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PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE

Ogni attivit umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e


opposte:
Divisione del lavoro
Il coordinamento

LORGANIZZAZIONE pu essere definita in modo semplice come il


complesso delle modalit secondo le quali viene effettuata la
divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il
coordinamento fra tali compiti.
I diversi Modelli Organizzativi adottati dipendono dal fatto che le organizzazioni
devono adattarsi alle diverse condizioni ambientali in cui operano.
Esistono 3 fattori che influenzano la scelta dei modelli di struttura
organizzativa:
Complessit dellorganizzazione dipende dal numero di attivit, di
funzioni, di compiti da svolgere, dal loro grado di eterogeneit ed
interdipendenza. Una elevata complessit comporta maggiori problemi di
coordinamento e controllo.
Grado di formalizzazione si riferisce allintensit di impiego di procedure
interne, di politiche, di regoli formali e scritte, che vincolano le scelte dei
membri dellorganizzazione. Nelle organizzazioni informali il grado di libert di
azione superiore.
Centralizzazione delle decisioni riferisce alla distribuzione del potere e
dellautorit allinterno dellorganizzazione. Forte accentramento significa che
le decisioni sono prese dal vertice aziendale e la discrezionalit dei livelli pi
bassi vincolata da regole e procedure formali. Forte decentramento comporta
invece che la maggior parte delle decisioni sia presa dai livelli pi bassi
dellorganizzazione.
La STRUTTURA organizzativa si concretizza:
nelle varie forme di divisione del lavoro e progettazione delle posizioni
individuali,
nei diversi meccanismi di coordinamento e controllo,
nelle politiche, regole e procedure e progettazione dei collegamenti
laterali,
nelle unit organizzative e progettazione della Macrostruttura,
nella gerarchia ed autorit e progettazione del sistema decisionale,
I meccanismi che spiegano le modalit fondamentali secondo le quali viene
effettuato il coordinamento sono fondamentalmente cinque:
1. Adattamento reciproco il coordinamento avviene attraverso il processo
semplice della comunicazione informale; il controllo del lavoro resta nelle mani
di chi lo esegue (sistema adottato da aziende semplici e di piccole dimensioni
5,6 persone).
2. Supervisione diretta il coordinamento avviene attraverso una persona
che assume la responsabilit del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando

le loro azioni (sistema adottata da realt pi complesse e con dimensioni di


oltre 6 addetti).
3. Standardizzazione dei processi di lavoro la standardizzazione realizza
il coordinamento a tavolino prima di iniziare lattivit; i processi di lavoro
vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del
lavoro (produzione di serie standardizzata).
4. Standardizzazione degli output in certi processi complessi, dove
occorre lasciare spazio o discrezionalit alloperatore, il coordinamento si
ottiene standardizzando i risultati del lavoro (dimensioni del prodotto,
performance, ecc)
5. Standardizzazione delle capacit dei lavoratori (input)
nellimpossibilit di realizzare standardizzazioni sui processi di lavoro o
sulloutput il coordinamento pu essere in ultima istanza realizzato con la
standardizzazione delle capacit e delle conoscenze dei lavoratori attraverso la
specificazione del tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro

I 5 meccanismi di coordinamento

V
S
O

S
O

b) Supervisione diretta

a) Reciproco adattamento

O
I nput capacit
professionali

Processi di lavoro

O
output

c) standardizzazione

Via via che lattivit diviene pi complessa la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento
sembra passare in sequenza tutti i 5 meccanismi , ritornando infine alladattamento reciproco.

Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere i sistemi di flussi e


per precisare le interrelazioni tra le diverse parti.

