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Classificazioni delle imprese

Tipologia produttiva: beni o servizi


Assetto proprietario: pubblico o privato
Si hanno dunque quattro tipologie di riferimento possibili:
./ impresa privata produttrice di beni,

< impresa privata erogatrice di servizi,


v impresa pubblica produttrice di beni,

< tmpresa

pubblica erogatrice di servizi

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

L'impresa
Organizzazione economica (di persone e di beni) che, mediante l'impiego
di un complesso differenziato di risorse (lavoro, impianti, materiali, ecc.),
svolge processi di acquisizione e di produzione di beni e servizi da
scambiare con soggetti esterni al fine di conseguire un reddito. Attraverso
la trasformazione delle risorse impiegate crea ricchezza che definiremo
valore.
I processi manageriali governano l'impresa e mirano al conseguimento
dell'efficacia
(raggiungimento
degli obiettivi
e soddisfazione
dei
clienti/utenti) e dell'efficienza (impiego ottimale delle risorse)
Produzione diretta: trasformazione fisico - chimica
Produzione indiretta: trasferimento

nel tempo e nello spazio

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Finalit dell'impresa

privata

Creazione di valore per l'imprenditore

in modo sostenibile,

cio nel lungo periodo


Conseguimento
dell'esercizio,

di un profitto

costi in un determinato
Copertura,

(utile) nel corso

cio avere una differenza

positiva tra ricavi e

periodo di tempo

nel medio-lungo

periodo, degli eventuali

disavanzi di esercizio con gli utili degli esercizi successivi

In modo da assicurare
la sopravvivenza e la crescita dell'impresa

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Finalit dell'impresa

pubblica

Coerenza con gli obiettivi di politica economica generale e con


gli obiettivi di politica economica settoriale;
Redistribuzione del reddito (prezzi o tariffe sociali);
Capacit tendenziale di coprire, con i ricavi delle vendite, i costi
di produzione, in modo tale da non dovere ricorrere alle
sovvenzioni da parte dello Stato.

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Alcune definizioni

Valore: si realizza in presenza di acquisti effettivi da parte


dei consumatori/clienti
Esercizio: il periodo di tempo, che generalmente viene
considerato pari ad un anno, cui si riferiscono le grandezze
del conto economico
Conto economico: la parte del bilancio aziendale che
illustra l'andamento della gestione nel periodo di tempo
considerato

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Caratteristiche

della produzione di beni

v' possibilit di trasportare ed immagazzinare i beni materiali


v' pu essere concentrata in stabilimenti distanti dai luoghi di

consumo
v' la produzione precede necessariamente il consumo
v' controllo preventivo della qualit dei prodotti mediante

adeguati collaudi
v' La

valutazione delle prestazioni della produzione


industriale pu avvenire mediante criteri di misurazione
oggettivi (contabilit industriale, controllo di qualit, livello
di servizio)
Parte Quinta - Il prodotto

Caratteristiche

della produzione di servizi

../ I servizi non sono immagazzinabili


../ simultaneit tra erogazione e consumo
../ Tale simultaneit impedisce la realizzazione di qualsiasi
controllo preventivo della qualit
../ difficile applicazione di criteri di valutazione oggettivi in
quanto si devono lasciare ampi margini di adattabilit alle
esigenze individuali dei clienti

ParteQuinta - Il prodotto

Parte Prima
Efficacia, efficienza e redditivit delle
imprese

Parte Prima Efficacia,efficienza e redditivit


delle imprese

Il processo di trasformazione

Tutte le imprese, siano esse produttrici di beni oppure di


servizi, svolgono, al centro del loro percorso di creazione del
valore, un'attivit di trasformazione di risorse, che
costituiscono gli "input" del processo produttivo, in altre
risorse ("output") aventi diverse caratteristiche e funzionalit.

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

La funzione di produzione

Q = f {C, L)
Q = quantit di prodotto ottenuto
C = quantit di capitale utilizzato [capitale proprio (CP),
capitale di terzi (D), capitale circolante]
L = quantit di lavoro utilizzato [lavoro salariato, lavoro
imprenditoriale]

"f"

rappresenta il legame funzionale tra Q, C, L

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

10

I fattori

della produzione

I fattori della produzione si distinguono in fattori di flusso e


fattori di fondo
Fattori di flusso {FFI):
lavoro e tutto quanto altro non riutilizzabile in cicli produttivi
successivi
Fattori di fondo {FFo):
immobilizzazioni tecniche materiali {capannoni industriali,
impianti, macchine ecc.) o immateriali {software, licenze,
brevetti, ecc.)

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

11

Fattori

di flusso

,/ Lavoro salariato (LS): il lavoro necessario per il


funzionamento
dell'impresa che viene retribuito
dall'imprenditore, il cui costo viene contabilizzato nel
conto economico come (CLS)
../ Lavoro imprenditoriale (LI): il lavoro, anch'esso necessario
per il funzionamento dell'impresa, che viene retribuito
attraverso gli utili che l'impresa consegue e appare nel
conto economico come utile (UL)
,/ Materie prime, semilavorati, componenti, servizr, ecc.
(MP) [Parte del capitale] il cui costo viene contabilizzato
nel conto economico come (CMP)

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Materie prime, ecc.

v' Materie prime


materie prime tutti quei materiali che sono alla base per la
fabbricazione e produzione di altri beni (legno per i mobili, pelle per le
scarpe, ecc.). Ma anche energia (elettricit, combustibili) ed acqua
v' Semilavorati
Fattori della produzione provenienti da lavorazioni precedenti
hanno bisogno di ulteriori lavorazioni (lamiere, ecc.)
v' Componenti

che

Fattori della produzione provenienti da lavorazioni precedenti che non


hanno bisogno di ulteriori lavorazioni (gomme di automobile, cruscotti,
ecc.)
v' Servizi
Assistenza legale, assistenza tecnica, formazione e aggiornamento del
personale se svolta da terzi
Parte Prima Efficacia, efficienza e
redditivit delle imprese

Fattori

di fondo

../ Immobilizzazioni tecniche materiali (capannoni


industriali, impianti, macchine ecc.) o immateriali
(software, assistenza tecnica, servizi, ecc.) (IT) i cui
costi vengono contabilizzati nel conto economico
come quote di ammortamento (QA)
../ Capitale
necessario per
l'acquisto
di tali
immobilizzazioni (D) [Parte del capitale] i cui costi
vengono contabilizzati nel conto economico come
interessi sui debiti (iD)

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Efficienza

Tecnica Globale

(ETG)

ETG =

Qoutput
Qinput

Da non confondere con


P (Produttivita') =Quantit di prodotto ottenuta
in un determinato intervallo di tempo L'it.

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Efficienza Tecnica Specifica

Efficienza Tecnica Specifica del Lavoro:

ETLS

Q output
LSinput

N unit di prodotto
Ore di lavoro salariato impiegate per la produzione

Efficienza Tecnica Specifica dell'Energia:

ETSE

Q output
LSinput

N unit di prodotto

Quantit di energia consumata

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Efficienza Economica Globale (1)

V
EEG= ~;

EEG=

input

RV = ricavi
CLS =costo
CLI =costo
CMP =costo
QA =costo
iD
=costo

Voutput
c/avoro

+e capitale

dalle vendite
lavoro salariato
lavoro imprenditoriale
delle materie prime
delle immobilizzazioni tecniche
del capitale di terzi

EEG=

RV
CLS+CLI+CMP+QA+iD

Parte Prima

Efficacia, efficienza

delle imprese

e redditivit

Principio

di redditivit

EEG=

RV
CLS+CMP+QA+iD

>1

esprime la capacit dell'impresa di produrre reddito (utili).


Se il rapporto che rappresenta l'Efficienza Economica Globale viene scritto
considerando al denominatore il costo del lavoro imprenditoriale (CLI) si ha
EEG=

RV
CLS+CMP+QA+iD+CLI

sottraendo ai ricavi il complesso dei costi si ottiene l'equazione di bilancio:

RV-CLS-CMP-QA-

iD=CLI

D'ora in poi CLI= UL

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

L'ammortamento
Ripartizione contabile di un costo sostenuto per
l'acquisizione di un fattore di fondo sugli esercizi della sua
vita utile prevista o stimata:
QA Costo del fattore produttivo
durata di vita utile

Esempio:
acquisto di un impianto ad un costo di 7.000
durata di vita utile prevista (stimata): 7 anni
QA= ?.ooo
7anm

1.000 /anno

Parte Prima Efficacia,efficienza e redditivit


delle imprese

L'ammortamento

Titolo del grafico

Parte Prima Efficacia,efficienza e redditivit


delle imprese

Il costo del capitale di terzi


Se il costo per l'acquisizione del fattore di fondo stato
sostenuto ricorrendo in parte al credito (bancario o altro)
ci obbliga al pagamento degli interessi.
Le condizioni di un credito (di un debito) sono tre:
D =capitale preso a prestito
n =Durata
i =tasso di interesse
Nella condizione in cui il capitale preso a prestito (D) resti
nella disponibilit del debitore fino alla fine della durata del
credito, il costo annuale degli interessi dato da i * D

Parte Prima Efficacia,efficienza e redditivit


delle imprese

10

Esempio:

Nella condizione in cui il capitale preso a prestito (D) resti


nella disponibilit del debitore fino alla fine della durata del
credito, il costo annuale degli interessi dato da i * D
D = 2.000
i= 10%
n = 7 anni

i* D

= 2.000 * 0,1 = 200 /anno

Parte Prima

Efficacia, efficienza

delle imprese

e redditivit

11

La destinazione

dell'utile

RV- CLS - CMPUL =UN+

QA-

iD = UL

TAX

UN= UNNO+ DIV


UN= Utile Netto
UNNO= Utile Netto Non Distribuito
DIV= Dividendi

Parte Prima Efficacia,efficienza e redditivit


delle imprese

RV
Formazione

CLS, CMP
MLC

R&S
Promozione

iD

QA
UL

Immobilizzazioni
immateriali

TAX

,,1

Immobilizzazioni
materiali

UN

UNNO

Dividendi

Nuove azioni
Nuove obbligazioni

Parte Prima Efficacia,efficienzae redditivit


delle imprese

:->roduzioni multiple

= numero

dei prodotti venduti

p, = prezzo di vendita di ciascun prodotto


k = indice della sommatoria

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Criterio di efficacia

L'efficacia esprime una misura del grado con cui un'organizzazione


riesce a realizzare i propri fini (sviluppo, dominio del mercato,
autonomia nell'ambiente, ecc.) e gli obiettivi prestabiliti.
v'

efficacia esterna: riguarda il grado di soddisfazione del consumatore, ed


legato al concetto di accettazione del prodotto.

v'

efficacia interna: esprime il rapporto tra il risultato ottenuto ed un


risultato prefissato a priori: El = risultato ottenuto/ risultato prefissato.

