato , dunque, una variabile soggettiva, e l'obiettivo, lo standard prefissato, deve
essere quanto pi possibile realistico e coerente con le risorse di cui l'azienda dispone.
1.7. Principio di redditivit
Il principio di redditivit, che esprime la capacit dell'impresa di produrre reddito (utili) espresso, in
prima approssimazione, dallo stesso rapporto che indica l'efficienza economica:
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17

EE = RV / (CLS + CCF + CCC) > 1


Tale rapporto, come gi esposto, deve assumere un valore maggiore di 1.
Al fine di aumentare il contenuto informativo delle grandezze contenute in tale rapporto si pu
ricorrere ad un procedimento di detrazioni successive dalla grandezza RV (ricavo delle vendite
misurato in $/anno) delle singole voci di costo al denominatore, nel modo indicato nella fig. n. 1.2.

RV
CLS, CMP
MLC

iD

QA
UL

Fig. n. 1.3 - Flusso dei fondi (Schema parziale n. 1)

Ove:







CLS = costo del lavoro salariato;


CMP = costo materie prime;
UL = utile lordo dell'impresa (costo del lavoro imprenditoriale, remunerazione dell'imprenditore)
(espresso in $/anno);
iD = interessi passivi che l'impresa deve corrispondere al sistema bancario per
l'approvvigionamento di eventuali mezzi finanziari (espresso in $/anno)11;
D = capitale di terzi (espresso in $/anno);
i" = tasso dinteresse bancario sul debito D (il tasso di interesse una grandezza dimensionale, D
espresso in $).

Il Margine Lordo Commerciale (MLC) un risultato (lordo) che si ottiene dalla differenza tra RV e
CLS+CMP; in altre parole il MLC misura la differenza tra il fenomeno economico delle vendite e
quello degli acquisti (dei fattori di flusso della produzione); se dal MLC si detraggono QA e iD si
ottiene lutile lordo dell'impresa.
11
I debiti di cui trattasi sono debiti a medio e lungo termine e non debiti a breve (ad esempio, debiti di fornitura relativi allacquisizione di
fattori produttivi di flusso presso un fornitore con pagamento a tre mesi). Ci in quanto tutte le grandezze considerate nel flusso dei fondi
sono relative allintervallo di tempo t considerato; se tale intervallo pari ad un esercizio (1 anno), i debiti accesi e ripagati nel corso
dellanno ed i relativi interessi- non risultano visibili: in particolare, linteresse eventuale sul debito a breve va a comporre,
cumulativamente, il costo del fattore della produzione acquistato in tal modo.

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In via generale, il capitale di un'impresa suddiviso tra capitale di terzi (D) e capitale proprio (CP).
CP = capitale proprio (espresso in $)
D + CP = K (capitale totalmente investito nell'impresa)
Il grafico in fig. 1.2 definito flusso dei fondi ed anche, in estrema sintesi, l'ossatura del conto
economico dell'impresa.
I dati economici precedentemente richiamati devono essere opportunamente interpretati tenendo conto
del fatto che un'impresa deve ispirarsi al criterio di redditivit oltre che ai criteri di efficienza tecnica ed
efficienza economica.
A conclusione si osservi che l'efficienza tecnica ha una natura diversa dallefficienza economica;
pertanto, un buon livello di efficienza tecnica non implica necessariamente un pari livello di efficienza
economica.
Sulla base delle considerazioni fin qui svolte sembra opportuno approfondire lo schema del flusso dei
fondi, a cui si precedentemente fatto richiamo; con riferimento ai fattori di costo e di ricavo, definiti
nella funzione di produzione, si determina il Margine Lordo Commerciale (MLC), detraendo dai ricavi
delle vendite il costo del lavoro salariato e il costo delle materie prime; in tal modo si ottiene una
grandezza intermedia data dalla differenza tra i ricavi ed i costi correnti di produzione.
Proseguendo nello schema, dal Margine Lordo Commerciale si detraggono le quote di ammortamento,
ottenute dalla ripartizione del costo pluriennale in pi anni, e un costo per gli interessi pari ad una
massa debitoria D relativa ad un capitale K, costituito, per esempio, per met da capitale di terzi e per
met da capitale proprio, ottenendo lutile lordo; infine dalla differenza tra utile lordo e l'ammontare
delle imposte (TAX) che gravano sugli utili dimpresa, si ottiene l'utile netto (UN).

RV

27

MLC

20

CLS, CMP

iD

QA
UL

10

5
TAX

UN

Fig. n. 1.4 - Flusso dei fondi (Schema parziale n. 2)

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19

Nella fig. n. 1.3 si considera un'immobilizzazione tecnica pari a 100 $ e la durata di vita utile della
stessa pari a 10 anni; si considera, inoltre, che il costo dell'immobilizzazione tecnica sia stato coperto
per il 50% con capitale proprio CP (50 $) e per il 50% attraverso capitale di terzi D (50 $).
Si supponga che un'impresa si prefigge l'obiettivo di conseguire un utile lordo pari a 5 $ nel periodo di
riferimento; se tale impresa deve accantonare quote di ammortamento pari a 10 $/anno (poich
l'immobilizzazione tecnica uguale a 100 $ e la durata di vita utile dell'immobilizzazione stessa si
considera pari a 10 anni), deve corrispondere al sistema bancario interessi sui debiti pari a 5 $/anno (il
10% sui 50 $ di capitale di terzi D), il MLC sar di conseguenza uguale a 20 $/anno; ci significa che
una parte di MLC deve essere impiegata per coprire le quote di ammortamento, una parte gli interessi
sui debiti ed una parte former l'utile lordo.
Se si considera, proseguendo, che il costo del lavoro salariato ed il costo delle materie prime pari a 7
$/anno, i ricavi delle vendite dovranno risultare pari a 27 $/anno per garantire un MLC pari a 20
$/anno; al riguardo, bisogna ricordare che i ricavi delle vendite si ottengono dal prodotto tra la quantit
venduta e il prezzo di vendita e, pertanto, costituiscono un dato certo.
Infine, sapendo che il numero N di prodotti venduti pari a 10 si pu determinare il prezzo di vendita,
in questo esempio pari a 2,7 $.
Si noti che i ricavi delle vendite RV sono stabiliti in funzione della quantit Q di produzione ottenuta e
di un prezzo p; in via generale il ricavo delle vendite di beni e servizi prodotti effettivamente
nell'unit di tempo (esercizio) dall'impresa considerata, assume nel caso di produzioni multiple la
seguente forma:

k
RV = ni * pi = n1 * p1 + n2 * p2 + + nk * pk
i=1
ove:
n il numero dei prodotti venduti;
k il numero dei prodotti che si producono;
p il prezzo di vendita di ciascun prodotto.
Lutile lordo annuale di unimpresa non coincide, tuttavia, col concetto di redditivit che deve essere
analizzata su due livelli: redditivit del capitale proprio investito (capitale di rischio) e redditivit del
capitale complessivo investito (capitale proprio e capitale di terzi).
Con riferimento alla fig. n. 1.3 ed alle considerazioni precedenti, l'impresa consegue un utile lordo pari
a 5 $/anno avendo immobilizzato un capitale iniziale pari a 100 $, suddiviso in 50 $ di capitale proprio
e in 50 $ di capitale di terzi.
E' intuitivo che redditivit del tutto diversa sarebbe stata ottenuta se a parit di utile lordo (5 $/anno),
l'impresa avesse impiegato un capitale pari a 100 $.
Una misura realistica della prestazione dell'impresa nel periodo considerato data, pertanto, dal
rapporto tra l'utile lordo pi gli interessi sui debiti ed il capitale K complessivamente immobilizzato
(nel caso considerato, tale rapporto risulta uguale a 10/100).
ROI = (UL + iD) / (CP + D)
In realt, infatti, la ricchezza prodotta dall'impresa nel periodo di tempo considerato comprende, oltre
all'utile lordo, anche gli interessi sui debiti che l'impresa deve rendere al sistema bancario.
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Il ROI (Return On Investment), esprime il rendimento del capitale complessivamente impiegato (cio
del capitale proprio e del capitale di terzi) e rappresenta una prima fondamentale espressione di
redditivit.
Altrettanto importante il rapporto ROE (Return On Equity - ritorno sul capitale proprio):
ROE = UL/CP
Tale indice si riferisce al capitale proprio investito nell'impresa.
Si noti che il ROE non risulta necessariamente uguale al ROI, cio il rendimento del capitale proprio
non coincide necessariamente con il rendimento del capitale complessivamente investito (capitale
proprio e capitale di terzi).
Infatti, la relazione tra ROE e ROI Ia seguente:
ROE = ROI + (ROI - i) * D/CP

[equazione n. 1]

Tale relazione si ottiene, stanti le precedenti formulazioni di ROI e ROE, mediante i seguenti semplici
passaggi:
ROE = UL / CP, quindi UL = CP * ROE
Sostituendo UL nella formula del ROI si ha:
ROI = (ROE * CP + iD) / (CP + D)
Moltiplicando ambo i membri per (CP + D):
ROI * CP + ROI * D = ROE * CP + iD
Dividendo per CP e semplificando si ha:
ROI * CP/CP + ROI * D/CP = ROE * CP/CP + iD/CP
ROE = ROI + ROI * D/CP i * D/CP
ROE = ROI + (ROI i) * D/CP

[equazione n. 1]

L'equazione n. 1 dimostra chiaramente che ROI e ROE risultano uguali solo al verificarsi di condizioni
particolari, segnatamente quando:
1. D = 0 (non c indebitamento, ovvero limpresa opera esclusivamente mediante capitale
proprio),
2. ROI = i (il rendimento dellimpresa uguale al tasso d'interesse che limpresa corrisponde sui
debiti contratti).

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21

Negli altri casi si evidenzia il fenomeno della leva finanziaria. Infatti, il ricorso allindebitamento (in
date condizioni di domanda ed offerta di fondi e di risultati desercizio) permette di aumentare la
redditivit del capitale proprio grazie ad un effetto leva denominato appunto leva finanziaria.
La leva finanziaria opera quando gli investimenti vengono finanziati con mezzi di terzi dando luogo
alla conseguente variazione della redditivit dei mezzi propri espressa dallindice ROE: dunque
lonere finanziario che variando agisce sul ROE esaltandolo rispetto al ROI. Tale effetto leva
proporzionale allintensit del grado di indebitamento cio al rapporto tra capitale proprio e capitale di
terzi.
Nel caso in cui:
ROI > i
ROE > ROI. Effetto leva positivo. Ci si trova in una situazione in cui il
rendimento dellimpresa superiore al tasso di interesse che deve essere corrisposto sul capitale preso a
prestito. Ci implica che il ROE (ritorno sul capitale proprio investito) superiore al ROI (ritorno sul
capitale complessivamente investito). Tale circostanza indurrebbe limpresa ad indebitarsi
ulteriormente, anche in presenza dei mezzi finanziari necessari per intraprendere e svolgere la propria
attivit economica;
ROI < i
ROE < ROI. Effetto leva negativo. In questo secondo caso, il rendimento
dellimpresa inferiore al tasso di interesse che deve essere corrisposto sul capitale preso a prestito.
Ci implica che il ROE (ritorno sul capitale proprio investito) inferiore al ROI (ritorno sul capitale
complessivamente investito). In questo caso allimpresa non conviene indebitarsi ulteriormente.

In sintesi:
D = 0, ROI = i

ROE = ROI

ROI > i

ROE > ROI

ROI < i

ROE < ROI

Effetto leva
positivo
Effetto leva
negativo

Lesistenza dell'effetto leva dimostra che la disponibilit di un capitale proprio (pari, ad esempio a 50
$) deve considerare tre possibili soluzioni di impiego:
1. investire il capitale in titoli di tutto riposo ad esempio con un interesse annuo del 5%
(ottenendo, in tal modo, 2,5 $/anno);
2. investire il capitale nella migliore alternativa possibile, caratterizzata da un rendimento j
definito costo opportunit del capitale(dato dallopportunit di investire diversamente detto
capitale ed dunque il costo della rinuncia);
3. investire il capitale in un'impresa caratterizzata da un'immobilizzazione tecnica pari a 100 $ con
ci contraendo un debito di altri 50 $ con il sistema bancario.
L'approccio alla scelta pu essere fatto in modo graduale, attraverso le seguenti considerazioni:
a. valutare il rendimento dei titoli di tutto riposo (ad esempio titoli di Stato che, privi di rischio,
garantiscono la corresponsione di interessi oltre alla restituzione del capitale);
b. valutare il rendimento del migliore impiego dei 50 $ disponibili (costo-opportunit del capitale
proprio);
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c. valutare il rendimento dell'impresa, di cui sopra, richiedente un'immobilizzazione tecnica pari a


100 $ (ROI);
d. valutare l'effetto leva eventualmente derivante da un differenziale positivo tra ROI e i (tasso di
interesse sul debito D).
Ad esempio, se:
-

rendimento dei titoli di tutto riposo pari al 5%,


costo-opportunit del capitale pari al 7%,
ROI dell'impresa pari al 6% e tasso di interesse pari al 4%,

la scelta da fare risulta dal confronto tra un rendimento del capitale proprio pari al 7% e il rendimento
del capitale proprio qualora investito nell'impresa, che, alla luce delleffetto leva, risulta:
ROE = ROI + (ROI i) * D/CP

[equazione n. 1]

6% + 50/50 (6% - 4%) = 8%


Ci indica che il migliore impiego del capitale disponibile proprio nell'impresa previo
indebitamento, anche se il confronto tra ROI e costo-opportunit del capitale proprio indica la
circostanza opposta. Se il costo opportunit del capitale proprio fosse stato del 9%, allora, ovviamente,
il criterio utilizzato avrebbe indicato per la scelta della migliore alternativa di impiego del capitale
proprio.
Esempi pratici sono contenuti alla fine del Capitolo.
Un'altra fondamentale grandezza rappresentata dal costo medio ponderato del capitale (cmp):
cmp = iD + coCP / (D + CP)
ove co = costo-opportunit del capitale proprio.
Il cmp rappresenta la media ponderata tra il costo del capitale proprio ed il costo del capitale di terzi.
Si consideri, ad esempio, sempre nell'ipotesi che il capitale complessivamente investito sia pari a 100 $
e sia composto da capitale proprio per 50 $ e da capitale di terzi per 50 $, un costo del capitale di terzi
pari al 10% e un costo opportunit del capitale proprio pari al 15%; II costo medio ponderato del
capitale risulta pari al 12.5%.
cmp = 0.1 * 50 + 0.15 * 50 = 5 + 7.5 = 12.5 = 12.5%
Dalle precedenti considerazioni risulta evidente che limpresa deve puntare al conseguimento di un
utile lordo tale che il ROI ad esso corrispondente risulti maggiore del tasso di interesse sui debiti.
Inoltre, dallo schema del flusso dei fondi si evince che la variabile sulla quale l'impresa pu agire con
maggiore prontezza il prezzo p di vendita del prodotto; in secondo luogo, possibile cercare, al fine
di incrementare il ROI, di ridurre il costo del lavoro e quello delle materie prime incrementando il loro
grado di sfruttamento, ovvero i livelli di efficienza tecnica ed economica.

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1.8. Valore aggiunto


Da unosservazione approfondita dello schema del flusso dei fondi si pu definire un'altra grandezza di
fondamentale importanza: il Valore Aggiunto (VA).
II valore aggiunto dato dalla differenza tra i ricavi delle vendite e i costi delle materie prime (come
riportato nello schema, CMP), ovvero il valore che limpresa aggiunge alle materie prime, ai
semilavorati, ai componenti per effetto dellutilizzo degli impianti e della forza lavoro.

[equazione n. 2]

RV - CMP = VA

Riprendendo la schematizzazione dellimpresa quale scatola nera in cui affluiscono materie prime,
semilavorati e componenti aventi un certo valore (VMP), espresso, daltra parte, dal costo (certo) che
limpresa sostiene per la loro acquisizione (CMP); corrispondente da tale scatola nera defluiscono
prodotti aventi valore VP pari ai ricavi delle vendite.
VP = RV

VMP = CMP

Fig. n. 1.5
Pertanto, il valore aggiunto dato dal valore della produzione meno il valore di materie prime,
semilavorati e componenti.
La formulazione esposta del valore aggiunto spiega che il valore aggiunto proviene dall'apporto dei
fattori produttivi diversi da materie prime, semilavorati e componenti, apporto che pu essere valutato
considerando le variabili dello schema del flusso dei fondi che non compaiono nella formulazione
stessa:
-

CLS =
QA =
iD =
UL =

costo del lavoro salariato;


quota di ammortamento;
interessi sui debiti;
utile lordo (somma tra le tasse e l'utile netto).

La somma tra queste grandezze, ovvero l'apporto dei mezzi impiegati nell'impresa alla creazione di
valore costituisce una seconda formulazione del valore aggiunto:
CLS + UL + QA + iD = VA

[Equazione n. 3]

Un riscontro dell'identit tra l'equazione n. 2 e l'equazione n. 3 si pu ottenere attraverso il flusso dei


fondi, dal quale evidente che:
RV CMP = CLS + UL + iD + QA
Infatti, dal flusso dei fondi si ha:
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RV = CMP + CLS + UL + iD + QA
Il Valore Aggiunto, pertanto, pu essere calcolato attraverso entrambi le formulazioni.
Si osservi che il VA, rispetto al ROI, non ha un significato altrettanto preciso e definito. Infatti, se un
obiettivo dellimpresa pu essere la massimizzazione del ROI (massimizzazione del rendimento), la
massimizzazione del VA pu provenire da un basso valore (costo) delle materie prime.
Al contrario, si pu avere un VA basso in imprese ad alta tecnologia propria perch il CMP pi
elevato rispetto al CMP di imprese con tecnologia povera; pertanto, il VA non tanto una misura della
capacit dellimpresa di svolgere la propria funzione in modo efficace ed efficiente quanto una misura
della complessit del ciclo produttivo che nellimpresa stessa viene svolto.
1.9. Cash Flow Interno
La grandezza quota di ammortamento pi utile non distribuito viene denominata Cash-Flow Interno
(CFINT), ovvero flusso di cassa interno:
QA + UND = CFINT => Cash-Flow interno => Flusso di cassa interno
II flusso di cassa interno, da non confondere con il cash-flow generati dallattivit dellimpresa,
contribuisce allautofinanziamento dellimpresa.

1.10. Lutilizzo delle disponibilit ai fini degli investimenti


Definite tutte le grandezze di interesse possibile rappresentare il flusso dei fondi nella sua forma
completa. In particolare, si osservi che lutile netto dell'impresa ha una doppia possibile destinazione:
investimenti e dividendi. Queste due categorie concettuali richiamano quelle note dai corsi
precedentemente svolti in cui il reddito delle famiglie pu essere destinato a consumi o a risparmi: in
effetti vi identit concettuale tra consumi e dividendi e tra risparmi e investimenti ove, invece di
riferirsi al reddito delle famiglie, ci si riferisca al reddito delle imprese. Pertanto, lo schema completo
del flusso dei fondi assume la forma seguente:

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RV

CCP

FORMAZIONE

MLC

R&S
Ricerca e sviluppo

QA

PUBBLICITA

iD

UL
TAX

BREVETTI-LICENZE DI PRODUZIONE
IMPIANTI

UN
Investimenti

UND
FONDO

DIV

NUOVI DEBITI
MERCATO
FINANZIARIO

EMISSIONE
OBBLIGAZIONI
EMISSIONE
NUOVE AZIONI

Fig. n. 1.6 - Flusso dei fondi

Gli utili non distribuiti (UND), alimentano un fondo dellimpresa da utilizzare, in condizioni di
normale funzionamento, per gli investimenti dell'impresa stessa. Si osservi, tuttavia, che nulla vieta di
utilizzare la disponibilit del fondo per l'acquisizione di materie prime o per il pagamento dei debiti a
breve termine, ecc. Tuttavia, questo tipo di impiego del fondo denota una situazione di funzionamento
anomalo dellimpresa. Infatti, i fondi necessari per l'acquisizione di fattori di flusso della produzione
dovrebbero integralmente provenire dai ricavi delle vendite.
Se durante lanno limpresa non utilizza lutile non distribuito, questo fondo non verr distribuito tra i
soci, ma sar accantonato in modo da poter essere utilizzato negli esercizi successivi.
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26

Per definizione l'investimento l'impiego di un fondo per lacquisizione di immobilizzazioni tecniche


(materiali o immateriali) finalizzate allaccrescimento del volume daffari dellimpresa e destinate a
permanere nellimpresa per un periodo pi lungo di un singolo ciclo produttivo.
Un investimento pu riguardare in linea generale pi tipologie di impieghi: impianti, brevetti, licenze di
produzione, investimenti pubblicitari o promozione, ricerca e sviluppo (R&S), formazione.
1.10.1. Limpianto

Limpresa acquisisce un nuovo impianto per aumentare la capacit produttiva, oppure per sostituire o
aggiornare tecnologicamente gli impianti preesistenti.
Si distinguono:





investimenti di primo impianto (si hanno quando limpresa comincia Ia propria


attivit);
investimenti di ampliamento finalizzati allincremento della capacit produttiva;
investimenti di sostituzione;
investimenti finalizzati allaggiornamento tecnologico.

1.10.2. Immobilizzazioni immateriali

Unulteriore forma di investimento costituita dalle licenze di produzione e dai brevetti; una licenza di
produzione, infatti, certamente duratura nel tempo ed necessaria allo svolgimento della funzione di
produzione al pari dell'impianto stesso.
1.10.3. Promozione

La caratteristica di investimento in attivit di promozione, al contrario delle due precedenti, meno


intuitiva. Una importante corrente di pensiero scientifico sostiene che i costi sostenuti per la
promozione in un determinato periodo producano i loro effetti successivamente (con ci le spese in
pubblicit rispetterebbero la condizione di produrre i propri effetti nel lungo periodo, condizione per
definire l'acquisizione di una risorsa come un investimento). Inoltre, in tale corrente di pensiero si
sostiene che le spese in pubblicit subiscono un processo di accumulazione (nella coscienza dei
consumatori) alla stregua di un fattore di fondo della produzione.
Tali argomentazioni dimostrerebbero che le spese in promozione effettivamente costituiscono un
investimento.
II concetto di promozione contiene il concetto di pubblicit ma anche altre azioni (di promozione,
appunto): concorsi a punti, scarti sulle vendite, partecipazione a fiere, mostre, convegni, e cosi via. In
particolare, alla pubblicit ci si riferisce come all'acquisizione di spazi pubblicitari sui "media"
(televisione, radio, giornali).
Per generalit, pertanto, opportuno - in assenza di una conoscenza specifica del fenomeno in esame parlare di promozione pi che di pubblicit.
1.10.4. Ricerca e sviluppo

Un altro tipo di investimento in attivit immateriali in ricerca e sviluppo (R&S), svolta nell'ambito
dellimpresa.
La ricerca riguarda la individuazione di nuovi processi o di nuovi prodotti a livello tecnologico; lo
sviluppo, invece, riguarda le implementazioni successive alla scoperta (di prodotto o di processo)
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27

necessarie per Ia commercializzazione della soluzione trovata. Lo sviluppo, cio, mette a punto i
processi e i prodotti in senso economico, cosicch essi costituiscano qualcosa di concretamente
commercializzabile.
La ricerca rappresenta, generalmente, un investimento ad alto rischio in quanto essa pu avere esiti
negativi oppure pervenire a soluzioni (prodotti o processi) che non si riescono a sviluppare e pertanto a
commercializzare.
Sono, infine, indiscutibili la propriet di accumulazione delle spese in R&S e la loro prospettiva di
ritorni pluriennali.
1.10.5. Formazione

Infine, l'impresa pu effettuare investimenti in formazione, al fine dell'aggiornamento dei propri


dipendenti in vista di risultati negli anni futuri.
A questo punto essenziale chiedersi se il fondo proveniente dall'accumulo degli utili non distribuiti
sia sufficiente a coprire tutti gli investimenti dell'impresa. In caso negativo, al fine di approvvigionarsi
di capitali nuovi per tali investimenti, limpresa pu ricorrere alle seguenti fonti di finanziamento:




indebitamento a medio e lungo termine;


emissione di obbligazioni;
emissione di nuove azioni.

Nel caso di indebitamento a medio e lungo termine limpresa dovr sostenere, nell'anno successivo, un
maggiore costo per interessi sui debiti.
La stessa considerazione vale nel caso dellemissione di obbligazioni.
Nel caso dellemissione di nuove azioni limpresa dovr riconoscere ai finanziatori il diritto di
partecipazione agli utili (se il risultato netto positivo) attraverso i dividendi.

1.11. Tipologie di investimenti

Gli investimenti, indipendentemente dalla loro natura (investimenti finanziari, di Ricerca e Sviluppo, di
formazione ecc.), possono definirsi, con riferimento ai movimenti di denaro da essi generati, come una
successione di esborsi ed incassi. Relativamente alle logiche proprie del succedersi degli esborsi e degli
incassi caratterizzanti i vari investimenti, possibile classificare gli stessi in quattro categorie
principali:
a.
b.
c.
d.

P.I.C.O.
C.I.C.O.
P.I.P.O.
C.I.P.O.

Gli investimenti di tipo P.I.C.O. (Point Input - Continuous Output) sono caratterizzati da un unico
esborso di capitale iniziale (Point Input) ed un ritorno, in forma continua negli anni, dei MLC generati
dallutilizzo dellimpianto (Continuous Output). Questa tipologia di investimenti tipica degli
investimenti industriali.
Gli investimenti C.I.C.O. (Continuous Input - Continuous Output) sono caratterizzati da continui
esborsi di capitale, ripartiti progressivamente nel tempo (Continuous Input), ai quali fanno seguito,
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28

serie continue di MLC (Continuous Output). Costituiscono esempi di investimenti di tipo C.I.C.O.
talune forme di assicurazioni sulla vita, che prevedono continui esborsi di capitale ai quali fanno
seguito, secondo modalit temporali prestabilite contrattualmente, incassi finali continui (caso pensioni
integrative).
Gli investimenti di tipo P.I.P.O. (Point Input - Point Output) comportano un unico esborso iniziale di
capitale (Point Input), al quale fa seguito, un unico incasso finale (Point Output): un esempio si ha in
caso di acquisto in contanti di un immobile a fini speculativi anche se, lo stesso investimento, sar di
tipo C.I.P.O nel caso di acquisto con ricorso allindebitamento.
Gli investimenti di tipo C.I.P.O. (Continuous Input - Point Output) sono caratterizzati da continui
esborsi di capitale nel tempo (Continuous Input) e da un unico incasso finale (Point Output). Un
esempio di questultima tipologia di investimenti dato da alcuni contratti assicurativi sulla vita che
comportano esborsi continui di capitali, sotto forma di premi periodici, ai quali si fa corrispondere il
diritto allincasso, alla scadenza del contratto, di un prestabilito capitale finale.
Va osservato che gli investimenti industriali sono considerati di tipo P.I.C.O. anche se nella realt le
imprese fanno generalmente ricorso al credito sia verso le banche che verso le stesse aziende
produttrici dei beni industriali oggetto dellinvestimento ( il caso di vendite con pagamento rateale). In
tali casi, limpresa dovr rimborsare con rate periodiche, comprensive di quota capitale e quota
interesse, il capitale preso a prestito in base ad un definito piano di ammortamento, per cui si avranno
continui esborsi di denaro.
Ne consegue che se si considera il solo sistema di attori della transazione formato dallimpresa che
effettua linvestimento (I) e il fornitore del bene o servizio oggetto dellinvestimento (C), si ha un
investimento di tipo P.I.C.O. Se si considera il sistema di tutti gli attori, incluso lente o limpresa
finanziatore (B), si ha un investimento di tipo C.I.C.O.
Fig. n. 1.7

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Esercitazioni
Gli indici di redditivit

Esercizio n. 1

In presenza dei seguenti dati economici e patrimoniali si calcolino la redditivit del capitale totale
investito (ROI) e la redditivit del capitale proprio (ROE):

Capitale investito (CP + D)

3.010

Capitale di terzi (D)


Capitale proprio (CP)

2.010
1.000

Ricavi
Costi della produzione
Reddito operativo
Oneri finanziari (iD)
Utile lordo

5.000
4.000
1.000
800
200

Il ROI pu calcolarsi come ROI = UL + iD/(CP + D)


da cui
ROI = 200+ 800 / 3.010 = 33%

Il ROE pu ottenersi attraverso il rapporto tra Utile lordo e Capitale proprio (UL/CP) per cui:
ROE = 200/1.000 = 20%

Esercizio n. 2

Discutere il funzionamento della leva finanziaria per le aziende Alpha, Beta e Gamma le quali
presentano:
-

la stessa redditivit del capitale investito (ROI) pari al 20%;


la medesima onerosit dellindebitamento (i) pari al 10% da corrispondere ai finanziatori;
uguale tassazione dellutile lordo pari al 40%.

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Alpha

Beta

Gamma

Capitale di Terzi (D)


Capitale Proprio (CP)

5.000

4.000
1.000

1.000
4.000

Capitale investito (CP + D)

5.000

5.000

5.000

Reddito operativo
(-) Interessi passivi (iD)
Utile lordo
(-) Imposte
Utile netto

1.000
1.000
400
600

1.000
400
600
240
360

1.000
100
900
360
540

Lammontare di capitale investito risulta essere lo stesso nelle tre aziende considerate mentre sono
differenti le relative strutture finanziarie in quanto:
- lazienda Alpha non ricorre a capitale di terzi e ricorre esclusivamente a capitale proprio;
- lazienda Beta fortemente indebitata in quanto ricorre per 4.000 a capitale di terzi;
- lazienda Gamma indebitata per soli 1.000.
Da ci consegue che gli interessi passivi (iD) da corrispondere sono:
- per lazienda Alpha pari a zero in quanto non indebitata;
- per lazienda Beta pari a 400 (dato dal prodotto tra 4.000 * 10%);
- per lazienda Gamma pari a 100 (dato dal prodotto tra 1.000 * 10%).
Il reddito operativo delle tre aziende pu ricavarsi dalla formula inversa del ROI per cui
ROI = Reddito operativo/ (CP + D)
da cui si ottiene che
Reddito operativo = ROI * (CP + D) = 20% * 5.000 = 1.000.
In considerazione degli interessi passivi versati, lUtile lordo risulta essere pari a 1.000 per Alpha; 600
per Beta; 900 per Gamma. Su tali valori calcolato lammontare di imposte da versare nella misura del
40%.
Al fine di identificare la redditivit del capitale proprio si pu procedere mediante il rapporto Utile
lordo e Capitale Proprio (UL/CP) ovvero attraverso la relazione che lega ROE e ROI quale
ROE = ROI + (ROI i) D/CP
Si ottiene pertanto che:
relativamente allazienda Alpha
ROE = 1.000/5.000 = 20% oppure ROE = 0,2 + (0,2-0,1) * 0/5.000 = 0,2 = 20%
Il ROE = ROI in quanto lazienda Alpha non indebitata (D=0);
relativamente allazienda Beta
ROE = 600/1.000 = 60% oppure ROE = 0,2 + (0,2-0,1) * 4.000/1.000 = 0,6 = 60%
Il ROE > ROI per cui lazienda Beta pu indebitarsi ulteriormente in quanto il rendimento del capitale
di terzi superiore agli interessi da corrispondere ai finanziatori;
relativamente allazienda Gamma
ROE = 900/4.000 = 22% oppure ROE = 0,2 + (0,2-0,1) * 1.000/4.000 = 0,22 = 22%
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Il ROE > ROI per cui lazienda Gamma pu indebitarsi ulteriormente in quanto il rendimento del
capitale di terzi superiore agli interessi da corrispondere ai finanziatori.
I risultati ottenuti evidenziano leffetto della leva finanziaria sulla redditivit del capitale proprio.
Infatti, lanalisi dei soli dati economici relativi alle tre imprese indurrebbe a ritenere limpresa Beta
con un utile netto di 360- meno redditizia delle altre; al contrario questultima, per quanto fortemente
indebitata e con un basso livello di capitale proprio investito, presenta un ROE sensibilmente maggiore
delle altre. Leffetto leva positiva si evidenzia, seppur in misura minore, anche nel caso dellazienda
Gamma che presenta una redditivit del 22%.
Esercizio n. 3

Relativamente allimpresa Alpha si confrontino i livelli di redditivit aziendale corrispondenti al


differente costo dellindebitamento (i).
Capitale proprio (CP)
Capitale di terzi (D)
Capitale totale (CP+D)
Interessi (iD)
ROI
ROE

A
150
50
200
0,07
0,07
ROI = i
0,07
ROE = ROI

B
150
50
200
0,05
0,07
ROI > i
0,076
ROE > ROI

C
150
50
200
0,08
0,07
ROI < i
0,066
ROE < ROI

In A, B e C si evidenzia il medesimo livello di capitale proprio e di terzi investito. Tuttavia, risalta il


differente costo dellindebitamento (iD) quale tasso da corrispondere sul capitale preso a prestito da
terzi finanziatori che si riflette sul livello di redditivit del capitale proprio.
La relazione tra la redditivit del capitale proprio (ROE) e la redditivit del capitale totale investito
nellimpresa (ROI) si esprime come
ROE = ROI + (ROI i) D/CP
pertanto
ROE = ROI quando D = 0 oppure ROI = i
ROE > ROI quando ROI > i
ROE < ROI quando ROI < i
Relativamente ad A si verifica che il rendimento del capitale preso a prestito (ROI) pari agli interessi
da corrispondere ai finanziatori (iD); si verifica dunque luguaglianza del ROE e del ROI.
In B il rendimento del capitale preso a prestito (ROI) risulta essere superiore agli interessi (iD) da
corrispondere ai finanziatori; conviene pertanto indebitarsi ulteriormente (leva finanziaria positiva).
Infine, in C il rendimento del capitale preso a prestito (ROI) risulta essere addirittura inferiore agli
interessi da corrispondere (iD); non risulta perci conveniente indebitarsi ulteriormente (leva
finanziaria negativa).

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32

Capitolo secondo
Lanalisi costi - volumi - profitti
2.1. Capacita produttiva e produttivita: questioni definitorie

Nello svolgimento della propria attivit, limpresa industriale condizionata -nel breve periodo- dalla
struttura esistente. La dotazione di impianti e di immobilizzazioni tecniche costituisce infatti un
carattere stabile del complesso operativo in tale estensione temporali. La struttura risulta modificabile,
in seguito a variazioni della domanda o della tecnologia, solo con il sostenimento, da parte
dellimpresa, di costi elevati di sostituzione o ampliamento degli impianti.
La determinazione della struttura e dunque della capacit produttiva rappresenta pertanto una delle
decisioni pi importanti per limpresa non solo perch essa definisce una caratteristica permanente
almeno nel breve periodo ma anche per la complessit del processo decisionale sottostante a tale
problematica e per lentita del capitale investito; capitale che, in tutto o in parte, resta immobilizzato
nel periodo di tempo, sovente lungo, necessario per la realizzazione dellimpianto.
La capacit produttiva nel breve periodo dunque un dato strutturale e corrisponde alla massima
quantit teorica di beni o servizi che pu essere ottenuta, nelle normali condizioni di progetto e di
ambiente, da una macchina, un singolo impianto o da aggregati di impianti (fabbrica) in un intervallo di
tempo convenientemente preso a riferimento in funzione del tipo di processo produttivo considerato.
I significati assunti dal concetto di capacita produttiva sono diversi in relazione alla quantita o agli
scopi per i quali la grandezza stessa utilizzata; e opportuno pertanto fornire di essa le principali
definizioni:12
Capacit teorico-nominale massimo flusso fisico di beni o servizi ottenibile in un determinato
intervallo di tempo (unora, un giorno, una settimana, ecc.) dichiarato dal produttore
dellapparecchiatura (Original Equipment Manufacturer, OEM) a fini fiscali, di mercato, ecc.13
Capacit teorico-effettiva (ex-ante) massimo flusso fisico di beni o servizi ottenibile in un
determinato intervallo di tempo (unora, un giorno, una settimana, ecc.) in condizioni di utilizzo in cui
non si verifichino interruzioni o rallentamenti nello svolgimento del processo produttivo e limpianto
venga spinto al massimo. Tale capacit risulta generalmente inferiore ai livelli nominali di capacit
produttiva disponibile dichiarata di cui al punto precedente.
Capacit ottimale o economica flusso fisico di beni o servizi ottenibile in un determinato intervallo
di tempo (unora, un giorno, una settimana, ecc.) al costo unitario piu basso possibile (minimo). 14

12

La classificazione proposta si basa, riadattandole, sulle considerazioni di Panati G., Golinelli G.M. (1988, I ed.), Tecnica Economica
Industriale e Commerciale, Roma, La Nuova Italia Scientifica.
13
Costituisce un esempio di capacita produttiva nominale la potenza fiscale di un automobile espressa in cavalli fiscali che non
corrisponde, come e noto, alla potenza effettiva dellautovettura considerata.
14

Ammettiamo che il prodotto dellautomobile si misuri in Km/h (non cos, naturalmente, perch il prodotto del trasporto
una grandezza composta data dal numero di passeggeri trasportati moltiplicato la distanza percorsa; prendendo ad esempio
un viaggio Napoli-Roma con una persona in unautomobile e quattro in unaltra, la prima automobile avr prodotto 200 Km
* 1 passeggero, ovvero 200 pass * Km, la seconda invece, 200 Km * 4 passeggeri, ovvero 800 pass per Km); in questo caso
la velocit massima indicata dal contachilometri sarebbe pari alla capacit produttiva dellautomobile.
Risulta chiaro che se tale capacit produttiva di 180 Km/h, per una serie di motivi (pioggia, limiti di velocit, ecc.), tale
capacit produttiva sar raggiunta solo in condizioni particolari per brevi periodi.
Ci significa che la capacit produttiva massima espressa dal contachilometri dellautomobile (o dalla targhetta di una
qualsiasi apparecchiatura industriale) da intendersi come capacit teorica. Tuttavia, questa capacit teorica non
corrisponde al livello di produzione ottimale. noto, infatti, che le automobili in determinate condizioni di utilizzo-

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33

Strettamente legato al concetto di capacita produttiva vi e quello di produttivita, gia definita come il
flusso fisico di beni che si intende raggiungere (ex-ante) o quello effettivamente raggiunto (ex-post) in
un determinato intervallo di tempo. Mentre la capacita produttiva comunque considerata (teoriconominale, teorico-effettiva, ecc.) e un valore che rende conto della fondamentale caratteristica
dellimpianto costituita dalla sua dimensione, la produttivita e invece un valore variabile tra zero e la
capacita produttiva teorico-effettiva e dipende dal grado di utilizzo dellimpianto stesso.15
E qui opportuno evidenziare che i concetti di breve, medio e lungo periodo non sono legati ad una
misura dellestensione temporale considerata (un anno, tre anni, ecc.) bensi alle ipotesi che possono
essere formulate sulla possibilita dellimpresa di modificare la dimensione dell'impianto. Nel breve
periodo, infatti, si assume che essa possa variare la quantit prodotta soltanto modificando le quantit
di input dei fattori variabili (risorse umane, materie prime, ecc.); nel lungo periodo, invece, limpresa
pu modificare la capacit produttiva effettuando investimenti in nuovi impianti.16 La capacit di breve
periodo trova infatti il limite nellesistenza di fattori di produzione fissi, mentre nel lungo periodo tutti i
fattori sono da intendersi variabili.
2.2. Capacita produttiva economica e costi della produzione

Al fine di esplorare le relazioni intercorrenti tra i diversi concetti di capacit produttiva e di dimostrare
lesistenza di un livello di produttivit per il quale i costi unitari di produzione risultano minimi, e
opportuno svolgere alcune considerazioni sui costi della produzione industriali utilizzando peraltro
strumenti ben noti di analisi dei costi.17
Alla capacit produttiva apprestata ai fini dello svolgimento di un determinato processo produttivo e
generalmente legata, nelle imprese industriali, la parte preponderante dei costi fissi. Infatti, in tali
imprese e nel breve periodo, i costi fissi sono costituiti principalmente dalle quote di ammortamento
(Qa) di terreni, fabbricati, macchinari, ecc. utilizzati per la produzione e dagli interessi passivi sui
mutui (iD) (debiti a medio e lungo termine) contratti per sostenere le ingenti spese di investimento
necessarie per la realizzazione degli impianti. 18
I costi variabili sono quelli derivanti dallutilizzo dei fattori di flusso della produzione (materie prime,
semilavorati, lavoro diretto, ecc.) e variano al variare del grado di utilizzo dellimpianto mentre
risultano pari a zero in assenza di produzione.
I costi totali sono dati dalla somma dei costi fissi e dei costi variabili.
Costruendo un grafico riferito allintervallo di tempo considerato che riporta sullasse delle ascisse la
quantita prodotta ed su quello delle ordinate il costo corrispondente, i costi fissi sono rappresentati
dalla semiretta CF, i costi variabili dalla semiretta CV, i costi totali dalla semiretta CT. (Fig. 2.1)
generalmente molto al di sotto della capacit produttiva nominale- registrano il minimo dei consumi (velocit di crociera).
Tale capacit produttiva viene denominata capacit produttiva economica.
15
Nellesposizione di Panati e Golinelli (1988, cit.), la produttivita misurata ex-post coincide con la Capacit normale ex-post
ricavabile dalla media e dallo scarto quadratico medio del grado di utilizzo che si riusciti a raggiungere rispetto alla capacita teoricoeffettiva ex-ante. Il grado di utilizzo di un impianto e espresso dal rapporto quantit di prodotti ottenuti/ quantit di prodotti ottenibili nel
periodo di tempo di riferimento.
16
Nella pratica operativa, soprattutto in quella di tipo contabile, il breve periodo si fa generalmente coincidere con l'esercizio, mentre il
lungo periodo corrisponde ad un arco temporale di 5-10 anni o piu nel caso di immobilizzazioni tecniche di particolare durata, per es. le
navi. Marshall A. (1961), Principles of Economics, London, Macmillan; Zanetti G. (1985), Economia dellimpresa, Bologna, Il Mulino.
17
Cfr. il capitolo sullanalisi costi- volumi- profitti di Panati G., Golinelli G.M. (1988, I ed.), Tecnica Economica Industriale e
Commerciale, Roma, La Nuova Italia Scientifica.
18
Altri costi fissi sono per es. quelli per le assicurazioni, per il lavoro indiretto (personale amministravo, personale di pulizia e di
vigilanza), ecc. E opportuno osservare che i costi fissi qui considerati sono quelli derivanti da spese aventi carattere pluriennale sostenute
per lacquisizione di fattori della produzione a fecondita ripetuta. Pur esulando dalla presente discussione si sottolinea che, in linea con la
dottrina economico-aziendale, ai costi del lavoro diretto e pertanto attribuito il carattere di costo variabile.