E possibile in sintesi elaborare un diagramma con cinque parti


fondamentali dellorganizzazione
1. Vertice strategico quando lazienda aumenta e adotta una divisione del
lavoro pi complessa aumenta la necessit di una supervisione diretta cio di
un manager. Il vertice strategico deve assicurare che lazienda assolva alla
missione che risponda ai bisogni di coloro che hanno un potere sullazienda in
modo efficace (proprietari, enti, sindacati, gruppi di interesse economico, ecc).
Svolge tre funzioni fondamentali:
a. Supervisione diretta allocare risorse, emettere ordini, autorizzare decisioni,
risolvere conflitti, definire lorganizzazione e dotarla di personale, motivare e
ricompensare i dipendenti, ecc.
b. Gestione delle condizioni di confine gestire le relazioni dellorganizzazione
con il suo ambiente (c ancora chi definisce il manager come la persona che
intrattiene gli ospiti in modo tale che tutti gli altri possano lavorare)
c. Sviluppare strategie - linee guida di condotta per il raggiungimento degli
obiettivi primari mediando tra azienda ed ambiente esterno ed in particolar
modo il mercato.
2. Linea intermedia quando lorganizzazione diviene pi articolata e
complessa un solo manager non pi sufficiente; viene creata una gerarchia
intermedia di autorit. Si introduce di fatto una nuova forma di divisione del
lavoro che si pu qualificare di carattere direttivo. La supervisione diretta
richiede uno stretto contatto personale tra manager o operatore con il risultato
che esiste un limite al numero di operatori che un manager pu dirigere, la
cosiddetta ampiezza del controllo
3. Nucleo operativo alla base dellorganizzazione troviamo gli operatori,
cio quelle persone che svolgono lattivit fondamentale di produzione di beni
o fornitura di servizi. Gli operatori svolgono quatto funzioni principali:
a. Procurano gli input per la produzione approvvigionamento, ricezione
merce, logistica e movimentazione di magazzino, ecc.
b. Trasformano gli input in output attivit di produzione di beni o servizi.
c. Distribuiscono gli output distribuzione e vendita sul mercato del prodotto o
servizio realizzato.
d. Forniscono un supporto diretto alla funzione di input, trasformazione e
output manutenzione macchine, gestione magazzini , ecc.
4. Staff tecnico o tecnostruttura con il processo di sviluppo che continua
occorre sempre pi ricorrere alla standardizzazione con limpiego di analisti di
supporto, detti di staff, che si collocano allesterno della gerarchia costituita
dallautorit di line. Si introduce una ulteriore divisione del lavoro di
carattere direttivo : la separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e chi lo
standardizza. ( * )
La tecnostruttura progetta, pianifica, modifica o addestra il personale ma non
opera in prima persona; utilizza le proprie tecniche per rendere pi efficiente il
lavoro degli altri.
Possiamo distinguere tre tipi di analisti con funzioni di controllo:
a. Analisti del lavoro standardizzano i processi di lavoro, programmano la
produzione, svolgono studi su tempi e metodi, introducono sistemi di controllo
qualit, ecc.

b. Analisti di pianificazione e controllo elaborano sistemi di pianificazione


strategica, sistemi economico-finanziari di budgeting e reporting .
c. Analisti di problemi di personale formano e reclutano il personale, ecc..
5. Staff di supporto con lo sviluppo dimensionale lazienda tende a creare
unit di staf che forniscono servizi indiretti. E un supporto esterno al suo
flusso di lavoro operativo. Le unit di supporto sono presenti a vari livelli di
gerarchia e la loro collocazione nellorganigramma alquanto irregolare e
assume semmai la forma di piramide rovesciata.
Le unit pi diffuse sono lUfficio legale, lUfficio relazioni pubbliche, Gestione
immobili, Ricerca e sviluppo ( pi spesso R&D considerato di line) e simili.
( * ) Il termine line tradizionalmente associato al concetto di comando e quello di
staff con quello di consulenza ed assistenza; il termine Staff era impiegato in
contrapposizione con il termine line; in teoria le posizioni di line avevano autorit
formale di assumere decisioni mentre le autorit di Staff ne erano prive: esse
fornivano solo consigli, elaborati e pareri. Questa definizione oggi non pi da
considerarsi cos rigida.

Vertice strategico
C.d.A.
Comitato direttivo
Staff presidenziale
Staff tecnico
Pianificazione e controllo
Formazione
Ricerca operativa
Programmazione della produzione
Analisi del lavoro

Linea intermedia
Direttori produzione Vendita

Staff di supporto
Ufficio legale
Relazioni pubbliche, industriali
R&D
Determinazione dei prezzi
Amministrazione del personale
Portineria,Corrispondenza
mensa

Capi stabilimento - Capi vendita regionali

La progettazioneCapi
delle
posizioni
individuali
reparto
- Capi vendite
distretto
Entrano in gioco tre parametri:
Nucleo operativo
Compratori addetti macchine addetti montaggio verniciatori - spedizionieri

Specializzazione
Specializzazione
delle
dellemansioni
mansioni

Divisione del lavoro

Le 5 parti fondamentali della struttura organizzativa


Formalizzazione
Formalizzazione
Del
Del
comportamento
comportamento

Formazione
Formazioneee
indottrinamento
indottrinamento

Standardizzazione dei
Processi di lavoro
Sistema dei flussi
regolati

Standardizzazione
Delle capacit

1) La specializzazione delle mansioni la specializzazione pu


avvenire in senso orizzontale (le mansioni sono specializzate in larghezza numero dei compiti diversi attribuiti - e in ampiezza - misura dei compiti
affidati) ed in senso verticale (riguarda la profondit del controllo del lavoro
eseguito).
La specializzazione orizzontale rappresenta la forma prevalente di
divisione del lavoro ed aumenta la produttivit del lavoro attraverso la
ripetitivit delle operazioni , facilitandone la standardizzazione.
Il sezionamento del processo di lavoro e la specializzazione in genere, provoca i
seguenti problemi:
- problemi di comunicazione e di coordinamento ( es. ristorante con camerieri
che ricevono gli ordini e camerieri che servono a tavolo)
- problemi di bilanciamento tra le varie fasi di lavoro (es. negozio con barbiere
da uomo e barbiere da donna ); solo un volume di lavoro elevato facilita una
elevata specializzazione orizzontale.
- problemi nella motivazione dei lavoratori verso il proprio lavoro; i lavoratori
non possono esercitare alcuna iniziativa (alienazione del lavoro a catena)
La specializzazione verticale separa lesecuzione dalla direzione del
lavoro
E possibile ovviare ai problemi della specializzazione attraverso lazione
organizzativa opposta cio lallargamento orizzontale delle mansioni
(maggior larghezza e/o ampiezza dei compiti - svolgimento di una ampia
variet di compiti o rotazione periodica delle mansioni) o attraverso il loro
allargamento verticale (maggior larghezza e/o ampiezza dei controlli arricchimento delle mansioni attraverso anche un maggior controllo sul lavoro
svolto)
Lallargamento della mansione conviene nella misura in cui i benefici della
motivazione superano le perdite generate da una minor produttivit e da una
minore specializzazione.
Le mansioni complesse, che esigono anni di formazione, precludono uno
stretto controllo manageriale e tecnocratico e quindi ostacolano la
specializzazione verticale. Possono essere invece specializzate in modo
orizzontale ( sono tipiche le attivit professionali di solito svolte da organi di
Staff)