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Analisi della redditivit

L'analisi della redditivit si deve svolgere a due livelli:


Redditivit complessiva del capitale investito (ROI)

Redditivit del capitale proprio o di rischio (ROE)

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Indici di Redditivit
UL+iD
KOI(Return On lnvestment) = --CP+D
UL
ROE(Return On Equity) = CP
UL+ ID= ROreddito operativo
UL= Utile lordo
iD =interessi su capitale di terzi
CP= Capitale proprio
D = Capitale di terzi

Parte Prima - Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Un esempio

2.000'
5.000
7.000
5.000
3.000
700
500
800
10%
10 anni
18,57
40.Q

Parte Prima - Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Relazione tra ROE e ROI

ROE
ROI =

UL+iD
CP+D

.
'

= ROI + (ROJ

ROE =

UL
CP

D
- i)* CP

quindi UL = ROE

Sostituendo ULnella formula del ROIsi ha:

ROI=

ROE * CP + iD
CP + D

Quindi si pu scrivere:

* (CP + D) = ROE * CP + iD
ROI * CP + ROI * D = ROE * CP + iD
ROI

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

* CP

Relazione tra ROE e ROI

Qli~OJ
ROI =

l'.+iD
CP+D

Sostituendo

ROI=

. ROE =

UL

'

CP

/})

rp

quindi UL =

ella formula del ROIsi ha:

ROE * CP + iD
CP + D

Quindi si pu scrivere:

* (CP + D) = ROE * CP + iD
ROI * CP + ROI * D = ROE * CP + iD
ROI

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Relazione tra ROE e ROI

ROI

'!7

-+ROI

LJ

KUl -r

ROI

KUJ

+ ROI

z:

iD

, = ROE -+)

LI

n
iD
* CP = t<.Ur:r--r(j)

CP

iD

- -

CP

= ROE

J<(Jf-+ (ROI -

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

IJ .-~ = twt!
CP

Effetto leva

(ROJ - i-)

7J,
p

D=O,ROl=i

RO

ROl>i~

KOE-> ROIEffetto leva positivo

ROl<i

ROt<ROI Effetto leva negativo

01

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Il ricorso all'indebitamento

(in date condizioni

di domanda

e offerta

di fondi e di risultati

di

esercizio) permette di aumentare la redditivit del capitale proprio grazie a un effetto


amplificatore
denominato
appunto leva finanziaria.
Infatti, nell'esempio
precedente
si ha:

/ ~ = 5000 = 2 5
CP

2000

'

,/ ROI= 18,57%
,/ ROE =--ROIT(RD.1 ~i.)
,/ ROE = 18,57%

,/ RM

= 18,57%

+ (18,57 - 10%) * 2,5


+ 8,57 * 2,5 = 40%

Parte Prima Efficacia,efficienzae redditivit


delle imprese

L'esistenza dell'effetto leva dimostra che la


disponibilit di un capitale proprio (per esempio
500 )considera tre possibili soluzioni di impiego

../ investire il capitale in titoli "..:i-LU .. i.,o:.v ..,


../ investire il capitate nella "migliore alternativa possibile",
caratterizzata da un rendimento j definito "costo
opportunit del caoitale":
,/

'lo d1 500 S con 11 sistema bancario.

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Esempio

<;iconsideri per esempio un'impresa in cui si registrano i seguenti dati:


../ ROI

= 6%

< tasso

di interesse (i)= 4%

../ rendimento dei titoli di tutto riposo= 5%


../ costo-opportunit

del capitale-=1.7

Sapendo che
ROE = ROI + (ROI - i)
6% +

D/CP

sw~o*(6% - 4%) =~
Parte Prima

Efficacia, efficienza

delle imprese

e redditivit

Esempio

- --~
--- -( -)
- ._
-Parte Prima Efficacia,efficienza e redditivit
delle imprese

Costo opportunit del capitale (ca)

Il costo opportunit (co) in economia il costo derivante dal mancato


sfruttamento di una opportunit concessa
al soggetto economico.
Quantitativamente,
il costo opportunit il valore della migliore
alternativa tralasciata

Costo Medio Ponderato

del Capitale (cmpc)

Il costo medio ponderato del capitale (cmpc) dato dalla media


ponderata del costo del capitale di terzi (tipicamente il tasso di interesse
passivobancario) ed il costo opportunit del capitale proprio

cm pc

Non sfugge,dalla considerazionedella forrri11h':-astretta similitudine di


essacon la formula del ROI

ROI

iD+UL
D+CP

iD+t<Ull'*t.1'
D+CP

dalla quale si deduce che co=RO~nel caso di un'azienda redditizia

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Valore aggiunto dall'equazione di bilancio

!I valore~agg1unto~
dato dalla differenza tra i ricavii::lellevendite (RV)e i
OSfidelle materie prirnercMP) ..

v--

CMP = lLA

Sipu ottenere anchedall'equazionedi bilancio

RV - CLS - CM P - QA - iD
RV - CM P

= UL

= CLS + c.tA + iD + UE

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Valore aggiunto

dal flusso dei fondi


A= RV-:-CMP

l--1

Esprime il valore che


l'impresa aggiunge alle
materie prime, ai
semilavorati, ai
componenti per effetto
dell'utilizzo degli impianti
e della forza lavoro

Parte Prima Efficacia,efficienza e redditivit


delle imprese

Flusso di cassa interno


.r>.\
/

I
r

Fonnuionf
R&S

.,..

CF1~~LJNND+-QA

\
\

~j

\~/

\~:;

\S~

. ~
1-;o;I

Il flusso di cassa
interno (e-asfi-~llw
interno) costituisce
l'unica forma di
finanziamento
interno dell'impresa

l--1
Parte Prima Efficacia,efficienza e redditivit
delle imprese

Tipologie di investimenti

../ P.1.co-:-(POlnt Input - Continuous Output)


../ C.l.CO. (Continuous lnput=Continuous

Output)

../ P.l.P.O.(Point lnput= Point Output)


../ C.l.P.O.(Continuo>lnput

- Point Output)

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Capacit produttiva - Definizioni

,/ Capa citteortco=n orn inaIe


,/Capacit-teorico-effettiva

(ex=ante ed ex-post)

,/ CapacitOIT1male o economica

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Capacit produttiva

(1)

../ ca-p.acitl:eorico-nominale

- massimo flusso fisico di beni o servizi

ottenibile in un determinato intervallo di tempo (un'ora, un giorno, una


settimana,

ecc.)

C':':'.'n1arato dal

produttore

dell'apparecchiatura

(Originai Equipment Manufacturer, OEM) a fini fiscali, di mercato, ecc.


../ Capacit teorico-effettiva
servizi ottenibile

(ex-ante) - massimo flusso fisico di beni o

in un determinato

giorno, una settimana,

intervallo

ecc.) in condizioni

verifichino interruzioni o rallentamenti

di tempo (un'ora, un

di utilizzo in cui non si

nello svolgimento del processo

produttivo e l'impianto venga spinto al massimo. Tale capacit risulta


generalmente

inferiore

ai livelli

"nominali"

di capacit produttiva

disponibile dichiarata di cui al punto precedente.

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Capacit

./Capacit

produttiva

(2)

teorico-effettiva

(ex-post) -

flusso fisico di beni o servizi

effettivamente ottenuto in un determinato intervallo di tempo (un'ora, un


giorno, una settimana, ecc.) quindi misurabile ex-post, cio alla fine del ciclo
produttivo considerato. Coincide con la produttivit (quantit di prodotto
ottenuta in un determinato intervallo'Clil:empo itl
./ Capacit ottimale o economica - flusso fisico di beni o servizi ottenibile in
un determinato intervallo di tempo (un'ora, un giorno, una settimana, ecc.)
al costo unitario piu' bassopossibile (minimo)

Parte Prima Efficacia, efficienza e


redditivit delle imprese

Analisi costi - volumi - profitti

IM =

CT =COSTI TOTALI
CF = COSTI FISSI
CV= COSTI VARIABILI
cv =costo variabile unitario

esercizio

CT

CV
LS

CMP

iD
QA

CF

Ipotesi semplificatrici

vDiretta proporzionalit dei ricavi complessivi rispetto al volume di


vendita (costanza dei ricavi unitari)
vDiretta proporzionalit dei costi variabili al variare dei volumi di
produzione/vendita
,/lJguaglianza tra quantit prodotte e vendute (assenza di
variazione delle scorte
"Staticit dell'ambiente di riferimento

Parte Seconda L'analisi costi volumi


profitti

Costi unitari
'a .__ ..n"""'~-----"'-''.

