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(UCI)
__________________________
Adriana Ruiz
PROFESOR TUTOR
_________________________
Federico Vargas
LECTOR No.1
__________________________
Yuri Kogan
LECTOR No.2
________________________
Eddy Ramos Barrientos
SUSTENTANTE
ii
DEDICATORIA
El presente proyecto, lo dedico a Dios Todopoderoso, quin me dio aliento para
esforzarme ms, an cuando senta que ya lo haba dado todo.
A mi padre Martn, mi madre Virginia y mis hermanos Allan, Ericka y Jimmy por su
apoyo incondicional antes, durante y se que me lo darn despus de culminar esta
etapa de mi vida, y que juntos, con la ayuda de Dios, hemos hecho de la nuestra,
una familia muy unida y especial.
A Jenny con quien he compartido alegras y tristezas, y que me ha brindado su
apoyo y cario en los momentos mas difciles de mi vida.
A todos ellos y los dems que no mencion, pero que han formado parte especial
de mi vida, que Dios los Bendiga.
iii
AGRADECIMIENTOS
Este agradecimiento va para todas las personas que me han ayudado y apoyado
de una u otra forma en el alcance de esta meta de mi vida, especialmente a mi
tutora, la Ing. Adriana Ruiz, quin con sus criticas y concejos ha contribuido con la
culminacin exitosa de este proyecto y as contribuir con mi formacin profesional.
As mismo, debo agradecerle muy especialmente al seor Jos Valverde, Gerente
de Produccin de la empresa Hologic, por darme la oportunidad de trabajar en tan
importante empresa, y por darme la oportunidad de desarrollar el PFG para
contribuir con el crecimiento de la compaa. A la seora Irene Barquero por
contribuir con mi desarrollo como profesional, pero sobre todo como persona.
Finalmente, le agradezco a mi familia, quienes a pesar del tiempo que no pude
pasar con ellos por dedicarme al PFG, siempre estuvieron a mi lado y se que
siempre estarn.
A todos ellos, que Dios los Bendiga.
iv
INDICE
HOJA DE APROBACION
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE
INDICE ILUSTRACIONES
INDICE CUADROS
INDICE DE ABREVIACIONES
RESUMEN EJECUTIVO
ii
iii
iv
v
vii
viii
ix
x
INTRODUCCION ....................................................................................................... 12
1.1
Antecedentes..................................................................................................... 12
1.2
Problemtica. .................................................................................................... 12
1.3
Justificacin del problema ................................................................................ 13
1.4
Supuestos .......................................................................................................... 14
1.5
Restricciones..................................................................................................... 14
1.6
Objetivo general ............................................................................................... 15
1.7
Objetivos especficos........................................................................................ 15
MARCO TEORICO.................................................................................................... 17
2.1
Marco referencial o institucional...................................................................... 17
2.2
Teora de Administracin de Proyectos ........................................................... 17
2.3
Procesos en la Administracin de Proyectos.................................................... 18
2.3.1
Grupos de procesos de Planificacin............................................................ 19
2.4
Administracin de Proyectos y su Relacin con la Metodologa 5Ss............. 21
MARCO METODOLOGICO ..................................................................................... 22
3.1
Fuentes de informacin .................................................................................... 22
3.1.1
Fuentes Primeras: ......................................................................................... 23
3.1.2
Fuentes Secundaria:...................................................................................... 23
3.2
Tcnicas de Investigacin................................................................................. 24
3.2.1
Investigacin Mixta: ..................................................................................... 24
3.3
Mtodo de Investigacin. ................................................................................. 25
3.3.1
Mtodo inductivo-deductivo. ....................................................................... 25
3.3.2
Mtodos particulares y especficos:.............................................................. 26
DESARROLLO........................................................................................................... 28
4.1
Gestin de la integracin del Proyecto ............................................................. 28
4.1.1
Desarrollo del acta de constitucin............................................................... 28
4.1.2
Desarrollo del plan de gestin. ..................................................................... 29
4.2
Gestin del alcance........................................................................................... 29
4.2.1
Planificacin y definicin del alcance. ......................................................... 30
4.2.2
Crear estructura de desglose de trabajo (EDT)............................................. 31
4.3
Gestin del tiempo............................................................................................ 33
4.3.1
Definicin de las actividades........................................................................ 34
4.3.2
Establecimiento de la secuencia de las actividades. ..................................... 43
4.3.3
Estimacin de recursos de las actividades.................................................... 47
4.3.4
Estimacin de la duracin de las actividades. .............................................. 48
4.3.5
Desarrollo del cronograma. .......................................................................... 49
v
5
6
7
8
4.4
Gestin de los costes. ....................................................................................... 52
4.4.1
Estimacin y Preparacin del Presupuesto de costos. .................................. 52
4.5
Gestin de la calidad......................................................................................... 54
4.5.1
Planificacin de la calidad............................................................................ 54
4.6
Gestin de los recursos humanos...................................................................... 55
4.6.1
Planificacin de los recursos humanos......................................................... 56
4.7
Gestin de las comunicaciones......................................................................... 59
4.7.1
Planificacin de las comunicaciones. ........................................................... 59
4.8
Gestin de los riesgos. ...................................................................................... 60
4.8.1
Planificacin de la gestin e identificacin de riesgos. ................................ 61
4.8.2
Anlisis cualitativo de riesgos. ..................................................................... 62
4.8.3
Planificacin de la respuesta a los riesgos.................................................... 64
4.8.4
Matriz de administracin de riesgos............................................................. 65
4.9
Gestin de las adquisiciones............................................................................. 68
4.9.1
Planificar las compras, adquisiciones y contrataciones................................ 68
4.10 Resumen de Herramientas. ............................................................................... 69
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 70
RECOMENDACIONES............................................................................................. 72
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 73
ANEXOS. .................................................................................................................... 74
Anexo #1: Informacin General de la Empresa. .............................................................. 74
Anexo #2: Teora de la Metodologa de 5Ss. .................................................................. 80
Anexo #3: Acta del proyecto. ........................................................................................... 84
Anexo #4: Formato de minuta de reunion ........................................................................ 86
Anexo #5: Formato de Documentacin de Alcance del Proyecto.................................... 87
Anexo #6: Formula de ingreso/solicitud de cambios. ...................................................... 88
Anexo #7: Formato de Diccionario de la EDT................................................................. 89
Anexo #8: Herramienta de estimacin de la duracin de las actividades. ....................... 90
Anexo #9: Herramienta para documentacin de fechas no laborables............................. 91
Anexo #10: Hoja de estimacin de costes por actividad. ................................................. 92
Anexo #11: Hoja de identificacin y control de aspectos regulatorios. ........................... 93
Anexo #12: Matriz de habilidades del proyecto............................................................... 94
Anexo #13: Matriz de comunicaciones del proyecto. ...................................................... 95
Anexo #14: Matriz de administracin de riesgos. ............................................................ 96
Anexo #15: Hoja de Control de Adquisiciones. ............................................................... 97
vi
NDICE DE ILUSTRACIONES
Figura #1: Correspondencia de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos
18
20
32
35
36
38
41
42
44
44
45
45
Figura #13: Secuenciacin de actividades para la Fase de Implementacin parte II. ______
46
46
58
vii
NDICE DE CUADROS
Cuadro #1: Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico
27
67
viii
NDICE DE ABREVIACIONES
ix
RESUMEN EJECUTIVO
Hologic Surgical Products, es una organizacin cuya actividad se da en la industria
mdica y con la planta de produccin ubicada en la Zona Franca el Coyol, en el
Coyol de Alajuela. Se especializa en el desarrollo, produccin y comercializacin
de equipos y dispositivos para el cuidado y mejoramiento de la salud de las
mujeres. Por la delicadeza y criticidad de sus productos y por las regulaciones
bajo las cuales se desarrolla la actividad de la empresa (Ministerio de Salud, FDA
e ISO), Hologic requiere contar con procesos de manufactura que garanticen la
inocuidad de sus productos y el orden y la limpieza de sus reas productivas. De
igual forma y como en toda organizacin, Hologic busca desarrollar cada vez ms
y mejores sistemas y programas de orden y limpieza que ayuden a la organizacin
a sacar mayor provecho a los recursos y generando a la vez reas de trabajo
donde sus colaboradores se sientan mejor y saquen mayor provecho a su trabajo.