La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dellorganizzazione

Specializzazione orizzontale
Alta
Alta
Specializzazione

Mansioni
Mansioninon
nonqualificate
qualificate
(nucleo
(nucleooperativo
operativoee
Unit
UnitdidiStaff)
Staff)

Bassa
Alcune
Alcuneposizioni
posizioni
Manageriali
Manageriali
didipi
pibasso
bassolivello
livello

Verticale
Bassa

Mansioni
Mansioniprofessionali
professionali
(nucleo
(nucleooperativo
operativo
eeunit
unitdidiStaff)
Staff)

Tutte
Tutteleleposizioni
posizioni
Manageriali
Manageriali

2) La formalizzazione del comportamento il modo con cui


lorganizzazione elimina la discrezionalit dei suoi membri e regolamenta i
comportamenti, essenzialmente standardizzando i processi di lavoro . Il
comportamento viene formalizzato per ridurne la variabilit, in ultima analisi
per prevederlo e controllarlo.
Il comportamento pu essere formalizzato in tre modi:
Attraverso la specificazione e la descrizione della mansione (mansionari,
ecc)
Attraverso la specificazione dei flussi di lavoro (modulistica di flusso, flow
chart, ecc).
Attraverso la specificazione di regole generali di comportamento (contenute
di solito nei manuali organizzativi procedure interne)
Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento basandosi principalmente
sulla formalizzazione del comportamento sono denominate BUROCRAZIE.
Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso soluzioni di
lavoro pi flessibile (adattamento reciproco o supervisione diretta) sono
denominate STRUTTURE ORGANICHE
Le organizzazioni che raggiungono un alto grado di specializzazione orizzontale
e verticale, cio dove la divisione del lavoro intensa, la maggior parte delle
attivit di lavoro sono routinarie, relativamente esigue e semplici , e i compiti e
le mansioni molto ripetitivi sono denominate STRUTTURE MECCANICHE
(imprese auto, meccaniche, fast food, ecc.). Il lavoro rigidamente
specializzato e i compiti parcellizzati, le attribuzioni di responsabilit e di
autorit molto chiare e formalizzate. La struttura rigida e gerarchica e la
comunicazione verticale di tipo top-down

Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso soluzioni di


lavoro pi flessibile (adattamento reciproco o supervisione diretta) sono
denominate STRUTTURE ORGANICHE (imprese di consulenza, di pubblicit,
di ricerca e sviluppo, ecc,).
Le mansioni sono pi ampie , le informazioni sono decentrate , la
comunicazione pi orizzontale e meno verticale. Limportanza e lo status di
una persona sono maggiormente basati sulla sua competenza piuttosto che
sulla sua posizione ricoperta. Il lavoro svolto spesso per processi o progetti e
non esiste ununica dipendenza gerarchica: gli individui possono dipendere
contemporaneamente da pi responsabili di progetto e di funzione. Vengono
creati dei team di lavoro.
La formalizzazione eccessiva del comportamento comporta alcune
disfunzioni:
- fatica fisiologica provocata dal lavoro monotono
- rifiuto automatico di tutte le idee innovative
- cattivo trattamento dei clienti
- elevato assenteismo
Con pi lattivit stabile e ripetitiva con pi programmata e
lorganizzazione burocratica.
La formalizzazione del comportamento maggiormente diffusa nel nucleo
operativo. Al vertice strategico , che tipicamente si confronta con un ambiente
pi fluido e ampio, lattivit meno programmabile e si tende ad operare in
condizioni pi organiche.

3) La formazione e lindottrinamento La formazione individua il


processo attraverso il quale vengono insegnate le capacit e le conoscenze
connesse alla mansione, mentre lindottrinamento individua il processo
attraverso il quale vengono acquisite le norme organizzative.
Quando la mansione implica conoscenze e capacit complesse difficilmente si
riesce a formalizzarla e standardizzarla. Il lavoratore deve imparare molto
tempo per apprenderle. La formazione quindi necessaria per tutte le attivit definite
professionali (arti, mestieri artigianali, professioni intellettuali, ecc). La
formazione diventa importante dove le mansioni sono complesse e richiedono
capacit elevate e specialistiche; si tratta sostanzialmente di mansioni
professionali
Lindottrinamento il processo attraverso il quale il nuovo membro apprende il
sistema dei valori, le norme ed i modelli di comportamento dellorganizzazione
(far parte del gruppo, socializzare, ecc). Lindottrinamento invece
particolarmente importante quando le mansioni sono variabili o lontane
(manager di consociate estere, agenti CIA, ecc) e lorganizzazione necessit di
una forte lealt dei suoi membri.
Formazione ed indottrinamento sono strumenti progettuali molto usati per le
unit di Staff.