Parte Seconda L'analisi costi volumi


profitti

Analisi costi - volumi - profitti

IM =

esercizio

cfu = costo fisso unitario


cvu =costo variabile unitario
cu =costo unitario

cvu

QTE

Analisi costi - volumi - profitti


I 6t = esercizio

CT reali

CT

CV

CF
iD

QTE

L'analis.icost ~(

Economie di apprendimento

Le economie di apprendimento (o di esperienza) sono le riduzioni di


costo unitario dell'output prodotto che conseguono all'incremento
della produzione cumulata
Con esperienza pu intendersi intende il numero cumulato di output
prodotto fino alla data considerata

Parte Seconda L'analisi costi volumi


profitti

Origini delle economie di apprendimento

./ Crescente abilit nello svolgimento delle

attivit

./ Migliore selezione delle risorse produttive


./ Coordinamento pi efficiente fra le risorse produttive
./ Pi elevata programmabilit dell'attivit
./ Semplificazioni dei prodotti e dei processi

L'analis.icost ~(

Analisi costi - volumi - profitti

IM =

esercizio

cfu = costo fisso unitario


cvu =costo variabile unitario
cu =costo unitario

cvu

QE

QTE

Elsticit e flessibilit

./ Eid::iti(,i:.'.:i dc::::~,:,,e::a: capacit di modificare il volume di


produzione senza incorrere
in costi tali da modificare
significativamente la posizione competitiva dell'impresa .
./ eiasucua oe111mp1ct11,0:
capacit di modificare il volume di
produzione senza incorrere
in costi tali da modificare
significativamente i costi unitari di produzione
./ Flessibilit dell'impresa: capacit di modificare il volume di
produzione senza incorrere
in costi tali da modificare
significativamente la posizione competitiva dell'impresa .
./ Ftessrornta ceu rrnpiaruo: capacit di modificare il tipo di prodotti
senza incorrere in costi tali da modificare significativamente i
costi unitari di produzione

Parte Seconda L'analisi costi volumi


profitti

Elasticit (dell'impresa

o dell'impianto)

e
Q
B (anelastica)

cu B

cu A

CLI

A (elastica)

,..

QX

QE

Il break-even

point (B.E.P.)

Consente di identificare - analiticamente e graficamente - il


volume di produzione o di vendita
affinch i costi sostenuti
siano coperti dai ricavi conseguiti dall'impresa.
(In corrispondenza di o e- l'utile realizzato sar pari a zero).

o.

Il B.E.P. espressione delle potenzialit economico-strutturali


dell'impresa, in quanto delimita l'ampiezza dimensionale dell'area
delle perdite e dei profitti.

L'analis.icost ~(

Break-even-

Point - Determinazione

grafica
RV
CT reali

CT

CV

CF
iD

L'analis.icost ~(

QTE

Break-even

Per Q<Q*

Per Q=Q*

Per Q>Q*

point (2)

L'impresa realizza un volume di produzione


insufficientea coprirei costi sostenuti: in perdita.
Graficamente:la curva dei ricavi pi bassa rispetto
a quelladei costi.
In corrispondenzadi tale volume,si eguaglianocosti e
ricavi: si raggiunge il Break-even point o punto di
pareggio.Graficamente:si incontranole curve dei costi
e dei ricavi.
Area dei profitti: l'impresarealizzaricavi tali da coprire i costi
sostenuti ed assicurarsi un margine di guadagno. La curva
dei ricavi pi alta rispettoa quelladei costi.

L'analis.icost ~(

Margine di sicurezza o margine di deficit

Quantit corrispondente alla differenza tra volume di


produzione/vendit effettivo e volume di produzione/vendita
corrispondnte al break-even-point
Il margine di deficit, qualora l'impresa non raggiunga il punto di
equilibrio, la differenza negativa tra il livello di produzione ed il
livello corrispondente al punto di equilibrio.

L'analis.icost ~(

Il break-even

point (3)

A pari andamento dei costi variabili, analizzando la leva


operativa (rapporto CF/CT) di un'impresa siamo in grado
di ottenere maggiori informazioni sul BEP:
./ leva operativa alta: elevata incidenza dei costi fissi sui
costi totali), il BEP viene raggiunto in corrispondenza
di volumi produttivi pi elevati;

< Viceversa, leva operativa bassa (rapporto CF/CT


basso), il BEP verr raggiunto in corrispondenza di
volumi minori.

L'analis.icost ~(

Break-even-

Point - Determinazione

grafica

"~AR,

CTA

CTB

CFA
CFB
cv

QTE

L'analis.icost ~(

Break-Even-

/\

~:~
\

Promozione

i.;

r-

"RV=CT=CMP+CLS+
iD + QA
"RV=p*Q
"CT = cv* Q + CF

;o

y
\S

Quando UL =O si ha:

(lj,Udi'

QA

T.IX
lii<
UNNO

----

......

"P

* Q =cv* Q + CF

Da cui

Hua.tidebti
FONOO

analitica

"RV - CMP + CLS + iD +


UL +QA

[a~ .

tmndiiuamni
lrmllllrill

Point - Determinazione

rp

(p-cv)
L'analis.icost ~(

Calcolo della quantit di produzione


un livello di utile desiderato

corrispondente

ad

Ou con la quale ottenere


un livello determinato di utile lordo (UL), bisogna
aggiungere UL alla precedente equazione:
Se si vuole calcolare la quantit

+ CLS + iD + UL + QA

RV

RV

=p*Q

CT

= cv * Q + CF + U L

CMP

CF + UL
Qu=--(p - cv)

Parte Seconda L'analisicosti volumi


profitti

Esempio

Si determini il break-even-point di un'impresa industriale


produttrice di sci a partire dai seguenti valori presenti nel conto
economico, considerando che il volume d'affari si riferisce alla
produzione e vendita di 10.000 paia di sci:
../ Ricavi

11.000

= 6.230
= 2.480

../ Costi variabili


../ Costi fissi

L'analis.icost ~(

Esempio di calcolo della quantit di produzione


corrispondente al B.E.P.

Capitale proprio (CP)

2.000

Capitale di terzi (O)

5.000

Capitale totalmente

lnvestttc

(CP+D)

7.000

Ricavi IRV)

5.ooa:

Costi dei fattori d flusso (CLS + CMP)

3.000

Costo delle immobilizzazioni (QA)

700

Oneri finanziari (iO)

500

Utile lordo

800

Tassodi interesse (i)


Periodo di ammortamento

'""

lOanni

ROI Ul +iD/(CP+D)

18,57%

ROE= UL/CP

40,00%

RV=S.000
CV=3.000
CF=l.200
p=lOO
cvu=80
UL=O

= ~=1200
(p-cv)

L'analis.icost ~(

20

= 600 unit di prodotto

Esempio di calcolo della quantit di produzione


corrispondente ad un livello di utile predeterminato

Capitale proprio (CP)

2.000

Capitale di terzi (O)

5.000

Capitale totalmente

lnvestttc

(CP+D)

7.000

5.000
3.000
700

Oneri finanziari (iO)

500

Utile lordo

800

Tassodi interesse (i)


Periodo di ammortamento

CV=3.000
CF=l.200

Ricavi IRV)
Costi dei fattori d flusso (CLS + CMP)
Costo delle immobilizzazioni (QA)

RV=S.000

'""

lOanni

ROI Ul +iD/(CP+D)

18,57%

ROE= UL/CP

40,00%

p=lOO
cvu=80
UL=800

u+uL

2000

= --)=-- = 1.000 unita di prodotto


(p-cv

L'analis.icost ~(

20

Utilizzi del B.E.P

CF
(p- cv)
Le variabili sono: Q, p e cv
Nel caso di un'impresa rigida, vincolata cio ad elevati volumi di
produzione necessari alla riduzione dei costi medi unitari- viene utilizzata
per calcolare il prezzo p da praticare, tenuto conto dei limiti imposti dal
mercato.
Nel caso di un'impresa elastica l'analisi del BEP pu essere utilizzata per
calcolare la quantit di equilibrio o la quantit necessaria al
raggiungimento di un certo livello di utile. Essa, infatti, reagisce con limitate
variazioni del costo medio unitario in corrispondenza Cli modifiche del
volume produttivo.
Nel breve periodo, infatti, non possibile modificare i costi variabili unitari
n i costi fissi

Parte Seconda L'analisicosti volumi


profitti

La dimensione

tecnico produttiva.

Le economie di scala e la dimensione


ottima dell'impianto

Le economie di scala

Le economie di scala possono essere definite come una riduzione


del costo medio unitario del prodotto o servizio derivante
dall'aumento della dimensione dell'impianto (unit tecnica di
produzione)
L'ottenimento di economie di scala deriva da un risparmio di risorse
che si realizza per effetto dell'aumento della capacit produttiva.

Parte Seconda L'analisi costi volumi


profitti

Economie di scala e dimensione

ottima dell'impianto

./ il concetto di economie di scala e' dunque legato alle economie


eventualmente ottenibili al variare della dimensione dell'impianto
possibile nel lungo periodo.
./ In tale estensione temporale, l'impresa pu infatti modificare la
struttura dei costi fissi aumentando le dimensioni dei propri
impianti mediante nuovi investimenti.
./ l'esistenza di una capacit produttiva economica (e della
corrispondente produttivit) non deriva dall'insorgenza di
economie di scala in quanto in tale diagramma la dimensione
dell'impianto fissa

Parte Seconda L'analisi costi volumi


profitti

Analisi costi - volumi - profitti

cfu = costo fisso unitario


cvu =costo variabile unitario
cu =costo unitario

e
Q

QE

Parte Seconda - L'analisi costi - volumi profitti

QTE

Variabilit

dei costi fissi nel lungo periodo


Cfi e costi fissi dell'impiando i-esimo
Qi <capacit produttiva dell'impianto

CF

CFC
CFB
CFA

QA

QB

Parte Seconda - L'analisi costi - volumi profitti

QC

i-esimo

Origini delle economie di scala (1)

Relativamente ai costi fissi:


../ economie di scala di natura geometrica (per le produzioni
continue e di massa, tipiche dei settori chimico, petrolifero, ecc. e
per la realizzazione di grandi impianti, ad es. navi)
v' economie legate alle dotazioni tecnologiche (di governo, guida,

controllo, ecc.)

Parte Seconda L'analisi costi volumi


profitti

Origini delle economie di scala (2)

Relativamente ai costi variabili:


../ sconti ottenibili presso i fornitori
../ divisione del lavoro pi spinta
../ minori costi di coordinamento

Parte Seconda L'analisi costi volumi


profitti

Le economie di scala

Le economie di scala possono essere definite come una riduzione


del costo medio unitario del prodotto o servizio derivante
dall'aumento della dimensione dell'impianto (unit tecnica di
produzione)
Lo stesso concetto pu essere espresso dicendo che il manifestarsi
delle economie di scala comporta un aumento pi che proporzionale
della produzione rispetto all'incremento dei costi determinato da
siffatto ampliamento (al raddoppiare della dimensione dell'impianto il
costo aumenta, ma non raggiunge il doppio).