Es por lo anterior que la alta Gerencia de Hologic Costa Rica, ha incluido dentro
de sus objetivos para el 2009 la implementacin del programa 5Ss en la planta de
produccin. El programa 5Ss es un programa desarrollado por los japoneses en
los aos 60s que genera beneficios como fomentar el trabajo en equipo, mejora
de procesos y disminucin de costos operativos, los cuales son los que la
Gerencia de Hologic espera obtener de la implementacin en los procesos
productivos de NovaSure, MammoSite y Adiana, que son los tres productos que
actualmente la empresa manufactura en Costa Rica.
La organizacin, anteriormente haba realizado el intento de implementar la
metodologa de 5Ss sin tener xito, debido entre otras razones, a la falta de una
metodologa formal que permita el avance paulatino del proceso de
implementacin y seguimiento posterior, por lo cual, el presente PFG se centro en
el desarrollo de una propuesta de metodologa de implementacin de 5Ss en la
empresa, la cual fue basada en el PMBOK tercera edicin. Para el desarrollo de
este plan de implementacin, se alcanz varios objetivos especficos tales como
identificar el marco terico que sustentaba la metodologa, los conceptos de 5Ss y
las mejores practicas utilizadas en otras organizaciones para dicha
implementacin. Adems, tambin fue necesario realizar un sondeo sobre el
estado de la empresa en cuanto a la metodologa de 5Ss. Posterior a este
diagnstico, se desarrollo la propuesta de metodologa propiamente y el plan de
seguimiento, control y mejora de la metodologa implementada para dar
continuidad en la empresa, con el fin de no retroceder. Con esto se alcanzo el
objetivo principal del proyecto.
Para el desarrollo de la metodologa, se utiliz como fuentes primarias de
informacin entrevistas dirigidas con el personal de la empresa, que particip en el
anterior intento de implementacin, esto para identificar las lecciones aprendidas y
con el fin de obtener aspectos importantes que deban ser tomados en cuenta que
son propios de la empresa. De igual forma, se consulto con personas de
instituciones que dan soporte a las empresas como el CEFOF y la Cmara de
x
xi
1.1
INTRODUCCION
Antecedentes
1.2
Problemtica.
13
de la empresa en Costa Rica, tienen dentro de los objetivos para 2009
implementar la metodologa 5Ss en las reas de proceso. Esto principalmente por
los beneficios que esta metodologa ha demostrado en otras empresas a lo largo
de la historia desde sus inicios en Japn en los aos 60s. Dentro de los
principales beneficios que la gerencia pretende obtener de la implementacin de
esta metodologa estn fomentar el trabajo en equipo, la mejora paulatina y
continua de los procesos, la disminucin de costos por el ahorro en consumo de
ciertos artculos de las lneas de produccin, mejorar el orden de los puestos de
trabajo, mejorar el ambiente y lugar de trabajo para los trabajadores. Esto se
resume en que la Gerencia pretende mantener un alto estndar de orden y
limpieza ahora que traslado las instalaciones de la empresa a una nueva planta.
Adicionalmente, cabe resaltar que anteriormente, la empresa ha tratado de
implementar esta metodologa en la planta que antes estaba ubicada en Global
Park sin tener xito principalmente porque no se haba desarrollado una
metodologa estructurada que gue la implementacin a lo largo de todas sus
etapas. Adems, la prioridad que se le dio al proyecto no era la suficiente, lo cual
se concluye a partir de entrevistas realzadas a varios miembros del anterior
equipo.
1.3
14
proceso abarcar gran cantidad de aspectos que de deben ser tomados en cuenta,
dentro de los cuales, uno de los mas importantes es mantener la comunicacin
con la Gerencia, con el fin de identificar cualquier problema o desvo de la
prioridad para el proyecto.
1.4
Supuestos
1.5
Restricciones
15
Disponibilidad
de
informacin
sobre
la
implementacin
en
otras
1.6
Objetivo general
1.7
Objetivos especficos.
Los objetivos especficos propuestos para el logro del objetivo general son:
16
organizacin, lo cual tambin servir de fuente de informacin para la
propuesta.
17
2.1
MARCO TEORICO
2.2
18
cual posteriormente servir como base para el desarrollo del plan de
implementacin con el equipo de proyecto.
2.3
19
Crear EDT
Estimacin de Costes
Planificacin de Calidad
Identificacin de Riesgos
Planificar la Contratacin
20
21
2.4
22
3
MARCO METODOLOGICO
3.1
Fuentes de informacin
23
poblacin misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el mtodo de
encuesta, de entrevista, experimental o por observacin (Eyssautier, 2002).
Como fuentes primarias para la propuesta del plan, se utilizara las entrevistas
dirigidas en todos los niveles de la organizacin, tales como Gerentes,
Supervisores u Operarios, esto debido a que las 5Ss, afecta todos los niveles de
la organizacin. Adicionalmente, se realizara entrevistas con los involucrados en
los intentos anteriores de implementacin para tratar de obtener informacin de
utilidad sobre lecciones aprendidas. Adicional a las entrevistas con personal
directo de la organizacin, se intentara contactar empresas que ya hayan pasado
por este proceso de implementacin y han tenido resultados positivos, con las
cuales se podr obtener sugerencias de buenas prcticas.
Otra fuente primaria que se pretende utilizar, son entrevistas con personas de
organizaciones que dan soporte en aspectos de productividad tales como el
CEFOF, la Cmara de Industrias o Universidades.
24
Las principales fuentes secundarias que se utilizaran son el Internet, documentos
tomados de las organizaciones mencionadas en el punto anterior, y si es posible,
registros de lecciones aprendidas de empresas que ya han implementado la
metodologa.
3.2
Tcnicas de Investigacin
25
3.3
Mtodo de Investigacin.