La progettazione della macrostruttura


Entrano in gioco due parametri:
Supervisione
Supervisionediretta
diretta
Divisione
Divisionedel
dellavoro
lavoro
direzionale
direzionale

Raggruppamento
Raggruppamento
in
in
Unit
Unit

Sistemi
Sistemididiautorit
autoritformale,
formale,
didiflussi
flussiregolati,
regolati,
didicomunicazioni
comunicazioniinformali,
informali,
eedidicostellazioni
costellazionididilavoro
lavoro
Organigramma
Organigramma
Sistemi
Sistemididicomunicazione
comunicazione
informali
informali

Dimensione
Dimensione
delle
delleunit
unit

Supervisione
Supervisionediretta
diretta
Ampiezza
Ampiezzadel
delcontrollo
controllo

Il progetto di una macrostruttura individua un primo processo discendente


(top-down). Si parte dallindividuare le esigenze generali dellattivit fino a
determinare i compiti elementari da svolgere. La fase successiva un processo
inverso ascendente (bottom-up). Dai compiti specifici si costruisce la
gerarchia complessiva e la macrostruttura.
Il processo di raggruppamento in unit introduce il sistema di
autorit formale e costruisce la gerarchia. Lorganigramma la
rappresentazione grafica di questa gerarchia e cio il risultato di questo
raggruppamento.
Lo sviluppo della macrostruttura pu essere di tipo lineare (o scalare o
gerarchico), caratterizzata dallunit di comando e dalla delegazione dei
poteri che passano verticalmente dal superiore al subordinato, realizzando
sostanzialmente uno sviluppo verticale della struttura, oppure pu essere di
tipo funzionale caratterizzata dal trasferimento di poteri da pi organi line ad
organi staf
specializzati in particolari funzioni realizzando uno sviluppo
orizzontale della struttura.

Sviluppo organizzato di tipo lineare

Sviluppo organizzato di tipo funzionale

Sviluppo organizzato di tipo orizzontale e verticale

Il raggruppamento introduce un sistema di supervisione comune fra posizioni e


unit organizzative, obbliga le unit organizzative a condividere risorse comuni
e da luogo a indici comuni di performance. Di conseguenza il raggruppamento
favorisce in misura rilevante due importanti meccanismi di coordinamento:
Supervisione diretta,
Reciproco adattamento.
Ci rappresenta la base per il terzo meccanismo di coordinamento fornendo
indici comuni di performance:
Standardizzazione degli output
Si individuano sei basi per il raggruppamento in unit organizzative:
1) Raggruppamento in base alle conoscenze e capacit specifiche e
specialistiche. (operai specializzati, operai generici, elettricisti, saldatori,
tornitori, ecc)
2) Raggruppamento in base in base ai processi di lavoro e alle
funzioni (suddivisione in reparti, ecc)
3) Raggruppamento in base al tempo cio al momento in cui lattivit
viene svolta (turni di lavoro, ecc)
4) Raggruppamento in base agli output (sulla base dei prodotti ottenuti o
servizi forniti, ecc)
5) Raggruppamento in base alla clientela ( divisione dettaglio, grande
distribuzione, ecc)
6) Raggruppamento in base alla localit geografica
(Divisioni per
Nazione, ecc)

Vengono utilizzati
quattro criteri fondamentali per scegliere le basi di
raggruppamento:
1) Interdipendenza nel flusso di lavoro (Coordinare il Processo sequenziale
di produzione, linee di montaggio, produzione in serie, ecc).
2) Interdipendenza nei processi di lavoro (raggruppamento di specialisti,
saldatori, elettricisti, gestione di una commessa, ecc)
3) Interdipendenze di scala (dimensione sufficiente da permettere di
operare in modo efficiente creazione di un reparto unico di manutenzione,
ecc)
4) Interdipendenze nei rapporti sociali (riguarda non tanto lattivit ma i
rapporti sociali che la accompagnano; fattori soggettivi rappresentati dalla
personalit e dai bisogni sociali degli individui, ecc)
In sintesi la distinzione fondamentale va operata tra:
Raggruppare le attivit in base ai mezzi, alle funzioni, che lazienda
utilizza per ottenere i suoi prodotti e servizi (processi di lavoro, funzioni di
lavoro, capacit e conoscenze, ecc).
Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture gerarchiche pi rigide
nel coordinare il flusso di lavoro e specializzare e standardizzare i processi.
Raggruppare le attivit in base ai fini, alle caratteristiche dei mercati
serviti dallazienda (mercato dei prodotti, tipologia di clientela, localit
geografica del mercato, ecc),
Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture funzionali, caratterizzate
da pi flessibilit e capacit di adattamento e con un certo grado di
indipendenza decisionale.