Parte Seconda L'analisi costi volumi


profitti

Variabilit

dei costi fissi nel lungo periodo


Cfi e costi fissi dell'impiando i-esimo
Qi <capacit produttiva dell'impianto

CF

CFC
CFB
CFA

QA

QB

Parte Seconda - L'analisi costi - volumi profitti

QC

i-esimo

Curva dei costi di lungo periodo

CT

curva dei costi


di lungo periodo

DOM

DEM

Dimensione Ottima Minima (DOM) e Dimensione


Efficiente Massima (DEM)

DOM
capacit produttiva "ottima" dell'impianto industriale. Tale
dimensione permette di produrre, in una prospettiva di lungo
periodo, al minimo costo unitario.

DEM livello di produzione oltre il quale la curva dei costi di lungo


periodo tende ad aumentare per l'insorgere di fenomeni di
diseconomie di scala.

Parte Seconda L'analisicosti volumi


profitti

Le condizioni ambientali e tecnologiche


come determinanti della dimensione degli
impianti

v L'ambiente competitivo
v La tecnologia produttiva

Parte Seconda L'analisicosti volumi


profitti

Economie di raggio d'azione o di scopo


Le economie di raggio d'azione (o di scopo) sono le riduzioni di
costo unitario dell'output prodotto che conseguono alla
produzione congiunta di due o pi beni.
La presenza di economie di scopo sottintende l'esistenza
v' di capacit produttive non completamente utilizzate
v' di fattori della produzione con capacit produttiva illimitata

(es.: marchi, know how)

-- -- -- -- -- --

0000000
0000000
0000000
Esempio: Terreno coltivato a pioppi e felci

Parte Seconda L'analisi costi volumi


profitti

Parte Terza
L'ambiente competitivo e la tecnologia

L'ambiente

competitivo

L'ambiente di un'impresa l'insieme di tutte le variabili esterne che


influenzano, o potrebbero influenzare i risultati dell'organizzazione.
(Grant, 1999). Distinguiamo
./ Macroambiente
./ Forze, fenomeni e trend di carattere generale che condizionano ed
orientano le scelte ed i comportamenti dell'impresa e di tutti gli attori
coinvolti. Queste sono variabili non direttamente controllabili
dall'impresa .
./ Microambiente
./ Forze, fenomeni, attori presenti nello specifico campo di attivit e che
hanno implicazioni dirette sulle scelte strategiche e sulle performance
dell'impresa.

Variabili del macroambiente

v Variabif
v'
v'
v'
v'

economiche

(es. il PIL)

Variabili politico-istituzionali
Caratteristiche socio-culturali
Caratteristiche demografiche
Ambiente tecnologico

.... e quant'altro caratterizza il contesto geo-economico in


cui l'impresa opera

Ambiente

socio-culturale:

L'insieme dei modelli culturali (valori,


credi, tradizioni, linguaggi, stili di vita)
prevalenti e loro futuri cambiamenti
nei diversi contesti-paesi.

Ambiente demografico:
Riguarda le tendenze relative alla
struttura demografica della
popolazione appartenente al
contesto- paese in cui l'impresa opera
od intende operare (tasso di crescita
della popolazione, stratificazione per
et, tasso di natalit e mortalit ecc.)

Ambiente economico:
Attiene alla posizione attuale e prospettica delle
principali variabili macroeconomiche {reddito
disponibile, costo del lavoro e del denaro, tassi
di inflazione ecc)

Ambiente politico-istituzionale:
L'insieme delle politiche adottate
dai governi in materia di attivit
economica, che possono
influenzare l'assetto competitivo di
alcuni settori.

Ambiente tecnologico:
L'insieme delle tecnologie (stato delle
conoscenze scientifiche e tecniche) disponibili
in un determinato momento e fonti di
vantaggio competitivo.

Il micro-ambiente

Lo studio del micro-ambiente si articola in quattro fasi:


1.
2.
3.
4.

Definizione del settore e delle ASA (aree strategiche d'affari);


Analisi delle caratteristiche strutturali e delle dinamiche
competitive all'interno della/e ASA;
Ricostruzione dei principali raggruppamenti strategici;
Individuazione dei principali concorrenti.

Ogni impresa identifica, in questo modo, il proprio ambiente di


riferimento caratterizzato da specifiche forze che agiscono sulla
competitivit dell'impresa.

Introduzione

allo studio dei settori industriali

Lo studio della struttura di un settore rappresenta il


primo e fondamentale momento nell'analisi del
microambiente, il quale a sua volta rappresenta il
momento centrale di una qualsiasi analisi strategica e
di un qualsiasi studio settoriale.

Definizione

di settore

Il settore il luogo economico in cui operano le

imprese che esercitano reciprocamente un gioco di


concorrenza effettiva o almeno potenziale.
Si tratta di enucleare le imprese che presentano
caratteristiche comuni mediante un criterio di
omogeneit

Criticit

L'individuazione di un settore industriale (quali imprese devono


essere incluse in un determinato settore) condizionata dagli
scopi dell'aggregazione; il motivo per cui svolta l'analisi
determina l'ampiezza dell'aggregato di imprese a cui fare
riferimento.
Tre ordini di problemi:
,/ scelta di denominatore comune delle attivit per raggruppare
le imprese o le unit produttive;
,/ individuazione delle informazioni da elaborare in funzione
degli scopi dell'analisi che si vuole svolgere;
../ scelta della variabile economica da esaminare.

Finalit

v' ad interventi di politica economica nazionale da


parte del decisore pubblico
v' agli obiettivi di enti finanziatori (concessioni di
crediti alle imprese)
v' agli obiettivi del decisore di impresa per interventi
di espansione esterna (incorporazioni o fusioni) e
di espansione interna, orizzontale o verticale per
la penetrazione in nuovi settori (diversificazione)
v' alla costruzione di modelli del comportamento
delle imprese date le condizioni strutturali o
congiunturali del settore

Tipologie settoriali 1

settore manifatturiero-merceologico:
contempera i
prodotti, i processi, le materie prime, da un punto di
vista della merceologia.
[Nel settore delle pelli, ad esempio, vale la prospettiva
merceologica pi di quella competitiva: nell'analisi di
settore sono incluse tutte le imprese appartenenti al
settore manifatturiero-merceologico,
anche se due tra
queste imprese non sono in concorrenza tra di loro
(una produce borse e l'altra scarpe).]

Tipologie settoriali 2

Dal settore merceologico

si ricava il concetto di

processo terminale di settore: insieme di lavorazioni,


che secondo tecniche note, devono essere eseguite
nell'ambito della stessa unit di produzione.
Un settore, quindi, pu essere anche definito in base
all'ampiezza delle fasi di lavorazione che in esso
vengono svolte, cio mediante il processo terminale
di settore.

Tipologie settoriali 3

Settore economico manifatturiero: l'insieme di


imprese che producono beni atti a soddisfare bisogni
identici o assimilabili.

Grado di sostituibilit dei prodotti; risulta


dall'applicazione del criterio dell'elasticit incrociata.
Sono incluse nel settore tutte le imprese i cui prodotti
sono in concorrenza, in relazione all'uso finale
individuato (prodotti sostitutivi). Tali prodotti sono
suscettibili di sottrarre quote di mercato ai prodotti
predefiniti sulla base di differenti criteri.

Delimitazione

del settore: il criterio delle omogeneit

Concorrenti potenziali
Omogeneit del bisogno

Concorrenti effettivi

soddisfatto

Omogeneit
tecnologiche

Omogeneit
commerciali

Omogeneit dei materiali

Schema per l'analisi di settore: il paradigma di Bain

Struttura del
settore

Comportamento
delle imprese

Performance
(Risultati
economici)

L'area strategica d'affari (ASA)

Il modello tridimensionale di Abell consente di rappresentare il


particolare ambito competitivo (ASA) in cui l'impresa ha deciso
deliberatamente di operare (scelta soggettiva).
Tre sono le dimensioni adoperate per rappresentare l'ASA:
./ Gruppi di clienti serviti
./ Le funzioni svolte
./ Le tecnologie

L'area strategica d'affari (ASA)

./ Gruppi di clienti serviti


Clienti pubblici o privati, consumatori intermedi, consumatori finali,
piccole o grandi imprese, ecc .
./ Le funzioni svolte
./ Le tecnologie
Le tecnologie produttive (per i trasporti traghetti o aliscafi, treni o
aerei)

Il modello della concorrenza

allargata di Porter

Attraverso il modello di Porter si in grado di identificare quei soggetti


(forze competitive) che influenzano la redditivit e l'attrattivit di un business

Fornitori

Prodotti
sostitutivi

nuovi
entranti

Il sistema delle forze competitive


Pressione
competitiva dei
fornitori

Minacciadi
potenzialinuovi
entranti

Pressione
competitiva dei
clienti

La struttura del settore


./

Grado di concentrazione del settore (numero di imprese


presenti);

./

Numero e caratteristiche degli acquirenti;

./

Differenziazione/ omogeneit dei prodotti;

./

Presenza

./

Il grado d' integrazione verticale.

o assenza

di barriere

all'entrata;

Altre determinanti sono:

./

L' esistenza

di economie

./

Le politiche

governative

di scala;
(normative

antitrust,

imposizione

di

tariffe);
,/

Tassi di crescita delle singole aziende all'interno del settore.