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34

Costo

Fig. n. 2.1 Andamento dei costi in funzione del grado di utilizzo dellimpianto

CT

CV (CLs, CMP)

CF

(Qa, iD)

cte

CTE

Quantit
(q)

Fonte: Ns. elaborazione.


La semiretta cte avente origine nel punto CTE corrispondente al valore della capacita teorico effettiva
ex-ante rappresenta, in Fig. 2.1, il limite delle curve di costo.
Allaumentare del grado di utilizzo dellimpianto (q/cte) fino a raggiungere il livello della capacita
produttiva teorico effettiva CTE, il costo di una unita di prodotto (costo unitario, cu) segue
landamento descritto dalla seguente equazione:
(1) cu= CF/q + CV/q
Risulta evidente nella (1) che il rapporto CF/q partendo da un ipotetico valore di infinito in
corrispondenza di produzione pari a zero- diminuisce, per laumentare del denominatore, fino a
raggiungere il valore CF/CTE (curva cfu in Fig. 2.2). Risulta anche evidente che cvu (costo variabile
unitario, rappresentato in Fig. 2.2 dalla semiretta cvu) e il valore costante pari alla tangente dellangolo
alfa sotteso ai costi variabili rappresentato in Fig. 2.1. La somma di valori decrescenti fino al valore di
q=CTE e delladdendo costante CV/q e naturalmente anchessa decrescente e presenta il minimo in
corrispondenza della capacita produttiva teorico effettiva CTE.

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35

Costo

Fig. n. 2.2 Andamento dei costi unitari in funzione del grado di utilizzo dellimpianto

cu
cfu
CUM

cvu
CTE

quantit

Fonte: Ns. elaborazione.


La precedente discussione sembrerebbe indicare che il minimo costo unitario di produzione si ottiene
per un livello produttivo pari a quello corrispondente alla capacita teorico-effettiva ex-ante.19
Non sfugge che landamento decrescente fino al valore di costo unitario corrispondente a quello
relativo a CTE (CUM) e dovuto al fatto che cv (costo variabile unitario) e stato considerato costante.
Considerare un costo unitario costante traduce la circostanza per la quale ciascuna unita di prodotto ha
lo stesso costo della precedente (se la prima unita costa x, la seconda costa 2x, la terza 3x e cosi via).
Nella realta operativa, risultano ben rari i casi in cui il costo variabile unitario risulta costante, essendo
generalmente vero il contrario: nei casi reali, infatti, cv risulta dapprima variare in modo piu che
proporzionale rispetto alla produzione, in un secondo momento in modo meno che proporzionale ed
infine nuovamente in modo piu che proporzionale (curva cvr nella Fig. 2.3).20

19
Esaminando largomento in una diversa prospettiva si puo anche dire che la capacita teorico-effettiva sarebbe uguale, in questo caso,
alla capacita ottimale o economica: cio renderebbe peraltro inutile laver distinto le due definizioni precedentemente fornite
20
Per semplicita espositiva, la curva dei costi variabili nei casi reali e stata rappresentata con una semiretta spezzata in modo che
risultino evidenti le tre tendenze esposte. Un esempio dal funzionamento delle automobili pu efficacemente illustrare landamento
descritto. ben noto che ai bassi regimi (ciclo urbano) di funzionamento dellautovettura, i costi di un Km percorso sono elevati;
parimenti, sono elevati i costi di un Km percorso al massimo della potenza. In ragione di ci risulta conveniente utilizzare
lautovettura alla c.d. velocit di crociera che si attesta generalmente tra il 60 e l80% della potenza dellautovettura.

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36

costo

Fig. n. 2.3 Andamento reale dei costi in funzione del grado di utilizzo dellimpianto

CT

ctr

CV

cvr

CTE

CF

quantit

Fonte: Ns. adattamento da Panati G., Golinelli G.M. (1988).


Landamento dei costi variabili nei casi reali e legato essenzialmente alleffetto learning, ovvero allo
svilupparsi di economie di apprendimento e di funzionamento dellimpianto.
In conseguenza del realizzarsi delle economie descritte, il punto di minimo dei costi unitari di
produzione non coincide con quello relativo alla capacita produttiva effettiva ma si colloca
generalmente ad un valore tra il 60% e l80% di essa, in corrispondenza di CE, il valore prima definito
pari alla capacita produttiva economica (Fig. 2.4).
Fig. n. 2.4 Andamento reale dei costi unitari in funzione del grado di utilizzo dellimpianto

Cu= CT/q

ctu

CE

CTE

quantit

Fonte: Ns. adattamento da Panati G., Golinelli G.M. (1988).


Al fine di considerare una importante propriet degli impianti (lelasticit), si considerino le curve di
costi medi unitari di due imprese, A e B, aventi il loro punto di minimo in corrispondenza della quantit
Q1 (fig. n. 2.5); per variazioni della quantit prodotta da Q1 a Q2, cio allontanandosi dalla capacit
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37

produttiva ottimale, si registrano variazioni del costo unitario dellimpresa B sensibilmente maggiori
rispetto alle variazioni del costo dell'impresa A; in altri termini, l'impresa A risulta pi elastica
dell'impresa B. Il concetto di elasticit consiste nella capacit dell'impresa di modificare il volume di
produzione senza incorrere in costi tali da modificare significativamente la posizione competitiva
dellimpresa.
cu

cuB
cuA
cuA = cuB
0

Q1

Q2

Fig. n. 2.5 - Rappresentazione grafica dellelasticit

Le considerazioni svolte dimostrano anche che l'impresa pu reagire ad impreviste oscillazioni della
domanda di mercato discostandosi, con aggravi di costo variabili in funzione della sua elasticit, dalle
condizioni di normale sfruttamento della capacit produttiva.

2.3. Costi diretti e costi indiretti

Sulla base della definizione dei costi fissi e dei costi variabili si possono identificare altre due categorie
di costi: diretti e indiretti.
Si definiscono diretti i costi che si possono correlare direttamente ad uno specifico prodotto; sono
indiretti i costi corrispondenti a vari prodotti, a linee di prodotti e, pertanto, imputabili ad uno specifico
prodotto solo mediante un procedimento di ripartizione.
Se, ad esempio, per fabbricare un'automobile occorrono 100 ore uomo di un operaio addetto alla
verniciatura, il costo di tali ore rappresenta un costo diretto di produzione (di quella automobile).
I costi di amministrazione, segreteria, centralino, ecc., invece, sono comuni alla produzione effettuata
nel periodo di tempo preso in considerazione, ed necessario definire un procedimento di ripartizione
per attribuire a tali costi una singola unit prodotta. Lo stesso vale per le pi rilevanti categorie di costi
fissi, segnatamente le quote di ammortamento e gli interessi sui debiti.
Alla luce di quanto esposto, si pu notare che la distinzione tra costi diretti e indiretti non coincide con
la distinzione tra costi fissi e variabili; la loro classificazione infatti non si basa sul legame con la
quantit prodotta (variabilit/non variabilit), ma sull'attribuzione ad un oggetto predefinito.

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2.4. Break-Even-Point
2.4.1. Determinazione grafica

Con riferimento al grafico che rappresenta la struttura dei costi di un'impresa (fig. n. 2.1), si introduca
la curva dei ricavi (fig. n. 2.6):
Fig. n. 2.6 - Determinazione grafica del Break-Even-Point

Costo

RT

CT

Qe = quantit di equilibrio
CTE = capacit teorico effettiva
RT = ricavi totali = RV= ricavi di vendita

B.E.P

(Qa, iD)

CF

cte

Qe

CTE

Quantit
(q)

Come si pu notare, i RT e CT si incontrano in un punto che deve trovarsi, auspicabilmente, a sinistra


della capacit produttiva nominale.
Infatti, dato che in qualsiasi struttura di costo vi sono alcuni costi indipendenti dal volume di
produzione e di vendita (costi fissi) e altri che variano in rapporto alla variazione di tale volume (costi
variabili), sempre necessario raggiungere un volume minimo di produzione per recuperare
integralmente costi fissi e variabili. Questo volume, caratterizzato dalluguaglianza tra i ricavi e i costi,
corrisponde al punto di pareggio, Break Even Point, perch in quella condizione limpresa non
conseguirebbe alcun utile.
L'impresa, pertanto, operando con livelli di produttivit inferiori a Qe, in cui i costi sono maggiori dei
ricavi, si trova in unarea delle perdite; viceversa, se opera a destra di Qe, i ricavi sono maggiori dei
costi (area degli utili); il coefficiente angolare della retta dei ricavi data dal prezzo p.

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2.4.2. Determinazione attraverso il flusso dei fondi

Si osservi che il BEP pu essere calcolato analiticamente anche a partire dal flusso dei fondi:

RV
CCP
MCL

QA

iD
UL

II BEP il punto in cui l'impresa non consegue utile (UL = 0) quindi, nella determinazione del BEP
attraverso il flusso dei fondi, UL non deve essere considerato.
Vale perci luguaglianza:
RV = QA + iD + CCP
In cui si ha:
RV = p . Q
QA + iD = CF
CCP = costi correnti della produzione= cv

.Q

2.4.3. Determinazione analitica

Se il punto di equilibrio quel punto in cui i ricavi delle vendite sono uguali a
QA + iD + CCP abbiamo:
RV = QA + iD + CCP

CF

CV

RV = p Q
pQe = CF + cvQe

Qe =

_CF_
p - cv

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La grandezza al denominatore del rapporto (p - cv) viene definita margine di contribuzione unitario
(con la terminologia fin qui utilizzata, esso anche un margine lordo commerciale unitario).
Se invece di calcolare il punto di equilibrio, si vuole individuare la quantit Q* con la quale si ottiene
un livello determinato di utile lordo (UL*), bisogna aggiungere UL* alla precedente equazione:
pQ* = CF + cvQ* + UL*
Q* = CF + UL*
p - cv
Analiticamente, dunque, il volume di produzione corrispondente al punto di equilibrio dato dal
rapporto tra i costi fissi e Ia differenza tra i ricavi unitari e costi variabili unitari.
Dallequazione, peraltro, si possono valutare le possibili utilizzazioni di questo strumento, cio quali
sono le variabili sulle quali l'impresa pu influire direttamente:
I CF sono una grandezza data e, dunque, non modificabili nellintervallo di tempo preso in
considerazione.
Anche UL, se limpresa vuole conseguire un determinato ROE, risulta una grandezza data.
Per quanto attiene cv valgono le seguenti considerazioni: l'impresa pu influire su di esso o attraverso
modifiche del processo produttivo che richiederebbero comunque labbandono dellipotesi di base
per cui il processo produttivo non modificabile nellintervallo di tempo preso in considerazione o
attraverso azioni manageriali, tattiche od operative tese a recuperare efficienza economica (maggiore
resa dei fattori della produzione). In questo secondo caso, la variazione di cv appare comunque sempre
di entit limitata.
Il livello del prezzo p pu essere stabilito dallimpresa, entro determinati limiti di mercato; pertanto,
uno degli utilizzi pi comuni del break-even-point consiste nel determinare il prezzo a cui vendere i
prodotti e i servizi dellimpresa.
Infine, lanalisi costi-volumi-profitti pu essere utilizzata per determinare la quantit Qe o Q* da
produrre per ottenere rispettivamente lequilibrio o un determinato livello di utile. Al riguardo bisogna
distinguere tra limpresa rigida e l'impresa elastica; come si pu notare dalla fig. n. 2.8, limpresa B
sicuramente connotata da un'elevata rigidit rispetto all'impresa A che appare elastica (al variare della
quantit prodotta i costi unitari dellimpresa B subiscono variazioni molto pi marcate rispetto a quelli
relativi allimpresa A).
Nel caso di unimpresa rigida, lanalisi costi-volumi-profitti generalmente utilizzata per determinare
il prezzo, che pu oscillare entro i limiti di mercato, dei prodotti ottenuti utilizzando limpianto a un
regime prossimo alla capacit produttiva economica; in questo caso, infatti, l'impresa vincolata alla
produzione di elevati volumi, che le consentono di ottenere una riduzione dei costi medi unitari di
produzione.
Nel caso di unimpresa elastica, invece, possibile per limpresa modificare i volumi di produzione
cambiando il grado di utilizzo degli impianti incorrendo in variazioni limitate di costo unitario. In

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questo caso lanalisi costi-volumi-profitti pu effettivamente essere utilizzata per determinare la


quantit di equilibrio o la quantit necessaria per ottenere un predeterminato livello di utile.
Riferendosi alla determinazione grafica del punto di equilibrio (fig. n. 2.6), si osservi che esso si deve
trovare a sinistra della capacit produttiva effettiva dell'impianto.
C

RT
a (RT)

CT

CT

p
0

Qe Qe A

CTE

Fig. n. 2.7 Relazione tra B.E.P. e la capacit produttiva economica dellimpianto

E opportuno osservare la relazione tra il BEP e la capacit produttiva economica dellimpianto; ad


esempio, se la capacit produttiva economica rappresentata dal punto B, che il punto di minimo dei
costi medi unitari di produzione, e limpresa opera nel punto A al fine di conseguire un predeterminato
livello di utile, limpresa si trova in una condizione non ottimale in termini economici perch il costo
medio unitario, in corrispondenza della quantit in cui limpresa opera, assume un valore pi elevato
rispetto al suo potenziale valore minimo.
Tali circostanze potrebbero consentire allimpresa di abbassare il prezzo del prodotto ottenendo
comunque il livello di utile desiderato (curva a) ma utilizzando gli impianti ad un livello prossimo al
livello produttivo economico.
2.5 La dimensione tecnico produttiva. Le economie di scala e la dimensione ottima dellimpianto

E opportuno evidenziare che la possibilit di operare al livello del minimo costo unitario di produzione
e data, nel breve periodo, esclusivamente dalla possibilit di sfruttare le economie di apprendimento e
di funzionamento dellimpianto precedentemente richiamate. anche opportuno precisare qui che
landamento della funzione di costo indicata nella Fig. 2.4 non deriva dallinsorgenza di economie di
scala in quanto in tale diagramma la dimensione dellimpianto fissa mentre il concetto di economie di
scala e legato alle economie eventualmente ottenibili al variare della dimensione dellimpianto,
possibile nel lungo periodo.
In tale estensione temporale, limpresa pu infatti modificare la struttura dei costi fissi aumentando le
dimensioni dei propri impianti mediante nuovi investimenti.
La realizzazione di nuovi impianti ed il correlato aumento della capacit produttiva pu essere
rappresentata graficamente (Fig. 2.8); in particolare, si supponga che un'impresa raddoppi le
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dimensioni dei propri impianti sostituendo l'impianto A con l'impianto B avente capacit produttiva
(teorico-effettiva) doppia rispetto ad A (CTEB = 2 CTEA).
Come si evince dal grafico in esame, i costi fissi assumono un andamento a scalino (Fig. 2.8a). Nel
passaggio dall A allimpianto B di dimensioni doppie, tali costi risulteranno naturalmente pi alti ma,
per linsorgere delle economie di scala, essi non saranno, nella generalit dei casi, pari al doppio di
quelli corrispondenti allimpianto A; lo stesso dicasi per impianti di dimensioni triple, ecc.
Le determinanti della circostanza per cui allaumentare della dimensione dellimpianto non si verifica
un corrispondente aumento nei costi di realizzazione dello stesso bens un aumento minore sono
molteplici; le pi importanti appaiono tuttavia quelle di natura geometrica e quelle legate alle dotazioni
tecnologiche (di governo, guida, controllo, ecc.) dellimpianto.
Fig. n. 2.8 Andamento dei costi nel lungo periodo
c

Fig.2.8a

B
A

CTEA

CTEB

CTEC

CTED

Fig. 2.8b

A
B

DOM

CEA

CEB

DEM

CEC

CED

Fonte: Ns. adattamento da Rispoli M. (1989).


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Le economie di scala di natura geometrica, sebbene siano di particolare importanza nelle produzioni
continue e di massa, che vengono condotte in impianti a ciclo tecnologico obbligato caratterizzati una
struttura unitaria (per esempio nel settore chimico, petrolifero, ecc.), si manifestano in ogni tipo di
produzione in quanto attengono alle economie di costruzione dellimpianto e come tali incidono solo
sul livello dei costi fissi.
Le economie di scala geometriche hanno la loro origine nel fatto che la capacita produttiva dei singoli
componenti costruttivi degli impianti varia secondo una legge cubica (in quanto e rappresentata dal
volume, si pensi semplicemente ad un tubo ed alla sua portata), mentre il costo di costruzione varia in
funzione quadratica (in quanto e la superficie necessaria per contenere il volume di cui sopra a
determinare il costo del materiale).
Pertanto, il costo di realizzazione dellimpianto decresce allaumentare della dimensione (per esempio,
grandi raffinerie di petrolio, oleodotti, navi petroliere).21
Le economie legate alle dotazioni tecnologiche (di governo, guida, controllo, ecc.) dellimpianto
risultano intuitive: per es., nel governo di un FMS (Flexible manufacturing System) e necessario un
unico computer indipendentemente dal numero di macchine da controllare. Ancora, nel caso
dellequipaggiamento di due diverse navi, luna di stazza doppia dellaltra, unica e la cabina di
pilotaggio con le relative apparecchiature, unico il sistema di posizionamento geografico, ecc. Queste
economie derivano dunque dallindivisibilit dei fattori produttivi per la quale alcuni di essi non
possono essere introdotti nel processo produttivo in quantit inferiori ad una loro specifica dimensione
minima (per es.: computer, radar, ecc.)
Nel caso di processi produttivi svolti da impianti costituiti da diversi tipi di macchine, aventi ciascuna
una propria capacit produttiva, insorgono importanti economie di scala nel perseguimento del pieno
sfruttamento di tutte le macchine. La condizione per produrre al costo medio minimo pu essere
realizzata infatti con una scala di produzione pari al minimo comune multiplo delle capacit delle
singole macchine. 22
Allaumentare delle dimensioni dellimpianto, accanto alle economie che si realizzano nella
costruzione e dunque nel livello dei costi fissi, si verificano anche significativi effetti sui costi variabili
unitari. Tali effetti sono generalmente di riduzione e sono dovuti ad una serie di fattori: gli sconti
ottenibili presso i fornitori per lacquisto di quantit maggiori di materie prime, semilavorati,
componenti; una divisione del lavoro pi spinta, che consente tempi di apprendimento pi rapidi;
minori costi di coordinamento per lo sfruttamento pi razionale della capacit di supervisione dei
manager, ecc.
Le economie di scala possono dunque essere definite come una riduzione del costo medio unitario del
prodotto o servizio derivante dallaumento della dimensione dell'impianto (unit tecnica di
produzione).
Lo stesso concetto pu essere espresso dicendo che il manifestarsi delle economie di scala comporta un
aumento pi che proporzionale della produzione rispetto all'incremento dei costi determinato da siffatto
ampliamento (al raddoppiare della dimensione dellimpianto il costo aumenta, ma non raggiunge il
doppio).
21

Un esempio delle economie di scala geometriche puo essere fatto con riferimento ad un serbatoio cilindrico (si pensi per semplicita ad
una lattina di coca-cola). La superficie dellalluminio necessario per la realizzazione di una lattina di capacita pari a V1 (per es. 0,33 cl.)
e pari a: S1 = 2r2+2rh; Il Volume V1 e pari a V1 = r2h. Per raddoppiare il volume si puo raddoppiare laltezza (rendendola pari a
2h), sicche V2 = 2V1 = 2r2h. In questo caso la superficie complessiva necessaria per realizzare tale lattina di dimensioni doppie
rispetto alla precedente diventa S2 = 2r2+4rh, che non e evidentemente il doppio di S1 bensi e pari a (r+2h)/(r+h).
22
Si consideri, per esempio, un sistema formato da macchine collegate in serie aventi capacita produttive economiche rispettivamente
pari a 9, 6 e 12 lavorazioni allora. In questo esempio, il flusso minimo di pieno impiego pari a 36 pezzi allora e ci si dovr dotare di 4
macchine del primo tipo, 6 macchine del secondo tipo e 3 macchine del terzo tipo affinch tutte possano lavorare al 100%.

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Lottenimento di economie di scala dunque deriva da un risparmio di risorse che si realizza per effetto
dellaumento della capacit produttiva.
Nella Fig. 2.8a sono rappresentati i costi fissi relativi ad impianti di diversa scala dimensionale e la loro
rispettiva capacit tecnica effettiva (CTE); nel passaggio da un impianto di capacit tecnica effettiva
CTEA ad un impianto di capacit tecnica effettiva maggiore CTEB e cos via, si determina si determina
uno spostamento delle singole curve di costo medio unitario (Fig. 2.8b) verso destra nonch verso il
basso per il dispiegarsi delle descritte economie di scala.
La curva teorica che unisce i punti di minimo dei costi medi unitari di ciascuna dimensione dimpianto
in Fig. 2.8b, definita dalle rispettive curve di breve periodo, rappresenta la tendenza di lungo periodo
dellimpresa a variare le combinazioni produttive verso quelle a maggiore dimensione, cio verso
strutture di costo pi efficienti. Tale curva, che geometricamente e di inviluppo dei punti di minimo
delle curve di costo medio unitario di breve periodo, prende il nome di curva dei costi unitari di lungo
periodo.
Esaminando tale curva si pu talvolta notare la presenza di un tratto parallelo allasse delle ascisse; si
puo riscontrare cio lesistenza di impianti di dimensioni diverse che tuttavia presentano uguali valori
minimi dei costi unitari. Tali punti vengono definiti rispettivamente Dimensione Ottima Minima
(DOM) e Dimensione Efficiente Massima (DEM). Nella maggior parte dei casi, in cui si ha un unico
punto di minimo del costo medio unitario di lungo periodo, la Dimensione Ottima Minima coincide con
la Dimensione Efficiente Massima (DOM = DEM). La DOM costituisce la capacit produttiva
ottima dellimpianto industriale, in quanto questa dimensione permette di produrre, in una
prospettiva di lungo periodo, al minimo costo unitario. La DEM rappresenta il livello di produzione
oltre il quale la curva dei costi di lungo periodo tende ad aumentare per linsorgere di fenomeni di
diseconomie di scala.
Graficamente, si pu osservare che la DOM individuata nella Fig. 2.8b e quella corrispondente alla
capacit produttiva economica dellimpianto B (CEB) e che il costo si mantiene costante nellintervallo
tra CEB e CEC per poi iniziare a risalire, andamento che riflette linsorgenza delle citate diseconomie
di scala. Esse consistono in un aumento del costo medio unitario allaumentare della scala produttiva
oltre la DEM. Le cause di tali diseconomie di scala sono molteplici: i maggiori costi per la
realizzazione di impianti con componenti non rinvenibili sul mercato nelle dimensioni desiderate ma da
far realizzare su misura da imprese terze; i maggiori costi di coordinamento derivanti dallaumentata
complessit organizzativa; i maggiori costi di gestione dei magazzini; quelli legati allincremento del
rischio, ecc..

2.6. Le condizioni ambientali e tecnologiche come determinanti della dimensione degli impianti

La tendenza delle imprese a raggiungere una dimensione tecnico-produttiva ottima minima e


riscontrabile generalmente in condizioni di mercato connotate da un tipo di domanda stabile ed
omogenea, in grado cio di assorbire quantit elevate e costanti di prodotti poco differenziati quali
quelli provenienti da produzioni continue, di massa o di grande serie.
L'obiettivo della minimizzazione dei costi attraverso il conseguimento delle economie di scala e
l'esistenza di una dimensione ottima degli impianti si riscontra, dunque, generalmente nei casi dei
mercati guidati dallofferta (mercati del venditore), ovvero di mercati in grado di assorbire l'intera
produzione. 23
23

E il caso dellindustria automobilistica negli anni 60 in cui le imprese appartenenti a questo settore potevano ragionevolmente contare
su un mercato guidato dallofferta. In quel periodo, l'obiettivo prioritario delle imprese era quello di produrre a costi medi unitari minimi,
tali da rendere pi elevati i margini commerciali; cosi alla fine degli anni 60 le principali case automobilistiche mondiali tendevano ad
ampliare i propri impianti alla ricerca di economie di scala sempre pi elevate.

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Risulta tuttavia importante sottolineare che limpresa, anche in condizioni di mercato favorevoli, pu
incontrare ostacoli di natura tecnologica che scoraggiano uneccessiva crescita dimensionale. Ad
esempio, unimpresa di navigazione marittima che svolge la propria attivit di trasporto internazionale
di merci in condizioni di mercato favorevoli, non pu tuttavia aumentare le dimensioni dei propri
fattori produttivi (le navi) oltre determinate dimensioni per il vincolo tecnico imposto dal pescaggio dei
terminali portuali toccati o da quello portato dallattraversamento dei canali (Suez, Panama).
Ancora, componenti e semilavorati necessari per la costruzione di impianti industriali o di parti di essi
sono generalmente disponibili sul mercato in dimensioni standardizzate: se tale condizione non si
riscontra e limpresa deve commissionarne la realizzazione ad unaltra impresa, si possono determinare
significativi incrementi di costo.
Infine, esistono limitazioni oggettive alla dimensione di alcuni processi industriali. E stato osservato,
per es., che gli altoforni per la produzione del ferro diventano altamente instabili oltre determinate
dimensioni.
I suddetti elementi di diseconomia sono rispecchiati in Fig. 2.8b dal tratto crescente della curva dei
costi di lungo periodo che segna linterruzione, netta o graduale, delleffetto scala.
La tendenza dell'impresa a non oltrepassare una determinata dimensione deriva dunque da due cause
fondamentali:



il vincolo imposto dal mercato: limpresa deve valutare il tasso di crescita della domanda;
il vincolo tecnico-economico che impone di non superare una determinata soglia dimensionale.

Nellattuale contesto ambientale, le imprese non abbracciano in modo indiscriminato il modello di


crescita dimensionale descritto: infatti, sebbene vi siano settori e tipologie di impresa il cui sviluppo
necessariamente subordinato all'aumento dimensionale, si puo affermare, in linea generale, che sta
aumentando il peso percentuale di settori e di imprese che tendono ad una crescita esterna, basata
sostanzialmente sulla realizzazione di accordi con altre imprese oppure su rapporti contrattuali di subfornitura.
In tal modo, le imprese abbandonano i tradizionali criteri di gestione basati sull'orientamento alla
produzione (abbassamento dei costi medi unitari) e tendono a soddisfare le esigenze di mercato
attraverso unorganizzazione elastica e flessibile della funzione di produzione.
Le considerazioni fin qui svolte sui costi unitari medi di produzione quali determinanti della
dimensione tecnico-produttiva sembrano scarsamente applicabili al settore dei servizi, per le
caratteristiche delle attivit terziarie, precedentemente delineate.
Limpresa di servizi infatti costretta ad operare scelte di dimensionamento della capacit produttiva
essenzialmente in relazione al vincolo costituito dalla natura delloutput prodotto (simultaneit tra
erogazione e consumo) ovvero deve dotarsi di impianti in grado di rispondere ai livelli di punta,
ovvero i livelli massimi della domanda quando essi si manifestano. Per esempio, unazienda di
trasporto pubblico che fornisca il servizio di trasporto pubblico urbano su gomma e/o su rotaia (tram,
autobus, metropolitane leggere), nel perseguire lobiettivo di produrre al minimo livello dei costi medi
unitari, si scontra con il vincolo di dover comunque garantire il servizio nelle ore di punta. Ci significa
che l'impresa deve dotarsi di un numero di autoveicoli sufficiente a coprire la domanda in tali ore,
numero che risulter inevitabilmente eccedente nelle restanti ore della giornata.
Il riferimento alla domanda di punta, necessario in tutte le attivit il cui output non puo essere
immagazzinato, come quella di trasporto, impone dunque un dimensionamento della capacit
produttiva che comporta elevati costi di inutilizzo temporaneo della capacit stessa.
Com noto, successivamente tali tendenze sono cambiate per la loro scarsa congruenza con la complessit della realt economica attuale.
Il mercato delle automobili diventato, nel tempo, molto pi vario e variabile rispetto a quello degli anni 60.

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Risulta dunque evidente che lobiettivo delle imprese di ottenere vantaggi di costo mediante le
economie di scala pressoch generalmente circoscritto allambito delle produzioni industriali e, in
questambito, assume particolare rilevanza nelle produzioni continue e di grande serie.

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Capitolo Terzo
Le strategie aziendali
3.1. Le decisioni aziendali

Nelle imprese vengono assunte, secondo tempi e modalit differenti, decisioni aventi ciascuna
caratteristiche diverse sotto il profilo dellimportanza della scelta, dei contenuti e della collocazione
delle responsabilit a livello organizzativo.
In ragione dei suddetti profili, linsieme delle decisioni aziendali pu essere propriamente classificata
in due livelli ordinati gerarchicamente:
- decisioni strategiche;
- decisioni operative.
Le decisioni strategiche sono finalizzate al raggiungimento degli obiettivi di lungo periodo e a
determinare la direzione, il verso e lintensit del vettore di crescita dellimpresa; esse sono un mezzo
per determinare lo scopo dellimpresa in termini di obiettivi di lungo periodo, programmi di azioni e
priorit di allocazione delle risorse. In tal senso il management strategico ha il compito di guardare ed
agire affinch la complessiva struttura imprenditoriale si muova armonicamente per il raggiungimento
degli obiettivi prefissati. Attraverso la formulazione delle scelte strategiche, limpresa definisce il suo
ambito competitivo e formula risposte appropriate alle minacce che provengono dallambiente in cui
opera, oppure formula decisioni volte a cogliere le opportunit che emergono dal suo mercato.
In sintesi, attraverso le scelte strategiche, il management definisce le linee di azione che meglio
possono creare un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile e che in modo, se non ottimale almeno
soddisfacente, possono rispondere ai quesiti: cosa fare?, dove andare?
Le decisioni strategiche sono decisioni rilevanti per lo sviluppo dellimpresa; comportano limpiego di
significative risorse economiche, finanziarie, umane e di tempo. Le scelte conseguenti si ripercuotono
sullimpresa nel suo complesso e sulle relazioni impresa-ambiante. Anzi, proprio nella dialettica
impresa-ambiente che risiede la vera natura delle decisioni strategiche (Panati e Golinelli, 1991),
poich esse riguardano essenzialmente larmonizzazione del rapporto dinamico tra limpresa e
lambiente, vale a dire linsieme delle variabili esterne allimpresa con le quali essa interagisce: la
situazione macroeconomica, landamento demografico, le innovazioni tecnologiche, lintensit della
concorrenza, ecc.
Le decisioni strategiche presentano alcune caratteristiche fondamentali:
- si collocano in un orizzonte temporale di lungo periodo;
- sono centralizzate, nel senso che vengono assunte da un numero circoscritto di attori;
- scaturiscono in condizioni di incertezza, in quanto sono volte a cogliere i segnali deboli che emergono
nellambiente di riferimento e che, non avendo un pieno riscontro con gli eventi del passato, possono
presentare livelli pi o meno elevati di rischio;
- non sono ripetitive e non sono, quindi, risolvibili attraverso un confronto tra decisioni alternative e
con quelle formulate nel passato;
- richiedono un giusto trade off tra la razionalit del ragionamento scientifico e lintuizione propria
della creativit manageriale; in assenza di razionalit, le scelte strategiche possono portare a ritorni
economico-finanziari non attrattivi, ma la sola razionalit non comporta quel salto qualitativo che pu
far conseguire migliori posizionamenti competitivi.
Le decisioni operative sono finalizzate, invece ad implementare le decisioni strategiche attraverso un
uso ottimale delle risorse disponibili o acquisibili: gli effetti di queste decisioni si manifestano nel
breve periodo e non incidono in modo significativo sul rapporto tra limpresa e il suo ambiente di
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riferimento. Si tratta di decisioni programmate, il cui processo decisionale vincolato al rispetto di


procedure, regole e programmi predefiniti. Inoltre, realizzandosi in soluzioni a problemi operativi,
come risposta al quesito di ricercare la via ottimale per operare, possono tradursi in routine, attraverso
il consolidamento nellimpresa delle azioni sperimentate con successo nel passato.
Sulla base di queste argomentazioni, governare unimpresa significa determinare e assumere decisioni
di tipo strategico, che condizionano la vita stessa dellimpresa determinandone il suo successo
competitivo o la mera sopravvivenza e, nei casi patologici, la sua crisi.
Queste decisioni, collocandosi ad un livello gerarchico superiore, influenzano tutte le altre scelte (da
prendersi in tempi diversi e in sedi diverse) che competono alla vita dellimpresa e che sono collocate a
livelli gerarchicamente inferiori. Ci richiede, pertanto, che limpresa integri scelte di ordine strategico
con le attivit e i mezzi di attuazione delle stesse. Questo comporta, anche da un punto di vista
organizzativo, che le responsabilit a livello direttivo e a livello operativo siano coerenti affinch la
gestione dellimpresa resti in linea con la decisione strategica adottata.
Esiste, comunque, una stretta connessione circolare tra decisioni strategiche ed operative, in quanto
anche le modalit di implementazione delle scelte strategiche possono far rivisitare le decisioni
intraprese.
Limpresa sopravvive se riesce a coniugare con efficacia ed efficienza strategie e scelte operative, in un
armonico divenire nel quale a volte prevalgono azioni operative, mentre in altri periodi della vita delle
imprese le scelte strategiche formulate possono anche sconvolgere gli assetti organizzativi e gestionali
consolidati. Daltra parte, le continue modificazioni del contesto ambientale, che si manifestano con
sempre maggiore intensit, frequenza e caratteristiche di discontinuit, possono indurre trasformazioni
radicali nella domanda di beni e servizi, tali da porre fuori mercato unimpresa che non riesce ad
adeguarsi e che continua ad agire secondo una via di sviluppo inerziale.
In sintonia con la teoria evoluzionistica di Nelson e Winter (1982), secondo la quale gli organismi non
possono sopravvivere se non evolvono attraverso fasi di sperimentazione (genotipi) e di ripetizione
delle azioni che avuto successo (fenotipi), anche limpresa non pu sopravvivere nel lungo periodo se
non sperimenta nuove vie di azione e se, di converso, non frena il continuo cambiamento degli obiettivi
strategici da perseguire. In questo ultimo caso, laumento del numero di eccezioni riscontrabili
nelleffettuazione del lavoro e il maggiore sforzo di ricerca a problemi non analizzabili (Perrow, 1967),
in quanto connessi a conoscenze e competenze che si trovano nella fase iniziale della curva di
apprendimento, riducono la possibilit del management di coordinare in modo efficiente ed efficace le
attivit aziendali.
Pertanto, la sopravvivenza dellimpresa e il conseguimento di migliori posizionamenti competitivi
discendono dalla capacit manageriale di creare le giuste connessioni tra la gestione strategica ed
operativa, in assenza, comunque, di un unico framework teorico di riferimento, in quanto gli approcci
teorici al governo dellimpresa presenti nella letteratura economico-aziendale non possono essere
accettati in modo assolutistico, ma vanno necessariamente contestualizzati al periodo storico della loro
formulazione.
Secondo una classificazione maggiormente dettagliata, le decisioni aziendali possono essere ricondotte
a tre distinti livelli quali strategico, operativo e tattico riferiti rispettivamente al lungo, medio, breve
periodo. Nel dettaglio -bench non definibile in misura standard in quanto fortemente legato alla
specificit del settore di appartenenza- negli studi di management si soliti riferirsi al lungo periodo
come relativo ad un arco temporale di 5-10 anni, al medio periodo come 3-5 anni laddove il breve
periodo coincide con il singolo esercizio.
Per quanto lassunzione di decisioni riferite a ciascuno dei livelli richiamati riveli una differente
complessit in ragione del numero di variabili considerate e della variabilit delle stesse nel tempo,
risulta cruciale garantire la generale coerenza tra le scelte operate ai diversi livelli.
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In accordo con tale classificazione, dalle scelte strategiche si originano - attraverso un approccio
cosiddetto euristico ossia non univocamente definibile in quanto combinazione di razionalit e
personali doti intuitive del gruppo dirigenziale- le strategie aziendali le quali trovano espressione nella
predisposizione di appositi piani aziendali. Tali decisioni si contrappongono a quelle tattiche riferite al
singolo esercizio la cui programmazione risulta invece basata su metodi algoritmici orientati alla chiara
individuazione di attivit e del relativo ordine di esecuzione al fine di ottenere un determinato risultato.
Infine, le scelte operative danno vita alle cosiddette politiche aziendali la cui elaborazione risulta
caratterizzata dalla combinazione dei metodi euristici e algoritmici perci detti misti; nel dettaglio, le
politiche risultano gli strumenti per il raggiungimento degli obiettivi di lungo termine fissati
dallimprenditore.
Le caratteristiche dei tre livelli decisionali che definiscono il comportamento delle imprese sono
riassunte nella successiva Tabella n. 3.1.
Tab. n. 3.1. Livelli decisionali e comportamentali delle imprese
Scelte