La dimensione delle unit organizzative - numero di persone che un


manager riesce a controllare. Rispetto alla supervisione diretta, maggiore
lutilizzo della standardizzazione , pi elevata pu essere la dimensione
dellunit organizzativa.
Nelle grandi produzioni di serie si sono viste unit anche di 50 persone; nella
produzione per commessa la dimensione media scendeva a 25/15 operatori.
Maggiore il ricorso alladattamento reciproco (a motivo dellinterdipendenza
di attivit complesse) minore risulter essere la dimensione delle unit. Nel
passato si diceva che nessun capo potesse controllare pi di 5/6 dipendenti.
I fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unit
organizzative sono:
1) La standardizzazione dei processi
2) La similarit dei compiti svolti
3) Bisogni di autonomia dei dipendenti
4) Necessit di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che
risalgono lungo la linea gerarchica.
I fattori che spingono verso una diminuzione della dimensione delle unit
organizzative sono:
1) Lesigenza di una stretta supervisione diretta
2) La necessit di adattamento reciproco fra compiti complessi e
interdipendenti (laboratori di ricerca, societ di consulenza, ecc)
3) Lestensione dei compiti diversi dalla supervisione che un capo deve
svolgere
4) La necessit del personale di rivolgersi frequentemente al capo per
consigli e aiuto
E nel nucleo operativo che ci si pu attendere di trovare unit dimensionali pi
elevate.

Progettazione dei collegamenti laterali

Sistemi
Sistemidi
di
Pianificazione
Pianificazione
eecontrollo
controllo

Meccanismi
Meccanismidi
di
collegamento
collegamento

Standardizzazione
Standardizzazione
degli
deglioutput
output
Sistema
Sistemadei
deiflussi
flussi
regolati
regolati

Reciproco
Reciprocoadattamento
adattamento

Sistemi
Sistemididicomunicazione
comunicazione
informali,
informali,didicostellazioni
costellazioni
didilavoro
lavoroeedidiprocessi
processi
decisionali
decisionaliad
adhoc
hoc

I sistemi di pianificazione e controllo standardizzano gli output - piani


che specificano gli output in termini di quantit, qualit, costo, tempi di
ottenimento (piani pluriennali, budget, reporting, ecc)
I meccanismi di collegamento - meccanismi che favoriscono i rapporti tra
le persone.
Quando per coordinare le attivit tra due unit necessario un ammontare
considerevole di relazioni, pu essere creata una posizione di collegamento per
canalizzare direttamente le informazioni, aggirando i canali verticali (liaison):
La riunione il mezzo pi semplice per facilitare ladattamento reciproco;
spesso viene formalizzata nei tempi, nella frequenza, nei partecipanti e negli
argomenti da discutere. Per istituzionalizzare le riunioni vengono utilizzati due
meccanismi:
a. Task Force o gruppo di lavoro gruppo costituito per svolgere un particolare
compito e che viene successivamente sciolto.
b. Comitato gruppo interdipendente meno temporaneo che si riunisce
regolarmente per discutere problemi di interessi comune.
I manager integratori svolge funzioni di collegamento tra autorit
formali di linea quando attraverso ladattamento reciproco necessario
raggiungere un coordinamento maggiore (project manager o project
team).
Struttura a matrice - la struttura rinuncia al principio dellunit del
comando. Pi manager di line sono egualmente e congiuntamente responsabili
delle stesse decisioni e sono quindi obbligati ad appianare direttamente tra loro
le differenze che sorgono. Si crea un equilibrio di potere.

Si possono definire due tipi di struttura a matrice:


a) Struttura permanente (interdipendenze stabili)
b) Struttura temporanea (adatta al lavoro di progetto; le interdipendenze, le
unit, e le persone che vi operano si modificano di frequente).
I meccanismi di collegamento vengono genericamente utilizzati quando
lattivit :
a) Specializzata orizzontalmente
b) Complessa
c) Molto indipendente
Tanto maggiore lutilizzo di meccanismi di collegamento tanto minore sar la
dimensione media delle unit organizzative.
La struttura a matrice da luogo ad un proliferare di manager.

Progettazione del sistema decisionale


Divisione
Divisionedel
del
Lavoro
Lavorodirezionale
direzionale

Decentramento
Decentramento
verticale
verticale

Decentramento
Decentramento
orizzontale
orizzontale

Sistemi
Sistemididiautorit
autoritformale,
formale,
didiflussi
flussiregolati,
regolati,
didicostellazioni
costellazionididilavoro,
lavoro,
didiprocessi
processidecisionali
decisionaliad
adhoc
hoc

Divisione
Divisionedel
del
Lavoro
Lavorodirezionale
direzionale
Sistemi
Sistemididicomunicazione
comunicazione
informali,
informali,didicostellazioni
costellazioni
didilavoro
lavoroeedidiprocessi
processi
decisionali
decisionaliad
adhoc
hoc