El mtodo es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto;
y la metodologa, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los mtodos
para el desarrollo de una investigacin.
Es decir, se
El mtodo
previamente establecidas como principio general, para luego emplear ese marco
26
terico a casos individuales y comprobar as su validez (Jurado, 2002). El mtodo
deductivo consta de las siguientes etapas:
27
Este mtodo ser empleado bsicamente en las entrevistas que sern realizadas
a las personas que fueron involucradas en los intentos anteriores de implementar
la metodologa en la empresa. De igual forma, para la generacin de ideas, se
realiza reuniones dirigidas con representantes de las reas de produccin
involucradas en el proceso, lo cual servir de fuente primaria de informacin.
Lo que se menciono en el captulo de marco metodolgico, se resumen en el
cuadro #1.
Cuadro #1: Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico
Fuente: Creacin propia
Objetivos
Identificar el marco terico
aplicable al proyecto para aplicar
los conceptos asociados a 5Ss y
las mejores prcticas del
mercado para el desarrollo del
plan de implementacin.
Fuentes de informacin
Primarias
Secundarias
Mtodos de Investigacin
Inductivo- Observacin
Deductivo por entrevista
- Informacion de Internet.
- Bibliografia de otros
proyectos.
- Archivos de lecciones
aprendidas de otras
empresas.
No Aplica
- Internet.
- Bibliografia de otros
proyectos.
- Archivos de lecciones
aprendidas de otras
empresas.
- Internet.
- Bibliografia de otros
proyectos.
- Archivos de lecciones
aprendidas de otras
empresas.
- Otras empresas.
- Personal de Hologic.
- Organizacione de
Productividad.
- Universidades.
No Aplica
Herramientas
- Internet.
- Libros
asociados.
Entregables
- Principales
conceptos asociados
a la metodologia y su
implementacion.
- Formulario de - Diagnostico de la
entrevista dirigia empresa en cuanto a
y no abierta.
5S'
s
No Aplica
- MS Office.
- Formularios de
minuta.
- WBS Chart Pro.
- Reuniones.
- Lluvia de ideas.
- Cronograma de
actividades con
dueos, duracion y
fechas propuestas.
- Listado de posibles
recursos necesarias.
No Aplica
- MS Office.
- Formularios de
minuta.
- WBS Chart Pro.
- Reuniones.
- Lluvia de ideas.
- Metodo de
seguimiento.
- Formularios de
auditorias de
proceso.
- Cronograma de
auditorias.
28
4
DESARROLLO
4.1
el
29
4.1.2 Desarrollo del plan de gestin.
Debido a que el objetivo del presente PFG consiste en desarrollar una
metodologa para la implementacin de 5Ss en ciertas reas seleccionadas, solo
ser abordado el grupo de procesos de Planificacin, asociados con las nueve
reas del conocimiento, esto debido a que la metodologa propuesta se pretende
sirva como gua para el plan de implementacin. En total son 21 procesos. Los
mismos sern desarrollados a lo largo de los apartados siguientes.
El desarrollo de los mismos, ser tan profundizado como se requiera. Al mismo
tiempo y segn sea aplicable, se mencionara y explicara las herramientas
existentes en la organizacin o desarrolladas para cada proceso especfico.
4.2
30
Cantidad de personas.
Entre otras
Esta tarea deber ser realizada en una o mximo dos sesiones de trabajo y no
deber haber ms de 7 das entre una sesin y la otra, esto con el fin de no perder
el enfoque y continuidad de las ideas por parte del equipo del proyecto.
El detalle de los temas tratados y los acuerdos tomados durante las sesiones de
trabajo sern documentados utilizando el formato de minuta mostrado en el anexo
#4.
Una vez establecido el alcance por parte del equipo del proyecto se deber crear
una presentacin formal y solicitar tiempo en la reunin de revisin de proyectos
de la empresa (PMR por sus siglas en ingles por Project Management Review)
31
para obtener la aprobacin y posterior soporte en materia de recursos de todas las
reas que componen la organizacin, tales como Ingeniera, Finanzas, Materiales,
y otros. En caso que durante la presentacin, de acuerdo a las observaciones de
los Gerentes, sea necesario realizar cambios en el alcance, se realizara una
sesin de trabajo con el equipo del proyecto para exponer las observaciones de
los Gerentes y modificar el alcance segn corresponda. Esta sesin tambin
deber ser documentada utilizando el formato de minuta (anexo #4). Este proceso
de reajuste de alcance, finalizara en el momento que el PMR apruebe el alcance.
Cabe mencionar que el lder del PMR, emite una minuta donde se especifica los
acuerdos y temas tratados durante la reunin, con lo que se asegura que lo
mencionado por los Gerentes sobre
quedara
documentado.
Finalmente, para documentar el alcance detallado del proyecto, se deber
redactar formalmente en el formato de Alcance del proyecto (anexo #5) y adjuntar
copias de las minutas de las reuniones realizadas previas al establecimiento de
dicho enunciado u otro documento asociado aplicable. La documentacin del
alcance del proyecto, ser realizada por el lder del proyecto y revisada con el
equipo del proyecto para su posterior presentacin y aprobacin en el PMR.
Este formato de documentacin del alcance tambin deber ser utilizado para
documentar actualizaciones en el alcance en caso que de una solicitud de cambio
(anexo #6). Es importante destacar que el formato de solicitud de cambios no solo
es aplicable a cambios de alcance, sino que es un formato genrico mediante el
cual debern ser documentados los cambios de todo tipo del proyecto.
32
proceso de implementacin en sus etapas iniciales, se llevara a cabo reuniones
con el equipo del proyecto para revisar dicho EDT y eventualmente agregar las
actividades que sean pertinentes con lo que el EDT podra variar en cantidad y
forma, no obstante se espera que la estructura sea similar.
En la figura #3 se muestra la estructura de desglose de trabajo inicial para el
proyecto de implementacin de 5Ss. El mismo se divide en 4 niveles:
Nivel 3: Actividades.
33
Tal como se menciono anteriormente, para la creacin de la versin final de la
EDT, ser necesario realizar varias sesiones de trabajo con el equipo del proyecto,
donde se utilizara como base los conocimientos de cada miembro para validar y
de ser necesario adicionar, fases o entregables, paquetes de trabajo y actividades
detalladas que debern realizarse para la implementacin de la metodologa.
Durante estas sesiones de trabajo, la lluvia de ideas guiada por el lder del
proyecto ser la principal tcnica utilizada para establecer la EDT final. Otra
herramienta que ser utilizada para este proceso es el diccionario de la EDT
(anexo #7), en el cual se resume mayor informacin sobre las actividades del
proyecto. Es importante aclarar sobre esta herramienta que el # de Id de la
actividad es un numero consecutivo para cada actividad ingresada al diccionario,
el cual es asignado por la herramienta WBS Chart Pro.
En este punto es importante mencionar que parte de la propuesta conlleva
actividades para desarrollar los conocimientos de los miembros del equipo de
proyecto en cuanto a la metodologa. Por ende, en el apartado de Definicin de
Actividades se mencionara actividades enfocadas al desarrollo del equipo del
proyecto.