Periodo

Strategiche Lungo
periodo
Operative Mediobreve
periodo
tattiche
Breve
periodo

Numero
variabili
Alto

Variabilit Metodi

Documenti Terminologia

Alta

Euristici

Piani

Strategia

Medio

Media

Misti

Programmi

Politica

basso

bassa

algoritmici esecutivi

Programmazione
dellazione

Fonte: Ns. elaborazione


Pertanto, il termine gestione deve essere correttamente inteso quale complesso di decisioni e di
attivit svolte dallimpresa per raggiungere le finalit dei soggetti coinvolti nella sua operativit.
In altra prospettiva, la gestione riguarda lamministrazione dei vari fattori di produzione al fine di
assicurare la sopravvivenza e lo sviluppo dellimpresa mediante la creazione di equilibri economici,
patrimoniali e finanziari.
3.2. Le strategie aziendali

La strategia aziendale consente di definire i rapporti dellimpresa con lambiente in cui essa opera ossia
i contesti specifici con cui lazienda intende entrare in contatto pur rimanendo collegata allambiente in
senso generale.
Ladeguata formulazione della strategia aziendale implica dunque il puntuale ed attento monitoraggio
delle evoluzioni che interessano il quadro ambientale esterno (economico, politico, tecnologico e cos
via) in quanto da tali modificazioni possono originarsi sia delle opportunit per limpresa che delle vere
e proprie minacce alla prosecuzione della gestione.
Nel dettaglio, nei confronti dellevoluzione dellambiente esterno, il gruppo imprenditoriale pu
adottare tre differenti atteggiamenti:
1) atteggiamento di attesa per cui gli adattamenti della gestione sono adottati solo
successivamente al verificarsi di fenomeni evolutivi nel mercato o nel macro-ambiente di

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riferimento, si tratta di un comportamento ripetitivo in quanto le azioni di adattamento sono una


conseguenza delle intervenute variazioni ambientali;
2) atteggiamento anticipatorio per cui il gruppo imprenditoriale cerca di prevedere i mutamenti
ambientali al fine di modificare i comportamenti di gestione in maniera anticipata e tempestiva,
si tratta di un comportamento difensivo per cui i cambiamenti gestionali sono introdotti quali
risposta anticipata alle presumibili modificazioni del contesto esterno;
3) atteggiamento attivo, tipico delle aziende leader del mercato, in cui il gruppo imprenditoriale
adotta azioni finalizzate ad influenzare e modificare a proprio vantaggio lambiente esterno
secondo un approccio innovativo.
Ne discendono alcune considerazioni interessanti in merito ai diversi livelli di innovativit e di
orientamento strategico delle decisioni imprenditoriali. Infatti, in merito al livello di innovativit,
appare scarsamente innovativo latteggiamento di attesa poich basato sostanzialmente
sulladattamento e sullimitazione laddove latteggiamento attivo risulta fortemente innovativo in
quanto fondato sullautonoma adozione di comportamenti orientati a modificare il quadro ambientale
esterno. Inoltre, latteggiamento di attesa qualificabile anche come passivo- rivela la mancanza di
un quadro strategico in cui sia chiaramente delineato il percorso di sviluppo dellimpresa; al contrario,
latteggiamento attivo presuppone un elevato orientamento strategico delle decisioni imprenditoriali per
cui risultano puntualmente identificati gli obiettivi strategici esplicitati in appositi piani strategici.
Congiuntamente allanalisi dei fenomeni evolutivi che interessano lambiente esterno, ai fini
dellelaborazione delle strategie aziendali, in una prospettiva interna appare quanto mai cruciale la
considerazione delle risorse specifiche (firm specific) o competenze distintive (core competencies)
possedute da ciascuna azienda. Infatti, in accordo con la Resource-based View, le imprese risultano
essere diverse tra loro in ragione della differente dotazione di risorse e capacit strategiche; pertanto,
una strategia di successo deve puntare sullo sfruttamento di quelle risorse e/o capacit non possedute
dagli altri concorrenti. Nella letteratura sullargomento si ritiene che una risorsa deve possedere alcune
caratteristiche al fine di risultare strategica quali rarit, non imitabilit e non trasferibilit; sempre pi
spesso le risorse strategiche su cui fondare le proprie strategie sono dunque rappresentate da risorse
immateriali quali fiducia, immagine dellazienda, competenze, ecc.
Relativamente alle competenze, Prahalad e Hamel (1990) interpretano lazienda come portafoglio di
competenze per cui essi si soffermano sullidentificazione di quelle competenze distintive (core
competencies) ai fini del conseguimento del vantaggio competitivo sostenibile.
Infine, secondo la teoria delle capacit dinamiche, le imprese si differenziano le une dalle altre in
termini di dotazione dinamica di capacit intesa come abilit di unimpresa ad integrare, costruire e
riconfigurare competenze interne ed esterne al fine di rispondere rapidamente ai cambiamenti
ambientali. Le capacit dinamiche riflettono pertanto labilit dellorganizzazione nel ricercare nuove
fonti di vantaggio competitivo in corrispondenza di una determinata posizione di mercato (Teece,
Pisano e Shuen, 1997).
Ladeguata definizione del quadro strategico aziendale passa attraverso la chiara identificazione degli
obiettivi strategici da raggiungere e la relativa gerarchizzazione al fine di evidenziare quelli
maggiormente rilevanti e ripartire adeguatamente lentit di risorse da investire. Gli obiettivi strategici
possono dunque essere raggruppati in:
1. obiettivi di sviluppo dimensionale dellimpresa al fine di rafforzare la compagine aziendale;
2. obiettivi di miglioramento degli equilibri gestionali nei triplici aspetti economico, patrimoniale
e finanziario per cui miglioramento della redditivit, rafforzamento della situazione
patrimoniale o riequilibrio finanziario;
3. obiettivi di riduzione del rischio complessivo di gestione;
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4. obiettivi di mantenimento delle posizioni di mercato e reddituali gi raggiunte;


5. disinvestimento totale o parziale e uscita dal mercato.
In merito alla successiva implementazione di tali strategie risulta quanto mai critica la modificazione
della struttura organizzativa esistente al fine di adattare la stessa ai mutamenti del disegno strategico.
In un ordine gerarchico possibile classificare le strategie aziendali in strategie complessive (strategie
dimpresa), strategie competitive (strategie delle aree daffari) e strategie funzionali (Sciarelli, 1997).
Le strategie complessive attengono alla scelta delle aree di affari in cui operare secondo una strategia di
sviluppo o di mantenimento delle posizioni gi conquistate; le strategie competitive definiscono gli
obiettivi e le politiche da adottare per fronteggiare la concorrenza e acquisire la clientela allinterno di
ciascuna area daffari mentre le strategie funzionali (di approvvigionamento, produzione, marketing,
vendita, finanza, ecc.) risultano strumentali ai fini della piana attuazione delle strategie competitive. Le
strategie funzionali attengono dunque allattuazione delle varie funzioni di gestione quali produzione,
marketing, finanza, personale, ricerca e sviluppo, ecc. nel senso della ottimale utilizzazione delle
risorse allinterno di ciascuna area funzionale.
Figura n. 3.1.

STRATEGIA
COMPLESSIVA
(strategia
dimpresa)
STRATEGIE COMPETITIVE
(strategia darea daffari)

AREA
A

AREA
B

AREA
C

STRATEGIE FUNZIONALI

- produzione
- vendita
- finanza

- produzione
- vendita
- finanza

- produzione
- vendita
- finanza

Fonte: Sciarelli (1997)


3.3. Le strategie complessive

Come precedentemente esplicitato, le strategie complessive mirano a definire le aree daffari in cui
limpresa intende operare. In via generale possibile ricondurre tali strategie a due percorsi alternativi
quali
a. sviluppo dimensionale;
b. risanamento.
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Nel prosieguo saranno approfondite principalmente le strategie di sviluppo laddove si rimanda a testi
specialistici lapprofondimento delle strategie di fronteggiamento delle crisi aziendali tra cui risaltano
la ristrutturazione, la riprogettazione dei processi operativi (reengineering), la riduzione dellorganico
(downsizing) e cos via.
3.4. Le strategie di sviluppo dimensionale

Il concetto di sviluppo aziendale solitamente associato alla crescita dimensionale di natura


essenzialmente quantitativa; in realt esso deve essere inteso in senso maggiormente ampio
coinvolgendo aspetti di natura qualitativa- quale evoluzione dei rapporti impresa-ambiente.
In via generale gli effetti positivi derivanti dallimplementazione di una strategia di crescita riguardano
principalmente i livelli di profitto (Ricavi Costi). Infatti, dal punto di vista dei Ricavi, la crescita
consente allimpresa di accrescere il proprio potere nellambiente di riferimento e, pertanto, di
collocare maggiori volumi e/o praticare prezzi di vendita pi elevati. Per quanto attiene ai Costi, la
crescita consente invece di sfruttare le economie di scala24 riferite tanto al processo produttivo che alle
operazioni distributive, finanziarie, ecc.; inoltre, la crescita determina un aumento dellesperienza
(curva di apprendimento e curva di esperienza25) la quale influenza positivamente il livello di efficienza
aziendale con ulteriori riduzioni dei costi unitari di produzione (cu).
In altra prospettiva, la crescita rappresenta un mezzo per il successo sociale dellimprenditore.
Appare opportuno evidenziare che un processo di crescita pu efficacemente realizzarsi solo se
adeguatamente concepito ed attuato. Difatti, un processo di sviluppo dimensionale non adeguatamente
gestito pu seriamente compromettere la sopravvivenza dellazienda in quanto, ad esempio, possono
derivarne diseconomie di scala intese quale aumento dei costi al crescere del volume di produzione e
vendita; inoltre, pu comportare una maggiore rigidit organizzativa tipica di imprese troppo grandi,
eccessivamente visibili e perci esposte alle azioni dei concorrenti.
Allavvio di un processo di espansione aziendale concorrono solitamente diversi fattori riconducibili a
condizioni esterne ed interne. In tal senso, quali condizioni esterne, rilevano lemergere di nuove
occasioni di mercato a seguito dellevoluzione del quadro ambientale laddove, in unottica interna,
risaltano le considerazioni in merito allopportunit di sfruttare al meglio il fascio di risorse esistenti. A
proposito di questultimo aspetto, ad esempio, la considerazione di un eccesso di capacit produttiva e
distributiva pu rivelarsi determinante per lattuazione di strategie di crescita in quanto induce il
management a ricercare nuovi sbocchi di mercato, ad ampliare la gamma produttiva, ecc. Ancora una
volta dunque si evidenzia come il processo di formulazione delle strategie aziendali debba
necessariamente scaturire dalla congiunta valutazione del quadro ambientale esterno e delle condizioni
interne allazienda.
In merito ad eventuali fattori che ostacolino il processo di crescita aziendale, risulta che -in prospettiva
esterna- una strategia di crescita pu non risultare attuabile allorquando la pressione della concorrenza
risulti eccessiva ovvero quando il tasso di sviluppo della domanda non sufficiente a giustificare
incrementi dellofferta di mercato.
24

Si ricorda che le economie di scala fanno riferimento alla riduzione del costo unitario di produzione (cu) in seguito
allaumento dei volumi di produzione.
25
La curva di apprendimento fa riferimento agli effetti positivi realizzati prettamente allinterno della funzione di
produzione laddove la curva di esperienza fa riferimento agli effetti prodotti anche in altre funzioni aziendali (marketing,
amministrazione, ecc.). Giova osservare che gli effetti della curva di esperienza si annullano quando limpresa raggiunge
una dimensione tale per cui ulteriori incrementi della produzione non modificano il livello di efficienza e quindi i costi
unitari (cu).

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Effetti, limiti e cause sono schematizzati nella successiva Tabella n. 3.2. tratta da Sciarelli (1997).
Tabella n. 3.2. - Effetti, limiti e cause del processo di sviluppo dimensionale dellimpresa
EFFETTI
Vantaggi
Aumento dei Ricavi
- maggiori volumi
- prezzi pi elevati
Riduzione dei costi
- economie di scala
- economie di apprendimento

Svantaggi
Diseconomie di scala
Rigidit organizzativa
Perdita di controllo
Visibilit di mercato
LIMITI

Interni
Risorse manageriali
Potenzialit organizzativa
Capacit finanziaria

Esterni
Sviluppo della domanda
Pressione della concorrenza
CAUSE

Risorse
sfruttate

Interne
aziendali

parzialmente

Esterne
Occasioni favorevoli di business

Fonte: Sciarelli (1997)


Occorre osservare che il processo di espansione si realizza solitamente in maniera graduale per cui
inizialmente limpresa punta ad entrare in un mercato e solo successivamente a raggiungere la
dimensione ottimale. Per la verit il concetto di dimensione ottimale pu essere facilmente riferito
allimpianto in quanto esistono dei limiti di natura tecnica, organizzativa, socio-urbanistica al suo
sviluppo dimensionale mentre, in merito alla dimensione ottimale dimpresa non risulta altrettanto
facile identificare ostacoli od opportunit allo sviluppo aziendale.
In via generale, la strategia di espansione pu essere riguardata alla luce del rapporto prodotto/mercato.
In relazione al prodotto risulta possibile optare per strategie di concentrazione secondo la quale si
verifica una focalizzazione sul core business per cui si punta ad un migliore sfruttamento del bagaglio
di competenze e conoscenze gi posseduto dallimpresa; altra opzione strategica rappresentata dalle
strategie di diversificazione secondo la quale limpresa mira ad entrare in nuove aree daffari al fine
di sfruttare le interrelazioni tra vecchie e nuove aree daffari (diversificazione laterale) oppure di
ridurre il rischio globale di gestione (diversificazione conglomerale). Circa il mercato, rilevano le
decisione strategiche finalizzate ad entrare in nuove zone di vendita.
Le strategie complessive di sviluppo dimensionale possono schematicamente ricondursi a:
Sviluppo monosettoriale
- integrazione orizzontale
- integrazione verticale
Sviluppo polisettoriale
- diversificazione laterale
- diversificazione conglomerale
Sviluppo internazionale
- espansione internazionale del mercato
- espansione multinazionale della gestione.
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3.4.1. Le strategie di sviluppo monosettoriale

Attraverso strategie di sviluppo monosettoriale, il management si propone di rafforzare la posizione


dellimpresa nel mercato in cui opera: la crescita si attua infatti nello stesso campo in cui lazienda
esercita la sua attivit principale. Si tratta dunque di una strategia di concentrazione che pu attuarsi
secondo due distinte modalit quali lintegrazione orizzontale e/o lintegrazione verticale.
Attraverso lintegrazione orizzontale, ci si focalizza sul medesimo stadio in cui limpresa opera
allinterno del quale si mira ad ottenere un incremento del volume daffari. Lintegrazione verticale
comporta invece unespansione delle operazioni nellambito di stadi posti a monte o a valle di tale
processo.
Integrazione orizzontale
Lo sviluppo orizzontale pu attuarsi internamente attraverso la creazione ex novo di unit produttive o
ampliando la potenzialit degli impianti esistenti oppure pu realizzarsi esternamente mediante
lacquisizione di imprese similari cio caratterizzate da produzioni aventi stretti vincoli di domanda ed
offerta. In questo secondo caso si parla propriamente di strategie di integrazione orizzontale in quanto
limpresa rileva altre imprese operanti nel medesimo mercato al fine di incrementare la propria quota di
mercato. Giova osservare che si configura uno sviluppo orizzontale allorquando esistono dei vincoli
tecnologici e di mercato tra limpresa acquirente e limpresa acquisita. I vincoli tecnologici fanno
riferimento allutilizzo di una medesima matrice produttiva (know how comune, fase comuni di
lavorazione, ecc.) laddove i vincoli di mercato attengono a comuni problematiche e politiche di
mercato.
Lobiettivo generalmente perseguito attraverso le strategie di integrazione orizzontale risulta essere
quello dellincremento della quota di mercato posseduta mediante il completamento della gamma
produttiva offerta, lampliamento del numero di segmenti di mercato serviti oppure lallargamento
dellarea geografica di vendita. In tal senso lacquisizione si attua nei confronti di aziende concorrenti
che trattino prodotti assenti nella gamma di prodotti offerti dalla societ acquirente, che soddisfino
differenti categorie di compratori ovvero che abbiano posizioni migliori in alcune zone rispetto a chi
procede allacquisizione. Lacquisizione pu avvenire infine nei confronti di quelle imprese che
dispongono di un patrimonio di conoscenze tali da consentire di migliorare lefficacia e lefficienza
della societ acquirente.
Affinch tali strategie possano efficacemente attuarsi sono necessarie alcune condizioni esterne ed
interne quali, da un lato, la presenza di considerevoli potenzialit di domanda non soddisfatta o di
consistenti possibilit di sottrarre affari alla concorrenza e, dallaltro, il possesso di rilevanti capacit di
marketing che consentano di entrare nel mercato nonch la disponibilit di consistenti risorse
finanziarie.
Rispetto alle altre forme di sviluppo, lintegrazione orizzontale presenta il vantaggio di richiedere
minori tempi di attuazione, di consentire lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili, di ottenere
economie di scala ed implica rischi minori e meglio valutabili in quanto limpresa continua ad operare
nello stesso mercato. Infine dallimplementazione di tali strategie derivano economie di espansione
intese quali minori costi sostenuti da unimpresa per aumentare la capacit esistente rispetto ad
unimpresa che realizza lo stesso aumento attraverso linstallazione ex novo di capacit produttiva.
Integrazione verticale
Lo sviluppo verticale si ha quando unimpresa internalizza una o pi fasi immediatamente collegate a
quelle in cui limpresa gi opera; pu dunque riguardare fasi/stadi postia monte dello stadio occupato
(integrazione ascendente) ovvero a valle dello stadio occupato (integrazione discendente).
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Rappresentano un esempio di integrazione ascendente il caso di unindustria automobilistica che


acquista una fonderia laddove lintegrazione discendente si realizza nel caso di unimpresa tessile che
acquisisce il controllo di unimpresa di confezioni. Al pari dellintegrazione orizzontale, anche
lintegrazione verticale attuata frequentemente mediante lacquisizione di complessi produttivi gi
funzionanti.
Lintegrazione verticale ha dunque ad oggetto mercati di fornitura o di collegamento per cui attraverso
lintegrazione ascendente limpresa inserisce nel suo ciclo produzioni di base o intermedie rispetto al
processo terminale; con quella discendente cambia il suo mercato di sbocco rivolgendosi ad uno stadio
pi vicino alla fabbricazione di prodotti finali.
Lobiettivo generalmente perseguito attraverso le strategie di integrazione verticale risulta quello
dellaumento del Valore aggiunto inteso quale differenza tra Ricavi delle vendite e Costi Materie Prime
(RV Cmp)26. Infatti, attraverso il processo di verticalizzazione discendente, possibile incrementare
il livello dei Ricavi mentre, attraverso la verticalizzazione ascendente, si registra una riduzione del
costo di approvvigionamento delle materie prime. Un maggior valore aggiunto determina inoltre una
riduzione del rischio di gestione.
Ulteriori obiettivi perseguiti attraverso tale strategia risultano essere:
- nel caso dellintegrazione verticale ascendente, limpresa si assicura una continuit
dellapprovvigionamento e garantisce lininterrotta alimentazione dei cicli di produzione;
- nel caso dellintegrazione verticale discendente, limpresa si assicura un maggior controllo del
mercato di sbocco con riduzione dei rischi di vendita grazie ad una maggiore capacit di previsione e
controllo della domanda.
In linea teorica, lobiettivo dellintegrazione verticale dovrebbe essere laumento del profitto (Ricavi
Costi) attraverso un aumento dei margini di contribuzione (agendo dunque sui Ricavi nel caso
dellintegrazione discendente) ovvero una riduzione dei costi di approvvigionamento (agendo sui Costi
nel caso dellintegrazione ascendente). Tuttavia mentre gli effetti precedentemente richiamati sul valore
aggiunto e sui livelli di rischio si verificano in ogni caso, ricadute positive sul profitto si realizzano solo
se limpresa che integra pienamente efficiente. Ad esempio, in via teorica, lintegrazione ascendente
dovrebbe consentire di ridurre i costi agendo sui costi di transazione intesi quali costi che unimpresa
sostiene nel momento in cui decide di acquistare da fornitori esterni (costi per la ricerca delle
informazioni, per la stipula del contratto e per la sua risoluzione). Pertanto tale strategia si realizza
efficacemente allorquando limpresa che integra riesce a produrre allo stesso costo di chi gi opera da
tempo; questultima condizione si realizza difficilmente: basti pensare al minore livello di
specializzazione, al minore effetto della curva di apprendimento e delle economie di scala per limpresa
che integra.
Ulteriori vantaggi dei processi di verticalizzazione attengono alla maggiore forza contrattuale acquisita
dallimpresa ed allinnalzamento di barriere allentrata27. Nel dettaglio, le maggiori barriere allentrata
sono dovute alla necessit per le imprese entranti di operare in pi stadi e con un maggiore livello
dimensionale per essere competitive da cui consegue un maggior livello di investimento iniziale;
rappresentano ulteriori ostacoli allingresso il fatto che limpresa verticalizzata controlli le fonti di
approvvigionamento e/o i mercati di collocamento. La verticalizzazione comporta inoltre barriere
alluscita in quanto gli eventuali processi di disinvestimento potranno assumere maggiore complessit e
difficolt.

26
27

Sul Valore Aggiunto si veda il paragrafo1.7.


Si rimanda la disamina di caratteristiche e tipologie di barriere allentrata ai successivi paragrafi.

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56

3.4.2. Le strategie di sviluppo polisettoriale: la diversificazione laterale e conglomerale

Attraverso le strategie di diversificazione limpresa non punta a rafforzare la sua posizione nello stesso
settore di attivit (integrazione orizzontale) o in stadi collegati (integrazione verticale) bens mira ad
allontanarsi simultaneamente da prodotti e/o mercati che le sono familiari. Limpresa intende dunque
occupare posizioni in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui
gi opera.
La diversificazione si realizza pienamente allorquando non vi alcuna affinit tecnologica (in termini
di tecnologie adottate per la realizzazione dei vari prodotti) e di marketing tra le produzioni vecchie e
nuove: in tale caso si parla dunque di diversificazione conglomerale. Allorquando sussistono invece
delle affinit tecnologiche o di marketing tra le produzioni vecchie e nuove si parla di diversificazione
laterale.
Possono dunque verificarsi quattro distinte situazioni:
1. prodotti affini sia sotto il profilo tecnologico che di marketing (macchine lavabiancherie e
lavastoviglie): si parla di sviluppo integrato orizzontale;
2. prodotti affini in termini tecnologici ma non di marketing (carta da imballaggio e carta da
parati): diversificazione laterale;
3. prodotti affini in termini di marketing ma non tecnologici (prodotti alimentari e per la pulizia
della casa): diversificazione laterale;
4. prodotti senza alcuna affinit tecnologica e di marketing (materie plastiche e prodotti dolciari):
diversificazione conglomerale.
Gli stereotipi di diversificazione possono essere dunque riassunti nelle quattro tipologie identificabili
nella matrice riportata nella successiva Figura rispetto ai quali risultano distinti processi di
diversificazione in funzione della maggiore o minore similitudine dei prodotti e dei mercati nuovi che
limpresa va a produrre e/o a servire.

PRODOTTI
- TECNOLOGIE

diversi

simili

DIVERSIFICAZIONE
LATERALE
es. Palle da tennis
racchette da tennis

DIVERSIFICAZIONE
CONGLOMERALE
e Es Snam che opera nel settore
energetico ed in quello
immobiliare

SVILUPPO INTEGRATO
ORIZZONTALE
Es. automobili della stessa
impresa vendute in colori
differenti in Italia ed in
Francia.

DIVERSIFICAZIONE
LATERALE
Es pneumatici (Pirelli) e palle
da tennis (Dunlop)

vicini

lontani
MERCATI

Fig. n. 3.2 Matrice di diversificazione


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Il concetto di vicinanza dei mercati attiene non solo il significato geografico del termine ma anche e
soprattutto alle caratteristiche dei consumatori (gusti, cultura, livello di reddito pro-capite, ecc.). Ad
esempio il mercato francese per molti aspetti vicino al mercato italiano per una certa serie di
prodotti mentre quello giapponese risulta lontano.
Il concetto di similitudine dei prodotti, parimenti, non attiene solo ad una forma fisica od al materiale
costruttivo (ad esempio gli pneumatici e le palle da tennis della Pirelli, entrambi in gomma) ma anche e
soprattutto lesperienza ed il saper fare dellimpresa.
Molte sono le motivazioni che spingono ad una diversificazione e quelle relative al passaggio a mercati
vicini o a prodotti vicini. Queste attengono prevalentemente alla riutilizzabilit dellesperienza
specifica maturata nella produzione di un certo prodotto oppure della conoscenza di determinati
mercati.
Pi radicali sono i casi di diversificazione conglomerale, ovvero di prodotti e mercati lontani. In
questi casi i processi di diversificazione sono pi complessi, maggiormente a rischio per limpresa ed
hanno motivazioni generalmente strategiche coinvolgenti il lungo periodo. La motivazione sottostante
la decisione di una diversificazione conglomerale risiede spesso nella volont dellimpresa di superare
una crisi del settore/ambiente in cui essa opera ovvero una crisi che ha colpito direttamente la stessa
impresa. Una possibilit di superare tale impasse rappresentata proprio dallesplorazione di nuovi
mercati (non necessariamente geograficamente distanti) su cui offrire nuovi prodotti.
Riportiamo di seguito alcuni esempi di diversificazione.
Caso prodotti simili mercati vicini(sviluppo integrato orizzontale)
Ovviamente i processi di diversificazione che pi comunemente avvengono sono quelli che riguardano
prodotti simili in mercati vicini. Anche in questi casi, tuttavia, non infrequente riscontrare la necessit
di adattamento dei prodotti. Nel corso degli anni 80, ad esempio, le automobili SIMCA erano
distribuite con gamme di colori differenti in Italia e in Francia.
Caso prodotti diversi mercati vicini (diversificazione laterale)
il caso delle palle da tennis e delle racchette da tennis; il mercato sostanzialmente lo stesso, ma i
prodotti sono diversi; infatti le racchette da tennis si producono con una tecnologia del tutto diversa da
quella delle palle da tennis, ma il mercato (i consumatori come precedentemente identificati) rimane lo
stesso.
In questo caso la spinta a diversificare consegue la profonda conoscenza del mercato.
Caso prodotti simili mercati lontani(diversificazione laterale)
E il caso, gi citato, degli pneumatici e delle palle da tennis (Dunlop, Pirelli). La profonda conoscenza
del prodotto e del processo di produzione della gomma consentono elevate economie di scopo nella
produzione simultanea di tali prodotti.
Caso prodotti diversi-mercati lontani (diversificazione conglomerale)
E il caso della Snam (originariamente operante nel settore energetico e attivit di ingegneria) che ha
diversificato nel settore immobiliare. Le propriet del Gruppo Snam comprendono immobili
strumentali (laboratori, centrali, centri di manutenzione, palazzi uffici a Metanopoli, Roma, Torino e in
altre localit), immobili d'uso sociale (centro sportivo e poliambulatorio di Metanopoli, centro turistico
di Borca di Cadore), immobili non strumentali (villaggio residenziale in San Donato Milanese, villaggi
turistici in Sardegna e a Pugnochiuso), propriet agricole e terreni. La Societ Immobiliare Metanopoli
incaricata dell'amministrazione, valorizzazione e commercializzazione dei beni del Gruppo nonch di
ogni iniziativa di sviluppo
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Solitamente le imprese diversificate ricorrono a strutture organizzative divisionali basate


sullidentificazione di distinte aree strategiche daffari (SBU, Strategic Business Unit) intese quali
centri autonomi di ricavi e costi28. Infatti, attraverso la diversificazione, lazienda aumenta il suo
portafoglio prodotti per cui al suo interno sono identificate distinte unit per ciascuna produzione; il
caso, ad esempio, di unimpresa che fa televisori, videoregistratori e amplificatori audio per cui sar
possibile identificare diverse divisioni quali:
divisione A. televisori;
divisione B. videoregistratori;
divisione C. amplificatori radio;
divisione D. autoradio.
Le motivazioni solitamente alla base di strategie di diversificazione risultano essere la crescita dei
profitti in ragione dellimpossibilit di espandersi soddisfacentemente in un settore ormai saturo; la
stabilizzazione dei redditi e la riduzione del rischio globale. A proposito del rischio globale rileva
considerare che alla diversificazione delle attivit si accompagna una diversificazione dei rischi in
quanto essendo ciascuna produzione soggetta ad un diverso livello di alea (rischiosit)- si assister ad
una compensazione di eventi pi o meno favorevoli che si presenteranno nei vari mercati serviti.
I processi attraverso i quali si realizza la diversificazione risultano differenti a seconda che si tratti di
diversificazione laterale o conglomerale. Nel primo caso, infatti, tale strategia si attua solitamente
mediante espansione interna ossia attraverso la costruzione ex novo di impianti, unit distributive, ecc.
laddove la diversificazione conglomerale si attua attraverso acquisizioni aziendali.
Occorre sottolineare che la diversificazione rientra tra le strategie complessive e fa riferimento al
portafoglio prodotti cio allinsieme dei prodotti che in un certo momento nel tempo limpresa produce;
al contrario la differenzazione riguarda il prodotto e rientra tra le strategie competitive in quanto
definisce le modalit di competizione nelle singole aree daffari.
3.4.3. Le strategie di sviluppo internazionale

Tali strategie attengono alla decisione di ampliare i mercati di sbocco collocando la propria produzione
su mercati esteri ovvero alla decisione di delocalizzare allestero lintera produzione, singole fasi o
interi cicli produttivi. Tuttavia tali decisioni non sempre sono basate su di unapposita programmazione
risultando di fatto talora orientate a sfruttare occasionali opportunit di mercato; in tali casi viene
dunque a mancare lelemento della programmazione attraverso il quale limpresa intende permanere
e accrescere nel tempo la propria presenza commerciale e produttiva.
Si osservi che, al pari delle strategie di diversificazione, le strategie di sviluppo internazionale
consentono di ridurre il rischio dimpresa; in questultimo caso tuttavia il bilanciamento non avviene
tra produzioni diverse bens si verifica una compensazione tra i distinti livelli di rischiosit presenti in
ciascun Paese.
Le realizzazione di tali strategie attraversa solitamente varie fasi quali:
1. esportazione ossia vendita sistematica allestero di prodotti fabbricati in patria;
2. produzione indiretta: stipula di accordi di licenza con produttori stranieri per la cessione di
brevetti, know how, ecc.;
3. vendita diretta: attuazione di investimenti diretti per la creazione di reti di vendita allestero;
28

La struttura divisionale sar approfondita nellambito del capitolo relativo allorganizzazione aziendale.

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4. produzione e vendita diretta: allestimento di impianti di produzione allestero;


5. organizzazione di unit aziendali integrate: organizzazione di apposite societ al di fuori dei
confini nazionali.
Si assiste, infine, allo sviluppo multinazionale allorquando lingresso in un nuovo Paese non vissuto
quale fatto isolato rispondente a circostanze occasionali bens come una decisione rientrante in una pi
ampia e coordinata politica di espansione della gestione.
Fattori indispensabili ai fini della concreta attuazione di tali strategie risultano essere la qualit del
management e la disponibilit di ingenti risorse finanziarie.
3.4.4. Gli accordi interaziendali quale innovativo comportamento strategico

Le strategie di sviluppo delineate (integrazione orizzontale e verticale, diversificazione laterale e


conglomerale, espansione internazionale) rappresentano distinte modalit di crescita caratterizzate
ognuna dal perseguimento di diversi sub-obiettivi, modalit di attuazione e livelli di rischiosit come
sintetizzato nella successiva Tabella. Tali strategie possono ritenersi tappe successive di un medesimo
percorso evolutivo che inizia dalla concentrazione su di su di ununica produzione per poi estendersi a
produzioni multiple.
Tabella n. 3.3. - Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale
Strategie
sviluppo
Sviluppo
orizzontale
Integrazione
verticale
Diversificazione
produttiva
Espansione
internazionale

di

Obiettivi

Risorsa chiave

Aumento della quota


di mercato
Aumento del valore
aggiunto

Marketing

Tempo
attuazione
Breve

Finanza

Medio

Condivisione
di
risorse
Espansione dellarea
di mercato

Management
e
finanza
Tecnologia e finanza

Medio-lungo
Medio-lungo

di

Effetti sul rischio


Non rilevanti
Riduzione rischi di
approvvigionamento
o di vendita
Diversificazione del
rischio
Diversificazione
geografica del rischio

Fonte: Sciarelli (1997)


Giova osservare che, accanto alle strategie di crescita interna caratterizzate da creazione ex novo di
unit produttive e/o ampliamento di quelle esistenti ed alle strategie di crescita esterna mediante
acquisizioni aziendali, va affermandosi unulteriore modalit di realizzazione della crescita attraverso
linstaurazione di accordi interaziendali pi o meno formalizzati. Si tratta dunque di una crescita basata
su relazioni non competitive instaurate tra imprese operanti negli stessi settori o in settori comunque
interrelati; si intende pertanto massimizzare i vantaggi delle economie di interrelazione. Esempi sono
rappresentati da accordi incrociati tra imprese operanti in Paesi diversi per cui ciascuna impresa si
impegna a distribuire i prodotti di entrambe nel proprio Paese; un ulteriore esempio di accordo
interaziendale dato dal caso di unimpresa A che fornisce un componente aziendale allimpresa B
che, a sua volta, fornisce un componente aziendale allimpresa A. Tale modalit strategica ha
comportato lidentificazione di unulteriore tipologia di struttura che prevede che le imprese siano
organizzate in cosiddette reti o network.

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3.5. Le strategie competitive

Le strategie competitive riguardano le singole aree daffari; nel dettaglio esse fanno riferimento alle
modalit di competizione in ciascuna area daffari in considerazione delle specifiche dinamiche
concorrenziali. Le strategie competitive mirano dunque a stabilire una posizione redditizia e sostenibile
contro le forza concorrenziali presenti in un settore.
Esiste evidentemente una stretta interdipendenza tra le strategie complessive e quelle competitive in
quanto la scelta delle aree daffari risulta strettamente legata alle concrete possibilit di acquisire
allinterno della stessa un vantaggio competitivo durevole.
Nel dettaglio, Porter (2004) identifica due tipi di vantaggio competitivo quali costi bassi oppure
differenziazione; tali tipi di vantaggio conducono a tre strategie competitive di base che consentono di
ottenere prestazioni superiori alla media di settore, segnatamente: leadership di costo, differenziazione
e focalizzazione (sui costi o sulla differenziazione).
Attraverso una strategia di leadership di costo, unimpresa si propone di diventare il produttore a pi
basso costo nel proprio settore industriale. Le imprese tentano dunque di ottenere un Vantaggio
Competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti.
La strategia di differenziazione consente invece ad unimpresa di essere considerata unica nel proprio
settore industriale da cui deriva la possibilit di praticare prezzi superiori alla media del settore;
pertanto, si ricerca il vantaggio competitivo incrementando il valore percepito dei prodotti o dei servizi
rispetto a quelli di altre aziende. Lattuazione di tale strategia impone che i costi di differenziazione
(intesi quali costi extra sostenuti per rendersi unica) siano inferiori al maggior prezzo praticato.
Le strategie di focalizzazione prevedono infine che limpresa si concentri su di un numero ristretto di
segmenti rispetto ai quali adatta la propria strategia. Le imprese si posizionano perci in nicchie di
mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi.
La strategia di focalizzazione ha due varianti quali:
- focalizzazione sui costi in cui limpresa persegue un vantaggio di costo nel/i segmento/i prescelto;
- focalizzazione sulla differenziazione in cui limpresa persegue la differenziazione nel/i segmento/i
prescelto.
Nella successiva matrice sono riportate le tre tipologie di strategie competitive a seconda del vantaggio
competitivo perseguito e del target di riferimento.