Il decentramento verticale e orizzontale quando tutto il potere di


assumere decisioni risiede in un unico punto dellorganizzazione (nelle mani di
una sola persona) si parla di struttura accentrata; nella misura in cui tale
potere diffuso tra molte persone si parla di struttura decentrata.
Laccentramento il modo pi vincolante per coordinare lassunzione delle
decisioni. Daltra parte tutte le decisioni non possono essere assunte da una
sola persona e quindi si crea inevitabilmente la necessit di una struttura
decentrata.
Il decentramento viene adottato perch permette allazienda di rispondere
prontamente alle condizioni locali e per la sua forte capacit di motivare.
Il decentramento rappresenta la diffusione del potere formale:
Decentramento Verticale il potere formale discende lungo la gerarchia
dellautorit di line .
Decentramento Orizzontale il flusso del potere formale va verso gli
analisti e gli specialisti di Staf , ed esprime il controllo dei processi decisionali
da parte dei non-manager.
Non necessariamente il potere su tutte le decisioni assegnato a uno stesso
punto della struttura. Si possono quindi avere altri tipi di decentramento.
Decentramento Selettivo il potere relativo a tipi diversi di decisioni si
colloca in livelli diversi dellorganizzazione (al vertice le decisioni finanziarie,
alle unit di supporto le decisioni di marketing, ai capi della prima linea
operativa le decisioni di produzione, ecc). Questa tipologia di decentramento
associata con la creazione di costellazioni o gruppi di lavoro la cui base di
raggruppamento ti tipo funzionale, dove per coordinare le decisioni si ricorre
largamente al reciproco adattamento.
Decentramento Parallelo ad uno stesso livello dellorganizzazione si
assegna del potere relativo a molti tipi di decisioni (decisioni assunte dai
responsabili divisionali della linea intermedia, ecc). Questa tipologia di
decentramento viene scelta per attribuire alle unit fondate sul mercato il
potere necessario per operare in modo quasi autonomo, utilizzando il sistema
di controllo delle performance..
Struttura di decentramento selettivo a costellazioni di lavoro funzionali:

Il potere decisionale detenuto delle diverse persone pu variare. Esercitare il


controllo sul processo decisionale non significa per solo il controllo sulle
decisioni in senso stretto, ma in definitiva rappresenta il controllo sulle azioni,
ed il controllo sulle azioni non avviene soltanto attraverso gli atti di scelta.
Il processo decisionale infatti attraversa diverse fasi:

stimolo

informazione

consiglio

scelta

Ci
Ciche
che
Pu
Pu
essere
essere
fatto
fatto

Ci
Ciche
che
dovrebbe
dovrebbe
essere
essere
fatto
fatto

Ci
Ciche
che
sisi
intende
intende
fare
fare

autorizzazione
Ci
Ciche
che
sisi
autorizza
autorizza
aafare
fare

esecuzione
Ci
Ciche
che
viene
viene
fatto
fatto

azione

Il potere di una persona dipende dal controllo pi o meno ampio sulle diverse
fasi che caratterizzano il processo decisionale. Il potere massimo quando una
persona controlla tutte le fasi decisionali; quando nelle varie fasi intervengono
pi persone viene perso potere ed il processo diviene decentrato. Il livello
minimo di potere si ha quando si controlla solo la fase di esecuzione della
scelta nei livelli inferiori della gerarchia.
Decentramento Verticale la delega del potere discende lungo la
gerarchia dellautorit di line , dal vertice strategico alla linea intermedia. In
questa struttura laccento viene posto sul potere formale di operare le scelte ed
autorizzarle a cui si contrappone il potere informale degli organi di Staff che si
collegano con le fasi dellinformazione e del consiglio; agli organi operativi delle
linea inferiore rimane la fase dellesecuzione e dellazione.

Decentramento Orizzontale descrive lo spostamento di potere dai


manager di line ai non-manager di Staf, agli analisti agli specialisti e agli
operatori in genere.
a) Potere agli analisti della tecnostruttura quando lorganizzazione si fonda su
sistemi di standardizzazione una parte di potere viene trasferito agli analisti
che progettano i sistemi. Tali tipi di struttura caratterizzati da una forte
standardizzazione tecnocratica sono di solito molto accentrate dal punto di
vista verticale (il potere concentrato al vertice)
b) Potere agli esperti quando lorganizzazione si affida in maniera rilevante
alla conoscenza specialistica; possibile identificare tre situazioni:
1. Il potere informale degli esperti si sovrappone a una struttura
tradizionale di autorit. Il loro potere cresce con il crescere del bisogno in
azienda di conoscenza specialistica.
2. Il potere degli esperti si combina con lautorit formale. Quando la
competenza specifica diviene sempre pi importante nel processo decisionale
gli organi di staff operano in task forces o in comitati condividendo il potere
decisionale.
3. Il potere fondato sulla conoscenza risiede negli operatori. Gli esperti
sono gli operatori stessi che sono di regola professionisti ed il potere risiede nel
nucleo operativo.
c) Potere a tutti Tanto pi il potere si fonda sulla competenza invece che sulla
posizione, tanto pi la struttura diviene decentrata orizzontalmente. Il
decentramento massimo quando lorganizzazione democratica e tutti
partecipano in modo uguale alle decisioni.