4.3
34
Frecuencia de reuniones.
Herramientas a utilizar.
Mtodos de seguimiento.
35
Negociar con la empresa a ser visitada, posibles fechas para
realizar la visita.
Validar con los miembros del comit las propuestas de las
fechas.
Negociar con los respectivos Gerentes el tiempo necesario
para la visita.
Coordinar transporte.
o Realizar reunin de resumen con el comit sobre la visita.
En la figura #4 se muestra la seccin de la EDT correspondiente a la fase de
Preparacin con la incorporacin de sus actividades.
36
4.3.1.2 Actividades de Diagnostico:
37
Desarrollo de taller.
o Establecer objetivo del taller.
o Definir
recursos
didcticos
necesarios
(materiales,
salas,
proyectores, etc)
o Establecer agenda de participacin en el taller para cada rea
involucrada.
Dividir y establecer grupos de participantes.
Negociar con planeacion el tiempo dentro del plan de
produccin.
Comunicar el cronograma de participacin.
38
39
o Adquisicin de herramientas.
o Desarrollo de logstica de manejo de las herramientas.
Presentacin inicial
Reunin
inicial
con
patrocinadores
para
revisar
presentacin
final
segn
presentacin.
Realizar
ajustes
Enviar invitaciones.
Coordinar sala.
40
Reunin de preparacin con operarios.
Establecer requerimientos.
41
42
43
44
45
46
47
4.3.3 Estimacin de recursos de las actividades.
En este apartado, se debe tener claro que para el proyecto, al igual que para la
mayora de los proyectos, existen recursos tanto materiales como equipo audio
visual, infraestructura u otros y recurso humano.
Para determinar los recursos materiales necesarios y su consecucin, recae bajo
la responsabilidad de cada dueo de tarea. Esto en cuanto a recursos tales como
equipos audio visual, de sonido, salas de reunin, etc. En cuanto a adquisiciones
de recursos, se abordara ms en detalle en el apartado de Adquisiciones.
En cuanto a la persona que debe participar en el proyecto, se establece que debe
existir un grupo conformado por personas de varios departamentos clave que
estn relacionados directamente con los procesos productivos dentro de las reas
en donde se planea implementar la metodologa o que puedan aportar informacin
o ayudas importantes para el xito del mismo. Por esta razn, es que inicialmente
se propone que el equipo deber ser conformado por personas de las siguientes
reas:
2 Supervisores de produccin.
2 Lideres de produccin.
1 de Ingeniera de Manufactura.
1 de Entrenamiento.
1 de Aseguramiento de la calidad.
2 de Sistemas de Manufactura.
En el momento en que se tenga una propuesta inicial con los nombres de las
personas, se deber presentar dicha propuesta a la Gerencia para validar la
disponibilidad de tiempo de las personas o inclusive que se realicen cambios en
las personas que deben participar. Lo que si debe quedarle claro a los Gerentes
es que este proyecto demandara tiempo y esfuerzo y el compromiso de las
48
personas que designen finalmente para participar en el proyecto debe ser grande,
de lo contrario, el cumplimiento de las actividades asignadas a estas personas
podra verse afectado y por ende afectar el proyecto. Este es un aspecto muy
importante para tomar en consideracin, ya que la empresa se encuentra en un
proceso de crecimiento con nuevos productos y expansin de los actuales, en
cuyos procesos estn involucradas las personas mencionadas en la lista anterior,
por lo cual el proceso de validacin con la Gerencia es vital para el proyecto.
49
valores probables de duracin, el margen de seguridad o reserva, la duracin
resultante y los supuestos bajo los cuales se realizan las estimaciones. Esta
herramienta, se administra en MS Excel, que es la que esta disponible en la
empresa. Esta herramienta ser administrada por el lder del proyecto en caso de
requerir cambios y ser presentada peridicamente en el MRC para mostrar a la
Gerencia el avance de las mismas.
Para efectos ilustrativos, en el cuadro #2 se muestra un ejemplo con la estimacin
de la duracin de la actividad de Desarrollo de herramienta de diagnostico y el
uso de la herramienta propuesta.
Cuadro #2: Ejemplo de estimacin de la duracin de actividades.
Fuente: Creacin propia
HERRAMIENTA DE ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES
ID
Actividad
Optimista
Mas
probable
Estimacion en Dias
Pesimista
10
Promedio
7.67
% Seguridad
10%
Duracion
estimada
8.43
Supuestos
No habra reuniones no planificadas
durante el periodo de desarrollo de la
herramienta
Al menos 3 personas del equipo del
proyecto estaran involucradas en la
actividad
50
A travs del cronograma en Project, se planea se ira controlando el avance de las
actividades en las reuniones peridicas del equipo del proyecto y a la ves ser
utilizado para mostrar el avance en las reuniones de Gerencia. Una de las razones
ms importantes por las cuales se utilizara el Project, es para visualizar las rutas
crticas y sus actividades, con el fin de controlar ms estrictamente su avance y
cumplimiento, ya que un retraso en estas actividades implicara un retraso en el
proyecto.
Se planea que cada dueo o responsable de entregable, controle tambin a travs
del cronograma las actividades que estn bajo dichos entregables. El cronograma
estar tambin en la carpeta del proyecto en la intranet de la empresa.
Para un correcto desarrollo y control del cronograma se deber definir con la
Gerencia y con el equipo del proyecto, la fecha de inicio del proyecto, das feriados
de la empresa, fechas adicionales en los que no se podr trabajar o se deber
dedicar recursos a otras actividades tales como auditorias regulatorias, y otros.
Una vez que se tenga el cronograma inicial en Project tomando en cuenta la fecha
de inicio, la secuenciacin y las duraciones de las actividades, se deber realizar
un resumen de las fechas no laborables para el proyecto que estn dentro del
rango de tiempo inicial estimado del proyecto. Para esto, se desarrolla una
herramienta que permite documentar y asociar dichas fechas con las actividades
que se vern afectadas. La herramienta se muestra en el anexo #9, y en el cuadro
#3 se muestra un ejemplo del uso de la herramienta.
51
Cuadro #3: Ejemplo de documentacin de fechas no laborables.
Fuente: Creacin propia
HERRAMIENTA PARA DOCUMENTAR FECHAS NO LABORABLES PARA EL PROYECTO
Descripcion
Visita corporativa de Vise
precidentes
Fecha
inicio
7-Dec-09
Fecha final
Actividad afectada
ID
84
Accion a seguir
Responsable
Negociar tiempo en la
presentacion previa a la visita e
Lider del proyecto
incrementar duracion de la
actividad
Fecha
maxima
30-Sep-09
Una vez se tenga identificado el total de las actividades afectadas por fechas no
laborables, se deber actualizar el cronograma ya tomando en cuenta los ajustes
de fechas y duraciones nuevas para las actividades, lo cual deber ser realizado
por el lder del proyecto.