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61

AMBITO COMPETITIVO

Figura n. 3.3. Le strategie competitive

DI DIFFERENZIAZIONE

Ampio
target

LEADERSHIP
COSTO

Target
ristretto

FOCALIZZAZIONE SUI FOCALIZZAZIONE


COSTI
SULLA
DIFFERENZIAZIONE

Riduzione
dei costi

Differenziazione

VANTAGGIO COMPETITIVO

Fonte: Porter (2004)

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62

Capitolo Quarto
Analisi dellambiente e definizione di settore
4.1. Lanalisi dellambiente esterno

Una visione dellimpresa quale sistema relazionale aperto enfatizza il ruolo dellambiente esterno
nellambito della gestione strategica aziendale.
Limpresa, infatti, costituisce una componente essenziale dellambiente in cui inserita e vive
utilizzando sistematicamente le risorse e le potenzialit in esso presenti; attraverso il suo agire, per,
essa influenza, a sua volta, levoluzione e le dinamiche dellambiente che la circonda.
In altri termini, lambiente condiziona le scelte dellimpresa, sanzionando con il successo o
linsuccesso la strategia da essa perseguita; allo stesso tempo, esso destinato ad evolvere
diversamente a seconda di come gli attori aziendali individuano, selezionano e utilizzano le potenzialit
e possibilit in esso presenti anche allo stato latente.
Lambiente esterno costituisce, in questa accezione, uno dei fattori di condizionamento dello sviluppo
delle imprese assumendo un ruolo fondamentale nella comprensione del problema strategico delle
stesse.
Nellambiente esterno si originano, infatti, forze, eventi, trend, fenomeni, i quali vanno opportunamente
monitorati ed analizzati al fine di identificare opportunit29, da cogliere e sfruttare al meglio, e minacce,
che occorre, invece, fronteggiare e cercare di superare.
Lanalisi dellambiente esterno pu, in tal senso, essere intesa come unattivit volta a raccogliere,
selezionare ed elaborare informazioni che consentono ai decisori aziendali di disporre di un quadro
attuale e prospettico dellambiente esterno rilevante per limpresa, utile al fine di valutare i risultati
delle strategie in atto e impostare quelle future.
Tali analisi rientrano a pieno titolo nel filone dellIndustrial Organization (Bain, 1959), centrato sulla
relazione struttura condotta performance. Secondo tale impostazione teorica, la struttura del settore
determina la condotta strategica e organizzativa delle imprese in esso presenti, da cui derivano le
performance che le imprese possono realizzare. In questo caso, a determinate condizioni strutturali
dellambiente corrisponde una sola condotta strategica che permette di massimizzare le performance
delle imprese. Lambiente esterno costituisce, pertanto, il fulcro di tutto il percorso strategico.
Lambiente esterno assurge ad insieme di elementi/forze, eventi, trend, discontinuit in cui il sistema
impresa si colloca e con il quale interagisce. In questottica Grant (1999) definisce lambiente di
unimpresa come linsieme di tutte le variabili esterne che influenzano, o potrebbero influenzare, i
risultati dellorganizzazione.
La letteratura pi accreditata di economia e management distingue, in particolare, due livelli successivi
(strati ambientali) in cui possono essere raggruppate le forze e le tendenze ambientali che influenzano
limpresa e i suoi risultati: il macro-ambiente e il micro-ambiente.
Il macro-ambiente (o ambiente generale) definito dallinsieme delle forze, dei fenomeni e dei trend
di carattere generale che condizionano ed orientano le scelte ed i comportamenti dellimpresa e di tutti
gli attori del sistema competitivo dove opera limpresa. Le variabili che costituiscono il macroambiente non sono direttamente controllabili dallimpresa, anche se, attraverso le proprie azioni,
questultima pu, in alcuni casi, influenzare lintensit e la direzione con cui si manifestano.

29
Per limpresa nascono opportunit quando una tendenza dellambiente crea il potenziale per costruire e/o rafforzare il suo vantaggio
competitivo. Si parla di minacce, invece, quando le tendenze dellambiente esterno mettono in pericolo la redditivit dellimpresa
(Pellicelli, 2002).

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63

Il micro-ambiente (o ambiente competitivo) appare, invece, costituito da tutte quelle forze, fenomeni
ed attori presenti nello specifico campo di attivit in cui limpresa opera e che hanno implicazioni pi
dirette sia sulle sue scelte strategiche, sia sulle sue performance. Le forze del micro-ambiente
determinano, infatti, lintensit della concorrenza e influenzano le prospettive di redditivit dellarea
competitiva dove presente limpresa.
4.1.1. Le forze del macro-ambiente

Lanalisi dellambiente esterno allimpresa parte necessariamente dallo strato ambientale pi ampio ed
esterno rispetto allimpresa: il macro-ambiente (o ambiente generale).
Tale ambiente rappresenta il contesto culturale ed economico della specifica area geografica dove
collocata limpresa e viene definito dallinsieme delle forze, dei fenomeni e delle tendenze di carattere
generale che hanno una rilevante importanza per le scelte ed i comportamenti dellimpresa e di tutti gli
attori del sistema competitivo. Queste forze sono costituite, in particolare, da una serie di
macrovariabili: economia, politica, socio-cultura, tecnologia, demografia, ecc., da cui possono essere
tratti utili indicatori sui possibili cambiamenti futuri dellambiente pi esteso (Valdani, 1995).
E utile evidenziare come gli eventi e i fenomeni appartenenti al macro-ambiente influenzino non solo
la singola impresa, ma tutti i soggetti e le imprese che appartengono ad una stessa area competitiva.
Tali tendenze condizionano, infatti, tutte le forze appartenenti al microambiente.
In analogia allo studio di altre entit sistemiche, lanalisi del macro-ambiente deve quindi prevedere sia
una valutazione delle componenti sistemiche, distinte in base alla loro natura, sia uno studio delle
relazioni intercorrenti tra i macro-aggregati ambiente e impresa e tra sub-sistemi e singoli elementi.
Quanto affermato discende dalla considerazione della forte interdipendenza esistente tra le variabili che
compongono il macro-ambiente: una innovazione tecnologica pu ad esempio, impattare
significativamente su alcune variabili di tipo socio-culturale, quale lo stile di vita (ad esempio la
telefonia mobile).
In questo senso, le principali forze del macro-ambiente possono essere raggruppate in cinque distinti
sub-sistemi:
- ambiente economico;
- ambiente politicoistituzionale;
- ambiente socioculturale;
- ambiente demografico;
- ambiente tecnologico.
Considerata la vastit delle informazioni reperibili in ciascun sub-sistema, le imprese devono
necessariamente sviluppare una capacit di selezione delle variabili strategicamente pi rilevanti,
cercando di ordinarle in base al potenziale di influenza sulla propria condotta strategica.
Questo processo di selezione, orientato ad individuare le forze che meritino un effettivo
approfondimento, costituisce indubbiamente una delle difficolt principali dellanalisi di tale ambiente,
anche a motivo della crescente turbolenza, complessit e discontinuit che caratterizza gli scenari entro
i quali le imprese si trovano attualmente ad operare.
Lanalisi del macro-ambiente appare, quindi, complessa e articolata, e la letteratura in materia non
sembra aver ancora prodotto una facile ed univoca metodologia di analisi dei cambiamenti ambientali
fondamentali per la vita dellimpresa. Ci su cui si concorda sono, invece, i compiti di tale analisi;
questa si deve, infatti, occupare di:
- monitorare le forze e le tendenze presenti in ciascun sub-sistema;
- selezionare le variabili strategicamente pi rilevanti per la condotta dellimpresa;
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64

- individuare i probabili scenari futuri relativi a tali fenomeni;


- prevedere il loro impatto sia sulla condotta strategica dellimpresa, che sulla sua posizione
competitiva.
In questa analisi limpresa pu avvalersi di statistiche ufficiali, analisi redatte da enti di ricerca, quali
previsioni di tipo economico o tecnologiche, proiezioni demografiche, stime relative alle materie
prime, sondaggi e focus group condotti in proprio o attraverso societ di consulenza; nella
formulazione di congetture sui probabili scenari futuri, risultano, invece, molto utili la metodologie
quantitative rese disponibili dalle nuove tecnologie, quali le simulazioni dinamiche e i sistemi esperti.
Lambiente economico
Lanalisi dellambiente economico si prefigge di individuare e osservare la posizione attuale e i futuri
cambiamenti delle principali variabili che caratterizzano gli scenari macroeconomici nazionali ed
internazionali. In particolare, lanalisi volta ad evidenziare le relazioni che esistono tra tali variabili,
la condotta strategica dellimpresa e la sua performance.
Le forze presenti in tale ambiente sono identificabili attraverso numerosi e complessi indicatori che
riguardano ad esempio la composizione e landamento delle diverse tipologie di produzione (agricola,
industriale, terziaria); il reddito disponibile delle famiglie, gli investimenti, il costo del lavoro o del
denaro, i consumi, la bilancia dei pagamenti, landamento di tassi di cambio, i tassi di inflazione
nazionali ed internazionali, landamento dei prezzi interni rispetto allimport e il risparmio.
I fattori in esame, essendo legati ai consumi nazionali ed internazionali, ai prezzi dei fattori della
produzione, agli investimenti, alla disponibilit di beni e servizi, ecc., sono in grado di influenzare il
posizionamento competitivo dellimpresa cui si richiede, di conseguenza, unattenta analisi del loro
andamento attuale e prospettico, al fine di definire e scegliere i comportamenti strategici pi consoni ai
probabili scenari futuri.
Elementi quali crescita economica (PIL, PNL), tassi di interesse, tassi di cambio e dinflazione,
influenzando il potere dacquisto dei potenziali consumatori ed il costo del capitale dellimpresa,
possono, influire sulle scelte delle organizzazioni relativamente alle principali direttici di sviluppo.
Lanalisi dellambiente economico dovrebbe, quindi, rispondere a domande, quali ad esempio:
quali sono le prospettive del sistema economico nazionale ed internazionale? Siamo in una fase di
recessione o di espansione?
- quale levoluzione degli investimenti e del risparmio delle famiglie? Come si distribuisce il reddito
per area geografica, et e tipologia di nucleo familiare?
quale landamento della produzione industriale nazionale e internazionale?
Lambiente politico-istituzionale
Lanalisi dellambiente politico istituzionale si propone di individuare linsieme delle politiche adottate
dai governi in materia di attivit economica, che possono influenzare lassetto competitivo di alcuni
settori.
In particolare, i fattori politico-istituzionali riguardano regolamentazioni governative, settoriali e legali,
formali ed informali, alle quali limpresa dovrebbe attenersi entrando in uno specifico contesto: ad
esempio la regulation/deregulation30 di alcuni settori, le leggi ambientali, la politica fiscale, la
normativa dellimpiego, la tutela della concorrenza, il diritto societario (corporate governance), il
diritto dei consumatori cos come le restrizioni al commercio e tariffe e gli accordi internazionali di
cooperazione economica.
30

La deregulation la politica mediante la quale lo Stato interviene nelleconomia abolendo vincoli e misure protezionistiche. Essa ,
pertanto, allorigine di forti cambiamenti negli assetti della competizione. Basti pensare alla deregulation delle telecomunicazioni in
Europa che ha dato origine ad uno dei mercati pi competitivi del mondo (Pellicelli, 2002).

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65

Come forze del macro-ambiente tali elementi possono influenzare in misura pi o meno accentuata le
prospettive di profitto e possono configurarsi come minacce o opportunit per tutte le imprese
indipendentemente dal loro ambito settoriale (Grant, 1999)31.
In unottica di internazionalizzazione delle imprese, che interagiscono con un contesto ambientale pi
esteso e che travalica i confini geografici nazionali, pu essere considerato, inoltre, il peso che le
differenze politico-istituzionali esistenti tra il contesto dorigine e il contesto obiettivo esercitano
sullattivit delle imprese (Xu e Shenkar, 2002).
Lanalisi dellambiente politico-istituzionale dovrebbe, in sintesi, rispondere a domande, quali ad
esempio:
quali sono i prevedibili cambiamenti nella politica economica nazionale ed internazionale? Quale
sar il loro impatto sui diversi settori industriali?
quali sono i paesi che stanno incentivando lingresso di imprese straniere attraverso abbassamenti
tariffari, incentivi fiscali o misure di tutela per il capitale estero investito?
in che misura i diversi provvedimenti fiscali possono influenzare il comportamento delle imprese?
Lambiente socio-culturale
Scopo prevalente dellanalisi dellambiente socio-culturale quello di identificare i modelli culturali
prevalenti e i loro futuri cambiamenti nei diversi contesti-paesi paese dove limpresa presente o ha
intenzione di entrare. Ci nella considerazione del fatto che credi e valori fortemente radicati sul
territorio sono in grado di influenzare le motivazioni, i processi decisionali ed i comportamenti di
acquisto dei consumatori, i comportamenti delle imprese, nonch la propensione alla collaborazione di
queste ultime (Calvelli, 1998).
Fanno parte dellambiente socio-culturale linsieme dei valori, credi, tradizioni, linguaggi, stili di vita32,
tipici delle diverse culture, nonch le modalit organizzative proprie della societ civile (sindacati,
organizzazioni politiche, etc.).
Tali fattori risultano strettamente interconnessi (Valdani, 1995): la cultura, la sub-cultura, la
stratificazione delle classi sociali, i gruppi sociali determinano, infatti, i valori, le personalit e gli stili
di vita degli individui. In particolare, la cultura fornisce norme di comportamento che costituiscono il
patrimonio ereditario di una collettivit, che giocoforza influenzano anche i modelli di comportamento
di acquisto e di consumo.
Lanalisi dellambiente socio-culturale dovrebbe, in sintesi, rispondere a domande, quali ad esempio:
- quali sono i trend attuali ed emergenti negli stili di vita, nelle mode e nella cultura del paese? Perch
si stanno verificando?
- quali implicazioni presentano per la condotta attuale e futura delle imprese?
Lambiente demografico
Lanalisi dellambiente demografico si prefigge lobiettivo di individuare le principali tendenze relative
alla struttura demografica della popolazione appartenente al contesto paese in cui limpresa opera o
intende operare in futuro.

31
In riferimento al diverso impatto che i fattori macro ambientali possono esercitare sui settori industriali e sulle imprese in essi operanti,
Grant (1999) evidenzia come alcune problematiche generalmente tralasciate perch non considerate prioritarie dalla maggioranza delle
imprese, quali, ad esempio, il riscaldamento del pianeta, assumano una elevata importanza per specifici produttori, come quelli operanti
nel settore automobilistico, petrolifero ed energetico: eventuali provvedimenti governativi per la riduzione della produzione di biossido di
carbonio e di gas responsabili delleffetto serra- hanno, infatti, unincidenza diretta sulla domanda dei loro prodotti e sui loro costi di
produzione.
32
Gli stili di vita possono essere definiti come modelli secondo i quali gli individui vivono e impiegano il loro tempo e le loro
disponibilit economiche (Valdani, 1995).

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66

Laggregato in esame include tutti i fenomeni che incidono sulla dinamica e sulla struttura della
popolazione, in termini di classi di et, sesso e gruppi etnici. Variabili significative dellambiente
demografico sono, pertanto: il tasso di crescita della popolazione, la sua stratificazione per et, il
numero medio dei componenti per famiglia, il tasso di natalit e di mortalit, il grado di
urbanizzazione, la struttura e landamento delloccupazione, nonch la direzione e lintensit dei flussi
migratori interni, da e per lestero.
Le variabili indicate presentano effetti socio-culturali facilmente prevedibili che si ripercuotono sulla
dinamica dei consumi e, quindi, sulle politiche di marketing delle imprese (Valdani, 1995). Esse,
infatti, influenzando i bisogni del consumatore, i comportamenti dacquisto e la dimensione dei
potenziali mercati, determinano il grado di elasticit e di dinamicit della domanda di mercato e
possono variamente alterare i margini di profitto realizzabili dalle imprese.
Lanalisi dellambiente demografico dovrebbe, quindi, rispondere a domande, quali ad esempio:
quali trend demografici influenzeranno le dimensioni e la composizione della domanda del settore?
Con quali modalit?
quali cambiamenti demografici rappresentano opportunit e quali minacce?
Lambiente tecnologico
La tecnologia rappresenta una delle variabili ambientali che ha maggiormente stimolato lo sviluppo
delle imprese, e, pi in generale, i principali mutamenti nella vita degli uomini. Linnovazione
tecnologica33 costituisce, infatti, uno dei fattori che pi di altri contribuisce alla crescita economica,
attraverso lincremento dellefficienza con la quale il sistema economico soddisfa i bisogni dei
consumatori (Valdani, 1995).
Lambiente tecnologico viene analizzato, in questo ambito, soprattutto per la sua potenziale incidenza
sulle fonti del vantaggio competitivo e sulle relazioni concorrenziali fra imprese. Le sue variabili
costituenti (in particolare, attivit di R&S, processi di automazione, incentivi tecnologici, tasso di
cambiamento tecnologico) possono, infatti, abbassare le barriere strutturali allentrata in un settore
industriale, aumentare i livelli di efficienza della produzione ed influenzare le decisioni di outsourcing.
Si consideri, ad esempio, limpatto attuale e potenziale delle innovazioni connesse alle biotecnologie
che vengono impiegate nellindustria alimentare o per la produzione di prodotti di qualit superiore; ai
nuovi materiali che comportano nuove opportunit per le imprese o alle tecnologie dellinformazione
ed alle loro applicazioni.
Lo sviluppo tecnologico ha permesso un progressivo miglioramento della produttivit degli impianti
che ha innalzato i livelli minimi di produzione necessari per poter sfruttare economie di scala e
raggiungere, quindi, lefficienza produttiva. Per tale ragione le imprese sono state nello stesso tempo
incentivate ad aumentare la produzione e costrette a ricercare nuovi mercati di sbocco per collocare
leccedenza. Daltro canto la rapida saturazione dei mercati di sbocco ha spinto le imprese alla ricerca
di una continua innovazione e/o specializzazione ed ha elevato i tassi di dinamicit industriale
(Petersen e Pedersen, 1999)34.
Quando linnovazione si poi progressivamente spostata verso le tecnologie dellinformazione
(attraverso lutilizzo dellelettronica nella programmazione, nel controllo e nella gestione degli impianti
e dei macchinari) per le imprese si aperta la possibilit di conseguire nuovi vantaggi competitivi,

33

Linnovazione tecnologica viene comunemente intesa come lo sviluppo, per fini commerciali, di nuovi prodotti o di nuovi processi, o
come il miglioramento di prodotti o processi esistenti. (Gambardella, 1995)
34
A sostegno di quanto su affermato, Petersen e Pedersen (1999) hanno ricordato che durante gli anni 60 e 70 i produttori giapponesi
operanti nel settore dellelettronica di consumo, furono i primi a raggiungere nuovi livelli di efficienza che permisero loro di entrare
(esportazione) nel mercato statunitense e dellEuropa occidentale con prezzi sensibilmente minori rispetto ai concorrenti locali. Tutto ci
permise alle imprese giapponesi di cambiare la situazione competitiva nei settori industriali dei suddetti paesi (Petersen e Pedersen, 1999).

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67

legati alla capacit di variare velocemente la produzione in funzione delle variazioni della domanda
(economie di scopo).
La tecnologia pu essere definita in prima istanza come lo stato delle conoscenze scientifiche e
tecniche patrimonio dellumanit in un determinato momento.
Nellinsieme delle conoscenze scientifiche e tecniche patrimonio dellumanit, possono essere
riconosciute due tipi di tecnologie: generiche e specifiche.
La tecnologia elettrica e quella informatica, per esempio, sono di tipo generico in quanto si prestano a
molteplici applicazioni; al contrario, la tecnologia specifica si caratterizza per luso specifico al quale
rivolta (si pensi alla tecnologia aerospaziale od alla produzione della gomma sintetica).
Se una tecnologia generica caratterizzata anche da elevata pervasivit (per esempio l'elettricit e
l'informatica), essa destinata ad influenzare notevolmente la vita economica e sociale (i punti della
diffusione del computer e delle comunicazioni cellulari).
La pervasivit di una tecnologia attiene al modo di ridursi del costo delle prestazioni della tecnologia
stessa nel tempo, riduzione di costo che si riflette sul prezzo e quindi sulla possibilit che la tecnologia
si diffonda (pervada) molteplici aspetti della vita economica e sociale in generale.
In una seconda eccezione del termine, riferita allimpresa, la tecnologia il patrimonio di conoscenza
scientifica e tecnica e di processi produttivi che un'impresa detiene in un determinato momento.
Nellindividuare le caratteristiche salienti dei diversi modelli di un processo produttivo possibile dare
una classificazione di essi che fa perno su due variabili fondamentali: la variet e la produttivit35
Lanalisi dellambiente tecnologico dovrebbe, in sintesi, rispondere a domande, quali ad esempio:
- in quale fase del ciclo di vita si collocano le tecnologie tradizionali che dominano attualmente il
mercato?
- quali nuove tecnologie stanno emergendo? Quale sar il loro impatto sulle scelte strategiche delle
imprese?
- come sfruttare le nuove tecnologie dellinformazione (es. internet)?
Emerge dalle considerazioni fino ad ora proposte una concezione del macro-ambiente come sistema
con il quale le imprese stabiliscono stretti rapporti di interdipendenza.
4.1.2. Lanalisi del microambiente

Il micro-ambiente (o ambiente competitivo) costituito da tutte quelle forze, fenomeni ed attori


che, operando nello specifico campo di attivit dellimpresa, ne influenzano scelte strategiche e
performance. Tali forze e soggetti determinano, infatti, lintensit della concorrenza e influenzano le
prospettive di redditivit dellimpresa e dei suoi concorrenti.
Lanalisi dellambiente competitivo mira allindividuazione del campo di attivit nel quale limpresa
intende competere e, quindi, dei soggetti con cui limpresa deve interagire al fine di ottenere un
efficace posizionamento competitivo (Genco, Ferrara, 1995). Essa risponde a una duplice finalit: da
un lato, consente di individuare il luogo in cui avviene il confronto competitivo tra le imprese e gli
specifici business nei quali limpresa intende operare; dallaltro, aiuta a comprendere le forze che, nei
singoli business, impattano sulla competitivit delle imprese.
Sotto il profilo metodologico, lo studio delle specificit del micro-ambiente prevede quattro
momenti fondamentali (Buratti, 1995):
35
La produttivit come gi stato visto- pu essere definita come il flusso fisico di beni che si intende raggiungere (produttivit exante) o quello effettivamente raggiunto (ex-post) in un determinato intervallo di tempo mentre la variet (effettiva o potenziale) della
produzione pu essere a sua volta definita come il numero di famiglie di prodotti diversi che limpresa in grado di realizzare nello stesso
intervallo di tempo. Per approfondimenti si veda Vito G., Innovazione tecnologica e governo dimpresa. La funzione tecnico produttiva,
Giappichelli, 2000.

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68

1) definizione dei confini del campo dindagine, attraverso la definizione del settore e delle aree
strategiche daffari (ASA) in cui limpresa opera;
2) analisi delle caratteristiche strutturali della o delle aree strategiche daffari individuate e studio
delle dinamiche competitive che la o le caratterizzano, attraverso lo studio delle forze dellambito
competitivo;
3) ricostruzione, allinterno dellambito competitivo, dei principali raggruppamenti strategici;
4) individuazione, allinterno dei raggruppamenti strategici pi importanti, dei principali
concorrenti e selezione degli indicatori sintetici da adottare nel processo di sorveglianza. Il successo
di unimpresa non si basa, infatti, solo sulla capacit di individuare le opportunit e le minacce che
si generano nellambiente esterno, ma anche sullabilit di valutare il comportamento attuale e
potenziale dei concorrenti e di scegliere, nellambito delle possibili alternative, quelle pi
rispondenti al patrimonio di competenze e risorse consolidate al suo interno.
In realt, lanalisi del micro-ambiente sottolinea, in unottica dinamica, la necessit da parte degli
operatori, di passare da una valutazione subita dal mercato ad una valutazione metabolizzata
dallimpresa.
In tal senso, i concetti di settore e ASA36, rispondono allesigenza delle imprese di individuare le
opportunit di business che emergono dalla struttura e dallevoluzione del mercato. Tale finalit
perseguita attraverso lutilizzo di meccanismi oggettivi di analisi del mercato quali la dotazione
tecnologica, merceologica o legata alla natura dei bisogni espressi dai consumatori.
Non tutte le imprese pervengono, tuttavia, agli stessi risultati. Le imprese guardano, infatti, al
risultato di tali analisi con capacit interpretative ed analitiche diverse, in quanto differenti sono le
risorse e le competenze che esse possono sfruttare in vista del raggiungimento di un dato obiettivo
strategico.
Lanalisi a questo punto si sposta verso langolo visuale dellimpresa che, con la propria dotazione
di risorse e competenze, guarda al settore o allASA attraverso le lenti del pianificatore aziendale. Da
questo angolo visuale, ogni impresa identifica un proprio mercato di riferimento, caratterizzato da
specifiche forze che, pi di altre, agiscono sulla competitivit dellimpresa. A tale finalit risponde lo
strumento di pianificazione ideato da Porter (1980), che consente di standardizzare gli strumenti di
verifica del mercato di riferimento delle imprese, definito ambito competitivo.
4.2. Lanalisi di settore: unintroduzione allo studio dei settori industriali

Quando parliamo di settore studiamo la dinamica di aggregati di imprese che consente di capire i
funzionamenti reali dei mercati. Allinterno di ciascun settore, i sotto-insiemi si definiscono comparti:
ad esempio, il settore dei trasporti include il comparto del trasporto ferroviario.
Una delle principali problematiche posta dallanalisi di settore riguarda lindividuazione delle imprese
che operano in uno stesso settore utile a definire quali sono le imprese concorrenti ed a comprendere i
meccanismi di funzionamento degli ambienti competitivi.
Fondamentalmente lindividuazione di un settore industriale (cio quali imprese siano comprese in un
determinato settore) non pu prescindere dallanalisi degli scopi per i quali lindagine condotta.
Infatti, a seconda del motivo per cui svolgiamo lanalisi di settore possiamo comprendere o meno in
esso una determinata impresa in esame.

36

I concetti di settore ed ASA verranno spiegati nei paragrafi successivi del capitolo.

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69

Si pu affermare che le analisi di settore possono essere finalizzate:







ad interventi di politica economica nazionale da parte del decisore pubblico:


agli obiettivi di enti finanziatori (concessioni di crediti alle imprese);
agli obiettivi del decisore di impresa per interventi di espansione esterna (incorporazioni o
fusioni) e di espansione interna, orizzontale o verticale per la penetrazione in nuovi settori
(diversificazione);
alla costruzione di modelli del comportamento delle imprese date le condizioni strutturali o
congiunturali del settore.

Le analisi di settore possono essere finalizzate ad interventi di politica economica: il decisore pubblico
interessato allanalisi settoriale, ad esempio, per concedere facilitazioni ad un determinato settore
industriale. Lintervento di politica economica nazionale va sempre nella direzione di favorire alcuni
settori ritenuti strategici per lo sviluppo delleconomia del paese. A queste decisioni di facilitazione e/o
di finanziamenti che vengono attribuiti ai settori industriali sottostanno analisi di settore che hanno
come scopo principale quello di determinare le potenzialit di sviluppo dei settori finanziati.
Gli enti finanziatori (ad esempio le banche) effettuano analisi settoriali per analizzare la solvibilit delle
imprese da finanziare, solvibilit legata alla congiuntura positiva o negativa interessante il settore di
appartenenza delle imprese finanziate.
Le imprese effettuano analisi settoriali per conoscere le imprese concorrenti, per capire i loro punti di
forza e di debolezza, la dinamica dei prezzi e le tecnologie adoperate. Le imprese hanno cos a
disposizione uno strumento che consente loro di fronteggiare le imprese concorrenti; di valutare
eventualmente una strategia di crescita esterna (incorporazione o fusione) o di espansione interna
verticale od orizzontale (integrazione a monte con i fornitori od a valle con i clienti, diversificazione).
Lultima finalit dellanalisi di settore quella di ricercare un modello interpretativo del
comportamento delle imprese date alcune circostanze strutturali e congiunturali. Tale modello pu
rivelarsi utile allimprenditore per interpretare le modalit di formazione del prezzo praticato dalle
imprese concorrenti.
Tre ordini di problemi sottostanno alla identificazione di un settore (cio delle imprese da escludere o
da includere):



scelta di denominatore comune delle attivit per raggruppare le imprese o le unit produttive;
individuazione delle informazioni da elaborare in funzione degli scopi dellanalisi che si
vuole svolgere;
 scelta della variabile economica da esaminare.
Il denominatore comune generalmente adottato per delimitare un settore rappresentato dal prodotto.
Si definiscono cos, il settore automobilistico comprendente tutte le imprese che producono automobili,
il settore della cantieristica navale comprendente tutte le imprese che producono navi etc.
Il denominatore comune pi frequentemente adottato quello del prodotto perch consente allimpresa
di comprendere quali sono le imprese concorrenti, quante sono, e quali le loro caratteristiche distintive.
Un altro denominatore comune frequentemente adoperato il mercato.
Anche la scelta delle variabili da esaminare viene fatta in funzione dello scopo per il quale lanalisi
settoriale viene svolta; per esempio, una banca che deve concedere un prestito ad unimpresa che
produce tappi per bottiglia esaminer il ROI, il ROE, il rapporto di indebitamento, per essere sicura che
limpresa sia solvibile, ma bader anche allandamento della produzione di vino pensando che se si
produce poco vino, si venderanno pochi tappi.
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70

4.2.1. La delimitazione del settore

La delimitazione di un settore industriale richiede la precisazione di una frontiera di settore tra unit
(produttive o decisionali) da includere nellinsieme e quelle da escludere.
La definizione dei confini settoriali (cio della frontiera di settore) pu avvenire considerando
lintersezione di quattro sotto-insiemi omogenei quanto a:





bisogno soddisfatto;
tecnologia;
materiali;
caratteristiche commerciali.

Questo modo rigoroso di affrontare la tematica dei confini settoriali ci porta ad analizzare lintersezione
delle quattro aree che rappresenta larea in cui ci sono imprese concorrenti effettivamente; cio le
imprese che hanno omogeneit nel prodotto, nelle tecnologie, nei materiali e fanno riferimento allo
stesso mercato sono concorrenti effettivi.
omogeneit nel bisogno soddisfatto

omogeneit
tecnologiche

omogeneit
commerciali

omogeneit
nei materiali

concorrenti perfetti

concorrenti potenziali

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71

Fig. n. 4.1 Criterio delle omogeneit per la delimitazione dei settori (Volpato,1989)

Il sistema teorico descritto consente di selezionare le imprese che effettivamente si fanno concorrenza;
dove, invece, c intersezione solo di alcune delle aree ci troviamo di fronte a concorrenti potenziali.
Un altro criterio utile per definire i confini settoriali che si riferisce solo al prodotto, il criterio
dellelasticit incrociata della domanda. Lelasticit incrociata della domanda descrive come varia la
domanda del bene A al variare del prezzo del bene B. Se una piccola variazione percentuale del prezzo
del bene B influenza sensibilmente la variazione percentuale della domanda del bene A le due imprese
sono concorrenti.
Questo criterio applicabile solo se parliamo di concorrenza monopolistica, che appunto il modello
di mercato in grado di descrivere lattuale assetto concorrenziale reale. Se ci riferiamo alla concorrenza
perfetta37, vediamo che laspetto principale di tale modello di mercato che i prodotti delle varie
imprese appartenenti allo stesso settore sono tutti uguali. In questo caso non vi alcun problema per
individuare le imprese appartenenti al settore, che sono tutte quelle che producono lo stesso prodotto; lo
stesso tipo di ragionamento vale per il monopolio e loligopolio38.
Il problema si pone nel modello teorico di mercato rappresentativo della situazione attuale, cio la
concorrenza monopolistica39 (o oligopolio differenziato), in cui la caratteristica fondamentale che i
prodotti sono tra loro differenziati. Se il prodotto differenziato e se si rivolge ad un determinato
segmento di mercato, allora limpresa che lo produce opera in una sorta di regime di monopolio perch
lunica a produrre quel bene con quelle determinate caratteristiche di differenziazione; questo il
caso in cui si usa il criterio dellelasticit incrociata.
4.2.2. Tipologie settoriali

Il concetto di settore stato precedentemente definito come linsieme delle imprese che concorrono tra
di loro per la produzione dello stesso prodotto o si contendono un determinato mercato o una soluzione
tecnologica; quindi il settore un aggregato omogeneo di imprese fra loro in concorrenza.
Il concetto di settore pu essere anche inteso come settore manifatturiero-merceologico, identificato
mediante unomogeneit tra le imprese di natura merceologica e manifatturiera che richiama alla
similarit di prodotto, di processi produttivi, di materie prime. Nel settore delle pelli, ad esempio, vale
la prospettiva merceologica pi di quella competitiva; ci significa includere nell'analisi di settore tutte
le imprese appartenenti al settore manifatturiero-merceologico, anche se due tra queste imprese non
sono in concorrenza tra di loro (una produce borse e laltra scarpe).
Nell'ambito del settore manifatturiero-merceologico si definisce un altro concetto, quello di processo
terminale di settore, con il quale si individua l'insieme di lavorazioni, che secondo tecniche note,
devono essere eseguite nell'ambito della stessa unit di produzione. In particolare, le imprese possono
avere incorporato tutte le fasi di un processo terminale o solo alcune: in tal caso o esistono mercati di
37

In questo modello presente un gran numero di venditori ed acquirenti, nessuno dei quali in grado di influenzare il livello dei prezzi. I
prodotti o servizi risultano perfettamente sostituibili, essendo privi di caratteristiche distintive.
38
Monopolio: mercato dominato da un solo produttore a fronte di numerosi acquirenti. Oligopolio: il mercato dominato da pochi grandi
concorrenti.
39
Tale modello si situa tra la concorrenza perfetta ed il monopolio: i concorrenti appaiono numerosi, ma i prodotti o servizi risultano
differenziati e, quindi, difficilmente sostituibili.

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fase intermedi o esistono dei fattori di integrazione con altre imprese (ad esempio, il ciclo dei prodotti
ceramici per ledilizia); nelle situazioni reali, infatti, molte imprese possono trovarsi ad avere
incorporato solo alcune fasi del processo terminale di settore e, dunque, per ottenere il prodotto finito,
esse interagiscono con altre imprese (ad esempio, la produzione automobilistica).Il processo terminale
di settore, dunque, determinato dallampiezza delle fasi della lavorazione.
Uno studioso francese ha coniato il concetto di filiera produttiva che una ricostruzione integrale
delle fasi che portano alla produzione del prodotto. La filiera un nuovo approccio al settore, una
invenzione concettuale che pu essere definita come la successione di operazioni di trasformazione che
conducono alla produzione di beni o linee e gamme di prodotti.
Un settore, quindi, pu essere anche definito in base allampiezza delle fasi di lavorazione che in esso
vengono svolte, cio mediante il processo terminale di settore. Si consideri, ad esempio, la produzione
delle piastrelle di ceramica; una volta disegnata la filiera ci si ferma a guardare le imprese che lavorano
le piastrelle di ceramica che arrivano ad un prodotto monocotto, aventi un limitato processo terminale
settoriale; esse hanno unampiezza delle fasi di lavorazione ridotta rispetto alle imprese che realizzano
le piastrelle con la tecnica della bicottura.
Tale configurazione di processo terminale di settore, secondo cui la produzione pu essere distribuita
tra pi imprese in senso verticale (dalla materia prima fino al prodotto finito) costituisce un punto di
riferimento per delineare i concetti di integrazione verticale e di decentramento produttivo.
La configurazione di settore risultante dallapplicazione del criterio della elasticit incrociata prende,
invece, il nome di settore economico manifatturiero.
Lequivalenza Settore manifatturiero = Processo terminale settoriale inadeguata quando si
considerano imprese (settore) ampiamente dipendenti, nel loro processo terminale, da altre imprese in
termini, per esempio, di fornitura, di know-how, tecnologia, ecc. In questo caso non appare corretto
riferirsi al processo terminale settoriale per delimitare il settore, in quanto i fattori strategici che
condizionano e supportano lo sviluppo del settore possono trovarsi al di fuori dello stesso.
Per delimitare il settore, dunque, conviene riferirsi al sistema settoriale, inteso come aggregazione in
base ai legami funzionali che legano il settore in esame con linsieme di attivit che ad esso forniscono
input operativi strategici. La base di partenza il processo terminale di settore, che viene allargato alle
attivit che ne costituiscono input.
Il criterio dellelasticit incrociata della domanda un parametro utile per determinare il grado di
sostituibilit dei beni, mediante il rapporto fra la variazione percentuale della domanda di un prodotto
A per effetto di una certa variazione percentuale prodottasi nel prezzo del bene B; tale criterio
evidenzia le correlazioni, sia positive che negative, tra A e B e consente, dunque, di delimitare i confini
di settore.
Con altre parole, il criterio dellelasticit incrociata della domanda evidenzia il rapporto di
competitivit tra imprese e, dunque, nega l'identit tra settore manifatturiero, sia in termini economici
che merceologici, e processo terminale settoriale.
4.2.3. Schema per lanalisi settoriale

Lanalisi settoriale si pu identificare con lo studio della struttura e del comportamento di vasti
aggregati di unit produttive e/o decisionali; quindi, consiste nell'esame delle modalit ricorrenti con le
quali le imprese entrano tra loro in contatto reciproco come produttori (settori) o come
acquirenti/venditori (mercato).
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La metodologia adottata nell'analisi empirica dei settori si fonda sulla griglia concettuale di Bain:

STRUTTURA
del settore

COMPORTAMENTO
delle imprese

RISULTATI
economici

Fig. n. 4.2. Paradigma di Bain

Tale schema fonda sul presupposto che esiste una relazione di causa-effetto tra la struttura, il
comportamento e i risultati, ovvero la struttura influenza il comportamento ed i risultati, ma questi a
loro volta, producono un nuovo assetto della struttura.
In quest'ottica risulta estremamente importante circoscrivere l'analisi settoriale ad un aggregato ben
definito di imprese e scegliere quali variabili osservare.
La struttura del settore data dallinsieme di variabili che costituiscono oggetto di osservazione nel
lungo periodo ed rappresentata dalla particolare conformazione del settore (grado di concentrazione,
di differenziazione, di diversificazione, ecc.).
Se la struttura40 di un settore caratterizzata dalla presenza di poche imprese grandi e di una miriade
di imprese piccole, allora ciascuna di queste imprese, sia le grandi che le piccole, assumer un
comportamento, in relazione alla particolare struttura del settore, dal quale si determinano i risultati.
Il comportamento assunto dalle imprese nella loro ricerca del profitto, si pu definire come il processo
di scelta tra le variabili decisionali, e la realizzazione (implementazione) di tali scelte.
Gli aspetti fondamentali del comportamento riguardano le politiche di prezzo e le politiche
promozionali; la collaborazione aperta o tacita tra le imprese; la differenziazione del prodotto e la
diversificazione del portafoglio di attivit.
Le prestazioni (risultati) si identificano nel grado di soddisfazione dei criteri di efficienza tecnica ed
economica, di redditivit; dei tassi di vendita raggiunti; del livello qualitativo del prodotto .
4.3. Il concetto di Area strategica daffari (ASA)

Il settore identificato mediante i criteri di omogeneit descritti costituisce un contesto oggettivo che
limpresa subisce in maniera passiva e non un elemento frutto di una scelta soggettiva e variabile nel
tempo. Lidentificazione dellambito competitivo per essere funzionale alla definizione della strategia,
deve essere il risultato di un processo di natura soggettiva che consenta di identificare i concorrenti che
possano influenzare le scelte dellimpresa.
Pur se il concetto di settore ha consentito di evidenziare quali elementi debbano essere considerati al
fine di identificare le condizioni di concorrenza tra le imprese, nella sua visione oggettiva presenta
ancora dei limiti. Tale visione, infatti, risulta limitata perch include nellanalisi solo le caratteristiche
delle imprese che offrono un dato prodotto trascurando gli elementi che contraddistinguono il mercato
servito e, quindi, il rapporto prodotto/mercato (Ansoff , 1965).
La definizione dellambito competitivo in termini di prodotto/mercato, infatti, consente di integrare
la prospettiva dellofferta con quella della domanda considerando le diverse modalit di soddisfazione

40
Per definire la struttura di un settore si analizzano: grado di concentrazione del settore (numero di imprese presenti); numero e
caratteristiche degli acquirenti; differenziazione/omogeneit dei prodotti; presenza o assenza di barriere allentrata; grado di integrazione
verticale; esistenza di economie di scala; politiche governative; tassi di crescita delle aziende.