ParteSeconda- L'analisicosti - volumi - profitti

Il sistema delle forze competitive

Concorrenza
verticale

Concorrenza
potenziale

Concorrenza
potenziale

Concorrenza
verticale

ParteSeconda- L'analisicosti - volumi - profitti

Le barriere all'entrata

Attengono ad i costi addizionali che i


potenziali nuovi entranti devono
sostenere rispetto ai costi delle imprese
gi operanti nel settore
v' Barriere di tipo regolamentare (di

natura legislativa)
Barriere di tipo finanziario (livello
assoluto dei costi, diseconomie di
scala)
v' Barriere di tipo tecnologico (di natura
tecnologica)
v'

ParteSeconda- L'analisicosti - volumi - profitti

Le barriere all'entrata

Una diversa classificazione delle


barriere all'entrata la seguente:

barriere di costo assoluto (o di livello


assoluto dei costi);
barriere di scala;
barriere di differenziazione.

ParteSeconda- L'analisicosti - volumi - profitti

Caratteristiche
competitivi
L'ambiente

degli ambienti

pu essere definito rispetto a due dimensioni:

la variet e la variabilit.
Variet (attiene le situazioni attuali - prospettiva sincronica)
<nurnero di situazioni differenti con le quali l'impresa si rapporta in un
determinato
imprese che
pi numerosi
fronteggiare

periodo di tempo. Allargamento del raggio di azione delle


si estende a mercati di approvvigionamento
e di sbocco
e sempre pi spesso internazionali e si trova a
una concorrenza internazionale sempre pi intensa.

Variabilit (attiene le situazioni in divenire - prospettiva diacronica)


v'dovuta ai mutamenti che interessano le condizioni di acquisizione e di
vendita dei fattori e dei prodotti, la situazione congiunturale della
domanda, gli atteggiamenti dei consumatori e degli acquirenti.

Matrice di complessit

-~
::::;

ambientale

s
<(

Ambiente
omogeneo
Instabile

"'"'"'

Ambiente
Semplice

Ambiente
Disomogeneo
Stabile

Bassa

Alta

Ambiente
complesso

Cii

<

a:
::l:

"'

Cll

VARIET

Funzione

L'ASA di un'impresa
torrefazione

di

d'uso

Gastronomica
QJ

u
UJ

.!!!

..."'

<(

Energizzante

cr:
I

o.

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.ge ~"'
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"'

-~s

o"'

Socializzazione

Caff torrefatto non decaffeinato


Caff torrefatto decaffeinato
Caff istantaneo

Tecnologie

Gruppi di clienti

Le forze dell'ambito competitivo nel settore del caff


torrefatto per le famiglie
Pressione
competitiva dei
fornitori:
BASSO

Minacciadi
prodotti
sostitutivi:

Rivalit tra i
concorrenti
esistenti:

Minacciadi
potenzialinuovi
entranti:

MOLTO BASSA

ELEVATA

MEDIO-ALTA

Pressione
competitiva dei
clienti:
ELEVATA

Le Strategie

Aziendali

Parte - Le Strategie Aziendali

La strategia aziendale
La strategia aziendale consente di definire i rapporti
dell'impresa con l'ambiente in cui essa opera ossia i
contesti specifici con cui l'azienda intende entrare in
contatto pur rimanendo collegata all'ambiente in senso
generale.
L'adeguata formulazione della strategia aziendale
implica dunque il puntuale ed attento monitoraggio delle
evoluzioni che interessano il quadro ambientale esterno
(economico, politico, tecnologico e cos via) in quanto da
tali modificazioni possono originarsi sia delle opportunit
per l'impresa che delle vere e proprie minacce alla
prosecuzione della gestione.
Parte

?-

Le Strategie Aziendali

La strategia aziendale ... segue

Congiuntamente all'analisi dei fenomeni evolutivi che


interessano l'ambiente esterno, ai fini dell'elaborazione delle
strategie aziendali, in una prospettiva interna appare
importante la considerazione delle risorse specifiche ( firm
specific) o competenze distintive (core competencies)
possedute da ciascuna azienda.
Una strategia di successo deve puntare dunque allo
sfruttamento di quelle risorse e/o capacit non possedute
dagli altri concorrenti.
Sempre pi spesso le risorse strategiche su cui fondare le
proprie strategie sono rappresentate da risorse immateriali
quali fiducia, immagine dell'azienda, competenze, ecc.

Parte

?-

Le Strategie Aziendali

Obiettivi
L'adeguata definizione del quadro strategico aziendale passa attraverso la
chiara identificazione degli obiettivi strategici da raggiungere e la relativa
gerarchizzazione al fine di evidenziare quelli maggiormente rilevanti e ripartire
adeguatamente l'entit di risorse da investire.
Gli obiettivi strategici possono dunque essere raggruppati in:
sviluppo dimensionale dell'impresa al fine di rafforzare la compagine
aziendale;
miglioramento degli equilibri gestionali nei triplici aspetti economico,
patrimoniale e finanziario per cui miglioramento della redditivit,
rafforzamento della situazione patrimoniale o riequilibrio finanziario;
riduzione del rischio complessivo di gestione;
mantenimento delle posizioni di mercato e reddituali gi raggiunte;
disinvestimento totale o parziale e uscita dal mercato.

Parte

?-

Le Strategie Aziendali

Classificazione
'STRATEGI
toMPLESSIV

In un ordine gerarchico
possibile classificare le
strategie aziendali in
strategie complessive
(strategie d'impresa),
strategie competitive
(strategie delle aree
d'affari) e strategie
funzionali.

Parte

STRATEGIE
COMPETITIVE

A~~7~;x:~~'.~~1~E
STRATEGIE
UNZIONALI

?-

produzion

produzion

produzion

- vendita
-finanza

- vendita
-finanza

- vendita

Le Strategie Aziendali

- finanza

Strategie complessive
Attengono alla scelta delle aree di affari in cui operare
secondo una strategia di sviluppo o di mantenimento
delle posizioni gi conquistate:
Sviluppo Dimensionale
Monosettoriale
o Integrazione verticale
o Integrazione orizzontale
Poiisettoriale
o Diversificazione laterale
o Diversificazione conglomerale
Espansione internazionale
o espansione internazionale del mercato
o espansione multinazionale della
gestione

Parte

?-

Le Strategie Aziendali

Effetti, limiti e cause del processo

Vantaggi

di sviluppo

EFFETTI

Aumento dei Ricavi


- maggiori volumi
- prezzi pi elevati
Riduzione dei costi
- economie di scala
economie
apprendimento

dimensiona/e

dell'impresa

Svantaggi
Diseconomiedi scala
Rigiditorganizzativa
Perdita di controllo
Visibilit di mercato

di

Interni

LIMITI

Risorse manageriali
Potenzialitorganizzativa
Capacit finanziaria

Esterni
Sviluppo della domanda
Pressione
della
concorrenza

Interne

CAUSE

Risorse
aziendali
parzialmente sfruttate

Esterne
Occasioni favorevoli
business

Parte

?-

Le Strategie Aziendali

di

Sviluppo monosettoriale

Attraverso strategie di sviluppo monosettoriale, il management si


propone di rafforzare la posizione dell'impresa nel mercato in cui
opera: la crescita si attua infatti nello stesso campo in cui l'azienda
esercita la sua attivit principale. Si tratta dunque di una strategia
di concentrazione che pu attuarsi secondo due distinte modalit
quali l'integrazione orizzontale e/o l'integrazione

Parte

?-

Le Strategie Aziendali

verticale.

Integrazione

orizzontale

Lo sviluppo orizzontale pu attuarsi internamente attraverso la creazione ex


novo di unit produttive o ampliando la potenzialit degli impianti esistenti
oppure pu realizzarsi esternamente mediante l'acquisizione di imprese similari
cio caratterizzate da produzioni aventi stretti vincoli di domanda ed offerta. In
questo secondo caso si parla propriamente di strategie di integrazione
orizzontale in quanto l'impresa rileva altre imprese operanti nel medesimo
mercato al fine di incrementare la propria quota di mercato.
Rispetto alle altre forme di sviluppo, l'integrazione orizzontale presenta il
vantaggio di richiedere minori tempi di attuazione, di consentire lo sfruttamento
di tutte le risorse disponibili, di ottenere economie di scala ed implica rischi
minori e meglio valutabili in quanto l'impresa continua ad operare nello stesso
mercato.

Parte

?-

Le Strategie Aziendali

Integrazione verticale
Lo sviluppo verticale si ha quando un'impresa internalizza una
o pi fasi immediatamente collegate a quelle in cui l'impresa gi
opera; pu dunque riguardare fasi/stadi posti "a monte" dello
stadio occupato (integrazione ascendente) ovvero "a valle"
dello stadio occupato (integrazione discendente).
Esempi:
- Industria automobilistica che acquista una fonderia
(integrazione ascendente);
- Impresa tessile che acquisisce il controllo di un'impresa di
confezioni (integrazione discendente).

Parte

?-

Le Strategie Aziendali

10

Integrazione verticale
Obiettivi:
aumento del Valore aggiunto (Rv - Cmp);
continuit dell'approvvigionamento e ininterrotta
alimentazione dei cicli di produzione (integrazione
ascendente);
maggiore controllo del mercato di sbocco
(integrazione verticale discendente);
maggiore forza contrattuale acquisita dall'impresa;
innalzamento di barriere all'entrata
Parte ? - LeStrategie Aziendali

11

Le strategie di sviluppo polisettoriale:


la diversificazione laterale e conglomerale
Attraverso tale strategia l'impresa si allontana
simultaneamente da prodotti e/o mercati che le sono familiari.
L'impresa intende dunque occupare posizioni in mercati nuovi,
compresi in settori o comparti produttivi differenti da quelli in
cui gi opera.
La diversificazione si realizza pienamente allorquando non vi
alcuna affinit tecnologica (in termini di tecnologie adottate per
la realizzazione dei vari prodotti) e di marketing tra le
produzioni vecchie e nuove: in tale caso si parla dunque di
diversificazione conglomerale. Allorquando sussistono invece
delle affinit tecnologiche o di marketing tra le produzioni
vecchie e nuove si parla di diversificazione laterale.
Parte ? .te StrategieAzienda!