Se considera importante documentar las modificaciones que se realicen al
cronograma, ya que de esta manera se podr tener informacin histrica para
futuros proyectos e inclusive en caso de consulta dentro del mismo proyecto. Con
este fin se establece que en la carpeta del proyecto en la intranet de la empresa,
cada vez que se realice la reunin del equipo de trabajo y se realice una
modificacin al cronograma, se deber guardar una copia del archivo con una
versin diferente. Cada versin deber ser guardada siguiendo el formato que se
presenta a continuacin:
V0 Cronograma Rev 31 Ene 10
Donde:
52
4.4
53
que se van determinando los costos reales posterior al proceso de cotizacin. Esta
etapa esta estrechamente relacionado con la de Estimacin de los Recursos.
La estimacin de los costes debe ser realizada por cada responsable de la
actividad. Posteriormente es responsabilidad del lder del proyecto, compilar todos
los costos identificados en el MS Project la cual permite estimar y controlar la lnea
base del proyecto. Adems provee la herramienta de valor ganado, la cual
tambin ser utilizada para control de los costos y para presentaciones en PMR en
la frecuencia establecida.
Otro aspecto importante es que la estimacin de los costos deber realizarse en
dlares americanos, esto debido a que la organizacin trabajo sus costos en esta
moneda. En el caso de costos o cotizaciones en colones, deber realizarse la
conversin a dlares y documentar en la columna de comentarios del anexo #10,
el tipo de cambio utilizado para el clculo.
Algunas de las
54
4.5
Gestin de la calidad.
Para la gestin de la calidad del proyecto, se debe identificar todos los aspectos
organizaciones que deben ser tomados en cuenta a lo largo del proyecto de
implementacin. Aspectos como metodologas de proyectos de la empresa,
verificaciones previas a las compras, aprobaciones de materiales para utilizar
dentro del cuarto limpio, y otros son aspectos que deben estar claros para el
equipo del proyecto poderlos incorporar en sus respectivas actividades con el fin
de asegurarse que con la realizacin de las actividades no esta incumpliendo con
ningn aspecto regulatorio de la compaa.
Este aspecto tambin es fundamental tomarlo en consideracin, ya que por ser
una empresa de equipo medico, y la implementacin abarca los procesos de
produccin de estos equipos, los aspectos regulatorios a tomar en cuenta podran
ser muchos y su no cumplimiento podra retrasar enormemente el proyecto e
inclusive causar problemas en los productos.
A continuacin se detalla el proceso que se pretende seguir para asegurar la
calidad del proyecto a nivel organizacional.
55
4.6
56
4.6.1 Planificacin de los recursos humanos.
En este apartado se retoma lo mencionado en el de estimacin de los recursos de
las actividades, donde se menciona que para conformar el equipo del proyecto, se
requerir de la participacin de las siguientes reas, y preliminarmente se plantea
tambin la cantidad de personas de dichas reas:
2 Supervisores de produccin.
2 Lideres de produccin.
1 de Ingeniera de Manufactura.
1 de Entrenamiento.
1 de Aseguramiento de la calidad.
2 de Sistemas de Manufactura.
57
rendir cuentas al responsable del paquete de trabajo, y este al responsable del
entregable y este a su vez al lder del proyecto. Dicha estructura, tambin debe
estar claro para los Gerentes que proporcionen los recursos con el fin de evitar
confusiones a futuro. Y en caso de haberlas, se deber coordinar una reunin
entre los implicados en el conflicto para aclarar la situacin. Los acuerdos tomados
en estas reuniones debern ser documentadas en el formato de minuta del anexo
#4.
Tambin para visualizar mas claramente la estructura que se planea para el
proyecto, se muestra en la figura #15, el organigrama del proyecto, el cual se
divide en dos partes: el equipo directivo del proyecto, conformado por los
Patrocinadores del proyecto y el Gerente de Calidad para consultas y el equipo
ejecutor, que son principalmente los miembros del equipo del proyecto. El equipo
ejecutor esta conformado por el Lder del proyecto, equipo administrativo, equipo
de publicidad y comunicaciones y equipo de entrenamiento.
Posteriormente, la conformacin de los equipos ser definida por los miembros del
proyecto y presentada en el PMR.
58
59
4.7
60
Cuadro #4: Simbologa de la matriz de comunicaciones.
Fuente: Creacin propia
Simbologa
Telefono
Documentos Fisicos
Correo Electrnico
Reunion Presencial
4.8
61
4.8.1 Planificacin de la gestin e identificacin de riesgos.
Inicialmente, el proceso de identificacin de los riesgos se deber llevar a cabo
mediante no mas de tres sesiones de trabajo con el equipo del proyecto y posibles
involucrados que se consideren clave para este proceso. Cada una de estas
sesiones de trabajo deber ser documentada mediante el formato de minuta
presentado en el anexo #4. Para documentar los riesgos identificados, se utilizara
el formato mostrado en el anexo #14, especficamente la columna de descripcin
de los riesgos.
Durante estas sesiones de trabajo se seguir la metodologa de lluvia de ideas
dirigida por el lder del proyecto, y documentadas por un designado. No obstante,
adems de la lluvia de ideas realizada durante las sesiones, los participantes
debern llevar un listado de posibles riesgos identificados, los cuales sern
discutidos por el equipo de trabajo. Si durante el transcurso del proyecto, se
identifican nuevos riesgos, estos debern ser comunicados al lder del proyecto
para ser documentados al igual que los riesgos identificados inicialmente y seguir
el proceso de gestin de riesgos que se mencionara seguidamente.
Con el fin de facilitar la identificacin e interpretacin de los riesgos para el
posterior anlisis, se define la siguiente clasificacin y codificacin de los riesgos:
Riesgo Organizacional (RO): son riesgos que tienen que ver con la
organizacin y las operaciones de la misma, por ejemplo que para el da de
la gran limpieza, se acuerde una fecha con planeacion y al acercarse el da,
se informa que no se podr para las reas de proceso por darle prioridad a
la produccin.
62
Riesgo Externo (RE): son los riesgos que pueden ser causados por factores
ajenos a la organizacin y al equipo del proyecto, por ejemplo que se
coordine la visita a una empresa y que cuando se tenga la logstica
coordinada, la empresa cancele la visita.
Riesgo de Direccin del Proyecto (RD): son los riesgos que tienen que ver
propiamente con la direccin del proyecto, por ejemplo que un miembro
clave del proyecto tenga que abandonarlo por darle prioridad a su trabajo
diario.
63
Cuadro #5: Escala de clasificacin del impacto del riesgo
Fuente: PMBok 3ra Edicin.
Evaluacion del Impacto de Riesgos
Objetivo del
Proyecto
Costo
Calendario
Alcance
Calidad
Bajo (2)
Moderado (3)
Alto (4)
Incremento del
costo < 10%
Incremento del
Incremento del
costo entre el 10% - costo entre el 20% 20%
40%
Variacin del
calendario < 5%
Incremento del
costo > 40%
La reduccin de la
Degradacin de la
Solo aplicaciones
Reduccin de la
El producto final del
calidad demanda la
calidad apenas
muy especficas son
proyecto es
calidad inaceptable
aprobacin del
perceptible
afectadas
para el cliente
inservible
cliente
Baja (2)
Moderada (3)
Alta (4)
64
Cuadro #6: Matriz de probabilidad x impacto.