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di bisogni specifici di un dato segmento. Partendo da tale principio, pu essere identificato un


particolare ambito competitivo rappresentato dall Area Strategica dAffari (Abell, Hammond, 1986).
LArea Strategica dAffari (ASA) viene identificata da un modello tridimensionale basato sulle
seguenti dimensioni:
1. i gruppi di clienti, che identificano chi viene servito dallimpresa, sono identificati in base a
differenti criteri quali le aree geografiche, le caratteristiche demografiche, gli stili di vita, i
comportamento dacquisto, ecc.;
2. le funzioni svolte per i clienti identificano le categorie di bisogni che possono essere
soddisfatti da un dato bene;
3. le tecnologie che esprimono le modalit per la soddisfazione di determinati bisogni di
segmenti di clienti.
Per ciascuna dimensione occorre, quindi, individuare e descrivere gli elementi che consentono di
derivare lambito competitivo dellimpresa e dei concorrenti. Tale procedimento consente di
individuare tutti i diversi possibili business (ASA), correlati ai bisogni, ai tipi di clientela e alle
tecnologie nellambito dei quali limpresa pu operare.
Lidentificazione dellambito competitivo, pertanto, acquisisce una dimensione soggettiva perch
diviene il risultato di un processo strategico che pu mutare nel corso del tempo. La selezione delle
variabili che descrivono le tre dimensioni, infatti, non sono stabilite dal modello ma sono il risultato di
una scelta del soggetto decisore. LASA viene identificata mediante la selezione di una funzione duso,
di un gruppo di clienti e di una tecnologia, ma si deve notare che non necessariamente a tutti gli incroci
delle categorie corrisponde un business.
Nel caso di imprese multibusiness possono essere identificate pi ASA e, di conseguenza, pi
contesti competitivi.

Funzioni
duso

Gruppi di
clienti
Tecnologie
adoperate

Fig 4.3. Modello di Abell per la definizione dellarea strategica di affari (ASA)
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4.4. Le forze dellambito competitivo: il modello della concorrenza allargata di Porter

utile analizzare le caratteristiche strutturali e le dinamiche competitive che caratterizzano


lambiente in cui opera limpresa.
In questo senso, lanalisi pu essere condotta sulla base del modello della concorrenza allargata di
Porter (1980), che propone una pluralit di soggetti che esprimono specifiche forze competitive in
grado di influenzare la redditivit e lattrattivit di un business.
La redditivit di un ambito competitivo (data dal rapporto fra rendimento e costo del capitale)
dipende, infatti, dallintensit della concorrenza allinterno dello stesso e, quindi, dallinterazione di
cinque forze: i concorrenti diretti, i concorrenti indiretti, i concorrenti potenziali, i fornitori e i clienti
(Porter, 1980). Leffetto congiunto di queste forze determina il profitto potenziale finale ossia la
possibile remunerazione a lungo termine del capitale investito.
Linfluenza esercitata dalle singole forze non la stessa in tutti i settori, al contrario il tipo di attivit
svolta dalle imprese, la loro dimensione media dellazienda, la numerosit dei clienti e/o dei fornitori e
la loro forza contrattuale determinano la maggiore o minore rilevanza di una forza rispetto alle altre.
Schematicamente, linfluenza esercitata dalle cinque forze e le variabili da cui dipende il loro
impatto possono essere rappresentate come nella figura seguente.
Figura 4.4. - Le forze dellambito competitivo

Potere dei fornitori


I fattori che determinano il potere dei fornitori
rispetto ai produttori sono analoghi a quelli che
determinano il potere dei produttori rispetto agli
acquirenti (vd. potere dei clienti)

Minaccia di nuove
entrate
Economie di scala, vantaggi
assoluti di costo, fabbisogno di
capitale, differenziazione del
prodotto, accesso ai canali di
distribuzione, barriere istituzionali
e legali, reazioni da parte delle
imprese esistenti.

Rivalit tra concorrenti


esistenti

Minaccia di
prodotti
sostitutivi

Concentrazione. Differenziazione del


prodotto. Capacit in eccesso e barriere
alluscita. Condizioni di costo.

Propensione degli
acquirenti alla
sostituzione.
Prezzi dei prodotti
sostitutivi

Potere dei clienti


Sensibilit di prezzo: costo del prodotto rispetto al costo del totale.
Differenziazione del prodotto. Concorrenza tra gli acquirenti.
Potere contrattuale: dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai
fornitori, costi di sostituzione per gli acquirenti, informazione degli acquirenti,
capacit di integrazione a monte degli acquirenti.

Fonte: elaborazione da Porter (1980)

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La concorrenza effettiva: rivalit tra i concorrenti esistenti


Con il termine concorrenza effettiva ci si riferisce ai concorrenti diretti dellimpresa, cio
allinsieme delle imprese che producono la stessa tipologia di beni o servizi e che, quindi, sono in
competizione diretta tra loro per acquisire posizioni di mercato pi favorevoli rispetto a quelle dei
concorrenti.
Lintensit della competizione, espressa dal grado di rivalit tra i concorrenti, costituisce uno dei
principali fattori strutturali capaci di influenzare lo stato della concorrenza e, conseguentemente, il
grado di redditivit e attrattivit del business. Quanto maggiore la rivalit tra le imprese che operano
nello stesso ambito competitivo, tanto minori saranno infatti le prospettive di redditivit nel lungo
periodo, che riducono, di conseguenza, lattrattivit del business stesso.
Lintensit della concorrenza diretta funzione di numerosi fattori, tra i quali troviamo, in particolare:
a. Il grado di concentrazione del business Ci si riferisce, in particolare, al numero e alla
distribuzione per dimensione delle imprese concorrenti ed allindice di concentrazione del
settore41 (indice rappresentativo della distribuzione delle quote di mercato delle imprese)42.
b. La diversit dei concorrenti. Lintensit della concorrenza diretta dipende, anche, dalla
somiglianza che le imprese presentano in termini di origini, obiettivi perseguiti, costi e
orientamenti strategici. Se le imprese presentano similitudini nei comportamenti e nelle
strutture competitive , infatti, probabile che la rivalit tra le stesse sia maggiore, con
conseguente diminuzione della redditivit di lungo periodo. Al contrario, nei business dove
le imprese mostrano caratteri strutturali diversi, la competizione appare meno accentuata.
c. La differenziazione del prodotto o servizio Il grado di concorrenza allinterno di unarea
competitiva risulta correlato in senso inverso al livello di differenziazione dei prodotti o
servizi offerti. Pi i prodotti appaiono sostanzialmente omogenei, pi i clienti saranno
indotti a sostituirli tra loro in base al prezzo. I prodotti o servizi poco differenziati o
indifferenziati (commodity) risultano, infatti, perfettamente sostituibili e il prezzo costituisce
lunica variabile competitiva su cui le imprese si confrontano. La differenziazione dei
prodotti o servizi mette, invece, le imprese dellarea competitiva al riparo da possibili guerre
di prezzo, riducendo limportanza del fattore prezzo come base per la competizione. La
competizione si gioca in questo caso pi sulle caratteristiche tangibili e intangibili dei
prodotti, sullimmagine, sulla marca, con conseguenti miglioramenti per le prospettive di
redditivit delle imprese, sempre che le spese riconducibili a tali comportamenti non siano
troppo elevate.
d. La capacit produttiva in eccesso e le barriere alluscita Lintensit della competizione
diretta tra imprese funzione anche del rapporto che esiste tra dimensione della domanda e
dimensione dellofferta in un determinato business e, in particolare, del fatto che esista o
meno capacit produttiva in eccesso (la dimensione dellofferta supera quella della
domanda). Tale eccedenza di offerta pu essere la risultante sia di una contrazione nella
domanda da parte dei clienti, sia di un eccesso di investimenti da parte delle imprese. Se
41

Lindice di concentrazione pi comune quello di concentrazione industriale, dato dallinsieme delle quote di mercato dei produttori
principali (in genere i primi quattro). Le quote di mercato possono essere calcolate utilizzando diversi parametri: numero degli addetti,
volume della produzione, risorse tecnologiche, fatturato. Un indice di concentrazione relativo alle prime quattro imprese che operano in
un business pari al 75% indica una situazione di elevata concentrazione, dove quattro imprese detengono il 75% del fatturato complessivo
del mercato e dominano di fatto larea competitiva. Al contrario, indici di concentrazione molto bassi sono rappresentativi di situazioni
concorrenziali frammentate, dove nessuna impresa in grado di condizionare le dinamiche competitive. Tale dato sulla concentrazione
assoluta non appare per sufficiente; esso dovrebbe essere integrato dal dato sulla concentrazione relativa che considera come si
distribuiscono le quote di mercato rispetto al valore medio.
42
Se nel business A sono presenti 100 imprese e nel business B 10 imprese non affatto detto che il business B sia quello pi
concentrato. Nel business A, infatti, limpresa leader potrebbe detenere una quota di mercato pari al 60%, mentre nel business B il
mercato potrebbe essere equi ripartito e, conseguentemente, ciascuna impresa detenere quote di mercato pari al 10%.

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allinterno di un ambito competitivo presente capacit produttiva inutilizzata, le imprese


saranno indotte a competere sui prezzi per evitare di perdere i propri volumi di vendita. Una
loro riduzione comporterebbe, infatti, costi medi unitari sempre pi elevati che nel mediolungo termine potrebbero compromettere leconomicit, se non addirittura la sopravvivenza
stessa delle imprese. La competizione, in questi casi, tanto pi aspra, quanto pi le imprese
detengono strutture produttive rigide, con elevate percentuali di costi fissi che occorre
distribuire su ampi volumi di vendita. Leffetto negativo che tali politiche di prezzo hanno
sulla redditivit di tutta larea competitiva pu durare a lungo se esistono barriere alluscita.
Tali barriere alluscita sono costi, ovvero ostacoli di natura economica o sociale, che
unimpresa deve sostenere quando intende uscire da un determinato ambito competitivo. Le
barriere alluscita risultano essere particolarmente elevate quando: - limpresa utilizza
impianti altamente specializzati, difficili da convertire per altre produzioni; - sono alti i costi
fissi di uscita, cio quei costi relativi allinterruzione dei contratti di lavoro o alla
ricostituzione dellattivit produttiva; - sono elevate le interdipendenze strategiche tra il
business che limpresa intende abbandonare e le altre attivit dellimpresa. In particolare,
luscita da un business difficile quando la presenza in esso funzionale alla posizione
competitiva che limpresa detiene in altre attivit; - esistono ostacoli da parte di attori
istituzionali (ad esempio il Governo che intende salvaguardare i livelli occupazionali o la
situazione economica di una data area geografica).
e. Il tasso di crescita della domanda utile considerare anche i tassi di crescita della domanda
e dellofferta. Un basso tasso di crescita della domanda, a parit di offerta, comporta una
maggiore rivalit tra i concorrenti esistenti e, pertanto, minori prospettive di redditivit nel
lungo periodo. In caso di rallentamenti nei tassi di crescita della domanda, frequenti nei
settori maturi, lunico modo che hanno le imprese per incrementare le proprie vendite ,
infatti, quello di conquistare le quote di mercato detenute dagli altri concorrenti attraverso
strategie aggressive.
f. La struttura dei costi Se le imprese appartenenti ad un determinato ambito competitivo
detengono una struttura produttiva caratterizzata da unelevata percentuale di costi fissi, la
volont di sfruttare al massimo la capacit produttiva favorir una competizione basata sul
prezzo. Le imprese cercheranno, in definitiva, di attrarre il maggior numero di clienti
possibile, in modo da massimizzare i volumi di vendita e ottimizzare lo sfruttamento della
capacit produttiva. Se, inoltre, esiste un eccesso di offerta rispetto alla domanda, le imprese
potrebbero essere indotte a spingere il livello dei prezzi fino a quando non si annulli il
margine di contribuzione e cio fino a quando il prezzo di vendita riesca a coprire almeno i
costi variabili. Tali comportamenti presentano per conseguenze a volte anche disastrose per
la redditivit di tutte le imprese che operano nel business43. Al contrario, quando la struttura
dei costi delle imprese risulta pi flessibile, composta cio in gran parte da costi variabili, la
competizione appare poco centrata sul prezzo.
La concorrenza verticale : i clienti ed i fornitori
Per lo svolgimento della propria attivit, le imprese devono approvvigionarsi degli input di cui
hanno bisogno (input produttivi, quali materie prime e semilavorati, risorse finanziarie, forza lavoro,
servizi logistici, ecc.) e devono individuare un mercato per il proprio output. Per ogni tipologia di

43
Tale comportamento delle imprese ha avuto impatti devastanti per settori quali il trasporto aereo, lacciaio, i pneumatici e la
petrolchimica, tutti caratterizzati da un elevato livello di costi fissi.

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scambio, , quindi, possibile individuare uno specifico mercato (di approvvigionamento o di sbocco)
nel quale limpresa si relaziona con due tipologie differenti di soggetti: i clienti e i fornitori.
Tali soggetti costituiscono importanti forze dellambito competitivo: i clienti, ricercando migliori
rapporti prezzo/qualit, intensificano infatti la concorrenza tra le imprese, mentre i fornitori influenzano
in modo rilevante i livelli dei costi delle imprese.
Essi esercitano, quindi, una pressione competitiva verticale sulle imprese che operano nel
business, influenzandone le prospettive di redditivit di lungo periodo e, conseguentemente,
lattrattivit del business stesso.
Lintensit della pressione competitiva dei clienti e fornitori dipende, in particolare, dal potere
economico espresso dalle parti, dalla tipologia di fattori oggetto dello scambio e dal livello di
concorrenza orizzontale (concorrenti diretti, indiretti e potenziali) con cui le imprese del business si
confrontano.
Partendo dallanalisi dei clienti, appare chiaro che quanto pi i clienti detengono potere contrattuale
nelle transazioni con limpresa, tanto pi tali soggetti saranno portati a richiedere condizioni negoziali a
loro favorevoli quali riduzioni nei prezzi di vendita, tempi di pagamento pi lunghi, miglioramenti nei
servizi di assistenza, riduzioni nei lotti minimi di ordinazione, consegne pi frequenti, elevata qualit
dei prodotti o servizi, ecc. Tali condizioni tenderanno, per, ad incrementare i costi delle imprese del
settore (che si trovano nella posizione di fornitori), diminuendone la redditivit44.
Le stesse considerazioni possono essere effettuate in maniera speculare considerando i fornitori
dellimpresa, la quale si trova in questo caso nella posizione di cliente.
Il potere contrattuale dei fornitori risulta in questo caso maggiore quando il mercato della fornitura
pi concentrato di quello degli acquirenti imprese, aumenta al crescere della specificit e
dellimportanza degli input per il processo produttivo dei clienti e dei costi di riconversione, diminuisce
al crescere delle informazioni che le imprese clienti hanno sulla domanda, sui prezzi di mercato e sui
costi di produzione dei fornitori e nel caso i clienti siano in grado di integrarsi a monte.
La concorrenza potenziale: minaccia di nuove entrate e di prodotti sostitutivi
Lespressione concorrenza potenziale si riferisce alla minaccia che nuovi competitor, attratti da
elevati livelli della redditivit potenziale, entrino nel settore (o meglio nello specifico business) e ne
alterino gli equilibri. Per fronteggiare tale rischio, le imprese devono cercare di ridurre lattrattivit del
settore e ci possibile innalzando le c.d. barriere allentrata, cio ostacoli allingresso45.

Le imprese che producono beni o servizi sostitutivi costituiscono unulteriore forza riconducibile
alla concorrenza indiretta. I prodotti o i servizi sostitutivi, pur avendo caratteristiche merceologiche
differenti ed appartenendo quindi ad altri ambiti competitivi, assolvono di fatto la stessa funzione duso
dei prodotti o servizi delle imprese che operano in diretta concorrenza nel settore. In particolare, due
beni o servizi possono essere considerati sostitutivi quando presentano unelevata elasticit incrociata
tra di loro.
La presenza di tale forza competitiva pu incidere a volte anche notevolmente sulla redditivit del
business, in quanto il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un dato prodotto risulta
influenzato proprio dalla possibilit di scegliere altri beni che siano sostitutivi rispetto al prodotto

44

Un alto potere contrattuale del cliente attiene alla possibilit del cliente di estorcere condizioni a lui favorevoli (Es. alto numero di
imprese che offrono lo stesso prodotto o prodotti tra loro sostituibili; elevata quantit di informazioni a disposizione del cliente consente
di effettuare un confronto tra i diversi fornitori e negoziare le condizioni migliori). Viceversa, un basso potere contrattuale del cliente
implica il rispetto delle condizioni imposte dallimpresa (ci pu esser legato, ad esempio, ad i costi di conversione, ossia ai costi che il
cliente dovrebbe sostenere nel caso in cui decidesse di cambiare impresa da cui approvvigionarsi).
45
Le barriere allentrata verranno specificate nel prossimo paragrafo.

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79

considerato. Ogni qualvolta il prezzo dei prodotti o servizi del settore supera quello che i consumatori
sono disposti a pagare, essi sposteranno infatti la domanda verso i sostituti.
Si dice, quindi, che la presenza di prodotti sostitutivi rende elastica la domanda, determina cio una
maggiore sensibilit di questa rispetto al prezzo.
La presenza di prodotti o servizi sostitutivi dipende in particolare dalla complessit dei bisogni che
occorre soddisfare: pi complessi sono i bisogni che i consumatori intendono soddisfare con un dato
prodotto o servizio, maggiori saranno le differenze nella percezione delle prestazioni dei diversi
prodotti e quindi minore la probabilit di esistenza di sostituti.
Le imprese che operano nel settore possono, inoltre, adottare alcune misure al fine di limitare la
pressione competitiva di tale forza concorrenziale. Esse potrebbero, infatti:
 differenziare il prodotto/servizio per cercare di ridurre la sostituibilit da parte della domanda;
 rafforzare i legami con i clienti attraverso la comunicazione, forti politiche di marca o
miglioramento del sistema distributivo;
 migliorare il rapporto qualit/prezzo.
4.5. Le barriere allentrata

La struttura dell'offerta di un determinato settore economico presenta una caratteristica molto


importante: la maggiore o minore facilit di entrata da parte di nuove imprese.
Si definiscono barriere all'entrata gli ostacoli (di carattere economico, finanziario, tecnologico,
giuridico) che possono frapporsi a potenziali ingressi di nuovi produttori-venditori nel settore
considerato.
Esse trovano espressione nei costi addizionali che i potenziali nuovi entranti dovrebbero sostenere
rispetto ai costi delle imprese gi operanti nel settore.
Pertanto, si possono distinguere:
settori bloccati: sono caratterizzati da alte barriere allentrata (ad esempio, i settori del
trasporto ferroviario e del trasporto marittimo);
settori aperti: sono caratterizzati da basse barriere allentrata.
E' importante precisare che non esiste un unico livello delle barriere allentrata, ma una pluralit di
barriere per ciascun potenziale entrante, in funzione delle risorse che questi in grado di mobilitare e a
seconda degli obiettivi competitivi.
Le barriere all'entrata costituiscono una parte importante della struttura di un settore; a seconda del
livello delle barriere si determina la facilit con la quale i potenziali concorrenti possono stabilirsi con
profitto in un settore.
Tra le diverse tipologie di barriere all'entrata si riconoscono le seguenti:





Barriere di tipo regolamentare: si riferiscono ai vincoli di natura legislativa per l'esercizio di


determinate attivit; ad esempio, per esercitare la professione di commercialista occorre la
laurea in economia o scienze politiche, avere svolto tre anni di praticantato presso uno studio
professionale e aver superato lesame di stato;
Barriere di tipo finanziario: si riferiscono ai vincoli di natura finanziaria per svolgere
un'attivit di impresa legato quindi ai capitali necessari per operare in un determinato settore;
Barriere di tipo tecnologico: si riferiscono ai vincoli di natura tecnologica.

Le barriere allentrata si traducono, in via generale, in costi addizionali che le imprese nuove entranti
devono sostenere per entrare in competizione con le altre che gi operano sul mercato.
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80

Pi elevato il livello dei costi che limpresa deve sostenere, sia in termini di costi variabili, che in
termini di costi fissi (nuovi investimenti, le quote di ammortamento e gli interessi su debiti pi elevati),
tanto maggiore sar il prezzo di mercato da applicare per raggiungere il punto di pareggio (BreakEven-Point).
Una diversa classificazione delle barriere allentrata la seguente:

barriere di costo assoluto (o di livello assoluto dei costi);


barriere di scala;
barriere di differenziazione.

Da una prima osservazione delle suddette classi di barriere allentrata, si pu notare che le prime due
(barriere di costo assoluto e barriere di scala) derivano da questioni economico-finanziarie, non hanno
origini regolamentari o giuridiche e tecnologiche; le barriere di differenziazione, invece, che hanno
unorigine mista, attengono alla capacit dellimpresa di sfruttare al meglio le proprie tecnologie, le
proprie competenze per differenziare il proprio prodotto da quelli di altre imprese.
4.5.1. Barriere di costo assoluto

Sorgono quando le imprese che gi operano da tempo nel settore, per effetto di rapporti privilegiati con
i loro fornitori, possono accedere a fattori produttivi di qualit migliore a parit di prezzo o di prezzo
inferiore a parit di qualit; quindi, per qualsiasi livello di scala, possono produrre a costi minori di
quelli dei potenziali nuovi entranti. Esse insorgono in presenza di:

offerta di risorse e fattori di produzione scarsi;


accesso esclusivo a determinate tecniche produttive, mediante brevetti, licenze, vantaggi di
Ricerca e Sviluppo (R&S), ecc.

Risulta evidente che le imprese "anziane" possono accedere a fattori produttivi quali, ad esempio, il
lavoro, le materie prime, i semilavorati, a condizioni migliori rispetto alle nuove entranti.
Per quanto attiene il lavoro, limpresa che nasce deve svolgere lattivit di indottrinamento delle risorse
umane. Inoltre, l'impresa che opera da tempo in un settore pu avvantaggiarsi di un rapporto
preferenziale con il sistema creditizio ai fini dellacquisizione del capitale di credito; ci si esplicita in
condizioni di acquisizione del capitale pi vantaggiose rispetto a quelle di unimpresa nuova.
Queste considerazioni sono molto importanti quando si va ad esaminare la produttivit di unimpresa
nuova entrante, che intende investire in un determinato settore industriale; ci vale sia per le imprese
che nascono, ma anche per le imprese che gi operano in un settore e che intendono avviare un
processo di diversificazione (cio intendono produrre altri prodotti o prodotti migliori).
Le barriere di costo assoluto, dunque, insorgono in quanto lofferta dei mercati dei fattori di produzione
scarsa; tali fattori sono per loro natura scarsi; i sistemi economici, dunque, operano sempre con il
vincolo delle risorse. Inoltre, tali barriere traggono origine anche dalla possibilit di accesso esclusivo a
certe tecniche produttive come brevetti, licenze, ecc.

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81

4.5.2. Barriere di scala

Il fattore che contribuisce maggiormente alla formazione delle barriere allentrata rappresentato dalle
economie di scala: quanto maggiori sono le economia di scala, tanto pi alta la barriera allentrata.
Le economie di scala46 rappresentano una diminuzione del costo medio unitario del prodotto o
servizio venduto, attribuibile allaumento del volume cumulato di produzione. Il raggiungimento di
economie di scala deriva dal fatto che allaumentare della produzione si riduce lincidenza dei costi
fissi sui costi totali e ci determina una riduzione dei costi unitari del prodotto. Queste costituiscono
una barriera importante in quanto i nuovi competitor, per competere sul prezzo, sono obbligati a
produrre sulla stessa scala, ma ci li espone al rischio di una sottoutilizzazione degli impianti; non
detto infatti che i nuovi entranti riescano a realizzare subito grossi volumi di vendita. In alternativa, essi
possono decidere di entrare su una scala inferiore, in tal caso sosterranno per costi unitari superiori e
dovranno decidere di competere su variabili diverse dal prezzo. Qualora le imprese gi presenti nel
settore operino in corrispondenza di una DOM quantitativamente elevata (dimensione ottima minima
indicante il volume di produzione in corrispondenza del quale limpresa produce a costo medio unitario
minimo), qualsiasi nuovo entrante deve assumere una decisione difficile quale quella di entrare un
settore seppur con un livello di produzione al di sotto della DOM (volumi di produzione pi bassi e
costi medi pi alti) valutando attentamente laumento dei suoi costi medi di produzione oppure
attuando un livello di produzione pari alla domanda. La scelta che deve affrontare il nuovo entrante
collegata alla teoria dell'entrata che fa dipendere la decisione di entrare nel settore dalla situazione di
redditivit che, presumibilmente, si verificher dopo lentrata, situazione a sua volta dipendente dalla
reazione delle imprese in esso operanti.
Nelle considerazioni relative alla crescita dimensionale delle imprese, si fatto riferimento alle
condizioni tecnologiche ed ambientali che favoriscono la crescita dimensionale degli impianti, fino a
raggiungere una dimensione ottima minima o una dimensione efficiente massima; in particolare, si
tratta di processi produttivi caratterizzati da un'elevata produttivit e di ambienti sufficientemente
stabili.
Se all'interno di un settore ci sono imprese che gi hanno raggiunto la dimensione ottima minima, cio
producono a costi medi unitari minimi, allora unimpresa che intende entrare nel settore dovrebbe
acquisire una dimensione potenzialmente competitiva (la DOM), ma lavorare comunque a costi unitari
pi alti per effetto della inutilizzazione di parte della capacit produttiva (un'impresa nuova entrante,
almeno in una fase iniziale, non potr accaparrarsi una consistente quota di domanda). In tale caso, le
imprese del settore che sono in condizioni di farlo, applicano il prezzo di deterrenza allentrata: si tratta
di regolare il prezzo ad un livello inferiore a quello che assicura alle imprese nuove entranti il tasso
minimo di rendimento atteso; in questo modo si impedisce a tali imprese di operare con profitto nel
settore, perch dovrebbero applicare un prezzo maggiore.
Daltra parte la situazione descritta rappresentativa di settori in cui la riduzione dei costi unitari
particolarmente accentuata, dove le imprese devono fronteggiare una situazione di particolare
difficolt, legata alla presenza di forti economie di scala, cio con la DOM molto elevata.
Si tenga presente che difficilmente le imprese nuove entranti scelgono una dimensione pari alla DOM;
spesso, le imprese assumono inizialmente una dimensione aziendale in linea con la quota di domanda
effettivamente conquistabile all'inizio, cio al di sotto della DOM; ci significa minori volumi di
produzione con prezzi pi alti.

46

Bisogna distinguere il concetto di economia di scala dal concetto di economia di scopo (o di raggio dazione). Questultima legata alla
riduzione del costo unitario delloutput prodotto in conseguenza alla produzione congiunta di due o pi beni. Economie legate, dunque,
alla presenza di capacit produttive non completamente utilizzate o a fattori di produzione con capacit produttiva illimitata (es. marchi,
know how).

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82

Secondo quanto stabilito dalla teoria dellentrata, pertanto, la decisione di un'impresa di entrare in un
settore, sarebbe subordinata alla conoscenza precisa del livello di ricavi conseguibile, che a sua volta
dipende da quello che faranno le imprese operanti.
4.5.3. Barriere di differenziazione

La capacit delle imprese del settore di differenziare i propri prodotti rispetto a quelli dei concorrenti e,
quindi, di renderli migliori nelle percezioni del consumatore e pi rispondenti alle sue esigenze,
costituisce unimportante barriera allentrata in quanto costringe i nuovi entranti ad effettuare ingenti
investimenti in pubblicit per cercare di affermare il nuovo marchio.
4.6. Caratteristiche degli ambienti competitivi

Lambiente, nella sua pi ampia definizione, pu essere analizzato con riferimento a due dimensioni: la
variet e la variabilit.
La variabilit un concetto relativo al tempo; si pensi alla variabilit dei gusti dei consumatori, dei
comportamenti dei concorrenti, di quelle dei fornitori, ecc.; quanto pi rapidamente variano nel tempo
tali comportamenti, tanto pi variabile lambiente e tanto pi ampie sono le conseguenze in termini di
comportamenti aziendali.
La variet rappresentata dal numero di situazioni differenti con le quali limpresa si rapporta in un
determinato momento (in un limitato periodo di tempo) e dal grado di differenza tra le situazioni stesse;
si pensi ad unimpresa multinazionale operante in pi paesi come: Francia, Svizzera e Italia, ed alle
difficolt dovute alla necessit di rapportarsi con i tre diversi ambienti. Naturalmente, una
multinazionale che operasse in Italia, Taiwan e Nuova Zelanda, a parit di numero di situazioni
differenti, dovrebbe affrontare una variet maggiore dovuta al maggior grado di diversit degli
ambienti.
Per classificare lambiente in cui unimpresa opera in base alla variet e alla variabilit, si pu
utilizzare uno schema sinottico rappresentato da una matrice a 4 quadranti (fig. n. 3.6).
Fig. 4.5. - Matrice di complessit ambientale

alta

Omogeneo
Complesso
instabile

variabilit

Disomogeneo
semplice
stabile

bassa

bassa

variet

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alta

83

Come si evince dalla figura, in ascissa viene riportata Ia variet e in ordinata Ia variabilit; per
semplificare lo schema, prendiamo in considerazione solo Ia misura basso e alto delle variabili
senza valutare le situazioni intermedie riscontrabili in relazione ai valori medi assumibili delle variabili.
In tal modo, nello schema si possono distinguere quattro tipologie di ambiente:
- il primo, caratterizzato da bassa variet e bassa variabilit, definito ambiente semplice;
- il secondo, caratterizzato da alta variet e alta variabilit, definito ambiente complesso (o
turbolento);
- il terzo, caratterizzato da bassa variet e alta variabilit, definito ambiente omogeneo instabile;
- il quarto, caratterizzato da bassa variabilit e alta variet, definito ambiente disomogeneo stabile (o
agglomerato a grappoli).
In ambienti semplici, poco vari e poco variabili, le imprese sono spinte, evidentemente, a mantenere in
modo stabile nel tempo i propri prodotti e la propria struttura organizzativa insieme alle strategie e alle
politiche aziendali.
Al contrario, le imprese operanti in un ambiente complesso devono continuamente cambiare le loro
strategie e politiche, adeguando di conseguenza anche le strutture organizzative in risposta
allevoluzione dellambiente stesso.

Presentazione e discussione del caso delle imprese di torrefazione


Il settore manifatturiero-merceologico della torrefazione
Si consideri il prodotto caff, al fine di identificare le imprese che costituiscono il settore della
torrefazione. Lidentificazione del settore avviene mediante il criterio delle omogeneit merceologicomanifatturiera data da: una comune di tipologia di prodotto (il caff torrefatto), per specifici mercati, un
comune input fondamentale (il caff verde) ed un omogeneo processo di trasformazione fisico-tecnica
(la torrefazione) effettuata mediante tecnologie specifiche ma comuni a tutte le imprese.
In Italia le imprese di torrefazione, nel 2003, sono 750 ma la produzione fortemente polverizzata. Le
imprese di torrefazione di piccole dimensioni sono circa 700, operano a livello locale e riforniscono
quasi esclusivamente il canale bar; le imprese di medie-grandi dimensioni sono 40 ed operano a livello
regionale o pluriregionale. Le imprese di piccole dimensioni, pertanto, rappresentano il 93% del
settore.

La quota di produzione, espressa in quantit, delle prime quattro imprese del 57,8%, mentre quella
delle prime otto imprese del 66%.
Il mercato del caff nel 2003 ha un fatturato di oltre 2.358,6 milioni di euro con un volume di vendita
che raggiunge quasi le 296.000 tons.
Lanalisi delle quote di mercato delle imprese di torrefazione, espresse in valore, consente di
sottolineare che esistono otto grandi imprese che detengono complessivamente il 52% del mercato.
Risulta necessario osservare che ladozione del suddetto criterio di omogeneit non consente di
aggregare in maniera univoca le imprese del settore perch preclude ulteriori elementi di
differenziazione che possono contraddistinguere le imprese.
Le differenze tra imprese di torrefazione, infatti, possono riguardare le tipologie di caff (moka,
espresso, decaffeinato, in grani e in filtri), le miscele di caff torrefatto (robusta ed arabica), il grado di
differenziazione nellambito della medesima linea di prodotto, la provenienza del caff verde (Brasile,
Vietnam, India, Indonesia, ecc.), la tipologia di processi di trasformazione (che possono avvalersi di
sofisticati sistemi di controllo della qualit dei chicchi) ed i canali distributivi utilizzati.
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A tal fine, possibile restringere lambito di indagine competitiva se accanto al prodotto (caff
torrefatto), alle tecnologie e agli input (caff verde) andiamo ad aggiungere il bisogno (socializzazione)
soddisfatto mediante un omogeneo canale distributivo (canale bar). In tal caso, infatti, restringiamo
considerevolmente le iniziali 740 imprese di torrefazione considerando soltanto quelle che operano
mediante il canale bar.
LASA di unimpresa di torrefazione
Si consideri unimpresa di torrefazione che voglia identificare il proprio ambito competitivo mediante
il modello di Abell per definire una o pi possibili ASA.
Le tre dimensioni utilizzate possono essere descritte considerando che:
1. le funzioni duso sono riconducibili al bisogno di socializzazione che si accompagnano
allutilizzo della bevanda caff, alla funzione energizzante e alla possibilit che il caff possa
essere utilizzato per preparare dolci, altre pietanze o bevande;
2. i clienti vengono identificati considerando i canali: il canale della distribuzione automatica, il
canale famiglie e il canale HORECA (bar e altri pubblici esercizi: hotel, ristoranti e catering);
3. le tecnologie sono quelle che consentono di produrre il caff torrefatto non decaffeinato, il caff
torrefatto decaffeinato e il caff istantaneo (solubili e liofilizzato).

Figura 4.6 Lidentificazione di unASA per unimpresa di torrefazione


Funzioni duso
gastronomica

energizzante

Distribuzione
automatica

Famiglie

HORECA

socializzazione

Caff torrefatto non


decaffeinato
Caff torrefatto decaffeinato

Caff istantaneo

Tecnologie

Gruppi di
clienti

Nel caso esaminato, lASA prescelta dallimpresa di torrefazione viene identificata mediante il caff
torrefatto decaffeinato, venduto tramite il canale famiglia per soddisfare i bisogni di socializzazione.
Tale ASA viene rappresentata da un cubo che costituisce lambito competitivo dellimpresa e che pu
essere misurato mediante alcuni indicatori sintetici quali, ad esempio, la quota di mercato detenuta dal
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segmento famiglie o la percentuale delle vendite (o dei volumi di produzione) del caff torrefatto non
decaffeinato nel mercato complessivo.
La selezione di tale ambito competitivo, risultato di una scelta soggettiva, presenta importanti
implicazioni per la definizione della strategia.
Lanalisi della concorrenza nel settore della torrefazione
Le imprese di torrefazione in Italia nel 2003 sono 750 pur se circa 700 sono torrefazioni di piccole
dimensioni (93% del settore). Il settore della torrefazione infatti passato da circa 2.000 imprese a sole
750 subendo un processo di concentrazione.
Il caff torrefatto non decaffeinato un prodotto in fase di maturit e tale aspetto presenta importanti
implicazioni sulle modalit competitive tra imprese.