Possono dunque verificarsi quattro


distinte situazioni:
Sviluppo integrato orizzontale:
prodotti affini sia sotto il profilo
tecnologico che di marketing
(macchine lavabiancherie e
lavastoviglie)

Diversi

o
....
o
z

DIVERSIFICAZI
ONE
DIVERSIFICAZI
CONGLOMERA
ONE LATERALE
LE
Es.Palle da
Es.Snam che
opera nel settore
energetico ed in
quello
immobiliare

tennis e
racchette da
tennis

u
w

I-

Diversificazione
laterale: prodotti
affini in termini tecnologici ma non di
marketing (carta da imballaggio e
carta da parati) e/o prodotti affini in
termini di marketing ma non
tecnologici (prodotti alimentari e per
la pulizia della casa)

SVILUPPO
INTEGRATO
ORIZZONTALE

i=o
o

o::
e,

Simili

Diversificazione
conglomerale:
prodotti senza alcuna affinit
tecnologica e di marketing (materie
plastiche e prodotti dolciari)

DIVERSIFICAZI
ONE LATERALE

Es.Automobili
della stessa
impresa vendute
in colori
differenti in Italia
ed in Francia

Simili

Es.Pneumatici
(Pirelli) e palle da
tennis (Dunlop)

I
MERCATI

Parte?

.Le Strategie Azienda!

Diversi

Le strategie di sviluppo

internazionale

Tali strategie attengono alla decisione di ampliare i mercati di sbocco


collocando la propria produzione su mercati esteri ovvero alla decisione
di delocalizzare all'estero l'intera produzione, singole fasi o interi cicli
produttivi.
Le realizzazione di tali strategie attraversa solitamente varie fasi quali:
- esportazione ossia vendita sistematica all'estero di prodotti fabbricati
in patria;
- produzione indiretta : stipula di accordi di licenza con produttori
stranieri per la cessione di brevetti, know how, ecc.;
- vendita diretta: attuazione di investimenti diretti per la creazione di reti
di vendita all'estero;
- produzione e vendita diretta : allestimento di impianti di produzione
all'estero;
- organizzazione di unit aziendali integrate
: organizzazione di
apposite societ al di fuori dei confini nazionali.
Parte

> Le Strategie

Aziendali

Caratteristiche
dimensionale

delle strategie di sviluppo

Strategie
di
sviluppo

Obiettivi

Tempodi
Risorsa
attuazion
chiave
e

Effetti sul
rischio

Sviluppo
orizzontale

Aumento
della quota
di mercato

Marketing

Breve

Non rilevanti

Medio

Riduzione
rischi di
approwigiona
mento o di
vendita

Div~rsificaz Condivisione Man~geme


ione.
di risorse
.n e
produttiva
finanza

Mediolungo

Diversificazion
e del rischio

Espansione Espansione
Tecnologia
intemazion dell'area di
e finanza
aie
mercato

Mediolungo

Diversificazion
e geografica
del rischio

Aumento del
lntegrazion
valore
e verticale
aggiunto

Finanza

Parte? - LeStrategie Azienda!

Strategie competitive

Le Strategie Competitive definiscono gli obiettivi e le


politiche da adottare per fronteggiare la concorrenza e
acquisire la clientela all'interno di ciascuna area d'affari.
Esiste una stretta interdipendenza tra le strategie
complessive e quelle competitive in quanto la scelta
delle aree d'affari risulta strettamente legata alle
concrete possibilit di acquisire all'interno della stessa
un vantaggio competitivo durevole.

Parte ? .te StrategieAzienda!

Strategie competitive ... segue

Nel dettaglio, Porter (2004) identifica due tipi di


vantaggio competitivo quali costi bassi oppure
differenziazione;
tali tipi di vantaggio conducono a tre strategie
competitive di base che consentono di ottenere
prestazioni superiori alla media di settore,
segnatamente: leadership di costo. differenziazione
focalizzazione (sui costi o sulla differenziazione).

Parte ? .te StrategieAzienda!

o
>

j::
j::

UJ
Q.

Ampio

LEADERSHIP Dl

target

COSTO

Target

FOCALIZZAZIONE

ristretto

SUI COSTI

DIFFERENZIAZION
E

o
u
o
ICii

ci:

Riduzione

FOCALIZZAZIONE
SULLA
DIFFERENZAZIONE

dei

costi

Differenziazione

VANTAGGIO COMPETITIVO

Parte ? .te StrategieAzienda!

Le Strategie Funzionali
Le strategie funzionali (di approvvigionamento,
produzione, marketing, vendita, finanza, ecc.) riguardano
l'utilizzazione ottimale delle risorse all'interno di ciascuna
area funzionale e risultano strumentali ai fini della piena
attuazione delle strategie competitive.

Parte ? .te StrategieAzienda!

Parte Quarta
L'organizzazione aziendale

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

Due concetti
fondamentali
Divisione del lavoro - Coordinamento
1. Divisione del lavoro: attribuzione di specifiche
fasi dell'attivit di trasformazione a specifiche unit
organizzative
Unit organizzativa: nome comune per indicare persone o
raggruppamenti di persone cui sono attribuite fasi della
produzione nell'ambito dell'impresa

2. Coordinamento: attivit di coordinamento delle


unit organizzative svolte ai vari livelli dell'impresa
finalizzate al conseguimento degli obiettivi del
processo di trasformazione
Parte Seconda L'analisi costi .vorurn!.profttt

Divisione del lavoro: le cinque parti


dell'organizzazione

Linea intermedia

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

Nucleo
operativo
E' costituito da tutti gli operatori coinvolti
direttamente nel processo di trasformazione
(operai, saldatori, docenti ecc.)
Svolgono quattro funzioni:
./ Approvvigionamento degli input necessari alla
produzione
./ Trasformazione degli input in output
./ Distribuzione degli output
./ Fornitura di un supporto diretto alle funzioni di
input (manutenzione macchine e gestione
magazzini)
E' caratterizzato da un elevato livello di
standardizzazione.
ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

Vertice
strategico
Stabilisce le strategie da seguire per il
raggiungimento degli obiettivi dell'impresa {direttore
generale, manager di alto livello).
Sono riconoscibili almeno tre funzioni:
../ Supervisione diretta;
../ Gestione delle relazioni dell'organizzazione con il
suo ambiente;
../ Sviluppo della strategia dell'azienda.
E' caratterizzato da un minimo di ripetitivit e
standardizzazione, da lunghi cicli decisionali, da una
notevole discrezionalit.
ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

Linea
intermedia
Parte dell'organizzazione che trasmette al nucleo operativo
le decisioni prese dal vertice strategico (direttore marketing,
direttore di produzione, direttore approvvigionamento ecc.).
Svolge numerosi compiti:
../ Raccoglie informazioni sulla performance della propria
unit e le trasmette ai manager di livello superiore;
../ Assume una serie di decisioni relative alla propria unit
(allocazione risorse; elaborazione regole, piani, progetti
ecc.);
v' Mantiene contatti con altri manager, analisti, staff di

supporto e soggetti esterni;


v' Formula la strategia della propria unit.

Parte Seconda L'analisi costi .vorurn!.profttt

Tecnostrut
tura

Costituita dagli analisti che si occupano di governare


il complessivo andamento dell'impresa attraverso la
definizione di standard, l'analisi del processo
produttivo, il controllo del rispetto di tali standard
Tre tipi di analisti:
../ Analisti che standardizzano i processi di lavoro;
../ Analisti che standardizzano gli output;
../ Analisti che standardizzano le capacit.

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

Staff di
supporto

Sono unit specializzate che, pur non


partecipando direttamente al processo di
trasformazione, ne consentono
indirettamente la realizzazione (es.
segreteria studenti nelle Universit).
Data la numerosit e variet delle unit di
supporto, non possibile a priori fornire
un'elencazione esauriente dei compiti da
queste svolti.
ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

Divisione del lavoro: le cinque parti


dell'organizzazione

produzione
Responsa
bile di
verniciatu
Capo ra
reparto

marketing
Responsa
bile delle
vendite
Responsabil
e di zona

Tutti coloro che svolgonomansionie compiti


direttamente collegateal processoproduttivo: saldatori,
impiegati allo sportello e anche...professori

I meccanismi

di coordinamento

Il lavoro diviso tra le cinque parti


dell'organizzazione viene ricomposto per
l'esplicarsi di 5 meccanismi di coordinamento:
O ADATTAMENTO RECIPROCO
O SUPERVISIONE DIRETTA
O STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI
O STANDARDIZZAZIONE DEI PRODOTTI
O STANDARDIZZAZIONE DELLE CAPACITA'

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

IO

Adattamento
Coordinamento
informale

reciproco

attraverso

la comunicazione

App.rendi
sta
Mastro di
bottega

Apprendi

Apprendi
sta

Apprendist

sta

Apprefidist

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

11

Supervisione

diretta

Insorge quando una persona assume la


responsabilit del lavoro di altri, d ordini,
controlla le loro azioni.

Caporeparto

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

12

I 3 tipi di meccanismi

di coordinamento
basati sulla standardizzazione

../ Standardizzazione dei processi: si programmano i


contenuti, le attivit da eseguire sono ben definite (es.
catena di montaggio)
../ Standardizzazione dei prodotti: si specificano le
caratteristiche dell'output
../ Standardizzazione delle capacit: viene specificato il
tipo di formazione (capacit standard) richiesto per
eseguire il lavoro
ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

13

Nomenclat

I compon'M"~idelle cinque parti


dell'organizzazione vengono raggruppati in
unit organizzative, che possono andare da 1
a molte decine di persone
In funzione dei livelli gerarchici cui sono
collocate, le attivit svolte da tali unit
organizzative vengono denominate:

Compiti

lMansioni

Reparti

Funzioni

Divisioni

I
ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

14

I parametri di progettazione
organizzativa

,/ Risorse umane (posizione


individuali);
,/ La macrostruttura
organizzativa;
,/ I collegamenti laterali;
,/ Il decentramento decisionale.
ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profttt

Le risorse
umane

Le risorse umane vengono analizzate rispetto a


tre caratteristiche:
../ La formazione e l'indottrinamento;
../ La formalizzazione del comportamento;
v La specializzazione delle mansioni.