Fuente: Creacin propia
Probabilidad (P)
5
4
3
2
1
PXI
5
4
3
2
1
1
10
8
6
4
2
2
15
12
9
6
3
3
20
16
12
8
4
4
25
20
15
10
5
5
Impacto ( I )
La priorizacin se realizara con base en prioridad: alta (rojo) cuyo rango va desde
10 hasta 25, moderada (amarillo) cuyo rango va desde y bajo (verde).
Descripcin
Reorganizar el proyecto o cambiar plan del proyecto para no ser afectado.
Reasignar responsabilidad del riesgo y de esta forma hacer que alguien fuera
del proyecto se encargue de dicho riesgo.
Cuando no es posible cambiar el plan del proyecto o tranferir el riesgo,
entonces se acepta el proyecto.
Reorganizar el proyecto o cambiar plan del proyecto para reducir el impacto
de este riesgo.
Se establece que a todos los riesgos cuya estrategia no sea aceptar el riesgo, se
deber realizar un plan de accin y las actividades de este plan, se debern incluir
en el plan del proyecto, con el fin de dar un seguimiento constante del
65
cumplimiento de las mismas. Sin embargo, la priorizacion tambin ser tomada en
cuenta, en caso de tener conflictos de recursos para el establecimiento de las
actividades de respuesta a los riesgos.
4.8.4
Clasificacin.
Objetivo afectado
Impacto en el proyecto
Probabilidad de ocurrencia
Prioridad.
66
colaboradores que han estado involucrados en procesos anteriores para intentar
implementar la metodologa en la empresa. Adems, en el cuadro #8, se muestra
el tratamiento que se debe dar a estos riesgos utilizando la herramienta
desarrollada. La redaccin de los riesgos debe seguir una estructura tal como se
muestra a continuacin:
Si Condicin Puede Resultado
Los riesgos identificados se muestran a continuacin:
67
Cuadro #8: Ejemplos de gestin de riesgos utilizando la herramienta desarrollada.
Fuente: Creacin propia
MATRIZ DE ADMINISTRACION DE RIESGOS
Clasificacion
Tipo Sec
Cod
Objetivo
Afectado
Impacto
Calidad
Alto
Moderada
Media
Aceptar
Tiempo
Muy Alto
Alta
Alta
Mitigar
Probabilidad
Prioridad
Estrategia
RD
0001
RD
0002
RD0002
RO
0001
Calidad
Alto
Alta
Alta
Mitigar
RE
0001
Tiempo
Moderado
Moderada
Media
Transferir
RD
0003
RT
0001
RT0001
En Caso de Aceptar
Contingencias Reservas Disparador
Informacion
Capacitacion
directa por
NA
interna
parte de
Gerencia
Acciones propuestas
Creacin de
entrenamiento interno
para los miembros del
equipo
Responsable
Fecha Status
Por
definir
Pend
Creacin de
cronograma de horas
para el proyecto de
Lider del Proyecto
cada miembro
acordado con Gerencia
Por
definir
Pend
Por
definir
Pend
Por
definir
Pend
Por
definir
Pend
Por
definir
Pend
Incluir capacitacin en
la metodologa en el
Lider de equipo de
proceso de induccin
entrenamiento
de personal de nuevo
ingreso
Realizar ordenes de
Cada encargado
compra a los
de tareas
proveedores con multas
por retraso
Calidad
Alto
Moderada
Media
Mitigar
Se debe definir
previamente los
destinos de los
desechos y nombrar un Lider del Proyecto
encargado de
asegurarse que se
realice como se planeo
Calidad
Muy Alto
Moderada
Alta
Mitigar
Disear examen de
comprobacin de
aprendizaje para los
operadores
Lider de equipo de
entrenamiento
Historial del
Riesgo
68
4.9
69
necesario se realizara una presentacin semanal. En el anexo #15 se muestra
dicha plantilla la cual consistir en un archivo de Microsoft Excel.
Nombre de la Herramienta
Objetivo de la Herramienta
Uso
Obligatorio
Anexo #4
Anexo #5
Anexo #6
Anexo #7
Anexo #8
Anexo #9
Anexo #10
Anexo #11
Anexo #12
Anexo #13
Anexo #14
Anexo #15
Uso
Opcional
X
X
X
70
5
CONCLUSIONES
A lo largo del desarrollo del plan del proyecto, se han abordado varias etapas de
las cuales se logra concluir que:
Este por ser un proyecto cuyo producto afecta directamente a la poblacin
productiva de la empresa, requiere para su xito gran involucramiento de la misma
en todas las etapas del proceso de desarrollo e implementacin, con lo que la
probabilidad de xito se maximiza al disminuirse con el involucramiento, la posible
resistencia al cambio. Esto impacta principalmente en el rea de conocimiento de
Gestin del Tiempo, ya que con el involucramiento de las personas, se puede dar
una mejor identificacin de las actividades.
No obstante, y a pesar de la necesidad del involucramiento del personal operativo,
el compromiso de la Gerencia a lo largo del proceso del proyecto y posterior a la
implementacin, es fundamental, ya que este proyecto en especial requiere que se
de alta prioridad para que as tanto el recurso humano como material sea
asignado fcilmente. Este aspecto impacta en todas las reas de conocimiento, ya
que si no se da prioridad por parte de la Gerencia, no ser posible ni siquiera
iniciar el proyecto.
Se debe tener en consideracin que la implementacin de dicha metodologa en la
empresa es una inversin, ya que, a pesar que requerir tiempo de operacin de
produccin, posiblemente recursos econmicos, recursos humanos, y otros, traer
beneficios para la empresa, tales como reduccin de desperdicios, aumento en la
productividad, y otros. En el momento en que los involucrados lo vean como un
gasto, se podra perder el enfoque y fracasar la implementacin, lo cual afecta
todo el proyecto y por ende todos las reas del conocimiento.
De acuerdo a lo investigado sobre la metodologa de 5Ss, se concluye que puede
traer grandes beneficios a la organizacin. No obstante, dichos beneficios no
71
siempre son percibidos en el corto plazo, lo cual debe quedar claro a la Gerencia
de la empresa e inclusive a los involucrados en el proyecto, con el fin de no perder
credibilidad, lo cual tambin afecta todas las reas del conocimiento del proyectos,
no solo asociadas al grupo de procesos de planificacin, sino tambin al de
ejecucin y seguimiento y control principalmente.
A pesar que se considera que la existencia de herramientas para distintos
propsitos en el proyecto es importante, el equipo debe tener claro que las
mismas son un medio para administrar el proyecto y no un fin del mismo. Este es
importante tenerlo en cuenta a la hora de analizar la informacin que generen las
herramientas y no enfocarse solo en como se emplean, lo cual es importante en
las reas de conocimiento donde sean aplicadas dichas herramientas.