Lanalisi della concorrenza effettiva consente di evidenziare alcuni elementi fondamentali che incidono
sullintensit della competizione tra le imprese della torrefazione:
-il grado di concentrazione del business risulta abbastanza elevato: la quota di produzione, espressa in
quantit, delle prime 4 imprese del 57,9%, mentre quella delle prime 8 imprese del 66%;
- la diversit dei concorrenti contenuta: il comportamento delle imprese medio-grandi risulta molto
simile e le strutture competitive sono analoghe soprattutto se si analizzano le imprese che compongono
il medesimo raggruppamento strategico;
- la differenziazione del prodotto notevolmente contenuta, il prodotto caff pu essere assimilato ai
prodotti commodity, pur se le imprese di torrefazione stanno cercando di porre in essere una
differenzazione basata sul lancio di nuovi prodotti differenziati in base alle miscele, confezione e
allimmagine della marca;
- il tasso di crescita della domanda prossimo allo zero essendo il prodotto in fase di maturit.
La competizione tra imprese di torrefazione, soprattutto quelle di grandi dimensioni che compongono il
medesimo raggruppamento strategico, si basa sullutilizzo delle seguenti variabili:
- la leva fondamentale costituita dal prezzo che consente di fronteggiare la riduzione dei consumi,
lincremento dei prodotti sostituitivi e la concorrenza nel punto vendita;
- le promozioni nel punto vendita (3 x 2, degustazioni, regali, ecc.) rafforzano la price competition;
- la comunicazione pubblicitaria ha una notevole importanza soprattutto perch consente di aumentare
il grado di fidelizzazione nel mercato famiglie. Si pensi, alle diverse campagne di comunicazione della
Lavazza, leader del settore, che ha investito nel 2003 circa 68,3 milioni di euro, contro i 28,5 milioni di
euro di Caf do Brasil ed i 18 milioni di euro di Kraft Food It.;
- la notoriet del brand costituisce un elemento fondamentale per differenziare;
- i frequenti lanci di nuovi prodotti costituiti da nuove miscele che mirano a soddisfare bisogni
differenziati. In tal senso, limpresa Lavazza, a seguito di un progetto di commercio equo e solidale, ha
lanciato il nuovo caff Lavazza Tierra.
Da tali considerazioni emerge che la concorrenza effettiva risulta elevata.
La concorrenza verticale pu essere analizzata mediante il potere contrattuale dei fornitori e il potere
contrattuale dei clienti.
Il potere contrattuale dei fornitori pu essere analizzato considerando il settore merceologicomanifatturiero della coltivazione, raccolta e lavorazione del caff verde, distino in qualit Arabica che
rappresenta circa il 75% del mercato e qualit Robusta.
La produzione mondiale del caff verde avviene in tre aree geografiche: America centro-meridionale
(dove si concentra circa il 70% della produzione), lAfrica e lAsia.
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86

LItalia uno dei principali importatori di caff verde, con una media di circa 350 tonnellate annue e
con una prevalenza di esportazioni del Brasile (39%), del Vietnam (13,3%) e dellIndia (11,2%).
Il mercato del caff liberalizzato e le contrattazioni avvengono alla Borsa merci di New York per la
miscela Arabica, alla Borsa di Londra per la miscela robusta.
Lanalisi del settore della produzione di caff verde che costituisce linsieme dei fornitori delle imprese
di torrefazione italiane, ci consente di evidenziare che:
- il caff verde un prodotto indifferenziato;
- i produttori sono di ridotte dimensioni e, pertanto, non riescono a realizzare n
economie di scala n ad esprimere alcun potere contrattuale;
- i produttori hanno una scarsa conoscenza dei mercati di sbocco del caff verde;
- le associazioni di categoria e le forme di associazionismo hanno una scarsa presenza;
- le multinazionali del caff ed alcune torrefazioni italiane hanno posto in essere processi
di integrazione verticale o forme collaborative che consentono di controllare la qualit e
il prezzo del caff verde. A tal proposito limpresa Illy, dal 1990 ha dato vita al Brazil
Price che costituisce un premio annuo per i migliori raccolti di caff verde. Tale premio
consente di stimolare la competizione tra i produttori del caff al fine di un
miglioramento della qualit.
Le analisi effettuate ci consentono di concludere che il potere contrattuale dei fornitori molto
contenuto.
Il potere contrattuale dei clienti, nellambito del canale famiglia, deve essere analizzato considerando
la struttura del settore distributivo e i rapporti con la grande distribuzione (GD) e la distribuzione
organizzata (DO).
Il caff viene commercializzato prevalentemente tramite gli ipermercati ed i supermercati (75%).
La GD e la DO acquistano quasi esclusivamente dai produttori mentre il dettaglio tradizionale utilizza i
grossisti e i cash & carry.
La distribuzione del caff, pertanto, caratterizzata da:
- elevati volumi acquistati dalle imprese commerciali (GD e DO);
- numerose informazioni possedute dagli acquirenti e dai clienti e dalla possibilit, per
questi ultimi, di effettuare il confronto nel punto vendita, come accade per tutti i
prodotti del largo e generale consumo;
- integrazione a monte delle imprese commerciali mediante il fenomeno delle marche
commerciali. Si pensi, ad esempio, al caff COOP, CONAD, GS, ecc.
Le considerazioni effettuate ci consentono di concludere che la concorrenza verticale risiede
preminentemente nel potere contrattuale dei clienti rappresentati dalle imprese commerciali.
La concorrenza potenziale pu essere identificata analizzando le barriere allentrata.
Le uniche possibili barriere sono costituite dalla notoriet dei brand, si pensi alla notoriet di Lavazza
ma che di Illy caff, e dallaccesso privilegiato ai canali distributivi dovuto a forme di collaborazione
tra le grandi aziende di torrefazione e le imprese della GD e della DO. A fronte di una prima fase di
conflitto, infatti, tali aziende stanno collaborando mediante scelte di co-marketing, o a seguito
dellutilizzo opportuno delle leve del Trade Marketing da parte delle imprese industriali.
La concorrenza indiretta, costituita dia prodotti sostitutivi, ha una bassissima influenza sul prodotto
caff a fronte delle abitudini e modalit di consumo degli italiani che non amano sostituire tale
prodotto. Si stima, infatti, che gli italiani bevano circa 600 tazzine di caff pro-capite lanno.
Nella successiva Figura n. 4.7 vengono schematizzate le forze dellambito competitivo.
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Figura n. 4.7 - Le forze dellambito competitivo nel settore del caff torrefatto per le famiglie

Potere dei fornitori:


basso

Rivalit tra concorrenti


esistenti: elevata

Minaccia di
nuove entrate
medio-alta
Barriere allentrata:
accesso privilegiato
ai
canali
di

Elevata concentrazione
Bassa diversit tra i concorrenti
Contenuta differenziazione

Minaccia di
prodotti
sostitutivi:
molto bassa

Potere dei clienti: elevato


Dimensione e concentrazione degli acquirenti (GD, DO)
Informazione degli acquirenti e dei clienti
Capacit di integrazione a monte degli acquirenti (marche commerciali)

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Capitolo Quinto
Lorganizzazione aziendale
5.1. Divisione del lavoro e coordinamento

Linsieme di attivit che limpresa deve svolgere (la produzione, la programmazione, il controllo, la
misurazione dellefficacia, la misurazione dellefficienza e della redditivit, ecc.) non pu essere svolto
da una sola persona in quanto attivit complesse e non artigianali.
Lo studio dellorganizzazione aziendale riguarda, essenzialmente, le modalit con le quali il lavoro
viene suddiviso tra le parti componenti lorganizzazione e le modalit con le quali il lavoro stesso
viene ricomposto in ordine al conseguimento degli obiettivi dellimpresa.
Questa definizione implica, ad un primo livello di approfondimento, lindividuazione di parti
dellorganizzazione e di meccanismi di coordinamento; ad un secondo livello di approfondimento
vengono identificate le caratteristiche delle risorse umane, quelle della macrostruttura organizzativa, i
collegamenti laterali e il decentramento decisionale.
5.1.1. Le parti dellorganizzazione

Secondo Mintzberg (1986), la totalit dei componenti di unorganizzazione (unimpresa)47 pu essere


classificata in cinque tipologie (parti), rappresentate nella fig. n. 4.1:

VERTICE
STRATEGICO

STAFF DI
TECNOSTRUTTURA

SUPPORTO

LINEA
INTERMEDIA

NUCLEO OPERATIVO (N.O.)

La maggior parte di questo capitolo tratto da Mintzberg H. (1986), La Progettazione dellorganizzazione aziendale, Bologna, Il
Mulino, testo cui si rimanda per gli eventuali approfondimenti.
47
Il termine organizzazione viene frequentemente utilizzato, anche nel linguaggio corrente specializzato, come sinonimo di impresa.

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89

Fig. n. 5.1 - Le cinque parti dellorganizzazione

Nucleo Operativo (N.O.): tutti gli operatori dellimpresa coinvolti nel processo di
trasformazione (persone o gruppi di persone che materialmente effettuano il processo di
trasformazione) e la cui attivit fondamentale direttamente legata allottenimento dei prodotti
e dei servizi. Le funzioni svolte dagli operatori componenti il Nucleo Operativo possono
raggrupparsi in quattro categorie: 1. approvvigionamento degli input necessari alla produzione;
2. trasformazione degli input in output; 3. distribuzione degli output; 4. fornitura di un supporto
diretto alle funzioni di input (manutenzione delle macchine e gestione dei magazzini di materie
prime). Si tratta di attivit caratterizzate da un elevato livello di standardizzazione. Esempi:
operai (saldatori, verniciatori, ecc.) o, in altri tipi di organizzazione, i docenti che erogano
lezioni a diretto contatto con i discenti.

Vertice strategico: la parte dellorganizzazione che stabilisce le strategie da seguire per il


raggiungimento degli obiettivi dellimpresa (es.: un Consiglio di Facolt che stabilisce gli
insegnamenti da impartire ai fini del conseguimento di una laurea in una determinata Classe,
le propedeuticit degli esami, ecc.). Il vertice strategico deve assicurare che lazienda assolva
alla missione in modo efficace e che risponda ai bisogni di coloro che controllano o che
comunque hanno un potere sullazienda stessa (proprietari, enti governativi, gruppi di
pressione). Ne deriva che il vertice strategico svolge tre funzioni: 1. supervisione diretta; 2.
gestione delle relazioni dellorganizzazione con il suo ambiente; 3. sviluppo della strategia
dellazienda (strategia intesa come forma di mediazione tra lazienda ed il suo ambiente e che
presuppone, pertanto, dapprima la comprensione e linterpretazione dellambiente,
successivamente lelaborazione di modelli coerenti nei flussi delle decisioni organizzative). A
questo livello lattivit generalmente caratterizzata da un minimo di ripetitivit e di
standardizzazione, da una considerevole discrezionalit e da cicli decisionali decisamente
lunghi.

Linea intermedia: parte dellorganizzazione cui demandato il compito di trasmettere le


decisioni, prese dal vertice strategico, al nucleo operativo in ordine al raggiungimento degli
obiettivi aziendali. Ampio il ventaglio di compiti del manager della linea intermedia:
raccoglie informazioni di feedback sulla performance della propria unit e le trasmette ai
manager di livello superiore spesso operandone unaggregazione; interviene nel flusso
decisionale sia allocando le risorse allinterno della sua unit, elaborando regole, piani e
progetti, sia prevenendo le varianze dellunit e le proposte di cambiamento; mantiene contatti
con altri manager, analisti, staff di supporto e soggetti esterni la cui attivit interdipendente
con quella della propria unit; formula la strategia della propria unit che naturalmente
influenzata in modo significativo dalla strategia complessiva .Esempi sono i capi intermedi o
manager di diverso livello individuabili in unorganizzazione (dal responsabile della produzione
al capo-reparto in unimpresa industriale o, nel caso dellArma Aeronautica, dal colonnello
allaviere scelto).

Staff di supporto: parte dellorganizzazione che, attraverso la sua attivit, consente alle parti
dellorganizzazione direttamente coinvolte nel processo di trasformazione (vertice strategico,
linea intermedia, nucleo operativo) di effettuare il processo stesso (per esempio la segreteria di
un'Universit o la mensa di uno stabilimento manifatturiero). Si tratta di unit specializzate che
forniscono allazienda un supporto esterno al suo flusso operativo.

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Tecnostruttura: parte dellorganizzazione che si occupa del governo del processo produttivo
attraverso la definizione di standard, l'analisi del processo produttivo, il controllo del rispetto di
tali standard. Gli analisti componenti la tecnostruttura, non sono direttamente coinvolti nel
flusso di lavoro operativo: essi possono progettarlo, pianificarlo, modificarlo o addestrare le
persone che lo svolgono ma non eseguirlo in prima persona. Possiamo distinguere tre tipi di
analisti: 1. gli analisti del lavoro che standardizzano i processi di lavoro; gli analisti di
pianificazione e controllo che standardizzano gli output; gli analisti dei problemi del personale
che standardizzano le capacit. Esempi sono rappresentati dalle persone o dai gruppi di persone
che si occupano di programmazione della produzione.

Le parti dellorganizzazione sono costituite, naturalmente, da persone (risorse umane o posizioni


individuali) singolarmente considerati oppure raggruppati; in entrambi i casi, il termine che viene
utilizzato per riferirsi a tali sottoinsiemi delle parti dellorganizzazione unit organizzativa (U.O.).
Per esempio, se il nucleo operativo di una universit composto da 50 docenti, si in presenza di 50
unit organizzative di primo livello (composte da una sola persona).
Analogamente, la linea intermedia costituita da insiemi di unit organizzative di pi alto livello
rispetto alle unit organizzative elementari; pertanto, le parti dellorganizzazione sono composte da
insiemi di unit organizzative.
Non tutte le parti dellorganizzazione hanno le stesse caratteristiche. In particolare, le prime tre (vertice
strategico, nucleo operativo e linea intermedia), che si occupano delle attivit caratteristiche
dellimpresa -ovvero sono direttamente impegnate nellattivit di trasformazione- non essendo da sole
sufficienti (seppure siano necessarie) per il pieno e regolare funzionamento dell'impresa stessa, devono
essere affiancate dalle seconde due (staff di supporto e tecnostruttura) che sono interessate al processo
di trasformazione in modo indiretto.
Il funzionamento dellorganizzazione garantito dallo svolgersi coordinato delle attivit delle cinque
parti esaminate: in sintesi, il vertice strategico prende decisioni sulla base delle analisi svolte dalla
tecnostruttura e la linea intermedia trasmette le istruzioni al nucleo operativo che materialmente esegue
le attivit; tutto ci consentito dall'attivit di supporto dello staff di supporto.
La particolarit dello schema raffigurante le cinque parti dellorganizzazione che esso di tipo
generale ed onnicomprensivo: per esempio, nelle organizzazioni semplici, la divisione del lavoro pu
essere tale da non prevedere esplicitamente una tecnostruttura; in questi casi, le funzioni di analisi e
controllo vengono generalmente svolte dal vertice strategico. Ci vuol dire che in qualunque
organizzazione si possono riconoscere al massimo cinque parti, cio si pu collocare qualunque delle
UU.OO. realmente osservate in una delle cinque parti dellorganizzazione.
La differenza tra lo staff di supporto e lorgano di staff come definito dalla letteratura tradizionale
dellorganizzazione consiste nel fatto che tali parti dellorganizzazione vengono definite nellambito di
due prospettive di analisi diverse.
Lo staff di supporto definito nellambito della prospettiva analitica relativa allo studio delle cinque parti
dellorganizzazione isolato dalla parte centrale del diagramma perch costituito dalle unit
organizzative che consentono lattivit caratteristica dellimpresa ma non partecipano direttamente al
processo produttivo. NellUniversit la segreteria studenti svolge le attivit di staff di supporto, in
quanto con il suo operato permette allorganizzazione di funzionare pur non entrando direttamente nel
processo produttivo (consistente nellerogazione delle lezioni).
Al contrario, lorgano di staff viene definito dalla letteratura tradizionale come lorgano che non ha
potere decisionale ma che svolge mera attivit di consulenza. Esso si distingue da quegli organi definiti
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di line che si trovano in un rapporto di dipendenza gerarchica e sono collocati lungo le vie verticali
dellorganigramma.
Nella prospettiva adottata nello studio delle cinque parti dellorganizzazione viene focalizzata
lattenzione sullattivit caratteristica dellimpresa. Pertanto viene accolta la prima definizione di staff,
nel senso che gli organi di staff vengono definiti come quelli che non partecipano direttamente al
processo produttivo ma, con la loro attivit, rendono possibile il processo produttivo stesso. In questa
prospettiva si ha una maggiore quantit di organi che fanno da staff di supporto rispetto a quelli
identificabili nella prospettiva tradizionale.
Le cinque parti dellorganizzazione cos identificate rendono conto del principio di divisione del lavoro
(specializzazione) alla base del concetto stesso di organizzazione aziendale. Il principio di
ricomposizione del lavoro (coordinamento), parimenti legato al concetto di organizzazione viene
rispettato per effetto dell'insorgere di meccanismi di coordinamento tra le parti dellorganizzazione
stessa o, a livello pi dettagliato, tra le unit organizzative.
5.1.2. I meccanismi di coordinamento

Il lavoro diviso tra le cinque parti dellorganizzazione, identificate al paragrafo precedente, viene
ricomposto per lesplicarsi di cinque meccanismi di coordinamento:


adattamento reciproco: insorge quando le diverse unit organizzative (UU.OO.) si adattano


reciprocamente allo svolgimento delle rispettive attivit attraverso il semplice processo della
comunicazione informale (es.: una squadra di calcio funziona in modo coordinato soprattutto
per laffiatamento tra i calciatori);

supervisione diretta: insorge quando la ricomposizione delle attivit svolte dalle UU.OO.
avviene per la supervisione di un "capo"; una persona assume la responsabilit del lavoro di
altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni. (es. un caporeparto);

standardizzazione48 dei processi: insorge quando le attivit da svolgere sono ben definite e
non variano nel tempo (per es. le fasi sequenziali di una catena di montaggio); in questo caso il
coordinamento garantito dal fatto che un errore in un punto della catena si ripercuoterebbe
sull'intero processo. Da ci discende che la presenza dellerrore pu essere facilmente rilevata
ed il coordinamento assicurato anche in assenza di supervisione diretta o di adattamento
reciproco;

standardizzazione dei prodotti: si riferisce al caso di prodotti standard, le cui caratteristiche


sono ben definite e non variano nel tempo; in tal caso i difetti (o scostamenti dagli standard)
testimoniano la necessit di correttivi al processo. Questo meccanismo di coordinamento ricade,
sostanzialmente, nel caso precedente in quanto generalmente a prodotti standard si associano
processi standard; valgono, pertanto, le considerazioni di cui al punto precedente;

48

Attraverso i tre tipi di standardizzazione (processo, prodotto, capacit) il lavoro viene coordinato senza ricorrere alladattamento
reciproco ed alla supervisione diretta. Il coordinamento raggiunto, per cos dire, sul tavolo da disegno prima di iniziare lattivit. Gli
addetti alla catena di montaggio dellautomobile e i chirurghi nella sala operatoria dellospedale, in circostanze normali, non debbono
preoccuparsi di coordinarsi con i loro colleghi. Essi infatti sanno esattamente cosa ci si aspetta da loro e procedono in conformit a tali
aspettative. Saranno gli analisti della tecnostruttura a preoccuparsi della definizione delle modalit attraverso le quali standardizzare
processi, prodotti, capacit.

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92

standardizzazione delle capacit: insorge quando il coordinamento finalizzato alla


ricomposizione del lavoro si basa su capacit standard delle unit organizzative. Ad esempio,
nel caso di un corso di laurea universitario, le capacit standard di ciascun docente nella propria
materia (matematica, diritto, organizzazione) garantiscono che lo studente che abbia superato
tutti gli esami del corso di laurea consegue il profilo professionale, ad esempio, del dottore in
Economia.

Va osservato che al concetto di unit organizzativa si associa indissolubilmente quello di supervisione


diretta, nel senso che ad ogni unit organizzativa diversa dalla posizione individuale (ad ogni gruppo di
persone nellambito dellorganizzazione) viene preposto un capo (supervisore diretto). Tuttavia, in
teoria un manager pu dirigere tutti gli operatori; in pratica la supervisione diretta richiede uno stretto
contatto personale fra manager ed operatore con il risultato che esiste un limite al numero di operatori
che un manager pu dirigere (c.d. ampiezza del controllo).
I cinque meccanismi di coordinamento garantiscono il funzionamento coordinato delle cinque parti
dellorganizzazione.49 Risulta evidente, da quanto precedentemente esposto, che i meccanismi di
coordinamento non si escludono reciprocamente e, in funzione del tipo di attivit di trasformazione
svolta, in una organizzazione potr essere rilevata la contemporanea presenza (in diverse quantit
relative) di tutti i meccanismi di coordinamento studiati.
In particolare, i meccanismi di coordinamento basati sulla standardizzazione e sulladattamento
reciproco possono sostituire -in parte- la supervisione diretta, consentendo al "capo" di supervisionare
un maggior numero di persone.
Questo aspetto appare di particolare importanza in relazione al fatto che la dimensione dellunit
organizzativa (numero di componenti lU.O. stessa) pu essere tanto pi elevata quanto pi intensi
risultano i meccanismi di coordinamento complementari alla supervisione diretta.
5.2. I parametri di progettazione organizzativa

Ad un livello dettagliato di analisi, per la piena comprensione dellorganizzazione di unimpresa (o per


la progettazione della stessa), vanno studiati quattro gruppi di parametri di progettazione
organizzativa:
a.
b.
c.
d.

le risorse umane (posizioni individuali);


la macrostruttura organizzativa;
i collegamenti laterali;
il decentramento decisionale.

5.3. Le risorse umane (posizioni individuali)

Le risorse umane, ovvero i soggetti che operano allinterno di unimpresa, vanno analizzate
relativamente a tre caratteristiche specifiche:

49
Generalmente, la standardizzazione il meccanismo di coordinamento adottato allinterno del nucleo operativo; il reciproco
adattamento quello utilizzato dai managers del vertice strategico e dagli analisti della tecnostruttura (i quali ricorrono, talvolta, anche
alla standardizzazione delle capacit). A causa delle ampie diversit che incorrono fra le unit di supporto, non possibile indicare in
modo generale e definitivo quale sia il meccanismo di coordinamento da esse pi utilizzato. Ogni unit di staff utilizza quel meccanismo
che pi appropriato considerate le sue caratteristiche e lattivit svolta.

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93

1) la formazione e lindottrinamento;
2) la formalizzazione del comportamento;
3) la specializzazione delle mansioni.
La formazione attiene il livello di formazione conseguito dalla posizione individuale considerata
allesterno dellorganizzazione cui appartiene. Essa pu intendersi, relativamente alla realt italiana,
rappresentata dal titolo di studio posseduto dai soggetti; dal livello di formazione si fa dipendere,
generalmente, il ruolo allinterno della struttura organizzativa.
La formazione interna, ovvero quella impartita alla posizione individuale allinterno dellazienda in
cui opera, viene identificata con il termine indottrinamento. Valgono come esempi, al riguardo, i
corsi tenuti presso le Accademie Militari, finalizzati oltre che alla formazione- ad impartire gli
elementi di base della vita militare.
Un concetto legato allindottrinamento quello di formalizzazione del comportamento, che attiene
soprattutto allesperienza acquisita dal lavoratore nellazienda; questo, superati i momenti di impaccio
iniziale del periodo di neoassunzione, e migliorato il livello di formazione in seguito
allindottrinamento, acquista consapevolezza delle routine e delle modalit con cui si sviluppa il
lavoro.
La specializzazione un concetto riferito alla mansione della risorsa umana considerata (unit
organizzativa elementare, posizione individuale) e si lega, in primo luogo, al numero dei compiti
contenuti dalla mansione stessa.
E opportuno, a questo riguardo, svolgere alcune considerazioni definitorie legate alle attivit delle
unit organizzative di diverso livello: infatti necessario identificare univocamente le attivit stesse
allo scopo di non incorrere in equivoci terminologici se non in veri e propri errori. Nella tabella
seguente vengono identificati, pertanto, i termini con i quali si indicano le attivit svolte dalle unit
organizzative di diverso livello:

Posizione individuale

Mansione (La mansione si compone di un


insieme di compiti elementari)
Posizioni individuali raggruppate in un ufficio/ Ruolo
reparto
Raggruppamenti di uffici reparti
Funzione
Raggruppamenti di funzioni
Divisione
La mansione si compone di compiti elementari e, in funzione del numero di compiti che contiene, si
dice orizzontalmente allargata o specializzata. In particolare, se una mansione contiene un numero di
compiti elementari basso si dice orizzontalmente specializzata; se invece la mansione contiene un
numero di compiti elevato si dice orizzontalmente allargata.
Un operaio addetto ad una singola macchina monoscopo avr una mansione specializzata, quindi
limitata orizzontalmente. Questo concetto di mansione si lega a qualunque attivit svolta da una unit
organizzativa elementare.
La dimensione orizzontale non basta a definire completamente la mansione, perch essa pu essere
definita una dimensione verticale -che esprime il grado di controllo che il lavoratore esercita sulla
mansione stessa- composta da tre fasi del sistema di attivit:
1) informazione;
2) scelta;
3) esecuzione.
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94

In qualunque sistema di attivit, infatti, si possono distinguere le tre fasi precedenti.


Linformazione rappresenta la fase del sistema di attivit in cui lunit organizzativa elementare si
informa sulle diverse modalit eventualmente disponibili per svolgere lattivit stessa.
La scelta la fase del sistema di attivit in cui lunit organizzativa elementare espleta il processo
decisionale e sceglie tra le alternative possibili.
Lesecuzione rappresenta la fase del sistema di attivit in cui i compiti elementari componenti la
mansione vengono materialmente eseguiti.
Tra le fasi descritte precedentemente si possono riconoscere ulteriori fasi intermedie, non sempre
presenti: consiglio (tra linformazione e la scelta) ed autorizzazione (tra la scelta e lesecuzione).
Il complesso degli aspetti relativi alle mansioni svolte dalle posizioni individuali rappresentato nella
fig. n. 5.2.

Dimensione
verticale

INFORMAZIONE
CONSIGLIO
SCELTA

Basso

AUTORIZZAZIONE

Dimensione orizzontale

Alto

Numero
di compiti

ESECUZIONE

Fig. n. 5.2 - La specializzazione delle mansioni

La mansione delloperaio, generalmente, specializzata (cio specializzata sia orizzontalmente che


verticalmente); in questo caso, la mansione ha dei contenuti ovviamente limitati (mansione povera) in
quanto prevede sia un basso numero di compiti che un modesto controllo sul sistema di attivit.
La mansione del docente, al contrario, si caratterizza per un elevato grado di controllo sul sistema di
attivit (egli, infatti, si informa sui migliori riferimenti esistenti per svolgere una lezione, sceglie alcuni
di questi ed una metodologia didattica ed infine svolge personalmente la lezione stessa); essa, quindi,
verticalmente allargata.
Incrociando gli aspetti relativi alla dimensione orizzontale e a quella verticale della mansione si ottiene
una matrice a quattro quadranti ad ognuno dei quali si possono far risalire in funzione della specifica
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95

impresa della quale si sta studiando lorganizzazione- le posizioni individuali appartenenti alle cinque
parti dellorganizzazione.
Le mansioni delle unit organizzative elementari componenti le diverse parti dellorganizzazione cos
identificate avranno diversi profili di specializzazione: per esempio, il vertice strategico avr
sicuramente una mansione allargata in quanto svolge un numero elevato di compiti di varia natura ed
inoltre si informa sulle migliori pratiche, sceglie le strategie di perseguimento degli obiettivi e trasmette
le proprie istruzioni; pertanto, la mansione del vertice strategico allargata sia sotto il profilo
orizzontale che verticale.
5.4. La macrostruttura organizzativa

Il secondo gruppo di parametri di progettazione organizzativa riguarda la macrostruttura organizzativa,


ovvero il modo in cui le persone vengono messe insieme (raggruppate) in ununit organizzative di pi
elevato livello.
In particolare, il tema da esaminare in questo ambito riguarda le modalit con cui le unit organizzative
posizione individuale vengono raggruppate in ruoli, come i ruoli vengono raggruppati a loro volta in
funzioni, e come le funzioni vengono raggruppate in divisioni.
I problemi in questo ambito sono:
definire la tipologia delle unit organizzative (quali unit organizzative sono necessarie per
svolgere le attivit caratteristiche dellimpresa);
definire la dimensione delle unit organizzative;
definire i rapporti che devono formalmente esistere tra le unit organizzative.
Nellambito dellidentificazione delle unit organizzative necessarie (quali unit organizzative),
innanzitutto si deve avere unidea chiara del tipo di trasformazione svolto dallimpresa e del relativo
processo produttivo, perch in mancanza di ci, non si pu procedere ad organizzare, cio a dividere il
lavoro e ad individuare i meccanismi di coordinamento necessari per ricomporre il lavoro diviso.
Si tratta, in particolare, di individuare i reparti, gli uffici, le funzioni (marketing, produzione, logistica,
ecc.) pi idonei allo svolgimento dellattivit dellimpresa considerata.
Per quanto attiene la determinazione della dimensione delle unit organizzative, di cui al punto
precedente, va osservato che essa data dal numero di posizioni individuali da raggruppare nellambito
di un ruolo e, progressivamente ampliando loggetto di studio, del numero di uffici-reparti da
raggruppare nellambito di una funzione e, ancora, del numero e della tipologia di funzioni da
raggruppare in divisioni.
Per procedere nellanalisi della macrostruttura organizzativa necessario disporre dello strumento
fondamentale costituito dallorganigramma che rappresenta sinteticamente tutte le componenti (unit
organizzative) esplicitamente e formalmente definite che rientrano nei confini dellorganizzazione.50
5.4.1. L'organigramma

Lorganigramma fornisce una rappresentazione grafica formale della struttura organizzativa (o


macrostruttura organizzativa). Esso raffigura in modo statico le parti che compongono lorganizzazione
e le relazioni che intercorrono tra esse. Le informazioni contenute variano a secondo dellimpiego cui
destinato. Di solito possono venire incluse: la denominazione gerarchica dellunit (direzione generale,
50

Costa G., Nacamulli C.D., Manuale di organizzazione aziendale, UTET, 1996.

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divisione etc); lindicazione della funzione svolta (amministrazione, personale etc); il nome del
responsabile dellunit o del titolare della posizione; lorganico dellunit o il numero di persone.51
Lorganigramma un grafico, formato di caselle e di linee, in cui le prime rappresentano le unit
organizzative e le seconde le relazioni gerarchiche e formali tra esse esistenti. Allorganigramma
sfuggono, perci, le relazioni non gerarchiche ed informali52 tra le unit organizzative.
Nella fig. n. 5.3 viene presentato un generico organigramma.

V.S.
L.I.
N.O.
Fig. n.5.3 Organigramma generico

Guardando lorganigramma della fig. n. 4.3 in senso discendente, le caselle rappresentano,


rispettivamente, le unit organizzative appartenenti alla parte dellorganizzazione Vertice Strategico,
quelle appartenenti alla Linea Intermedia e quelle appartenenti al Nucleo Operativo.
Lorganigramma specifica la rappresentazione delle cinque parti dellorganizzazione fornita nei
paragrafi precedenti.
Perch lorganigramma abbia una valenza analitica, necessario che allinterno delle singole caselle
vengano identificate le divisioni, funzioni, ruoli e, ad un grado di massimo dettaglio, le mansioni che le
caselle stesse rappresentano.

51

Costa G., Nacamulli C.D., Manuale di organizzazione aziendale, UTET, 1996.


Un diagramma comprendente le molteplici relazioni reali, gerarchiche e non, esistenti tra le unit organizzative, viene definito
sociogramma.
52

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97

Vertice
strategico

Presidente
Amministratore
delegato
consulenza

Funzione
amministrazione

personale

contabilit

Funzione
produzione

officina

assemblaggio

Funzione
marketing

acquisti

vendite

Fig. n. 5.4 Organigramma rappresentativo di una struttura organizzativa gerarchico-funzionale

Se la parte pi bassa dellorganigramma rappresenta le mansioni, al primo livello in senso ascendente si


trovano i ruoli; al secondo livello le funzioni; ad esempio (fig. n. 4.4) il reparto officina e il reparto
assemblaggio compongono una funzione di produzione consistente, rispettivamente, nella lavorazione
di parti meccaniche (costruzione delle scatole di differenziali, delle scatole di cambio e, in generale,
tutto quello che riguarda la costruzione nellindustria automobilistica) e nellassemblaggio
(assemblaggio) delle parti stesse (saldatura, chiodatura, verniciatura, ecc.).
Analoghe considerazioni possono essere svolte per la funzione di marketing, composta di un ufficio
vendite e di un ufficio acquisti.
Questi, naturalmente, sono solo degli esempi, perch vi sono casi in cui la logistica subordinata al
marketing e viceversa.
A questo punto lorganigramma, diverso per ogni azienda, fornisce una rappresentazione completa
della struttura organizzativa. Gli organi di staff si collocano nellorganigramma utilizzando delle linee
orizzontali e non verticali; ci questo per indicare che non c un rapporto di dipendenza gerarchica.
5.5. Le macrostrutture organizzative di base

Le tipologie fondamentali di macrostrutture organizzative, alle quali possono essere ricondotte quelle
esistenti, nella realt sono:
 struttura organizzativa semplice;
 struttura organizzativa gerarchico-funzionale (Staff & Line);
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98

 struttura organizzativa divisionale;


 struttura organizzativa a matrice;
 struttura organizzativa per progetti.
5.5.1. La struttura organizzativa semplice

La struttura organizzativa semplice una struttura che si sviluppa linearmente con un supervisore
diretto a capo di tutto; esempi di questo tipo di strutture organizzative vengono forniti nella fig. n. 5.5.
Sarto

Cuciture

Taglio

Misure

Studio Ingegneria e
progettazione

Disegno

Progettazione

Architettura

Fig. n. 5.5 - Strutture organizzative semplici

Nella fig. n. 5.5 vengono considerate, non a caso, unattivit artigianale (quella del sarto) e unattivit
complessa quale quella di uno studio di progettazione-ingegneria.
Infatti le strutture semplici sono rappresentative di molteplici realt aziendali, generalmente
accomunate dalla ridotta dimensione, aventi ad oggetto attivit di trasformazione dalle pi semplici alle
pi complesse.
Nella struttura semplice prevalgono i meccanismi di coordinamento costituiti dalla supervisione diretta
e dalladattamento reciproco. Ci in quanto lattivit di imprese caratterizzate da una struttura
organizzativa semplice non divisa in modo spinto e lattivit delle singole unit organizzative
generalmente integrata con un allargamento delle mansioni sia orizzontale che verticale.
5.5.2. La struttura organizzativa gerarchico-funzionale

La struttura organizzativa gerarchico-funzionale (fig. n. 5.4) si distingue da quella semplice per la


maggiore estensione orizzontale e verticale in termini di caselle e di linee e per il fatto che essa
rappresentativa di imprese di dimensioni maggiori rispetto a quelle rappresentate dalla struttura
semplice. In particolare, le strutture organizzative gerarchico-funzionali possono rappresentare anche
imprese di grandi e grandissime dimensioni.
I meccanismi di coordinamento prevalenti, in relazione ad una divisione del lavoro molto spinta, sono
rappresentati dalla standardizzazione (dei prodotti, dei processi e delle capacit) e dalla supervisione
diretta. Questa si esplica in unit organizzative di dimensioni anche molto elevate per effetto della
standardizzazione (grazie alla standardizzazione maggiore il numero di persone controllabili da un
solo manager).
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99

La struttura organizzativa gerarchico-funzionale tende a dividere il lavoro in modo tale che le singole
funzioni siano pi specializzate possibili; infatti la specializzazione e lapprendimento sono una
condizione per il raggiungimento delle economie di scala e dei punti di minimo dei costi unitari di
produzione.
Una importante caratteristica delle strutture organizzative gerarchico-funzionali rappresentata dai
conflitti interfunzionali cio dai conflitti che insorgono tra le diverse funzioni aziendali. Tali conflitti
sono dovuti ai diversi obiettivi ed interessi delle singole funzioni: ad esempio, uno dei principali
obiettivi del marketing sempre quello di massimizzare le vendite, risultato pi facilmente
raggiungibile disponendo di prodotti di buona qualit e a basso prezzo; ci produce una pressione sulla
funzione di produzione che si trova a dover perseguire gli stessi risultati.
Per distinguere un organigramma rappresentativo di una struttura semplice da uno relativo ad una
struttura gerarchico funzionale necessario disporre di un organigramma analitico con la
specificazione di cosa le varie caselle rappresentano (fino al massimo dettaglio possibile).
5.5.3. La struttura organizzativa divisionale

La struttura organizzativa divisionale insorge quando lattivit dellimpresa diviene molto complessa
in relazione: alle aree geografiche in cui essa si esplica; ai diversi segmenti di clientela serviti; ai
diversi prodotti; alle diverse tecnologie utilizzate.
In tali casi limpresa non pu continuare a svolgere la propria attivit utilizzando una struttura
organizzativa gerarchico-funzionale per limpossibilit di conservare il coordinamento di strutture
estremamente grandi, complesse e ramificate. Pertanto, essa si divide al livello pi elevato
(immediatamente al di sotto del vertice strategico) assumendo la struttura divisionale.
La condizione fondamentale per ladozione di strutture organizzative divisionali data dalla possibilit
di riconoscere, nellambito delle attivit dellimpresa, di aree strategiche di affari caratterizzate da
valenza autonoma in termini di costi e di ricavi. Un insieme rilevante di attivit dellimpresa (tanto
rilevante da costituire un centro autonomo di costi e di ricavi e come tale oggetto di amministrazione e
di contabilit specifica) caratterizzabile in termini del trinomio prodotto/mercato(clienti)/tecnologia
viene definito Area Strategica di Affari (ASA).53 LASA pu anche essere considerata come un
sottoinsieme rispetto ad un settore di attivit economica. Se questultimo viene definito come linsieme
delle imprese impegnate nella produzione degli stessi beni/servizi (o di beni/servizi tra loro sostitutivi),
le imprese operanti in tale settore con una specifica tecnologia (ovvero che producono uno specifico
bene/servizio o servono una specifica area geografica o uno specifico segmento di clientela) operano
nella specifica ASA. Per cambiare larea strategica di affari, basta che cambi uno solo dei suoi tre
componenti.
Le considerazioni esposte non devono tuttavia indurre a pensare che unimpresa multi-prodotto (la cui
attivit consiste nella produzione di pi prodotti diversi) operi sempre in pi aree strategiche di affari;
infatti, anche in presenza di pi prodotti diversi, per avere diverse aree strategiche di affari bisogna
siano rispettate le condizioni che ogni area strategica di affari sia centro autonomo di costi e ricavi e
che la stessa sia governata da una SBU (Strategic Business Unit) cio una unit strategica daffari
responsabile dellattivit dellarea strategica di affari.
Nel settore del trasporto marittimo, unASA pu essere rappresentata dalla produzione del servizio di
collegamento marittimo con le isole del Golfo di Napoli mediante la tecnologia degli aliscafi; unaltra
ASA pu essere rappresentata dalla produzione dello stesso servizio attraverso traghetti. Nel settore
53

Si rimanda al paragrafo 3.6 in cui stato definito il concetto di ASA.

Economia e gestione delle imprese Prof. Giuseppe Vito

100

informatico, unASA pu essere rappresentata dal mercato costituito dai clienti pubblici mentre
unaltra ASA pu essere rappresentata dal mercato costituito dai clienti privati; diverse sono, infatti, le
logiche di acquisto di tali gruppi di clienti.
Nei casi in cui nellimpresa possano riconoscersi tali ASA ovvero quando esse sono di dimensioni tali
da richiedere che una parte della struttura organizzativa sia ad esse specificatamente dedicata- insorge
la conseguenza organizzativa della divisionalizzazione con la divisione delle attivit tra rami, di
natura gerarchicofunzionale, come rappresentati nella fig. n. 4.6.