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profttt

Specializzazione

11
.
o

delle mansioni

INFORMAZI
ONE
CONSIGLIO

"O

(:;

SCELTA
AUTORIZZAZI
ONE

Numero di
compiti

ESECUZIONE

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profttt

La macrostruttura
organizzativa

Attiene alla modalit attraverso la quale le persone


vengono raggruppate in unit organizzative di pi
elevato livello.
La rappresentazione della macrostruttura organizzativa
di un'impresa avviene grazie all'ausilio
dell'organigramma.

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profttt

Organigramma generico

~.S

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profttt

L'organigramma
fornisce una
rappresentazione
grafica e statica
delle parti che
compongono
l'organizzazione e
delle relazioni che
intercorrono tra
esse.

Le macrostrutture
organizzative
di base

../ Struttura organizzativa semplice


../ Struttura organizzativa gerarchicofunzionale
../ Struttura organizzativa divisionale
../ Struttura organizzativa a matrice
../ Struttura organizzativa per progetti
ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profttt

Struttura
semplice

organizzativa

misure

1111
11111.lltalll!I

./ Ambiente semplice e
dinamico
./ Il VS la parte principale
dell'organizzazione
./ Assente o limitata la
tecnostruttura .
./ Meccanismi di
coordinamento:
supervisione diretta e
adattamento reciproco
./ Bassi costi e grande
flessibilit
./ Mansioni allargate sia
orizzontalmente che
verticalmente

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profttt

Struttura organizzativa
Vertice
strategi
CO

gerarchico-funzionale

I Presidente

IAmministrato
re delegato
Consulen

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profttt

Struttura

gerarchico-funzionale
Caratteristiche

Divisione del lavoro molto spinta


Standardizzazione (prodotti, processi e capacit)
Supervisione diretta

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profttt

Struttura organizzativa
divisionale
Presidente
Amministrator
e delegato

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profttt

10

Cause della
divisionalizzazione
Attivit dell'impresa diventa molto complessa
Possibilit di riconoscere aree strategiche di affari
(ASA) quali centri autonomi di imputazione di costi e
ricavi governate da Strategie Business Unit (SBU).
Motivi sottostanti l'adozione di una struttura
divisionale:
v' Crescita dimensionale
v' Internazionalizzazione dell'impresa
v' Diversificazione

ParteSeconda L'analisicosti .volumt .profttt

11

Presidente
Vertice
strategico

Amministrator
e delegato

Funzione
ricerca e
sviluppo

Divisione B
Francia

Struttura organizzativa a
matrice
Vertice strategico

Prodotto

Prodotto
B
Prodotto

e
ParteSecondaL'analisicosti volumi profitti

Struttura
matrice

organizzativa

< Adatta ad ambiente turbolenti: alta variet ed alta


variabilit, bassa variet ed alta variabilit;
../ Doppia autorit gerarchica;

< Duplice base di raggruppamento: funzioni e prodotti (o


progetti);
../ Risorse umane non strettamente specializzate nelle
attivit che svolgono. Possibilit di trasferimento delle
RU in caso di necessit.
ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

Struttura organizzativa
per progetti
Vertice strategico

Progetto

Progetto
B
Progetto

e
ParteSecondaL'analisicosti.vclumi profitti

Differenze tra la struttura organizzativa


a matrice e la struttura organizzativa
per progetti:

v Tempcraneit della struttura organizzativa per


progetti;
,/ Le funzioni accentrate al primo livello
rappresentano dei serbatoi di risorse.

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

I collegamenti

laterali

Finalit: necessari per garantire la coerenza tra le attivit


delle varie UUOO e favorire i rapporti tra le persone.
Due tipologie:
,!Sistemi di pianificazione e controllo
v Colleqarnenf laterali basati sull'adattamento reciproco

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

I sistemi
controllo

di pianificazione

La pianificazione dell'azione ha come obiettivo di definire


azioni e decisioni specifiche che devono essere
realizzate in determinati momenti.
Tre livelli di pianificazione: strategico, tattico, operativo.
Il controllo consente di verificare che le azioni e le
decisioni precedentemente definite si stiano realizzando
nel modo in cui era stato pianificato.
I documenti di pianificazione e controllo maggiormente
significativi sono rappresentati dai budget.

ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

La pianificazione si effettua, dunque, con riferimento a diversi orizzonti


temporali.
"

Il primo livello un livello generai (strategico) in cui si fissano le modalit


per il conseguimento degli obiettivi di fondo dell'impresa considerando
orizzonte temporale lungo (per esempio crescita del 100% del fatturato in
cinque anni). Questo primo livello di pianificazione d luogo a documenti
denominati "piani".

"

Il secondo livello generalmente il livello denominato "tattico" e riguarda la


fissazione delle modalit per il conseguimento degli obiettivi specifici
dell'impresa coerenti con gli obiettivi strategici ad un orizzonte di
pianificazione pi breve (ad esempio crescita del fatturato del 20% annuo
per conseguire l'obiettivo strategico di cui al punto precedente).

"

Il terzo livello (operativo) avente orizzonte di breve e brevissimo periodo


(anche giornaliero), fissa le singole azioni da intraprendere per il
raggiungimento degli obiettivi tattici e strategici.
ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

Collegamenti
laterali basati
sull'adattamento
reciproco
Adatto ad ambienti caratterizzati da elevata variabilit
I principali tipi di collegamenti laterali sono costituiti da:
./ manager integratori (posizione di collegamento con autorit
formale)
./ da gruppi di lavoro temporanei : task farce (gruppo
costituito per svolgere dati compiti e poi immediatamente
sciolto); comitati (gruppo interdipartimentale meno
temporaneo, che si riunisce con regolarit); circoli di
qualit.
ParteSeconda L'analisicosti .vorurn!.profttt

Posizione

di un manager

integratore

Presidente
Vertice
strategico
Amministratore
delegato
Consulenza

Parte Seconda L'anali: costi .vorurn! .profttt

Il decentramento
decisionale
Decentramento delle decisioni e/o responsabilit ai livelli pi bassi
dell'organizzazione.
Tre tipi di decentramento decisionale:
v'

Verticale: si ha quando la responsabilit viene delegata "verticalmente" ai diversi


successivi livelli della linea intermedia (dal vertice strategico alla linea intermedia):
quanto pi in basso tale decentramento si spinge, tanto pi la struttura
organizzativa caratterizzata da decentramento verticale.

v'

Orizzontale: orizzontale si ha quando la responsabilit viene delegata


"orizzontalmente" dai manager della linea intermedia alle unit organizzative
componenti la tecnostruttura o (in rari casi) lo staff di supporto.

v'

Selettivo: si ha quando il potere decisionale si posiziona in pi parti -sia a livello


orizzontale che verticale - della configurazione organizzativa (per esempio, le
decisioni finanziarie possono essere assunte dal vertice strategico; le decisioni di
marketing dalle unit di supporto etc).
Parte Seconda t'enafts.costi .vorurn! .profttt

IO

Parte Quinta
Il prodotto

ParteQ1

ptOdott

Il prodotto

Per prodotto si intende un "bene fisico" avente specifiche


caratteristiche (qualit, design, formato, imballaggio, ecc.) ottenuto
mediante un processo di trasformazione fisica (o chimica o chimicofisica di materie prime, semilavorati e componenti). Esso tutto ci
che pu essere offerto all'attenzione del mercato (consumatore,
domanda) ai fini dell'acquisizione e del consumo.
Ogni prodotto assolve molteplici funzioni (funzioni primarie e funzioni
secondarie) e, dunque, ogni consumatore pu utilizzare lo stesso
prodotto per usi diversi: per esempio il frigorifero conserva gli alimenti
e, secondariamente, produce cubetti di ghiaccio.

Caratteristiche

della produzione di beni

./ possibilit di trasportare ed immagazzinare i beni materiali


./ pu essere concentrata in stabilimenti distanti dai luoghi di
consumo
./ la produzione precede necessariamente il consumo
./ controllo preventivo della qualit dei prodotti
adeguati collaudi

mediante

./ La valutazione
delle prestazioni della produzione
industriale pu avvenire mediante criteri di misurazione
oggettivi (contabilit industriale, controllo di qualit, livello
di servizio)
Parte Quinta - Il prodotto

Caratteristiche

della produzione di servizi

../ I servizi non sono immagazzinabili


../ simultaneit tra erogazione e consumo
../ Tale simultaneit impedisce la realizzazione di qualsiasi
controllo preventivo della qualit
../ difficile applicazione di criteri di valutazione oggettivi in
quanto si devono lasciare ampi margini di adattabilit alle
esigenze individuali dei clienti

ParteQ1

ptOdott

Il prodotto tra materialit ed immaterialit


Dematerializzazione (manifattura), nell'industria
manifatturiera e nel design, la filosofia progettuale e
produttiva che mira a un minor impiego di materia prima e
a prodotti aventi minore contenuto materiale (hardware),
garantendo invariati o superiori livelli di funzionalit

Classificazione dei prodotti

Destinazione d'uso

Grado di novit

'l'.ii!.F
i,Ei!f.Uf!!'Ml+'

'INIE
11.i.i.!ii -

~1n1:1r.11~-

lMlMM
ParteQ1

ptOdott

Classificazione

dei beni di consumo

,r Convenience goods (beni


acquistati ad impulso senza
alcuna valutazione)

,r

Shopping goods (beni il cui


prezzo elevato richiede una
maggiore ponderazione per
l'acquisto da parte del
consumatore)

,r

Speciality goods (beni di


prestigio che rappresentano uno
status symbol. Rientrano in
questa categoria i beni di lusso)
ParteQ1

ptOdott

Qualit del prodotto


E' un concetto multidimensionale riferito sia ai prodotti che ai processi
Crescente attenzione alla qualit in relazione all'intensificarsi della
concorrenza su scala globale
../ Conformit (esprime il livello di rispetto degli standard e costituisce
il presupposto per il conseguimento dei risultati anche sugli altri
aspetti)
../ Affidabilit
../ Durevolezza
../ Estetica
../ Qualit percepita
Soddisfazione del cliente
Tutti gli aspetti considerati nascono dalla funzione R&S e sono
realizzati dalla funzione di produzione e valorizzati da quella di
marketing

ParteQ1

ptOdott

Tipologie di mercato

Analizzando il rapporto esistente tra la domanda e l'offerta di


un certo prodotto, possibile identificare due diverse
tipologie di mercato: il "mercato del venditore" od "il mercato
del compratore".