La comunicacin debe ser lo ms fluida y a tiempo posible en todas direcciones en
la organizacin involucrada, con lo que cualquier problema podr ser visualizado a
tiempo y as evitar cualquier retraso que se pueda dar en el proyecto. Esto esta
directamente relacionado con el rea de gestin de las comunicaciones del
proyecto
La versatilidad de la metodologa de proyectos, se ve demostrada en el presente
PFG, ya que normalmente las empresas de manufactura, no suelen utilizar
metodologas de proyectos para implementar tcnicas de lean manufacturing1
como lo es la metodologa de 5Ss. Esto podra marcar un hito en la organizacin y
as cambiar la percepcin y metodologa a utilizar para implementar otras
herramientas de lean manufacturing.
Tambin conocido como manufactura esbelta, y son tcnicas y herramientas que se utilizan en las empresas,
generalmente de manufactura, para realizar mejoras en los procesos.
72
RECOMENDACIONES
73
BIBLIOGRAFIA
74
8
ANEXOS.
1995,
el
hngaro
Csaba
Truskai
funda
Novacept:
una
compaa
75
produccin del NovaSure en Costa Rica. Despus de un largo periodo de
prctica, los operarios demostraron la calidad de su trabajo y las lneas de
produccin comenzaron a crecer. Ingenieros de California visitaban nuestro pas
para dar entrenamiento a los trabajadores en la produccin de nuevos subensambles. El proceso completo para la fabricacin del NovaSure se iba
trayendo a la planta, poco a poco.
Finalmente el cuarto especial fue construido; la elaboracin del dispositivo en su
totalidad, estaba a cargo de mano de obra 100% costarricense. Ante el incremento
de la demanda, producto del xito alcanzado por el dispositivo en el mercado
estadounidense, Novacept construy una nueva fbrica en La Aurora de Heredia.
En el 2004, la empresa fue adquirida por Cytyc Corporation y adopt el nombre de
Cytyc Surgical Products (CSP). Posteriormente en el 2007, la Casa Matriz ubicada
en Marlborough, Massachussets, decide transferir las operaciones de la planta de
California a la de Costa Rica. Igualmente durante el 2007, Cytyc pasa a ser parte
de la compaa Hologic; esta ltima, tambin dedicada a la salud de la mujer.
Cytyc y Hologic se unen con el fin de mejorar los sistemas de deteccin y
desarrollar mtodos cada vez menos invasivos para el tratamiento de las
enfermedades de las mujeres.
A nivel mundial, Hologic tiene operaciones en regiones como Reino Unido,
Alemania, Francia, Beijn, Italia, Espaa, Australia y Canad. Con distribucin de
productos en mercados como el de China, India, el Medio Este, Mxico, Sur
Amrica y Sur frica.
Con la unin Hologic-Cytyc, se espera la transferencia de un volumen importante
de nuevos productos y procesos a la planta de Costa Rica. Debido al proceso de
expansin que enfrenta CSP CR, se ha construido una nueva planta, equivalente
a cinco veces la localizada en Heredia, con el fin de aumentar la capacidad
productiva.
76
Ubicacin de la empresa.
Cytyc Surgical Products Costa Rica S.A. se encontraba
ubicada en la Zona
Misin de la empresa
Manufacturamos dispositivos mdicos innovadores, confiables y de mnima
invasin para mejorar la calidad de vida de las mujeres.
Visin de la empresa
Ser el sitio de excelencia de manufactura que provee productos desechables y
servicios de alto valor agregado para las mujeres.
77
Valores de la Organizacin
Los valores por los cuales se rige la cultura organizacional de la empresa, son:
Responsabilidad.
Integridad
Respeto
Calidad
Adaptabilidad
Aunque todos deben estar inmersos en todos los empleados de la compaa, cabe
resaltar que solo para el valor calidad, existe propiamente una poltica establecida,
la cual se muestra en el siguiente punto.
Poltica de Calidad de la organizacin
La poltica de calidad de la empresa se menciona textualmente por ser
propiamente definida por los directivos de la organizacin:
Hologic est comprometido a desarrollar tecnologas innovadoras y productos
mdicos mejores en su clase con la intencin de mejorar la calidad de la salud
de las mujeres.
Los colaboradores de Hologic se comprometen a mostrar sinceridad, cumplir sus
responsabilidades y lograr consistencia en los productos y servicios que brindan;
para actuar con la ms alta integridad y cumplir a cabalidad con las leyes,
regulaciones y estndares que apliquen.
La calidad es fundamental para los principios de operacin de Hologic.
Nos
78
Estructura organizativa
Por razones de confidencialidad, la estructura organizativa no ser mencionada en
este proyecto.
Productos que ofrece
Los productos que manufactura la empresa en Costa Rica se describen a
continuacin:
NovaSure: El Sistema de Ablacin Endometrial NovaSure es un dispositivo
mdico especialmente diseado para reducir o eliminar el sangrado menstrual
excesivo (menorragia), debido a las causas que se presentan en las mujeres con
sndrome pre-menopausal, que han superado la edad de maternidad potencial. Se
estima que solamente en los Estados Unidos, una de cada cinco mujeres entre los
35 y 55 aos de edad, sufre de este problema. Anteriormente, para curar la
menorragia, las mujeres deban someterse a raspados y otras tcnicas que les
obligaban a permanecer al menos dos das en el hospital. Sin embargo, el
procedimiento del NovaSure en los consultorios mdicos tarda solamente
noventa segundos. El dispositivo se introduce en el tero, se expande y emite una
descarga elctrica capaz de quemar o cauterizar el endometrio. El NovaSure ha
resultado ser un producto eficaz y seguro, capaz de mejorar la calidad de vida de
miles de mujeres en el mundo. En la figura 3 se muestra una ilustracin del
NovaSure...
79
MammoSite: El MammoSite es un sistema de terapia con radiacin usado para
el tratamiento del cncer de mama. En la figura 4 se muestra una ilustracin del
MammoSite:
80
Anexo #2: Teora de la Metodologa de 5Ss.
81
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as
como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote
de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. No nos imaginamos cmo se
pierde tiempo buscando una escoba que no est en su lugar! Esa simple escoba
debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar."
Seiso (Que Brille!): Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y
hasta basura, y re localizado lo que s necesitamos, viene una sper-limpieza del
rea. Cuando se logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza a
fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollar en
los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su rea de trabajo.
Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los
trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran
ocultados por el desorden y suciedad. As, se dan cuenta de fugas de aceite, aire,
refrigerante,
partes
con
excesiva
vibracin
temperatura,
riesgos
de
82
organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo
unos meses de haber intentado la implementacin de las "5S'
s". Existe la
tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer
las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una
nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo.
Las 5 Ss es un proceso secuencial en la que cada S es una etapa. Hasta que una
S este bien implementada, ser posible continuar con el siguiente paso. En la
figura 12 se muestra grficamente este proceso:
83
Dentro de los principales beneficios que se obtienen de la implementacin de esta
metodologa en las organizaciones estn:
Eliminacin de desperdicios.
Evitar accidentes.
Optimizar espacios.
84
Anexo #3: Acta del proyecto.