Presidente
Amministratore
delegato

Divisione A
Veicoli industriali

Produzione

Marketing

Divisione B
Veicoli civili

Produzione

Marketing

Divisione C
Macchine agricole

Produzione

Marketing

Fig. n. 5.6 Struttura organizzativa divisionale

Nei casi di divisionalizzazione, le funzioni sono raggruppate in divisioni e ciascuna divisione si occupa
del complesso di attivit che riguardano un tipo di prodotto/servizio; una determinata tecnologia; un
determinato segmento di clientela; una determinata area geografica.
Nellesempio della fig. n. 5.6, si considera la divisionalizzazione per prodotti realizzata da unimpresa
che produce veicoli industriali, veicoli civili, macchine agricole.
Si noti che se lorganigramma non riporta, allinterno delle caselle, lidentificazione dellattivit svolta
dallunit organizzativa individuata con la casella stessa, la forma anonima di una struttura
organizzativa gerarchico-funzionale non distinguibile da quella di una struttura organizzativa
divisionale.
La struttura organizzativa semplice, la struttura organizzativa gerarchico-funzionale e la struttura
organizzativa per divisioni hanno la stessa forma se lorganigramma anonimo (cio se non vengono
identificate le attivit svolte dalle unit organizzative indicate dalle singole caselle).
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101

Al di l del fatto che le tipologie di unit organizzative sono definite dal tipo di processo produttivo, si
comincia a notare una forte influenza della dimensione dellimpresa sulla struttura organizzativa.
Infatti, una struttura organizzativa semplice si riferisce ad unimpresa piccola, una struttura
organizzativa gerarchico-funzionale si riferisce ad unimpresa non piccola, ma non necessariamente
grande, mentre la struttura organizzativa per divisioni si riferir ad unimpresa grande e soprattutto
diversificata e/o internazionalizzata.
I motivi per cui si adotta una struttura organizzativa per divisioni sono fondamentalmente riconducibili
a tre cause:
1. la crescita dimensionale;
2. linternazionalizzazione dellimpresa;
3. la diversificazione (dei prodotti ad esempio).
Ladozione del raggruppamento in divisioni emerge quando la dimensione dellimpresa diventa
elevata. Le imprese che crescono dimensionalmente alla ricerca di vantaggi di costo unitario,
fondamentalmente cercano di posizionarsi in corrispondenza del punto di minimo del costo unitario
medio di produzione (cu). Questa crescita dimensionale si ripercuote sulla struttura organizzativa
dellimpresa (ovvero sulle modalit con le quali il lavoro stato ripartito tra le parti componenti
lorganizzazione e sulla scelta della modalit di coordinamento delle unit operative costituitesi). Gli
impianti diventano sempre pi grandi -anche se ad un determinato punto la crescita della dimensione
degli impianti si fermer per non incorrere in diseconomie di scala. La struttura organizzativa
gerarchico-funzionale cresce manifestando, tuttavia, lincapacit di rappresentare una situazione cos
complessa. Cos, come nel caso degli impianti una volta raggiunta la dimensione ottima minima
conviene costruire un altro impianto per incrementare la produzione, cos in una struttura organizzativa
gerarchico-funzionale si procede ad una suddivisione in divisioni che accompagni la crescita
dimensionale dellimpresa.
Per illustrare il progressivo passaggio dalla struttura organizzativa gerarchico-funzionale a quella
divisionale opportuno ripercorrere, in un semplice esempio, il percorso di crescita dimensionale di
unipotetica impresa.
Se in unimpresa avente struttura organizzativa gerarchico-funzionale venissero assunti -per motivi
legati allo sviluppo dimensionale dellimpresa- ulteriori 20 dipendenti oltre quelli gi presenti, questi
venti dipendenti andranno a rafforzare i diversi reparti a seconda dei ruoli e delle mansioni che
svolgono. In questa prima fase la struttura organizzativa subisce modificazioni. Questa modalit di
inserimento automatico dei nuovi assunti nei singoli reparti/funzioni non pu continuare
indefinitamente. Infatti, al crescere progressivo della dimensione della singola unit organizzativa per
effetto dellinserimento di nuovi dipendenti si arriva ad un punto in cui il supervisore dellunit
organizzativa in questione non sar pi in grado di controllare il lavoro di tutti i dipendenti (verr
saturata la capacit di supervisione del capo esistendo, come precedentemente detto, un limite
allampiezza del controllo).
A questo punto necessario allungare verticalmente la struttura organizzativa nominando dei
sottocapi(a loro volta assoggettati al controllo di un capo) responsabili di un numero pi basso di
dipendenti. La crescita in verticale pone ovviamente dei problemi relativi alla trasmissione degli ordini
e delle informazioni; appesantisce la struttura perch aumentano i passaggi burocratici e quindi
determina limpossibilit dellallungamento verticale indefinito.
A tale circostanza limpresa risponde allargandosi orizzontalmente mediante lo sdoppiamento delle
unit organizzative dei diversi livelli.
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102

Lultimo passaggio consiste nella divisionalizzazione, che corrisponde agli sdoppiamenti di cui al
punto precedente ma relativi alla parte alta della struttura organizzativa, immediatamente al di sotto del
vertice strategico: con la divisionalizzazione a tale livello tutto il processo viene delegato alle singole
unit che divengono unit produttive e decisionali ciascuna coordinata da un responsabile.
Unaltra causa di divisionalizzazione rappresentata dallinternazionalizzazione, che si ha nel caso in
cui unimpresa diventa molto grande ed ha una forte attivit con diversi Paesi. In tale caso, la
divisionalizzazione avviene per area geografica (esempio: divisione A. Francia, divisione B. Italia,
divisione C. Spagna).
Altro motivo di divisionalizzazione la diversificazione dellazienda, cio lazienda aumenta il suo
portafoglio prodotti; ad esempio unimpresa che fa televisori, videoregistratori e amplificatori audio,
decide di produrre anche autoradio, e poich limpresa gi abbastanza grande decide di
divisionalizzarsi54 (divisione A. televisori, divisioni B. videoregistratori, divisione C. amplificatori
radio, divisione D.autoradio). E opportuno osservare che i processi di diversificazione possono essere
di diversa natura in funzione della maggiore o minore similitudine dei prodotti e dei mercati nuovi che
limpresa va a produrre e/o a servire. Lobiettivo che si intende raggiungere attraverso la strategia di
diversificazione quello di sfruttare le interrelazioni esistenti tra le diverse aree daffari, quindi
sfruttare il bagaglio di conoscenze, esperienze, know how accumulati nel tempo per conquistare nuovi
mercati; per produrre nuovi prodotti; per produrre nuovi prodotti da offrire su nuovi mercati.
Le imprese possono essere divisionalizzate su diverse basi (aree geografiche, prodotti, mercati, ecc.).
opportuno osservare, in tali casi, che le basi di divisionalizzazione eventualmente coesistenti hanno tra
loro una sorta di gerarchia: ad esempio, nel caso di una doppia base di divisionalizzazione (per area
geografica e per prodotto) generalmente la divisione relativa allarea geografica che contiene la
successiva divisione per prodotto. In tali casi si avranno dei responsabili dellarea strategica di affari
divisionalizzata per area geografica che sovrintendono ai responsabili dellarea strategica di affari
divisionalizzata per prodotti.
Nella maggior parte delle imprese divisionalizzate esistono, al primo livello, immediatamente al di
sotto del vertice strategico ed a questo direttamente subordinate, funzioni accentrate quali:
 la funzione finanziaria, che sovrintende alle decisioni sui finanziamenti; sui budget iniziali per
le diverse aree strategiche di affari; sugli investimenti; ecc. I motivi per laccentramento al
primo livello di tale funzione consistono nella valenza strategica dellaccentramento stesso -che
consente appunto la direzione finanziaria strategica- e motivi di convenienza legati alle possibili
migliori condizioni di approvvigionamento di capitale e di impiego dello stesso;
 la funzione di ricerca e sviluppo. In questo caso i motivi dellaccentramento al primo livello
consistono nellevitare duplicazioni di spesa e di sforzi e nel conseguire una massa critica di
lavoro che possa fornire risultati significativi.

In alcune imprese possibile osservare che anche la funzione di marketing, almeno per gli aspetti
relativi allattivit pubblicitaria, accentrata al primo livello per lomogeneit del prodotto, dei mercati

54
La diversificazione non va confusa con la differenziazione; questultimo, infatti, un concetto che riguarda il prodotto, mentre la
diversificazione non riguarda il prodotto, ma il portafoglio prodotti, cio linsieme dei prodotti che in un certo momento nel tempo
limpresa produce.

Economia e gestione delle imprese Prof. Giuseppe Vito

103

di riferimento e del messaggio che si vuole comunicare. Valga per tutti lesempio degli spot globali
della Coca Cola.
Tali funzioni vengono meglio gestite e sono pi efficaci ed efficienti se accentrate al primo livello.
Oltre a queste tre funzioni -che si ritrovano accentrate nella maggior parte delle imprese con struttura
organizzativa divisionale- anche tutte le altre funzioni si possono collocare a questo livello della
struttura organizzativa. Non sono rari i casi di accentramento della funzione di produzione in aree con
basso costo di acquisizione dei principali fattori produttivi necessari allattivit di trasformazione.
Un esempio di struttura organizzativa divisionale avente funzioni accentrate al primo livello e divisioni
in aree geografiche diverse che svolgono attivit dissimili rappresentata nella fig. n. 5.7.
Le divisioni A (Italia) e B (Francia) rappresentano due distinte aree strategiche daffari (ASA), quindi
due centri autonomi di imputazione di costi e ricavi governati da due Strategic Business Unit (SBU).

Presidente
Vertice
strategico

Amministratore
delegato
Staff

Divisione A
Italia

Prodotto A

Prodotto B

Funzione
finanziaria

Funzione
ricerca e
sviluppo

Prodotto C

Divisione B
Francia

Prodotto A

Prodotto C

ProdottoB
marketing

produzione

logistica

finanza

vendita

Fig. n. 5.7 Struttura organizzativa divisionale con funzioni accentrate al primo livello

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104

5.5.4. La struttura organizzativa a matrice e per progetti

Le strutture organizzative finora esaminate non sono adatte ad ambienti caratterizzati da alta variet ed
alta variabilit ed ad ambienti caratterizzati da bassa variet ma alta variabilit. Ci in quanto esse sono
finalizzate alla specializzazione ed alle economie di scala perseguibili in condizioni di stabilit.
La struttura organizzativa che si associa agli ambienti turbolenti ed a tecnologie potenzialmente varie
la struttura organizzativa a matrice (o per progetti). Essa la quarta macrostruttura organizzativa di
base il cui organigramma presenta il reticolo rappresentato nella fig. n. 5.8.

V.S.

PRODUZIONE

FINANZA

MARKETING

///.

PRODOTTO A

B3
PRODOTTO B

PRODOTTO C

Fig. n. 5.8 - Struttura organizzativa a matrice

Anche le imprese che adottano la struttura organizzativa a matrice (o per progetti) sono, dunque,
diversificate in quanto realizzano tre diversi prodotti: il prodotto A, il prodotto B ed il prodotto C.
Tuttavia, a differenza della struttura organizzativa divisionale le singole funzioni non rispondono solo
al responsabile della divisione (in questo caso del responsabile del prodotto) ma anche al responsabile
della funzione centralizzata al primo livello che svolge il ruolo fondamentale di integratore
(collegamento laterale) tra le funzioni distribuite nella realizzazione dei singoli prodotti. Non sarebbe
corretto affermare che si tratta di divisioni perch il concetto di divisione legato appunto alla struttura
organizzativa divisionale.
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105

Ununit organizzativa che si occupa di svolgere una funzione (ad esempio produzione del prodotto B
nel punto B3) sottoposta ad una duplice autorit gerarchica; essa, infatti, da un lato dipende dal
responsabile del prodotto B e da un altro dal responsabile della produzione centralizzata, che si occupa
in generale di tutte le attivit produttive dellimpresa (quindi del prodotto A, B, C).
La doppia autorit gerarchica sulle unit organizzative che si trovano nellorganizzazione matriciale (o
per progetti) aumenta la visibilit, da parte del responsabile della funzione accentrata, su tutto ci che
accade, relativamente a tale funzione, in tutta limpresa. Infatti nella struttura organizzativa per
divisioni il responsabile della divisione Italia ed il responsabile della divisione Francia non hanno
nessun tipo di contatto ma sono coordinati, essenzialmente attraverso la supervisione diretta, dal vertice
strategico. Al contrario, nella struttura a matrice le attivit svolte relativamente ai diversi prodotti
(nellambito di quelle che sarebbero divisioni per prodotto se si parlasse di struttura divisionale) sono
anche coordinate e comunque note- ai responsabili delle funzioni centralizzate. Ci rende
trasparenti le attivit svolte relativamente ai diversi prodotti consentendo laccumulazione del
know-how delle singole funzioni (produzione, finanza, marketing) al livello centrale delle rispettive
funzioni dellimpresa.
La struttura organizzativa a matrice (o per progetti) prevede una duplice base di raggruppamento:
una base di raggruppamento in base alle funzioni che per estensione riguardano i processi di lavoro;
una base di raggruppamento in base prodotti.
Analizziamo al proposito, le differenze esistenti con le basi di raggruppamento delle altre
macrostrutture precedentemente analizzate. Nella struttura organizzativa gerarchico-funzionale il
raggruppamento avviene in base ai flussi di lavoro che vengono articolati in funzioni. Nella struttura
organizzativa divisionale il raggruppamento avviene in base allarea geografica, alla tecnologia, alla
clientela, al prodotto e, subordinatamente a questi, in base alle funzioni e ai processi di lavoro.
La struttura organizzativa a matrice (o per progetti) non privilegia n luna (funzioni) n laltra base di
raggruppamento (prodotti), che hanno entrambe la stessa valenza.
Si precedentemente affermato che la struttura organizzativa divisionale meglio si adatta ad ambienti
instabili. Analizziamo la principale motivazione sottostante tale affermazione.
La conoscenza reciproca delle attivit svolte dalle diverse unit organizzative componenti la matrice
consente lo spostamento di risorse umane, ad esempio, dalla produzione di A alla produzione B.
Pertanto, se si dovesse verificare un aumento della domanda del prodotto B, lo spostamento di risorse
umane dalla produzione di A a quella di B consentirebbe di far fronte alla fluttuazione dei livelli di
produzione. Tale circostanza conseguenza del fatto che le risorse umane non sono strettamente
specializzate nelle attivit che svolgono (ad esempio la produzione del prodotto A) ma conoscono
anche le attivit relative agli altri prodotti. Nella struttura organizzativa divisionale, data la forte
divisione del lavoro e la spinta specializzazione delle risorse umane, tali spostamenti non risultano
possibili.
E dunque comprensibile la capacit delle imprese organizzate su base matriciale di reagire
prontamente alle variazioni ambientali (del mercato, del comportamento dei concorrenti, dei fornitori,
ecc.).
Ci vale anche in seguito a crisi profonde che investano unintera divisione. Infatti, al contrario di ci
che avverrebbe nella struttura divisionale in conseguenza di forti crisi di mercato e conseguente
ristrutturazione dellimpresa, se nella struttura organizzativa a matrice (o per progetti) dovesse cadere
il ramo del prodotto C, le conseguenze potrebbero essere minime, perch le risorse umane impiegate in
quel ramo potrebbero essere assegnate alle attivit relative agli altri prodotti (le mansioni di tali risorse
umane sono allargate).
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106

Poich lo spostamento dalle attivit relative alla produzione di A a quelle relative alla produzione di B
pu avvenire attraverso il passaggio e la permanenza per un periodo di tempo pi o meno lungo- della
risorsa considerata attraverso la funzione centralizzata, si spiega anche la caratteristica rivestita da tali
funzioni centralizzate quali serbatoio di accumulo delle conoscenze dellimpresa.
Finora si parlato indistintamente di struttura organizzativa a matrice e per progetti. Appare opportuno,
tuttavia, precisarne gli elementi di distinzione.
Le differenze esistenti tra struttura organizzativa a matrice e struttura organizzativa per progetti
derivano dalla natura delle attivit produttive e non tanto da differenze riscontrabili attraverso gli
organigrammi, le cui rispettive forme sono sostanzialmente coincidenti. Le differenze derivano cio
dalla natura di A, B e C: prodotti nel caso della matrice e progetti nel caso della struttura
organizzativa per progetti.
Ai fini dello studio dellorganizzazione aziendale, la pi rilevante differenza tra un prodotto ed un
progetto -atteso che il progetto, in definitiva, pu portare alla realizzazione di un prodotto anche
complesso- consiste nel fatto che il progetto ha una data di inizio ed una di fine, generalmente
predeterminate. Ci determina il carattere temporaneo dellattivit di progetto (unimpresa vincitrice di
un appalto internazionale per costruire unautostrada, prevede una data dinizio ed una di fine dei
lavori. Conosce pure le penali da pagare nel caso in cui non vengano rispettati tali vincoli temporali).
Dal carattere temporaneo dei progetti deriva il necessario e connesso carattere temporaneo della
struttura organizzativa per progetti (lorganigramma della stessa impresa, esaminato in momenti
diversi, pu risultare completamente diverso per il semplice fatto che il portafoglio progetti
cambiato). Per converso, la struttura organizzativa a matrice potrebbe cambiare significativamente ma
potrebbe anche permanere per lunghi o lunghissimi periodi.
Unaltra differenza attiene la funzione svolta dalle funzioni accentrate al primo livello. Queste, pur
conservando in parte la funzione di punti di accumulo delle conoscenze (know-how) dellimpresa,
svolgono, nel caso della struttura organizzativa per progetti, principalmente la funzione di serbatoi di
risorse. Ci facilmente comprensibile se si pensa che il know-how accumulato relativamente ad un
progetto (ad esempio la costruzione di un ponte) pu non essere rilevante per un successivo progetto
relativamente alla costruzione, ad esempio, di una raffineria di petrolio. Inoltre, necessario, per questo
tipo di organizzazioni, disporre di una sorta di parcheggi per le risorse umane stabilmente in forza
allimpresa ma temporaneamente non utilizzate (tra la data di fine di un progetto e quella di inizio di un
altro).
Un esempio appropriato di imprese che adottano la struttura organizzativa per progetti dato dal caso
delle imprese di ingegneria. In tali imprese la natura stessa delle attivit (grandi progetti, appunto) che
determina ladozione di una struttura organizzativa per progetti.
Le imprese dingegneria si collocano, nel diagramma di classificazione dei processi produttivi, in
prossimit delle produzioni su commessa (elevata variet e bassa produttivit); esse, pertanto, sono
potenzialmente in grado di rispondere a qualunque tipo di commessa nel loro tipo di settore che venga
ad essa affidata.
Tali imprese operano in virt del know-how cumulato per esperienza e non tanto sulla base di impianti
e/o attrezzature di notevoli dimensioni n di unelevata dimensione in termini di personale. Le attivit
su commessa vengono svolte, tipicamente, attraverso il reclutamento temporaneo di maestranze locali
(operai, capimastri, ecc.) il cui rapporto di lavoro ha termine una volta completato il progetto. La
necessit di collocare presso le funzioni centralizzate il personale temporaneamente non impegnato in
alcun progetto quindi limitata ai soli dipendenti dellimpresa aventi un contratto di lavoro a tempo
indeterminato.
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107

5.6. I collegamenti laterali

Nella progettazione della struttura organizzativa, oltre alle posizioni individuali ed alla macrostruttura,
necessario definire i collegamenti laterali. Due sono le tipologie di collegamenti laterali: 1.i sistemi di
pianificazione e controllo che standardizzano gli output; 2. i collegamenti laterali basati
sulladattamento reciproco.
I collegamenti laterali sono necessari per garantire la coerenza delle attivit di unit organizzative
distinte e favorire i rapporti tra le persone. Dunque,coordinamento non sempre raggiungibile attraverso
la gerarchia.
Ad esempio, con riferimento alla fig. n. 5.9, che riprende un organigramma di tipo gerarchicofunzionale, possibili collegamenti laterali sono indicati mediante i collegamenti tra unit organizzative
anche tra loro distanti (nello specifico, il link tra il reparto Acquisti e lOfficina).

Vertice
strategico

Presidente
Amministratore
delegato
consulenza

Funzione
amministrazione

personale

contabilit

Funzione
produzione

officina

assemblaggio

Funzione
marketing

acquisti

vendite

Fig. n. 5.9 - Collegamenti laterali in una struttura organizzativa gerarchico-funzionale

5.6.1. I sistemi di pianificazione e controllo

La pianificazione55 tutto quello che normalmente precede lavvio di unattivit. Il controllo non
altro che laltra faccia del sistema di pianificazione perch attraverso esso si verifica che tutto stia
accadendo secondo quello che era stato programmato.
55

Per gli argomenti correlati alla pianificazione delle decisioni dimpresa, consultare il paragrafo 1.6 del testo: PANATI G., GOLINELLI
G.M., Tecnica economica ed industriale, Roma, La Nuova Italia Scientifica.

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108

Con riferimento alla produzione la pianificazione si traduce nei sistemi di programmazione e controllo
alla produzione ma ovviamente esistono altri sistemi di programmazione e controllo.
I vari sistemi di programmazione e controllo della produzione, per quanto complessi (ad esempio la
programmazione a diversi orizzonti temporali di un sistema flessibile di produzione), obbediscono tutti
allo stesso principio di programmare prima dellavvio delle attivit ai fini del controllo durante
lattivit stessa.
Nel caso dellamministrazione e della contabilit i documenti di programmazione e controllo
maggiormente noti e significativi sono rappresentati dai budget. Questi sono, sostanzialmente, una
sorta di bilancio preventivo che limpresa redige in relazione ai movimenti finanziari ed economici che
avverranno nei periodi successivi (periodi di pianificazione). Tali budget, al contrario di quanto accade
per i bilanci, non hanno fini di comunicazione allesterno delle situazioni dellimpresa ma sono
motivati da esigenze interne di analisi e di contabilit dei costi; vengono quindi redatti preventivamente
per verificare in un secondo momento attraverso il controllo- se tutto si sia svolto secondo le
previsioni. Il budget, quindi, uno strumento tipico di programmazione e controllo.
I sistemi di pianificazione e controllo esplicano la loro valenza fondamentalmente in ambienti stabili
(anche se vari), per i quali abbia cio un senso, in termini di attendibilit, formulare previsioni ai
diversi orizzonti temporali di pianificazione.
In funzione della complessit dellattivit da pianificare e da controllare, i sistemi di pianificazione e
controllo hanno diversi livelli di formalizzazione. In taluni casi sono documenti redatti ad un elevato
grado di dettaglio, in altri sono appena abbozzati (ad esempio nel caso di strutture e di attivit
semplici).
La pianificazione si effettua, dunque, con riferimento a diversi orizzonti temporali.
1. Il primo livello un livello generale (strategico) in cui si fissano le modalit per il
conseguimento degli obiettivi di fondo dellimpresa considerando orizzonte temporale lungo
(per esempio crescita del 100% del fatturato in cinque anni). Questo primo livello di
pianificazione d luogo a documenti denominati piani.
2. Il secondo livello generalmente il livello denominato tattico e riguarda la fissazione delle
modalit per il conseguimento degli obiettivi specifici dellimpresa coerenti con gli obiettivi
strategici ad un orizzonte di pianificazione pi breve (ad esempio crescita del fatturato del 20%
annuo per conseguire lobiettivo strategico di cui al punto precedente).
3. Il terzo livello, avente orizzonte di breve e brevissimo periodo (anche giornaliero), fissa le
singole azioni da intraprendere per il raggiungimento degli obiettivi tattici e strategici.
I livelli di pianificazione possono essere meglio compresi se si fa riferimento alliter progettuale di una
grande opera (ad esempio la costruzione di un ponte). Questa attivit, infatti, viene generalmente
pianificata ad un livello strategico con lo studio di fattibilit, ad un livello tattico attraverso il progetto
esecutivo e ad un livello operativo attraverso il cosiddetto progetto esecutivo di cantiere.
Lo studio di fattibilit contiene gli elementi relativi alla fattibilit tecnica ed economica delle
alternative progettuali; in tale fase vengono studiate le compatibilit tecniche (per esempio, nel caso
della costruzione di un ponte, le tipologie dei piloni con la geo-morfologia e consistenza del terreno) ed
economiche (se i ricavi o i benefici previsti siano, di massima, superiori ai costi di costruzione e di
esercizio). Il progetto esecutivo esamina nel dettaglio lalternativa progettuale prescelta attraverso lo
studio di fattibilit riportando nel dettaglio soluzioni tecniche, temporizzazioni delle attivit, costi e
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109

ricavi prospettici. Infine, lesecutivo di cantiere identifica nel dettaglio le attivit da svolgere in fase
costruttiva (sul cantiere) in ordine alla realizzazione progettata.
5.6.2. Collegamenti laterali basati sulladattamento reciproco

In ambienti caratterizzati da elevata variabilit i collegamenti laterali che meglio rispondono


allesigenza di rendere congruenti le attivit di unit operative diverse sono dati dai collegamenti
laterali basati sulladattamento reciproco.
Tale tipo di collegamenti, pur riconoscendo la validit dei sistemi di pianificazione e controllo, per la
loro immediatezza di risposta sono in grado di conferire allimpresa che si relaziona con un ambiente
caratterizzato da elevata variabilit- la possibilit di fronteggiare variazioni rispetto al programma. Ad
esempio, in sala operatoria, lequipe chirurgica, pur disponendo di un programma di massima, deve
comunque attendersi linsorgere di situazioni diverse ed essere in grado di affrontare tali situazioni.
I principali tipi di collegamenti laterali basati sulladattamento reciproco sono costituiti dai manager
integratori; dai gruppi di lavoro temporanei (task force, gruppo costituito per svolgere un particolare
compito e che viene successivamente sciolto); dai comitati (gruppo interdipartimentale meno
temporaneo che si riunisce regolarmente per discutere problemi comuni) e dai circoli di qualit.
Il manager integratore posizionato nei gangli di collegamento tra le unit organizzative il cui operato
deve essere reso congruente come nella fig. n. 5.10. Esso si trova in posizione di collegamento e pu
avere o meno unautorit gerarchica sulle singole unit organizzative da integrare.

Vertice
strategico

Presidente
Amministratore
delegato
consulenza

Funzione
amministrazione

personale

contabilit

Funzione
produzione

officina

Manager
integratore

assemblaggio

Funzione
marketing

acquisti

Fig. n. 5.10 - Posizione di un manager integratore in una struttura organizzativa gerarchico-

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vendite

funzionale

110

5.7. Il decentramento decisionale

Quando il potere decisionale risiede in un unico punto dellorganizzazione (fino a concentrarsi in


ununica persona), parliamo di struttura accentrata; quando il potere diffuso fra molte persone
parliamo di struttura decentrata. Il decentramento, dunque, esprime la diffusione del potere formale.
Secondo la rappresentazione della struttura organizzativa fornita attraverso lorganigramma,lautorit si
sviluppa, ad esempio in una struttura gerarchico-funzionale, dallalto verso il basso. Si suppone,
pertanto, che tutto funzioni secondo la logica top-down e che soprattutto ci sia un accordo complessivo
tra i membri dellorganizzazione.
Nella realt molteplici sono i problemi di comunicazione che insorgono allinterno di unimpresa:
quando il vertice strategico impartisce un comando, cosa assicura che lunit organizzativa destinataria
percepisca il comando stesso nel modo giusto?
Inoltre, nelle organizzazioni reali insorge sempre il fenomeno del decentramento decisionale per effetto
del quale le responsabilit si possono spostare ai livelli pi bassi dellorganizzazione.
Possiamo riconoscere tre tipi di decentramento decisionale:
1. decentramento orizzontale;
2. decentramento verticale;
3. decentramento selettivo.
Tali definizioni si riferiscono alle parti dellorganizzazione e non tanto allorganigramma.
Il decentramento verticale si ha quando la responsabilit viene delegata verticalmente ai diversi
successivi livelli della linea intermedia (dal vertice strategico alla linea intermedia): quanto pi in basso
tale decentramento si spinge, tanto pi la struttura organizzativa caratterizzata da decentramento
verticale.
Il decentramento orizzontale si ha quando la responsabilit viene delegata orizzontalmente dai
manager della linea intermedia alle unit organizzative componenti la tecnostruttura o (in rari casi) lo
staff di supporto.
Il decentramento selettivo si ha quando il potere decisionale si posiziona in pi parti sia a livello
orizzontale che verticale- della configurazione organizzativa (per esempio, le decisioni finanziarie
possono essere assunte dal vertice strategico; le decisioni di marketing dalle unit di supporto etc).
La capacit di molte imprese giapponesi di ottenere prodotti di successo rapidamente e senza sprechi si
basa anche sul fatto che parte della responsabilit decisionale stata delegata ai livelli pi bassi
dellorganizzazione (fino allofficina). In tali casi, gli operai, i capi-reparto, ecc., perfettamente
consapevoli delle motivazioni delleventuale spreco (di tempo o di risorse), hanno trasmesso verso
lalto le loro considerazioni correggendo i processi.

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111

Capitolo sesto
Il prodotto
6.1. Generalit sui prodotti e servizi

Per prodotto si intende un "bene fisico" avente specifiche caratteristiche (qualit, design, formato,
imballaggio, ecc.) ottenuto mediante un processo di trasformazione (fisica di materie prime e
semilavorati oppure trasformazione spaziale o temporale). Esso tutto ci che pu essere offerto
allattenzione del mercato (consumatore, domanda) ai fini dellacquisizione e del consumo.
Come precedentemente visto il prodotto (output) offerto da unimpresa pu essere rappresentato da un
bene o da un servizio. Si ribadisce che per servizio si intende una prestazione immateriale ancorch
anchessa proveniente dalla trasformazione in senso fisico di materie prime o semilavorati (esempi: i
servizi assicurativi, bancari, turistici).
Ogni prodotto assolve molteplici funzioni (funzioni primarie e funzioni secondarie) e, dunque, ogni
consumatore pu utilizzare lo stesso prodotto per usi diversi: per esempio il frigorifero conserva gli
alimenti e, secondariamente, produce cubetti di ghiaccio.
Le funzioni primarie, consistenti nel soddisfare un bisogno del consumatore, sono alla base del valore
duso che il cliente attribuisce al prodotto che si traduce nellacquisto del prodotto stesso.
Infatti, il rapporto di scambio di valore tra limpresa ed il consumatore, cio tra la domanda e lofferta,
in realt uno scambio tra la soddisfazione di un fabbisogno del cliente ed il pagamento di un prezzo
allimpresa.
Il grado di soddisfazione che ciascun consumatore trae dallutilizzo di un prodotto diverso per
ognuno in quanto legato alle proprie aspettative personali: per alcuni uno status symbol, per altri
oggetto di lavoro etc.
Dal lato della domanda bisogna rilevare che i consumatori nutrono delle aspettative in merito alle
caratteristiche che il prodotto deve possedere ed proprio a queste caratteristiche che il cliente
attribuisce un valore. Dal lato dellofferta, le imprese cercano di interpretare questi segnali e le
tendenze del mercato e, a tal fine, si concentrano sulle c.d. quattro leve del marketing (prezzo, prodotto,
posto, promozione). Lauspicabile congruenza tra le caratteristiche di domanda e di offerta viene
garantita o, almeno, facilitata, dalle attivit di comunicazione di impresa.
Negli anni recenti si sono diffuse sia associazioni di consumatori (a tutela degli stessi) finalizzate al
monitoraggio di determinati prodotti o gruppi di prodotti delle imprese; sia associazioni di imprese o
consorzi per la tutela del proprio prodotto (esempio il Consorzio del Parmigiano Reggiano) ai fini di
rispondenza a determinati requisiti (standard).

6.2. Classificazioni dei prodotti

Esistono due fondamentali classificazioni dei prodotti in funzione di:


1. destinazione duso;
2. grado di novit.

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112

1. In base alla destinazione duso si distinguono:


a) beni di consumo;
b) beni industriali o strumentali.
a) I beni di consumo possono essere a loro volta suddivisi in due sottoclassi:
a1) beni di consumo immediato (ad esempio, i gelati);
a2) beni di consumo durevole (ad esempio, il martello).
Le due menzionate categorie di consumo possono essere entrambe di largo consumo o di consumo
ristretto.
Nellambito di queste sottocategorie si distinguono tre tipologie di beni:




convenience goods (beni acquistati ad impulso senza alcuna valutazione);


shopping goods (beni il cui prezzo elevato richiede una maggiore ponderazione per lacquisto da
parte del consumatore);
speciality goods (beni di prestigio che rappresentano uno status symbol. Rientrano in questa
categoria i beni di lusso).

b) I beni industriali o strumentali sono beni acquistati dallimpresa e dalla stessa utilizzati per produrre
altri beni; sono suddivisi in due grandi categorie:
b1) beni a fecondit semplice, (ffs): come derrate alimentari, petrolio greggio, materiali, semilavorati,
componenti, ecc.;
b2) beni a fecondit ripetuta, (ffr): come impianti, macchinari, ecc..
Si noti che lentit della domanda di beni industriali determinata indirettamente dalla domanda di
beni e servizi di consumo essendo la prima una domanda di tipo derivato.
2. In relazione alla novit si riconoscono:
a) prodotti innovativi [nuovi] (nuovi per limpresa e per il mercato);
b) migliorati [innovati] (prodotti aventi alcune caratteristiche di novit sia per limpresa che per il
mercato; ad esempio, lautomobile con quattro ruote motrici).
a) Un prodotto si definisce innovativo quando:
intrinsecamente nuovo (un bene che prima non cera);
viene utilizzato in modo nuovo rispetto a quello tradizionale.

Cinque importanti caratteristiche consentono al consumatore di confrontare diversi prodotti (nuovi od


innovati) presenti sul mercato stabilendo, di conseguenza, quale il migliore. Queste caratteristiche
sono:
I. superiorit del prodotto (superiorit oggettiva) il prodotto oggettivamente superiore rispetto agli
altri prodotti;
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113

II. compatibilit del prodotto (compatibilit con determinati usi) il prodotto compatibile con gli usi cui
destinato;
III. semplicit di utilizzazione (un esempio la Apple che ha fatto da sempre leva sulle facilit duso del
suo software rispetto allIBM che giocava soprattutto sul prezzo e la compatibilit del suo
prodotto) il prodotto semplice da utilizzare;
IV. osservabilit delle caratteristiche sono osservabili le caratteristiche possedute dal prodotto;
V. provabilit (la superiorit deve essere tangibile prima dellacquisto), possibile testare i prodotti per
valutarne la superiorit .

6.3. Il portafoglio prodotti

Limpresa pu essere presente sul mercato con pi tipi di prodotti, il cui complesso costituisce il
portafoglio prodotti dellimpresa. Nellambito del portafoglio prodotti si parla genericamente di
catalogo oppure di assortimento nel caso di imprese commerciali o di distribuzione:

Portafoglio prodotti
(catalogo o assortimento)

Linea di
prodotto 1

Modello
A1

Linea di
prodotto 2

Modello
B1

Modello
A2

Modello
B2

Ampiezza del
portafoglio

Linea di
prodotto 3

Modello
A3

Modello
B3

Profondit della
linea di prodotto

Lampiezza dellassortimento o del catalogo definita come il numero di linee di prodotto di


unimpresa.
La linea di prodotto linsieme dei prodotti percepiti come omogenei dal consumatore, in quanto
destinati a soddisfare sostanzialmente gli stessi bisogni.
La profondit attiene il numero di articoli/modelli componenti una linea di prodotto (una linea di
prodotto tanto pi profonda quanti pi articoli/modelli contiene).

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114

6.4. Tipologie di mercati

Per comprendere il funzionamento di un determinato mercato importante considerare il rapporto che


in esso esiste tra limpresa ed il consumatore, ovvero tra la domanda e lofferta. Per definire il
funzionamento del mercato importante individuare i rapporti tra domanda e offerta mediante la
distinzione tra mercato del venditore e mercato del consumatore.
Mercato del venditore

E un mercato per il quale si verifica che la domanda maggiore dellofferta: la domanda dei
consumatori nei confronti di un certo prodotto superiore alla capacit di produzione (e quindi alla
quantit di prodotto disponibile sul mercato). Ci conferisce alle imprese in esso operanti una posizione
di forza, con un potere contrattuale rispetto ai consumatori, che si traduce nellimposizione di
condizioni a loro pi favorevoli.
Mercato del compratore

E un mercato per il quale si verifica che l'offerta maggiore della domanda: la quantit di prodotto
immessa sul mercato superiore alla capacit di assorbimento del mercato. Pertanto, il consumatore
possiede un potere contrattuale nei confronti del venditore.
Le imprese possono cercare di indirizzare la domanda attraverso idonee politiche di marketing
finalizzate alla conquista e/o mantenimento di quote di mercato. Agiscono, dunque, sulle quattro
variabili del marketing mix: 1. prezzo, 2. prodotto (qualit del prodotto); 3. pubblicit; 4. posto
(politiche di distribuzione del prodotto).

6.5. Il prodotto ed il mercato: standard, differenziazione, segmentazione.

Il prodotto costituito da un insieme di attributi che si sostanziano in alcuni elementi concreti


riconducibili alla qualit. La qualit un concetto complesso in quanto pluridimensionale ed diverso
in funzione della natura del prodotto e delle esigenze dei consumatori 56.
In modo pi specifico, per definire la qualit di un prodotto si utilizzano gli standards, frequentemente
oggetto di specifiche regolamentazioni, che rappresentano dei parametri rispetto ai quali si misura la
qualit stessa. Ad esempio gli standards di qualit dellautomobile si riferiscono alla conformit
rispetto a determinati limiti di sicurezza, di velocit, stabilit, ecc. a livello nazionale (es. Italia) o
internazionale (es. Europa). Inoltre, gli standards servono da verifica e da difesa del prodotto contro le
contraffazioni. Per esempio il marchio DOC (Denominazione di Origine Controllata) e DOCG
(Denominazione di Origine Controllata e Garantita) nel settore vinicolo rappresentano identificativi
delle zone di origine della materia prima che servono a caratterizzare la provenienza di alcuni vini ai
fini della differenziazione.
Gli standards di qualit hanno grande importanza per quanto riguarda gli aspetti produttivi nel campo
della sub-fornitura di componenti e beni industriali. Ci per il fatto che tali beni, dovendo essere
riutilizzati in altri processi, devono rispettare strettamente alcune caratteristiche (standard), la
mancanza dei quali comprometterebbe il funzionamento anche delle altre parti del processo.
56

La qualit come concetto pluridimensionale trattata nel par. 1.3. (Priorit competitive e soluzioni produttive innovative) del libro di
testo G. Vito, Innovazione tecnologica e governo dimpresa, Torino, Giappichelli, 2000.

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115

Esistono enti certificatori che emanano norme, protocolli cui le imprese devono uniformarsi, ad
esempio lInternational Standard Organization (ISO). I soggetti decisionali riguardo gli standards dei
prodotti sono in generale: autorit di governo, organi di legiferazione, gruppi di pressione dei
consumatori e dei produttori, ecc.
Gli aspetti ai quali vengono applicati gli standards sono:
 il prodotto (design standards) che si riferiscono alle caratteristiche progettuali del prodotto;
 il risultato (performances standards) che si riferiscono al conseguimento, da parte del prodotto,
durante il suo utilizzo, di determinate performances.
Differenziazione del prodotto
Tutti questi elementi caratterizzano il prodotto, ma le imprese in molti casi, hanno interesse a
differenziare il prodotto. Infatti, mentre in passato i prodotti offerti erano omogenei (uguali) di guisa
che appariva impossibile distinguerli a seconda del produttore, della zona o dellepoca di produzione e
lunico elemento di scelta a disposizione del consumatore era rappresentato dal prezzo; oggi, attraverso
la differenziazione, le imprese riescono a ritagliarsi dei sub-mercati ovvero a scavarsi una nicchia nel
mercato in cui si muovono in posizione quasi monopolistica. Attraverso la differenziazione del
prodotto si offrono prodotti aventi diverse caratteristiche (reali o fittizie) a gruppi di consumatori con
criteri soggettivi di apprezzamento dei prodotti stessi.