ParteQ1

ptOdott

Tipologie
Mercato

di mercato

del venditore
Domanda>

Mercato

Offerta:

del compratore
Offerta > Domanda

Si realizza una situazione in cui la


domanda dei consumatori nei
confronti di un certo prodotto
superiore alla capacit di
produzione (e quindi alla quantit
di prodotto disponibile sul
mercato). Il venditore possiede un
vantaggio che gli consente di
imporre le condizioni contrattuali a
lui pi proficue.

ParteQ1

La quantit di prodotto immessa sul


mercato dalle imprese superiore
alla capacit di assorbimento del
mercato. Il compratore possiede un
potere contrattuale nei confronti
del venditore.
Le imprese possono cercare di
indirizzare la domanda verso i
propri prodotti attraverso
un'efficace strategia di marketing.

ptOdott

Differenziazione

del prodotto

e segmentazione

del mercato

La differenziazione consiste nel predisporre un'offerta di


prodotti aventi diverse caratteristiche a gruppi di
consumatori che hanno criteri soggettivi di
apprezzamento dei prodotti stessi (segmenti di mercato)
La segmentazione del mercato consiste nell'individuare
diversi gruppi di clienti sulla base di variabili in gruppi
sociali ed economici pi o meno ampi, detti appunto
segmenti.

ParteQ1

ptOdott

La differenziazione

del prodotto

Attraverso la differenziazione le imprese apportano ai propri


prodotti delle modifiche (reali od anche solo fittizie) che inducono i
propri clienti che quel determinato prodotto sia migliore rispetto
agli altri
../ Reale (differenziazione verticale): si ottiene intervenendo sulle
caratteristiche reali di un prodotto (qualit)
../ Fittizia (differenziazione orizzontale): si consegue quando si
riesce ad ingenerare nel consumatore la convinzione che un
prodotto sia diverso (migliore) rispetto ad un altro operando
sull'aspetto esteriore del prodotto od implementando
appropriate campagne pubblicitarie, ecc.

ParteQ1

ptOdott

La segmentazione

del mercato

Suddivisone del mercato in sottoinsiemi omogenei e distinti di


consumatori-clienti.
I consumatori appartenenti
ad un certo
segmento presentano delle caratteristiche
similari (prezzo,
prestazioni, design, modalit di consumo etc).
Ciascuno di questi segmenti di mercato pu diventare
l'obiettivo di mercato per la nostra impresa.
Fasi del processo di segmentazione:
../ Scelta dei parametri
../ Individuazione

e descrizione

../ Scelta di uno o pi segmenti

ParteQ1

dei segmenti
su cui operare

ptOdott

Le basi per la segmentazione

del mercato

di consumo

Non esiste un'unica modalit per segmentare un mercato. E'


necessario prendere in considerazione diverse variabili, da sole o in
combinazione:

./ Segmentazione geografica
./ Segmentazione demografica
./ Segmentazione psicografica

ParteQ1

ptOdott

La segmentazione
Il mercato

geografica

viene suddiviso

in diverse unit geografiche

(nazioni, stati, regioni, province,


La segmentazione
Il mercato

citt e quartieri).

demografica

viene suddiviso

sulla base di variabili

(ad es. et, sesso, livello di reddito,


La segmentazione
Gli acquirenti

demografiche

razza)

psicografica

sono suddivisi

sociale di appartenenza,
caratteristiche

religione,

in gruppi sulla base della classe

dello stile di vita adottato

di personalit

che presentano

ParteQ1

ptOdott

e delle

Politica di prodotto
L'insieme delle decisioni aventi per oggetto i beni o i servizi
ottenuti da un'impresa con la sua attivit di trasformazione
./ Ampiezza e profondit del portafoglio prodotti;
./ Differenziazione del proprio prodotto;
./ Politica innovativa;
./ Politica della marca, del confezionamento e dell'assistenza
post vendita;
./ Politica di prezzo.

Definizioni

di un'impresa definito
ampiezzadell'assortimento (catalogo o portafoglio
prodotti)

../ Il numero di linee di prodotto

../ Lalinea di prodotto l'insieme dei prodotti percepiti


come omogenei dal consumatore, in quanto destinati a
soddisfare sostanzialmente gli stessi bisogni.
../ Laprofondit attiene il numero di articoli/modelli
componenti una linea di prodotto (una linea di prodotto
tanto piu profonda quanti piu articoli/modelli contiene)

ParteQ1

ptOdott

Procter & Gamble (P&G)

una delle pi importanti realt US


presenti anche in Italia. L'Azienda vanta uno dei pi importanti
portafogli di marchi di qualit, impiega circa 140.000
dipendenti e opera in 80 paesi. Dal 1956 il Gruppo P&G
presente anche in Italia con tre stabilimenti di produzione e
due centri tecnici di ricerca.
Procter & Gamble

Aree strategiche di affari:

---v'Cura della bellezza e della salut


v'Cura della casa

ParteQ1

ptOdott

Procter & Gamble (P&G) - Cura della bellezza e della salute


Marche

Le nostre march

cura della Bellezza della Salute

.:OOok;t&Ga-Ff...c:
JIOok;e&GallllPll

~~
l'L.aufBOIOIOal

ParteQ1

ptOdott

Pantene: linee di prodotti

(;;)
Bai""""

-
Ant1Forlora

Rlgclnclra&ProtQOOQ
l.isdEtfGttoSeta

21'11

An"-O>duta

Corpo & VOll.mQ

Prodotti d1!ltybng

"""""""'""'
Ricci Pwferu

Protez>onQ Gtovlnazza

Tranamentifl5n5ivi

Pt.mcmna
Protezione eotore

ParteQ1

ptOdott

Pantene: profondit dei una linea di prodotti (shampoo)

'

ParteQ1

ptOdott

Profondit del portafoglio prodotti

La scelta di offrire o meno un ampio assortimento produttivo

legato alle caratteristiche intrinseche del prodotto;


all'invecchiamento dei modelli e differenti capacit di
contribuzione al reddito; alla segmentazione della domanda
ed al posizionamento dell'offerta.

ParteQ1

ptOdott

Ciclo di vita del prodotto - Descrizione della dinamica delle vendite


di un prodotto rispetto al tempo

:gs
>
"'
_/

Rivitalizzazione

Pietrificazione

Declino

ParteQ1

ptOdott

Fase di introduzione

Crescita delle vendite lenta: il prodotto non conosciuto


La fase preceduta da una fase preparatoria corrispondente
al periodo durante il quale l'impresa identifica le opportunit
di mercato e delinea un mercato bersaglio (target market)
cercando di confezionare un prodotto o un servizio adatto al
soddisfacimento dei bisogni di un gruppo ben identificato di
potenziali acquirenti

ParteQ1

ptOdott

Fase di primo sviluppo

:=ase di rapido sviluppo delle vendite: si tratta di un mercato in


espansione rapida per cui il mantenimento nel tempo delle quote di
mercato consente comunque una crescita

Anno 1

1'1Q

= Q,-Q,
. 1'1Q = Q,-Q,> 1'1Q = Q,-Q,
Q, '
32
Q,
21
Q,

21

ParteQ1

ptOdott

Fase di pieno sviluppo

Fase di moderato sviluppo delle vendite: si tratta di un mercato in


espansione moderata per cui si sviluppa una concorrenza tale che
che il mantenimento nel tempo delle quote di mercato non consente
di seguire adeguatamente i programmi di crescita dell'impresa

Anno4

Anno 5

Anno 6

ParteQ1

ptOdott

Un esempio numerico

O;
fi~i+l),i

2012

2013

2014

2015

2016

2017

50

110

250

330

380

420

60

140

80

50

40

Variazione delle quote di mercato e dei tassi di crescita


Q

~Q

Fase di maturit

<l,a domanda non espandibile


vll mercato molto segmentato
-Potenti concorrenti dominano il mercato
..ITecnologia stabile
Le imprese tendono a differenziare l'offerta introducendo
nuove caratteristiche, nuovi modelli e anche nuove marche
per sottolineare le differenze rispetto ai concorrenti

ParteQ1

ptOdott

Fase di declino

Persistente processo di riduzione delle vendite fino ad


azzerarsi a causa di:
./ Mutamento dei gusti dei consumatori
./ Sviluppi tecnologici

ParteQ1

ptOdott

Possibili cicli di vita di un prodotto nei casi, rispettivamente, di:


vendite crescenti proporzionalmente nel tempo; vendite prima
crescenti poi costanti; vendite nel caso di un prodotto di moda.

Tempo

Tempo

Tempo
ParteQ1

INTRODUZIONE

PRIMO SVILUPPO

PIENO SVILUPPO

MATURITA'

Vendite modeste
lievemente
crescenti

Tassi di crescita
positivi, variazioni
dei tassi di crescita
positive

Tassidi crescita
positivi, variazioni dei
tassi di crescita
positive

Vendite costanti o
crescenti ad un ritmo
sempre pi ridotto

I
Vendite

I
I

Profitti

I in perdita

(alti costi
di produzione e
basse quantit di
vendita)

Crescenti (tali da
compensare le
perdite della prima

Crescenti (tali da
generare reddito)

Elevati ma stabili

fase e generare
reddito)

Funzioni
prevalentemente
coinvolte

Focus

Ricerca e sviluppo
e progettazione del
prodotto e del
processo
Diffusione della
conoscenza del
prodotto

Ottimizzazione di
prodotto e processo;
Marketing

Qualit
Miglioramento del
processo produttivo

ParteQ1

Funzione di
produzione (economie
di scala, scopo) e
Marketing
Arricchimento delle
versioni e dei modelli.
Accesso a nuovi canali
di distribuzione

Riduzione dei costi di


produzione

Riduzione del prezzo


e tentativi di
sfruttare le residue
possibilit di profitto