Il decentramento orizzontale ed i meccanismi di coordinamento

Supervisione
Supervisione
diretta
diretta

Accertamento
Accertamento
orizzontale
orizzontale

Standardizzazione
Standardizzazione
deiprocessi
processi
dei
di
lavoro
di lavoro

Standardizzazione
Standardizzazione
degli
degli
output
output

Standardizzazione
Standardizzazione
delle
delle
capacit
capacit

Adattamento
Adattamento
reciproco
reciproco

Decentramento
Decentramento
orizzontale
orizzontale

Nella combinazione delle varie tipologie di decentramento/accentramento si


possono identificare cinque tipi di di struttura:
A. Accentramento verticale e orizzontale accentramento del potere
decisionale nelle mani di una sola persona, il manager al vertice della linea

gerarchica, cio il direttore generale. Il direttore conserva il potere sia formale


e sia informale, assumendo da solo tutte le decisioni importanti e coordinando
lesecuzione attraverso la supervisione diretta
B. Decentramento orizzontale limitato (selettivo) decentramento
caratteristico delle delle organizzazioni burocratiche con compiti non qualificati
che si fondano ai fini del coordinamento sulla standardizzazione dei processi di
lavoro. La struttura quindi accentrata nella dimensione verticale; il potere
formale si concentra ai livelli superiori della gerarchia e principalmente nel
vertice strategico.. Dato il ruolo importante della standardizzazione gli analisti
conquistano qualche potere informale realizzando un limitato decentramento
orizzontale.
C. Decentramento verticale limitato (parallelo) decentramento
caratteristico delle organizzazioni che sono suddivise in unit fondate sul
mercato o divisioni, ai cui responsabili delegato (in parallelo) gran parte del
potere formale sulle decisioni riguardanti i mercati o le aree loro assegnate.
D. Decentramento selettivo orizzontale e verticale in questa struttura si
combinano le caratteristiche del decentramento selettivo nelle due dimensioni .
Il coordinamento allinterno avviene principalmente attraverso ladattamento
reciproco.
E. Decentramento verticale e orizzontale In questo tipo di
decentramento il potere decisionale si concentra in larga misura nel nucleo
operativo, poich formato da professionisti, la cui attivit coordinata
prevalentemente attraverso la standardizzazione delle capacit.

Tipi di decentramento verticale e orizzontale: (il grigio rappresenta la


collocazione del potere)

Nel progettare una struttura organizzativa non bisogna dimenticare alcuni


fattori contingenti interni ed esterni che ne influenzano la realizzazione:

1) Et e dimensione dellazienda,
2) Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo
3) Ambiente in cui si colloca lazienda (stabilit,
diversit, ostilit)
4) Relazioni di potere

complessit,

Et e dimensione dellazienda:
Maggiore la dimensione dellazienda e maggiore la dimensione media
delle unit organizzative
Maggiore la dimensione dellazienda e pi elevata la formalizzazione del
comportamento.

Diagramma delle relazioni fra dimensione e organizzazione (si assume costante laspetto tecnico ed ambientale)

2)Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo:

La produzione di piccole unit e di piccola serie su ordinazione, di prototipi e


di grandi apparecchiature, per il fatto di avere gli output non standardizzabili,
porta a strutture organiche con scarso sviluppo della struttura direzionale.

Lesigenza di coordinamento viene soddisfatta principalmente dal reciproco


adattamento fra gli operatori oppure dalla supervisione diretta da parte dei
capi di prima linea ( una realt con il numero pi basso di manager)

La produzione di grande serie e di massa


standardizzazione dei processi ed un comportamento
struttura molto decentrata in verticale ed anche
tecnostruttura molto sviluppata per formalizzare il
presenza di persone nei livelli bassi delle struttura.

invece determina la
pi formalizzato. E una
caratterizzata da una
lavoro e da una forte

La produzione continua di processo ,


tipica nelle imprese molto
meccanizzate ed automatizzate comporta una forte standardizzazione e
burocratizzazione ma senza la presenza di molte persone nel nucleo operativo;
regole, norme e standard sono incorporati nelle macchine.
Maggiore il grado di regolazione del sistema tecnico , pi lattivit
operativa formalizzata e lorganizzazione del nucleo operativo burocratica.
Un sistema tecnico sviluppato comporta infatti la semplificazione e la

specializzazione delle fasi del processo; lattivit operativa diviene pi di


routine, pi prevedibile e quindi pi facilmente formalizzata.
Pi il sistema tecnico sofisticato , cio difficile da comprendere, pi
articolata sar la struttura nella parte non operativa; saranno pi ampie e
professionali le unit di supporto (staff), maggiore sar il decentramento
selettivo e pi raffinati saranno i meccanismi di collegamento (task force, team,
ecc).
Lautomazione del nucleo operativo tende a trasformare una struttura
direzionale di tipo burocratico in una struttura di tipo organico. E la reazione ai
conflitti interpersonali che si vengono a creare allalienazione del lavoro ed alla
scarsa motivazione. Aumentano di conseguenza gli specialisti di staff e la
progettazione diventa pi flessibile