Si possono delimitare due categorie di differenziazione:





reale (differenziazione verticale): si ottiene intervenendo sulle caratteristiche reali di un prodotto


(qualit);
fittizia (differenziazione orizzontale): si consegue quando si riesce ad ingenerare nel consumatore la
convinzione che un prodotto sia diverso (migliore) rispetto ad un altro operando sullaspetto
esteriore del prodotto od implementando appropriate campagne pubblicitarie, ecc.

Molteplici sono i vantaggi che le imprese possono ottenere attraverso ladozione di una strategia di
differenziazione:
1. riduzione della competizione tra i produttori (ciascuno opera nella propria nicchia di mercato in
cui offre un prodotto specifico a determinati segmenti di clientela);
2. abbassamento del livello ottimale di produzione (difatti, le imprese operano in posizione quasi
monopolistica nella propria nicchia di mercato ed esercitano, pertanto, un maggior controllo sul
prezzo);
3. eliminazione delle eccedenze di capacit produttiva.
La differenziazione, concetto legato al prodotto, non va confusa con la diversificazione che un
concetto riguardante il portafoglio prodotti.
Processo di segmentazione del mercato
Le considerazioni svolte sulla differenziazione conducono alla definizione dellimportante concetto
della segmentazione.
Un esempio aiuter a comprendere meglio i due concetti. Nel caso del caff decaffeinato si pu
osservare che, per attuare la differenziazione, stato realizzato un prodotto diverso sebbene similare.
Alla base di tale scelta vi stata la constatazione da parte dellimpresa che allinterno del mercato caff
vi fosse un significativo gruppo di consumatori (un segmento ovvero una parte di mercato) interessato
al caff privo di caffeina. Ed su quel segmento che limpresa ha deciso di focalizzare la propria
attenzione adottando, di conseguenza, adeguate politiche produttive e di marketing .
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116

Limpresa, pertanto, in grado di formulare le pi adeguate politiche di prezzo, di prodotto, di


promozione, di qualit, di distribuzione, ecc. allorquando ha definito il target di consumatori cui
rivolgersi.
La segmentazione consiste appunto nella suddivisione del mercato in sottoinsiemi omogenei e distinti
di consumatori-clienti. Ciascuno di questi pu costituire lobiettivo di mercato della nostra impresa. Il
segmento di mercato corrisponde ad un sub-mercato individuato allinterno del mercato generale. I
consumatori di quel sub- mercato presentano un atteggiamento di consumo e di acquisto simile rispetto
ad un certo prodotto.
Il processo di segmentazione si articola in tre fasi principali:
 scelta di uno o pi parametri di segmentazione;
 individuazione e descrizione dei segmenti;
 scelta di uno o pi segmenti su cui operare.
Per effettuare correttamente il processo di segmentazione indispensabile conoscere le differenze
economiche, sociali e psicologiche che caratterizzano un determinato insieme di consumatori allo
scopo di dedurne le caratteristiche da assegnare ai prodotti in termini di prezzo, prestazioni, design,
pubblicit ed altre.
I parametri57 utilizzati pi frequentemente per effettuare la segmentazione sono: parametri demografici
(et, sesso, ampiezza della famiglia ecc); parametri socio-economici (reddito, professione esercitata,
livello di istruzione etc.); parametri ubicazionali (residenza in centri di differente dimensione, in zone
a diverso sviluppo economico, ecc); parametri psicografici (personalit, autonomia decisionale,
preferenza per linnovazione, ecc); parametri riferiti al prodotto (caratteristiche del prodotto/servizio e
benefici attesi dallacquisto). Solitamente uno di questi parametri assume un ruolo chiave, anche se pi
di frequente la segmentazione attuata mediante due o pi parametri.
Una volta scelto il/i parametro/i, si procede alla segmentazione del mercato generale;
allindividuazione dei segmenti; alla descrizione delle caratteristiche di ciascuno dei segmenti
precedentemente individuati; alla scelta dei segmenti su cui operare.
Evidentemente limprenditore prende in considerazione soltanto i segmenti pi significativi, cio
rispondenti ai seguenti requisiti:






identificabilit (nel segmento si identificano specifici comportamenti di consumo);


misurabilit (il segmento misurato da un totale di persone, pu crescere o decrescere sotto
leffetto della moda);
significativit economica (se il segmento significativo in termini economici per limpresa);
il segmento va riconosciuto in termine di consistenze e convenienze;
accessibilit del segmento (esistenza di barriere allentrata ovvero possibilit di accedere pi o
meno agevolmente in quel segmento).

Posizionamento dellimpresa
Ogni segmento appare ulteriormente frazionabile in sub-segmenti.58 In relazione ai subsegmenti da
servire, le imprese possono posizionarsi diversamente ovvero possono scegliere di indirizzare i propri
prodotti verso uno specifico target scelto allinterno degli strati di domanda serviti. Il posizionamento

57
58

Sciarelli S., Economia e gestione dellimpresa, 1999, CEDAM, Padova.


Sciarelli S., Economia e gestione dellimpresa, 1999, CEDAM, Padova.

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117

consente allimpresa di posizionarsi in quelle nicchie di mercato in cui dispone di un vantaggio


competitivo conservabile nei confronti della concorrenza.
Ad esempio, supponiamo che allinterno del mercato automobilistico esista un segmento costituito
dagli acquirenti di autoveicoli di piccola cilindrata. Questi ultimi possono dividersi in pi subsegmenti
a seconda del peso attribuito al prezzo dacquisto, al costo desercizio, alla qualit, allestetica. Di
conseguenza i costruttori decideranno di caratterizzare i loro modelli secondo una certa combinazione
di questi attributi in modo da posizionare il proprio prodotto nel particolare mercato.59
Una possibile e tipica combinazione quella tra il prezzo e la qualit: prezzo basso e qualit bassa;
prezzo basso e qualit alta; prezzo alto e qualit bassa; prezzo alto e qualit alta.
6.6. Ciclo di vita del prodotto

Il ciclo di vita del prodotto descrive, quantitativamente, la dinamica delle vendite di un prodotto (o di
una specifica categoria di prodotti) rispetto al tempo.
Tale dinamica rappresentabile graficamente mediante l'utilizzo di un diagramma cartesiano che
riporta in ascisse il tempo e sullasse delle ordinate landamento delle vendite (fig. n. 6.1):

rivitalizzazione

Qv
I
N
T
R
O
D
U
Z
I
O
N
E

P
R
I
M
O

P
I
E
N
O

S
V
I
L
U
P
P
O

S
V
I
L
U
P
P
O

M
A
T
U
R
I
T
A

D
pietrificazione

declino

0
Fig. n. 6.1 - Ciclo di vita "generico" del prodotto

Nella gestione d'impresa il ciclo di vita del prodotto uno strumento ampiamente utilizzato per
stabilire, nell'arco di tempo che interessa, i comportamenti pi appropriati da assumere in ciascuna fase
del ciclo di vita stesso, sia rispetto al mercato sia nell'ambito delle diverse funzioni dimpresa.
Con riferimento ad un prodotto nuovo, il ciclo di vita descritto da una funzione che in geometria
analitica prende il nome di logistica in grado di comprendere, analiticamente, tutte le altre curve
tracciabili nel piano che potrebbero descrivere il ciclo di vita di determinati prodotti.
Ad esempio, il ciclo di vita pu essere rappresentato da una retta quando le vendite crescono
proporzionalmente rispetto al tempo con una legge costante (fig. n. 5.2):
59

Sciarelli S., Economia e gestione dellimpresa, 1999, CEDAM, Padova.

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118

Qv

Fig. n. 6.2 - Ciclo di vita del prodotto nel caso di vendite crescenti proporzionalmente nel tempo

La curva logistica, inoltre, in grado di rappresentare anche il ciclo di vita di un prodotto avente un
andamento irregolare (fig. n. 5.3):
Qv

Fig. n. 6.3 - Ciclo di vita del prodotto nel caso di vendite prima crescenti e poi costanti rispetto al tempo

Qv

Fig. n. 6.4 - Ciclo di vita di un prodotto "di moda"

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119

Pi in generale, come illustrato nella fig. n. 5.1, ogni prodotto, dal momento in cui immesso sul
mercato, attraversa quattro distinte fasi, caratterizzate da diversi tassi di variazione della domanda
effettiva (ovvero dalle vendite):





introduzione, in cui le vendite crescono in modo piuttosto lento in quanto il prodotto nuovo, le
sue funzioni duso non sono ben conosciute e non si avuto il tempo di accumulare la pubblicit
nella mente dei consumatori;
primo sviluppo (tra A e B), in cui le vendite aumentano ad un ritmo pi rapido (il prodotto entra a
colmare una parte della preesistente domanda latente del mercato);
pieno sviluppo (tra B e C), in cui le vendite continuano a crescere a ritmo rapido (anche se con
variazioni negative dei tassi di crescita), a seguito dellaffermazione del prodotto sul mercato;
maturit (tra C e D), in cui le vendite, attestate su livelli elevati, continuano a svilupparsi, con tassi
di crescita ridotti.

A valle della fase di maturit si possono poi riscontrare le seguenti fasi:


 declino, in cui le vendite subiscono una riduzione fino ad azzerarsi (per es. i giradischi);
 pietrificazione, in cui le vendite restano costanti nel tempo;
 rivitalizzazione, in cui le vendite riprendono ad aumentare per effetto di una modificazione della
funzione d'uso o per significative modifiche che siano state apportate al prodotto.

Levoluzione del ciclo di vita del prodotto a valle della fase di maturit dipende dalla natura del
prodotto nonch dalle politiche che limpresa persegue in ordine alla sua rivitalizzazione o
abbandono60.
Da quanto detto risulta evidente che le diverse situazioni di mercato che si configurano durante il ciclo
di vita del prodotto si riflettono allinterno dellimpresa. Questo significa che nelle singole fasi muta il
grado di attenzione che limpresa deve prestare alle diverse funzioni interne.
Nella fase di introduzione limpresa immette sul mercato un prodotto primitivo; in questo periodo,
gli ambiti funzionali sui quali limpresa si focalizza sono ancora la ricerca e sviluppo e la progettazione
sia del prodotto che del processo- in modo tale da aumentare la funzionalit del prodotto in ordine a
raggiungere pi ampie quote di mercato. Limpresa registra profitti negativi, difatti alle vendite scarse
vanno ad aggiungersi gli elevati costi di produzione.
La fase di sviluppo suddivisa in due parti: primo sviluppo e pieno sviluppo, caratterizzate dalla
diversa inclinazione della retta tangente alla curva; questa prima crescente61, ad indicare variazioni
positive dei tassi di crescita, e poi decrescente, ad indicare variazioni dei tassi di crescita negative.
60

Per politica del prodotto si intende linsieme delle decisioni relative ai beni o servizi offerti dallimpresa e riguarda il tipo di produzione
che limpresa vuole ottenere e i mercati sui quali intende operare. Tali caratteristiche sono governate mediante gli elementi del marketing
mix ovvero prezzo, prodotto (qualit del prodotto), pubblicit e posto (distribuzione).
61

La fase di primo sviluppo rappresentativa di un mercato avente le seguenti caratteristiche dimensionali:

D1995 = 100
D1996 = 120
D1997 = 160
La crescita delle vendite, in questo caso, avviene in modo pi che proporzionale, cio la variazione dei tassi di crescita positiva:

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120

Nella fase di primo sviluppo, potendo contare su mercati aventi una dinamica di crescita accelerata,
limpresa dovr cercare di crescere insieme al mercato adeguando gli impianti e i processi produttivi; in
questa fase la focalizzazione dellimpresa sullottimizzazione del prodotto e del processo in modo che
il primo soddisfi sempre meglio le esigenze del mercato e il secondo garantisca condizioni di efficienza
tecnica ed economica nella produzione. Grazie ai tassi di crescita positivi, si registrano profitti
crescenti.
Nella fase di pieno sviluppo, lattenzione focalizzata sulla funzione di produzione per ottenere
maggiori volumi di produzione e le relative economie di scopo e di scala, nonch sulla funzione di
marketing.
Nella fase del pieno sviluppo la variazione dei tassi di crescita negativa; questo significa che, al
contrario di quanto accade nella situazione di primo sviluppo -in cui il mercato cresce con ritmi
accelerati e allimpresa pu bastare restare agganciata alla sua quota di mercato senza adottare strategie
di aggressione del mercato finalizzate a guadagnare quote alla concorrenza- limpresa dovr erodere
quote di mercato alla concorrenza. Infatti, anche se le vendite continuano ad aumentare ad un certo
punto si stabilizzano e si giunge alla fase di maturit, importante in quanto le vendite, pur non
crescendo ai ritmi delle precedenti fasi, sono comunque attestate su livelli elevati. Questa fase
caratterizzata da un pi contenuto saggio dincremento delle vendite; da costi contenuti, quindi anche
da prezzi bassi; da profitti elevati (perch il margine di contribuzione unitario deve essere moltiplicato
per la quantit venduta) ma stabili. Pertanto, nella fase di maturit limpresa si focalizza
sullabbattimento dei costi di produzione al fine di ridurre il prezzo di vendita e sfruttare le ultime
possibilit di guadagno.

(D1996 - D1995) / D1995 = TC96/ 95 = (120 100) / 100 = 20%


(D1997 - D1996) / D1996 = TC97/ 96 = (160-120) / 120 = 33,3%
(TC97/ 96 - TC96/ 95) / TC96/ 95 = (33,3% - 20%) / 20% = 13,3% / 20 % > 0

(TC97/ 96) = 33 - 20 70%


TC96/ 95
20
E dunque una situazione in cui oltre alle vendite aumentano anche i tassi di crescita, la cui variazione risulta dunque positiva.

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121

Capitolo Settimo
Il valore della produzione
7.1. Il valore della produzione

Il valore della produzione funzione del valore duso del prodotto e, soprattutto funzione della
quantit di domanda effettiva dei prodotti e servizi ottenuti da tale produzione.
La produzione ha un valore soltanto se ci sono degli atti effettivi di acquisto da parte dei consumatori.
Il valore della produzione si pu esprimere attraverso tre configurazioni di valore:
1. valore costo;
2. valore di scambio;
3. valore duso.
Il valore costo riferito al valore dei fattori della produzione impiegati, incluso il contributo degli
ammortamenti, delleventuale capitale di debito e del capitale proprio, quindi determinato dai costi.
Il valore di scambio si realizza in relazione agli atti effettivi di vendita; tale valore deve essere
superiore al valore costo, deve remunerare limpresa e limprenditore, dunque determinato dai prezzi.
Il valore duso quel valore che il consumatore soggettivamente attribuisce al prodotto, determinando,
in questo modo, la sua propensione a spendere per entrare in possesso di quel bene.
Per quanto riguarda la domanda che si rivolge ad un determinato bene, possono essere distinte tre
diverse tipologie:

domanda effettiva ovvero che si traduce in reali atti di acquisto;


domanda potenziale ovvero quella che potrebbe essere tecnicamente soddisfatta dal prodotto e
potrebbe diventare effettiva se si manifestassero certe condizioni (capacit di acquisto, vendita a
rate, ecc.);
domanda latente ovvero quella che non trova corrispondenza nellofferta.

La domanda potenziale potrebbe diventare effettiva se si manifestassero determinate condizioni di


mercato.
La domanda latente diventa effettiva al realizzarsi di alcune condizioni nellofferta.
La domanda incipiente quella che diventa effettiva al verificarsi di condizioni estreme.

7.2. Il principio di equivalenza

In tutte le considerazioni fin qui svolte sono sottintese alcune importanti ipotesi semplificative; una
prima ipotesi consiste nel supporre che nel periodo di tempo considerato (un esercizio, un anno o altro)
la quantit prodotta Qp sia coincidente con la quantit venduta Qv:
Hp. Qp = Qv.

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122

Per conseguenza, i ricavi delle vendite RV, dati da p * Qv (ove p indica il prezzo) risultano uguali al
valore costo VC dato da vc * Qp ove vc il valore costo unitario formato da tutti i costi relativi a
quella determinata unit di prodotto incluse le remunerazioni per limprenditore.
Rimuovendo lipotesi semplificativa di coincidenza tra quantit prodotta e quantit venduta (Qv = Qp)
e supponendo realisticamente che nellarco di tempo preso a riferimento la quantit prodotta
superiore alla quantit venduta, si genereranno le rimanenze finali RF, determinabili algebricamente
nel caso in cui siano presenti delle rimanenze iniziali RI- nel modo seguente:
RF = Qp + RI - Qv
Ovvero: le rimanenze finali (RF) sono date dalla somma tra la quantit prodotta (Qp) nel periodo di
tempo preso come riferimento e le rimanenze iniziali (RI, rimanenze provenienti da precedenti
esercizi), da cui si sottrae la quantit di output venduta (Qv).
Le rimanenze iniziali RI hanno un valore VRI, quelle finali RF hanno un valore finale VRF; si pu
pertanto scrivere:
VRF = vc Qp + VRI - p Qv
vc Qp + VRI = p Qv + VRF
vc Qp = p Qv + VRF - VRI

(1)

Se si considerano le produzioni interne (PI) e i ricavi da attivit varie dellimpresa (RV), lequazione
(1) si trasforma nella seguente:
vc Qp = p Qv + VRF - VRI + VPI + VRV

(2)

Dal flusso dei fondi sappiamo che:


p Qv = CMP + CLS + QA + iD + UL

(3)

Parimenti, ricavando p Qv dalla (2) si ha:


p Qv = - VRF + VRI - VPI - VRV + vc Qp
Uguagliando le equazioni si ottiene:
vc Qp = CMP + CLS + QA + iD + UL + VRF - VRI + VPI + VRV

(4)

Lequazione (4) denominata equazione di bilancio.


Lequazione di bilancio rappresenta in modo completo luguaglianza tra i ricavi e i costi gi
considerata nel flusso dei fondi.
Va osservato che luguaglianza espressa dallequazione di bilancio valida nel periodo di tempo
considerato (un esercizio, un anno, ecc.).
Se si rimuove lipotesi che i ricavi e i costi relativi a determinati atti produttivi (rimozione peraltro gi
effettuata considerando lesistenza di rimanenze iniziali e/o finali) avvengano nel periodo di tempo
considerato si deve considerare, ai fini di conservare il principio di equivalenza, la capitalizzazione dei
Economia e gestione delle imprese Prof. Giuseppe Vito

123

costi sostenuti fino al momento di ottenimento dei ricavi o la corrispondente attualizzazione62 dei
ricavi. La capitalizzazione dei costi rende conto del diverso valore che il denaro assume nel tempo.
Ci significa che i ricavi delle vendite sono uguali ai costi capitalizzati come descritto dallequazione
n.5.
RV = C0 (1 + i)n

(5)

Od, ancora, che i costi sono uguali ai ricavi attualizzati, ossia:


Co = RV / (1 + i)n

(6)

Il principio di equivalenza, dunque, comprende il criterio di capitalizzazione dei costi (equazione n.5)
e/o attualizzazione dei ricavi (equazione n.6). Dette operazioni di attualizzatone e/o capitalizzazione
hanno luogo sulla base di un prezzo di trasporto del valore del denaro nel tempo, chiamato interesse e
simbolizzato con i. E evidente che linteresse rappresentativo non solo degli interessi bancari o del
tasso di inflazione ma anche dellutile lordo.
Infatti, se in C0 non viene considerato lutile lordo, per modificare i ricavi di vendita si pu modificare
i.
Il tasso i utilizzato nelle operazioni di capitalizzazione e/o attualizzazione, detto tasso minimo di
rendimento atteso, deve essere composto, per remunerare adeguatamente lattivit dimpresa, da:




un tasso di rendimento garantito dai titoli di tutto riposo (BOT, CCT e altro), ossia assicurare
allimprenditore una remunerazione almeno pari a quella garantita dai titoli di stato, titoli privi di
rischio;
una percentuale di incremento relativa al rischio di impresa (assicurabile e non), ovvero bisogna
assicurare una remunerazione tale da premiare il rischio assunto dallimprenditore ed associato
allattivit dimpresa;
una percentuale di incremento relativa alla remunerazione dellidea e del lavoro imprenditoriale.

62
Loperazione finanziaria di attualizzazione dei ricavi consente di conoscere il valore attuale di ricavi disponibili al tempo t
(al momento in cui tali ricavi saranno conseguiti). Viceversa attraverso loperazione di capitalizzazione il capitale C si
trasforma nel montante M (dato dalla somma tra il capitale e gli interessi maturati su di esso). Pertanto, si pu affermare
che: i ricavi (Rv) rappresentano la capitalizzazione dei costi (costi sostenuti pi tasso dinteresse) oppure i costi
rappresentano lattualizzazione dei ricavi. Di Lorenzo A., Lezioni di matematica finanziaria, Liguori Ed.

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124

Capitolo Ottavo
Lanalisi degli investimenti
8.1. Introduzione

La decisione di investimento deve essere sempre supportata da unattenta valutazione preventiva


finalizzata a verificare la convenienza economica dellinvestimento stesso, mediante lutilizzo di dati
certi, che riguardano i costi dellinvestimento, e di dati incerti relativi a previsioni di ritorni finanziari.
La problematica riguardante la valutazione economica degli investimenti si compone di aspetti distinti
ma complementari63:
a) problema-decisione di accettare o respingere un certo investimento ovvero stabilire la
convenienza di un investimento;
b) scelta tra alternative di investimento (valutare se un investimento A sia da preferire ad un
investimento B);
c) allocazione delle risorse (monetario-finanziarie) aziendali fra tutti gli investimenti possibili
(Capital budgeting). Ogni azienda dovrebbe sempre disporre di un ventaglio di possibilit
progettuali e del correlativo portafoglio di investimenti per poter impostare i programmi degli
anni futuri.
Le metodologie di valutazione degli investimenti pi frequentemente utilizzate, in funzione dello scopo
che si vuole raggiungere, sono identificate nelle seguenti:
- Return on Investment (ROI);
- Pay Back Period;
- Valore Attuale Netto (VAN);
- Tasso Interno di Rendimento (TIR).
Le metodologie di valutazione enunciate, sebbene differenti nella qualit delle informazioni che
forniscono, hanno in comune la tipologia di dato da elaborare. Tutte utilizzano i flussi di cassa in
entrata e in uscita annualmente generati dallinvestimento.
Pertanto, una corretta analisi delle tecniche di valutazione richiede un approfondimento dei criteri di
determinazione dei flussi di cassa, ovvero le stime del flusso di esborsi e di incassi (E U) che saranno
generati annualmente per tutta la durata dellinvestimento. Alluopo opportuno osservare che la
validit delle tecniche di valutazione dipende dalla corretta elaborazione dei flussi di cassa. Le criticit
sono sostanzialmente correlate allelemento di soggettivit presente in qualsiasi attivit di valutazione;
infatti, calcolare i flussi di cassa associati ad un determinato investimento significa fare delle previsioni
relative al lungo periodo, connotate dunque da un forte carattere di incertezza. Un altro aspetto
importante quello dellattendibilit delle previsioni, un fattore che dipende fortemente dalla
correttezza del processo di programmazione e dallorizzonte temporale di riferimento.
Per quanto riguarda invece le principali differenze riscontrabili tra le diverse tecniche di valutazione
enunciate, necessario operare una distinzione tra metodi di valutazione aritmetici e metodi di
valutazione finanziari. I primi hanno la caratteristica di non attribuire un valore al trascorrere del
tempo mentre i secondi considerano linfluenza che lo scorrere del tempo esercita sul valore del denaro
(un euro oggi vale pi di un euro domani).
Al riguardo, si osservi che gli indici ROE e ROI presentano un limite comune a tutti i metodi di
valutazione aritmetici in quanto essi non tengono conto della struttura finanziaria dellinvestimento
ovvero della sequenza temporale degli esborsi e degli incassi generati dallinvestimento stesso. Infatti
63

Panati G., Golinelli G.M. (1993), Tecnica Industriale e Commerciale- Imprese, Strategie e Management, Roma, La
Nuova Italia Scientifica.

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125

gli utili, il margine lordo commerciale (MLC), gli ammortamenti, ecc. si manifestano nel corso della
vita dellimpresa in momenti ovviamente successivi rispetto allistante in cui avviene lesborso iniziale
che d vita allinvestimento sicch linformazione che ne deriva risulta statica in quanto non considera
linfluenza che lo scorrere del tempo esercita sul valore del denaro. Da qui il ricorso a metodi di
valutazione pi sofisticati quali metodi finanziari basati sul principio di attualizzazione dei flussi di
cassa. Una corretta valutazione richiede dunque la stima del valore dei flussi di cassa netti attesi (fra
n anni) certamente inferiore al valore attuale.

8.2. Metodi aritmetici


8.2.1. Pay Back Period o tempo di recupero

Con tale tecnica si vuole determinare in quanto tempo (anni, mesi) i flussi di cassa generati
dallinvestimento riescono a recuperare lesborso inizialmente sostenuto per realizzare il progetto.
Posto un capitale K corrispondente al valore dellinvestimento, D la disponibilit media annua o entrata
netta e n il tempo di recupero, il calcolo del pay back period si determina come segue:
K
n =
D
Si consideri di voler determinare in quanto tempo viene recuperato un investimento che presenti le
caratteristiche seguenti:
K = 1000; D = 250
1000
n =

=4
250

E opportuno osservare che la suddetta formula pu essere applicata nel caso di disponibilit D
costanti; se le disponibilit annuali risultano variabili possibile ricavare la grandezza D al
denominatore della formula del pay back period, calcolando la media aritmetica delle disponibilit
annue:
D1 + D2 + .+ Dt
D=

t
Tuttavia, lassunzione di tale ipotesi fornirebbe come risultato del calcolo K/D un pay back period assai
minore di quello reale nel caso di disponibilit crescenti ed un risultato maggiore di quello reale nel
caso di disponibilit decrescenti Pertanto, nel caso di disponibilit non costanti si procede per il calcolo
del pay back period alla sommatoria delle disponibilit di ciascun anno fino a raggiungere il valore
dellinvestimento:
D1 + D2 + .+ Dt = K
Si consideri la situazione riportata nelle tabelle che seguono:
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126

Investimento A
Anno K(esborso allanno D (Flusso di cassa)
0)
0
1000
0
1
250
2
250
3
250
4
250
5
250
totale 1000
1250
Investimento B
Anno K(esborso allanno D (Flusso di cassa)
0)
0
1000
0
1
200
2
200
3
200
4
200
5
500
totale 1000
1300

In tal modo si evince che il recupero per linvestimento A si ottiene al quarto anno mentre per
linvestimento B il recupero a cavallo tra il quarto ed il quinto anno. Pertanto, lalternativa A
giudicata pi conveniente dellalternativa B. La fattibilit dellinvestimento dunque subordinata alla
possibilit di rientro entro un tempo considerato accettabile dal decisore. Tale metodo coniuga la
maggiore convenienza con il minor tempo necessario affinch i flussi netti di cassa rimborsino il
capitale inizialmente impiegato senza tenere conto delle disponibilit generate dallinvestimento dopo
il periodo di recupero. Infatti, il criterio pu indurre a preferire un investimento rapidamente
recuperabile (investimento A) piuttosto che un investimento promettente grossi redditi in un futuro
lontano (investimento B). In questottica, il pay back period non un indice di redditivit ma di
liquidit. Pertanto, tale criterio opportunamente utilizzato per valutare progetti di investimento di
durata molto breve, oppure caratterizzati da elevata aleatoriet nella successione dei flussi di cassa, tale
da giustificare la scelta del progetto che garantisce il pi veloce recupero del capitale investito,
piuttosto che tentare previsioni di lungo periodo.
8.2.2. Tasso medio annuo di redditivit (ROI)64

Il criterio in oggetto si basa sulla redditivit media annua del progetto, rapportando gli utili medi annui
calcolati sulla base di previsioni al capitale originariamente investito. Per calcolare tale indice,
necessario ottenere una stima dellutile annuo U derivante dalle previsioni, e rapportarlo al capitale
investito K:

64

Panati G., Golinelli G.M. (1993), Tecnica Industriale e Commerciale- Imprese, Strategie e Management, op. cit.

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127

U
r=
K
Linterpretazione della suddetta formula induce a considerare lintero capitale K impegnato fino alla
fine della vita economica, quando poi diventa improvvisamente disponibile per un ulteriore
investimento. Uninterpretazione corretta di tale metodo suggerisce invece di rapportare il reddito
medio allinvestimento medio, in quanto linvestimento originario per effetto dellammortamento
diminuisce gradualmente nel tempo per essere totalmente recuperato alla fine della sua vita utile.
Pertanto, il tasso di redditivit si determina come segue:
U
r=
K/2
Infatti, se si considerano due alternative di investimento A e B aventi una vita utile di 10 anni e per le
quali si richiede un esborso di 10.000 (K= 10.000); se A consegue un risultato economico di 30.000
alla fine del decimo anno in cui si recupera linvestimento, mentre B ottiene annualmente 3.000 per
dieci anni, la redditivit media annua delle due alternative risulter uguale:
30.000/10
r (A) =

= 60%
10.000/2
3.000

r (B) =

= 60%
10.000/2

Luguaglianza dei tassi di redditivit nelle due alternative considerate in realt non rende evidente il
maggiore rischio implicito nelle scadenze pi lontane e dunque la maggiore convenienza a recuperare
linvestimento gradualmente rispetto allalternativa che consente il recupero una sola volta alla fine
della vita del progetto dinvestimento.
Il criterio in esame pi ricco di informazioni rispetto al criterio del tempo di recupero:
- perviene ad un ordine di grandezza della redditivit di un investimento
- confronta la redditivit di investimenti diversi
- considera gli utili di tutta la vita del progetto, offrendo dunque una corretta misura della
redditivit
Lutilit di tale metodo consiste unicamente nella possibilit di confrontare i livelli di redditivit
raggiunti nelle diverse alternative di investimento; infatti, il Roi si basa su valori medi e non tiene conto
della sequenza dei flussi di cassa. Ci chiaramente evidenziato nellesempio precedente secondo cui i
due investimenti A e B hanno lo stesso tasso medio annuo di redditivit, evidenziando dunque il limite
di staticit di tale metodo, peraltro comune a tutti i metodi matematici.

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128

8.3. Metodi finanziari


Lapplicazione dei metodi finanziari consente di riportare valori futuri al tempo zero ricorrendo al
fattore di attualizzazione, con ci superando i limiti dei metodi matematici. Per ciascun anno dunque
occorre determinare il flusso netto di cassa e successivamente viene calcolato il flusso netto di cassa
attualizzato moltiplicando il flusso di cassa per il fattore di attualizzazione.
Il principio di attualizzazione un principio inverso a quello della capitalizzazione composta. Nel
dettaglio la capitalizzazione consente di determinare, dato un capitale investito al tempo zero (C0), il
montante disponibile (MT) dopo T periodi fissato un fattore di capitalizzazione (1 + i) dove i
rappresenta il tasso al quale vengono capitalizzati gli interessi.
La capitalizzazione si ottiene mediante la formula seguente:
MT = CO (1 + i)T
0

M1= CO (1+i)1

CO

M2= CO (1+i)2

..

Mn = CO (1+i)n

Partendo da tale formula, possibile ricavare la formula dellattualizzazione la quale esprime il valore
attuale del capitale C investito nei periodi 1, 2,.., n per cui:
CO =

MT
(1 + i)T

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129

..

CO = M1 / (1+i)

CO = M2 / (1+i)

CO = Mn / (1+i)

Ad esempio, investendo al tempo zero 100 euro al tasso i = 10% otteniamo alla fine del primo anno un
montante (M1) pari a 110 dato da:
M1 = 100 (1 + 0.1)1 = 110
Reinvestendo M1 , alla fine del secondo anno si avr:
M2 = 100 (1 + 0.1)2 = 121
Come si evince dallesempio, il montante maturato al termine del secondo anno differisce da quello
relativo al periodo precedente in quanto tiene conto anche dellinteresse maturato sugli interessi del
periodo precedente.
Applicando la formula inversa possibile calcolare il valore attuale del capitale CO investito allepoca
zero:
CO =

MT
(1 + i)T

CO =

121
(1 + 0.1)2

Da cui CO = 121/0.21 = 100


Il risultato individuato coincide esattamente con il capitale che stato investito allinizio del periodo.
Pertanto, lo scambio di disponibilit future ottenibili negli n periodi risulter conveniente se il capitale
investito oggi (Co) non sia superiore al valore attualizzato delle disponibilit future riportate al tempo
iniziale To.

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130

8.3.1. Metodo del VAN (Valore Attuale Netto)

Obiettivo di tale criterio la trasformazione del valore dei flussi di cassa generati dallinvestimento in
grandezze omogenee e quindi confrontabili. La determinazione del VAN si ottiene mediante la
sommatoria dei flussi netti di cassa attualizzati come precedentemente evidenziato.
Formula del VAN:

n
VAN = - Co +

FCK
(1 + i)k

K=0

Attraverso il confronto tra il capitale che limpresa impiega oggi e quello che linvestimento generer
in termini di flussi di cassa attualizzati si ottiene una misura della redditivit dellinvestimento.
Si consideri, per esempio, un investimento industriale che richiede un esborso iniziale Co pari a
100.000 (variabile certa), una durata n (numero di anni) di utilizzazione dellimpianto pari a 10 (stima
su base probabilistica), flussi di cassa costanti per la durata dellinvestimento (stimati sulla base di
previsioni) pari a 30, un tasso di attualizzazione i (sconto) pari al 10%.
Applicando la formula del VAN si ottiene:
- 100 +

30
1 + 0,1

30
+
(1 + 0,1)2

30
n
(1 + 0,1)

- 100 + 27 + 24 + .. + 7 = VAN

La disponibilit ad investire in un progetto dunque commisurata ad un ritorno economico


dellinvestimento: affinch linvestimento sia redditizio occorre che il valore complessivo dei flussi
netti di cassa attualizzati ad un tasso i sia positivo (maggiore del capitale investito Co).
La determinazione del tasso i rappresenta una delle criticit dellapplicazione di tale metodo; infatti,
esso determinato in modo soggettivo dallalta direzione che reputer accettabile un tasso capace di
remunerare adeguatamente le aspettative degli azionisti, il rischio dellimprenditore e quello specifico
dellinvestimento. Qualora si assuma un tasso i (per esempio 10%) superiore al costo del capitale con il
quale stato finanziato linvestimento (per esempio 8%) linvestimento risulter soddisfacente e
dunque potrebbe essere accettato in quanto si ottiene un valore attualizzato dei flussi di cassa annuali
superiore allinvestimento. Il VAN pu infatti risultare maggiore, minore o uguale a zero. Nel caso in
cui il VAN risulti minore di zero (VAN negativo) linvestimento giudicato non conveniente; se il
VAN risulta pari a zero linvestimento pu risultare conveniente (se il tasso i di attualizzazione scelto
maggiore del costo del capitale); se il VAN risulta maggiore di zero linvestimento giudicato
conveniente e supera le aspettative dellimprenditore.
Tale metodo applicato sia nel caso della valutazione di un progetto di investimento sia nel caso della
scelta tra pi progetti alternativi. Infatti, nel caso di comparazione tra pi investimenti, a parit di altre
condizioni65, risulter maggiormente conveniente linvestimento con il VAN pi elevato purch
positivo.

65

In condizioni di differenti esborsi finanziari, limprenditore potrebbe giudicare maggiormente conveniente linvestimento
con van inferiore che richiedesse un esborso iniziale inferiore rispetto ad un investimento alternativo, ugualmente
soddisfacente ma con van maggiore ed un esborso iniziale pi elevato.

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131

Si ipotizzi di voler valutare con il metodo del VAN due progetti alternativi di investimento A e B per
determinare quale tra i due risulta maggiormente conveniente in considerazione dei seguenti dati:
Investimento (A):
K = 1000
i = 12%
FC = 500

VAN (A) = - 1000 + 500/(1 +0,12) + 500/(1 + 0,12)2 + 500/(1 + 0,12)3 + 500/(1 + 0,12)4
VAN (A) = - 1000 + 446 + 399 + 356 + 318
Flussi di cassa attualizzati
VAN (A) = - 1000 + 1519
VAN (A) = 519

Investimento (B):
K = 1500
i = 12%
FC = 700

VAN (B) = - 1500 + 700/(1 +0,12) + 700/(1 + 0,12)2 + 700/(1 + 0,12)3 + 700/(1 + 0,12)4
VAN (B) = - 1500 + 625 + 558 + 498 + 445
Flussi di cassa attualizzati
VAN (B) = - 1500 + 2126
VAN (B) = 626
I due investimenti A e B presentano un VAN positivo. Si pu notare che il valore attuale netto
dellinvestimento B risulta di poco superiore al VAN dellinvestimento A e quindi appare pi
conveniente. Tuttavia, linvestimento B comporta un impegno finanziario maggiore (1500).
8.3.2. Metodo del TIR (Tasso Interno di Rendimento)

A differenza del VAN che utilizza un tasso di interesse predeterminato per ricavare il valore attuale
netto del flusso di cassa alla fine della vita stimata dellinvestimento, il TIR si basa sulla nozione di
redditivit interna dellinvestimento. Il tasso di attualizzazione infatti non fissato dallesterno ma
interno cio dipende dalla struttura dei flussi di cassa di un dato progetto.
Per determinare il Tasso Interno di Rendimento si fa riferimento alla formula del VAN; infatti, il TIR
non altro che quel tasso di attualizzazione che azzera il VAN. Pertanto, mentre nella formula del
VAN si determina il valore attuale netto con un tasso di attualizzazione noto in quanto predeterminato
dal decisore, nella formula del TIR il valore attuale netto va posto uguale a zero e dunque il tasso di
attualizzazione diventa lincognita dellequazione.
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Formula del TIR:


n

TIR = - Co +
K=0

FCK
k

=0

(1 + i)

TIR

Tale criterio determina il rendimento effettivo dellinvestimento e come tale deve essere confrontato
con il tasso di attualizzazione utilizzato nel VAN, che rappresenta laspettativa dellimprenditore. E
evidente che se il TIR risulta inferiore al tasso di attualizzazione linvestimento non conveniente.
I due criteri del VAN e del TIR sebbene giungano alle stesse conclusioni riguardo al giudizio di
convenienza dellinvestimento, differiscono in quanto il VAN esprime un valore monetario mentre il
TIR esprime un dato di redditivit (valore percentuale).

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