ACTA DEL PROYECTO
Fecha
17 Mar 09
Nombre de Proyecto
Propuesta de metodologia para la implementacin de 5Ss
en las reas productivas de los productos Novasure,
Mammosite y Adiana de la Empresa Hologic Surgical
Products
Area de aplicacin (Sector / Actividad):
El proyecto se enfocara en los procesos productivos de los
productos Novasure, Mammosite y Adiana del area de
Manufactura de la empresa Hologic Costa Rica.
General: Proponer una metodologa para la implementacin de 5Ss en las reas productivas de la Empresa Hologic en un plazo no
mayor de 3 meses. Este plan ser mostrado a la Gerencia de la empresa, con el fin de contar con mayor soporte para el proceso de
implementacin. Lo cual anteriormente fue una de las razones del fracaso.
Especificos:
Identificar el marco terico aplicable al proyecto para aplicar los conceptos asociados a 5Ss y las mejores prcticas del
mercado para el desarrollo del plan de implementacin.
Realizar un sondeo sobre la cultura organizacional de la empresa en cuanto a 5Ss para determinar que tan incorporada esta
dicha metodologa en la organizacin, lo cual tambin servir de fuente de informacin para la propuesta de metodologa de
implementacin.
Proponer una metodologa la implementacin de 5 Ss en las reas productivas de la empresa.
Proponer una estrategia de seguimiento, control y mejora de la metodologa implementada en la empresa para darle
continuidad a la metodologa dentro de la organizacin.
Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Tal como se menciona anteriormente, la empresa en ocasiones anteriores ha tratado de implementar 5Ss sin tener xito, debido a la
falta de una metodologa formal que permita el avance paulatino del proceso de implementacin. En esta ocasin se pretende
desarrollar una propuesta de metodologa que permita identificar cules son las actividades que deben ser realizadas para la
implementacin de la metodologa, las actividades para el seguimiento y control de la implementacin y post- implementacin,
establecer el equipo o comit de 5Ss que coordine las actividades y otros temas relevantes vitales para la exitosa implementacin y
sostenibilidad de la metodologa. Es importante recalcar la importancia de contar con una metodologa para la implementacin, ya que
este proceso abarcar gran cantidad de aspectos que de deben ser tomados en cuenta, dentro de los cuales, uno de los mas importantes
es mantener la comunicacin con la Gerencia, con el fin de identificar cualquier problema o desvo de la prioridad para el proyecto.
La gerencia de la empresa pretende adoptar 5Ss filosofia por sus multibles beneficios para la organizacin, dentro de los cuales
podemos mencionar:
La implantacin de las 5S se basa en el TRABAJO EN EQUIPO. Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de
mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y
conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Obtener una mayor productividad que se traduce en:
o
Menos productos defectuosos.
o
Menos averas.
o
Menos accidentes.
o
Menor nivel de existencias o inventarios.
o
Menos movimientos y traslados intiles.
o
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que se obtiene:
o
Ms espacio
o
Orgullo del lugar en el que se trabaja
o
Mejor imagen ante nuestros clientes internos y externos.
o
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
o
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
o
Mayor conocimiento del puesto.
85
Firma:
86
Anexo #4: Formato de minuta de reunion
Minuta de Reunion
Lider:
Tomar de Tiempo:
Moderador:
Fecha:
Asistentes
Representante
Area
Firma
Agenda de la Reunion
Tema
Duracion
Acuerdos Tomados
Descripcion del Acuerdo
Responsible
Fecha
87
Anexo #5: Formato de Documentacin de Alcance del Proyecto.
Documentos Asociados
Aprobadores
Nombre
___________________
___________________
___________________
Puesto
__________________________
__________________________
__________________________
Observaciones
Firma
____________________
____________________
____________________
88
Anexo #6: Formula de ingreso/solicitud de cambios.
Actualizacin
Cambio
Descripcin:
Aprobaciones Requeridas:
Nombre
___________________
___________________
___________________
Puesto
__________________________
__________________________
__________________________
Firma
____________________
____________________
____________________
Observaciones
Lista de Notificacin de Cambios:
Nombre
_______________________________
_______________________________
Puesto
______________________________
______________________________
89
Realizado por:
Fecha:
Aprobado por:
Nombre de la Actividad:
# de Id
Descripcion:
Entradas:
Salidas:
Responsable:
Recursos:
Duracion (dias):
Trabajo (hrs):
Fecha Incio
Costo estimado:
Nombre de la Actividad:
Fecha Fin
# de Id
Descripcion:
Entradas:
Salidas:
Responsable:
Recursos:
Duracion (dias):
Trabajo (hrs):
Fecha Incio
Costo estimado:
Nombre de la Actividad:
Fecha Fin
# de Id
Descripcion:
Entradas:
Salidas:
Responsable:
Recursos:
Duracion (dias):
Trabajo (hrs):
Fecha Incio
Costo estimado:
Fecha Fin
ID
Actividad
Supuestos
91
Anexo #9: Herramienta para documentacin de fechas no laborables.
HERRAMIENTA PARA DOCUMENTAR FECHAS NO LABORABLES PARA EL PROYECTO
Descripcion
Fecha
inicio
Fecha final
Actividad afectada
ID
Accion a seguir
Responsable
Fecha
maxima
Fecha:
Estimacion Preliminar
Catidad
Costo
Coste total
requerida
unitario $
en $
Catidad
requerida
Costeo Real
Costo
unitario $
Responsible:
Coste total
en $
Comentarios
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Total de costos de la actividad
Hoja ___ de _____
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
Responsable
Fecha
maxima
Status
Tarde
Accion a Seguir
ID
Listo
Actividad afectada
Documento Asociado
En Proceso
Aspecto Regulatorio
93
Rol
Autoridad
# Personas
Responsabilidades
Competencias
Lider
Miembros de
equipo
Lider
Miembros de
equipo
Lider
Miembros de
equipo
Administrativo
Publicidad y
comunicaciones
Entrenamiento
95
Anexo #13: Matriz de comunicaciones del proyecto.
MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Destinatario / Receptor
Que
Porque
Cuando
Quien
Cual
Como
Clasificacion
Tipo* Sec
Cod
RT
0001 RT0001
Objetivo
Afectado
Alcance
Impacto
Probabilidad
Prioridad
Estrategia
Muy Bajo
Muy Baja
Baja
Eliminar
RO
0001
RO0001
Tiempo
Bajo
Baja
Baja
Transferir
RE
0001
RE0001
Costo
Moderado
Moderada
Media
Aceptar
RD
0001
RD0001
Calidad
Alto
Alta
Alta
Mitigar
Muy Alto
Muy Alta
Alta
En Caso de Aceptar
Acciones propuestas
Contingencias Reservas Disparador
Responsable
Fecha Status
Historial del
Riesgo
97
Solicitado Por
Fecha de
Solicitud
Fecha en que se
Necesita en Sitio
# de Orden De
Compra
Criticidad
Afecta a
Actividad (# ID)
Precio
Cotizado
Nombre del
Proveedor
Aprobador de
la Compra
Status