3) Ambiente in cui si colloca lazienda:


Pi lambiente dinamico e pi lorganizzazione sar di tipo organico ma
tendenzialmente accentrato. Solo un ambiente stabile, un sistema protetto e
non perturbato permette alla azienda una standardizzazione dal vertice alla
base delle proprie procedure. Si adotteranno meccanismi di coordinamento pi
flessibili e meno formali quali la supervisione diretta o ladattamento reciproco
(settore abbigliamento semplice ma dinamico).
Pi lambiente complesso pi lorganizzazione sar decentrata. La
complessit infatti richiede la presenza maggiore di professionisti.
Pi i mercati dellazienda sono diversificati, maggiore la propensione ad
organizzarsi in unit fondate sul mercato (a condizione che le economie di
scala non siano molto elevate e incidano sensibilmente sui costi della struttura)
Lelevata ostilit dellambiente spinge le aziende ad accentrare
temporaneamente la propria organizzazione; la supervisione diviene il
meccanismo di coordinamento pi rapido e pi vincolante: un capo assume e
coordina tutte le decisioni.
Leterogeneit dellambiente spinge lazienda a decentrare in modo selettivo
a costellazioni di lavoro diverse. Occorre dare risposte organizzative diverse ad
ambienti diversi (delocalizzazione).

Matrice Organizzazione/ambiente
Ambiente

Struttura
Struttura

Complessa
Complessa

Struttura
Struttura

Decentrata
Decentrata
Burocratica
Burocratica--Meccanica
Meccanica

Decentrata
Decentrata
Organica
Organica

(standardizzazione
(standardizzazione
delle
dellecapacit)
capacit)

(reciproco
(reciprocoadattamento)
adattamento)

Organizzazione
Struttura
Struttura

Struttura
Struttura

Accentrata
Accentrata
Burocratica
Burocratica--Meccanica
Meccanica

Semplice
Semplice

Accentrata
Accentrata
Organica
Organica

(standardizzazione
(standardizzazione
dei
deiprocessi
processidi
dilavoro)
lavoro)

(supervisione
(supervisionediretta)
diretta)

stabile
stabile

dinamico
dinamico

Matrice Ambiente di mercato/ambiente tecnologico


Ambiente tecnologico

Struttura
Struttura

dinamico
dinamico

mista
mista
Dominata
Dominatadal
dalmercato
mercato

Struttura
Struttura

Organica
Organica

(Meccanica
(Meccanicanella
nellaproduzione
produzione
Organica
nelle
Organica nellevendite)
vendite)

Ambiente di mercato

Struttura
Struttura

stabile
stabile

Struttura
Struttura

Grafico dei meccanismi diMeccanica


coordinamento
Meccanica
burocratizzazione

Grado

alto

di

mista
mista
Dominata
dalla
tecnologia
Dominata
dalla
tecnologiaed
rispetto al decentramento
(Organica
(Organicanella
nellaproduzione
produzione
Meccanica
Meccanicanelle
nellevendite)
vendite)

Standardizzazione
stabile
Standardizzazione
stabile
dei
deiprocessi
processi
didilavoro
lavoro
Standardizzazione
Standardizzazione
degli
deglioutput
output

burocratizzazione

Standardizzazione
Standardizzazione
delle
dellecapacit
capacit

(favorito dalla
Maggiore
Stabilit dell
Ambiente)

dinamico
dinamico

basso

Supervisione
Supervisione
diretta
diretta

Reciproco
Reciproco
adattamento
adattamento

Grado di decentramento
(favorito dalla maggiore complessit dellambiente)

alto

alla

4) Relazioni di potere
Maggiore il controllo esterno sullazienda e pi la sua organizzazione sar
accentrata e formalizzata. (controllo interno da parte dei proprietari, controllo
esterno di qualit dei fornitori, controllo della pubblica autorit, ecc).
Il bisogno di potere dei membri dellazienda tende a determinare
organizzazioni
eccessivamente
accentrate.
Certi
manager
ricercano
tipicamente il potere se non per controllare gli altri quanto meno per
controllare le decisioni che influenzano il proprio lavoro.
La moda favorisce lorganizzazione del momento, talvolta anche quando un
tipo di organizzazione non appropriata.

Tabella riepilogativa sulle varie configurazioni


Configurazione
organizzativa

Meccanismo
principale di
coordinamento

Parte fondamentale
della
organizzazione

Tipi di
decentramento

Struttura semplice

Supervisione
Diretta

Vertice
strategico

Accentramento
Verticale e
orizzontale

Burocrazia
meccanica

Standardizzazione
dei processi
di lavoro

Tecnostruttura

Decentramento
Orizzontale
limitato

Burocrazia
professionale

Standardizzazione
delle capacit

Nucleo
operativo

Decentramento
Verticale e
Orizzontale

Soluzione
divisionale

Standardizzazione
degli output

Linea
intermedia

Decentramento
verticale
limitato

Ad hoc

Reciproco
adattamento

Staff di
supporto

Decentramento
selettivo