INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA

HABILIDADES DIRECTIVAS II.

clave GEC-0925

Dra. Gloria Prez Garmendia.

MRIDA, YUCATN, MXICO

Septiembre de 2014.

Contenido
Introduccin
Unidad 1. Motivacin
Diagnstico de la motivacin del personal en el desempeo laboral
1.1 Diagnstico de problemas de desempeo laboral relacionados
con la motivacin.
1.1.1 Elementos que intervienen en la motivacin personal
en la vida laboral.
1.2 Incremento de la motivacin y del desempeo.
1.2.1.Cmo eliminar los obstculos que causan los retrocesos
en el trabajo?
1.3 Mejoramiento de las habilidades individuales.
1.3.1.Estimular el ambiente para fortalecer las competencias de
sus trabajadores
1.3.2. Crear oportunidades para el desarrollo las relaciones
interpersonales y prestar ayuda emocional en el equipo
1.4 Tcnicas de automotivacin en la gestin directiva.
1.5 Elementos de un programa de motivacin para los trabajadores.
Anlisis de caso de motivacin

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Unidad 2. Manejo del conflicto

Autoevaluacin de aptitudes para la gestin de conflictos
2.1 Etapas de conflicto.
2.2 Mecanismos para la resolucin de conflictos.
2.2.1 La negociacin.
2.2.1.1. Bases para la negociacin
2.2.1.2. Cmo comunicarse eficazmente en una negociacin.
2.2.1.3. Proceso para la negociacin exitosa
2.2.2 La mediacin
2.2.3 El arbitraje
2.3 Formas eficientes del manejo del conflicto.
2.4 La negociacin en diferentes contextos sociales.
Anlisis de caso de manejo de conflicto

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Unidad 3. Facultamiento y delegacin.

Autoevaluacin en facultamiento, tambin llamado empowerment.

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3.1 Concepto, objetivos y beneficios del facultamiento.

3.2 Cmo desarrollar el facultamiento.
3.3 Factores que inhiben el facultamiento.
3.4 Delegacin del trabajo.
Anlisis de caso de facultamiento y delegacin

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Unidad 4. Formacin de equipos efectivos y trabajo en equipo.

Diagnstico de formacin de equipos de trabajo.
4.1 Desarrollo de equipos de trabajo y trabajo en equipo.
4.2 Ventajas de los equipos de trabajo.
4.3 Clasificacin de los equipos.
4.4 Afiliacin a un equipo.
4.5 Formacin y desarrollo de equipos
Anlisis de caso de equipos de trabajo.

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Unidad 5. Comunicacin efectiva.

Evaluacin de juntas de trabajo.
5.1 Imagen directiva.
5.1.1 Concepto.
5.1.2 Protocolo directivo.
5.2 Conduccin de presentaciones orales y escritas.
5.3 Elementos esenciales de las presentaciones efectivas.
5.4 Conduccin de entrevista.
5.4.1 Qu es una entrevista.
5.4.2 Tcnicas para conducir una entrevista.
5.4.3 Planeacin y conduccin de entrevistas.
5.5 Conduccin de juntas.
5.5.1 Qu es una junta.
5.5.2 Cmo programar una junta efectiva.
5.5.3 Como conducir una junta.
Anlisis de caso de comunicacin efectiva
Unidad 6. Toma de decisiones
Autoevaluacin para la toma de decisiones.
6.1 Bases para la toma de decisiones.
6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones.
6.3 Proceso de toma de decisiones.
6.4 Estilos para la toma de decisiones.
Anlisis de caso de toma de decisiones (caso integral )

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Introduccin.
Cuando un joven profesionista egresa de su carrera universitaria se enfrenta a una
realidad muy diferente, donde en principio deja de ser un estudiante para ser un
Licenciado en Administracin, un Ingeniero en Gestin Empresarial, un Ingeniero
Industrial y de inmediato se le pide que debe tener las competencias necesarias
para iniciar su vida laboral.
ste se pregunta como voy a iniciar la gestin administrativa? Qu debo
hacer para motivar a la gente que dirijo? o qu papel desempeo para que la
gente que trabaja conmigo realmente se sienta motivada para hacerlo? qu voy a
hacer cuando se presente un conflicto? cmo voy a saber en que momento
intervenir y como reaccionar? voy a hacer todo el trabajo solo o debo delegar?
qu debo considerar para delegar y alcanzar los objetivos de la empresa? y
cmo voy a hacer para que los empleados formen equipos efectivos de trabajo?
qu hacer para que los empleados realmente se sientan parte de un equipo de
trabajo? cmo me debo presentar y dirigir para proyectar confianza? cmo voy a
dirigir una reunin de trabajo? y cuando deba tomar decisiones, qu debo hacer?
tomarlas? y si me equivoco? qu debo considerar para tomar la mejor
decisin?
A estas preguntas y a otras ms podr encontrar respuestas en este libro,
cuyo objetivo es prepararlo para las competencias de mayor impacto en la vida
laboral de un directivo.
Haciendo una remembranza de los inicios de la administracin, se daba
nfasis en la estructura y el comportamiento gerencial, como
factores
determinantes para incrementar la eficiencia de las empresas, con la teora clsica
de Henry Fayol (1841-1925). Posteriormente con Frederick Taylor (1856-1915),
propone que la fuerza productiva estaba en la base trabajadora quienes tienen los
conocimientos y destrezas del trabajo. Hasta el aporte de Peter Drucker (19092005) hace sobre la eficiencia de un directivo, donde considera la efectividad de un
conjunto de hbitos que forman parte del ser del ejecutivo. Empieza a identificar las
cualidades que un directivo debe tener, como la forma eficiente de controlar su
tiempo, la direccin de los esfuerzos hacia resultados, la formacin de equipos
eficientes, la toma de decisiones efectivas.
En estudios realizados en el rea de la psicologa existen teoras como de
Abraham Maslow (1908-1970) a travs de su teora motivacional en la psicologa
laboral buscaba aplicarla en la estima de los trabajadores, ayudarlos a crecer, a
autorrealizarse y a innovar en la empresa.
Frederick Irving Herzbert (1923-2000) aport la teora del enriquecimiento
laboral, o la teora de la motivacin e higiene se enfocan en el contexto en el que
se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinmica subyacente de
3

higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente. Cuando los factores
higinicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran
aceptable, entonces se produce insatisfaccin laboral. Los factores de higiene
afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la insatisfaccin y
cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados
consideran aceptables, no habr insatisfaccin, pero tampoco una actitud positiva
destacable. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cclicas por
naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al sndrome Qu has hecho
por m ltimamente?, tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuesta
definitiva.
Posteriormente investigadores y consultores como Whetten y Cameron, 2011,
Pochol, (2006), Codina (2006), Daft, (2004), as tambin del instituciones del
sector privado y pblico entre ellas las instituciones acadmicas, la industria y
servicios entre otras tantas, se ha fomentado el estudio integral de las
competencias que deben tener los directivos en las organizaciones, es un tema que
ocupa a todos los pases por el impacto econmico y social que tiene en los
diferentes sectores y en los servicios que se prestan en la industria, con la finalidad
de lograr mayor productividad; en el comercio global, para lograr atraer al mayor
nmero de clientes, ahora ms exigentes que antes por tener un amplia gama de
opciones para satisfacer sus necesidades, por lo tanto se pretende respaldar la
toma de decisiones con la teora.
El objetivo de este libro se basa en desarrollar las competencias que jvenes
universitarios requieren para afrontar con xito su vida profesional en la gestin
directiva tanto de pequeas como de grandes empresas.
El libro se fundamenta en el modelo de competencias, considerando aplicar
la teora de los expertos en el anlisis de casos, para que el joven profesional
pueda proponer alternativas de solucin a los problemas que enfrentan a diario
los directivos, de esta manera aplicar las habilidades necesarias para dirigir un
grupo de personas en cualquier situacin.
Se presentan seis competencias, las cuales se consideran las de mayor
impacto para la formacin de un joven directivo, las cuales son motivacin, manejo
del conflicto, facultamiento y delegacin, formacin de equipos efectivos,
comunicacin efectiva y toma de decisiones.
En la primera unidad se desarrolla la competencia para desarrollar un
ambiente que motive la productividad en el trabajador, iniciando con el diagnstico
de problemas de desempeo laboral relacionados con la motivacin, hasta
proponer los elementos para disear un programa de motivacin para los
trabajadores.
En la segunda unidad se desarrolla la competencia de manejo de conflicto. Se
inicia con las etapas del conflicto, los mecanismos para la resolucin de conflictos,
as como la negociacin en contextos sociales.
4

En la tercera unidad se aborda la competencia de facultamiento y delegacin.

Donde se propone como desarrollar el facultamiento as como los factores que lo
inhiben y la delegacin del trabajo.
En la cuarta unidad se aborda el diagnstico, la formacin y una propuesta de
mejora en los equipos de trabajo. Tocando los temas de clasificacin, ventajas y
afiliacin a un equipo.
En la quinta unidad se desarrolla la competencia de comunicacin efectiva.
Con los temas de imagen directiva, la conduccin de presentaciones, de
entrevistas y juntas de trabajo.
En la sexta unidad se desarrolla la toma de decisiones, abordando las bases,
modelos gerenciales, as como el proceso y estilos para la toma de decisiones. Se
incluye una autoevaluacin
La estructura del libro se presenta en una primera parte terica y una segunda
con un planteamiento de un caso y preguntas detonantes que ayuden a analizarla.
Se fortalece cada unidad al hacer un diagnstico inicial de las competencias que
tiene el joven directivo, las cuales deber responderse al inicio de cada unidad,
podr hacer su autodiagnstico de cada competencia. Al final del libro se encuentra
un apndice que ayudar al joven directivo a conocer el grado que tiene en cada
una de las seis competencias desarrolladas.
Por lo tanto, el alumno tendr la oportunidad de conocer y aplicar las
competencias directivas de mayor impacto en la vida profesional de la gestin
directiva.

Competencias y estructura del contenido.

El conjunto de competencias genricas (tabla 1) que se pretende desarrollar, son
conocimientos tericos, habilidades, actitudes, aptitudes y valores que se espera
que el estudiante del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos o universitario
domine, comprenda y aplique despus de complementar un proceso de lecturas y
anlisis de caso sobre las habilidades directivas.
Tabla 1. Competencias a desarrollar en la materia de habilidades directivas II
Competencias especficas
Competencias genricas
Competencias instrumentales
Desarrollar
y
aplicar
habilidades Capacidad de anlisis y sntesis.
directivas de motivacin, manejo de Capacidad
de
organizar
conflicto, facultamiento y delegacin,
informacin.
formacin de equipos de trabajo, Conocimientos
bsicos
de
comunicacin efectiva
y toma de
habilidades directivas I de la carrera.
decisiones con la finalidad de resolver Comunicacin oral y escrita.
situaciones reales en la vida cotidiana y Habilidad para buscar y analizar
profesional,
proponiendo soluciones
informacin proveniente de fuentes
efectivas.
diversas.
Solucin de problemas.
Toma de decisiones.

Competencias interpersonales
Capacidad crtica y autocrtica.
Trabajo en equipo.
Habilidades interpersonales.
Competencias sistmicas
Capacidad
de
aplicar
los
conocimientos en la prctica.
Habilidades de investigacin.
Capacidad de aprender.
Capacidad de generar nuevas ideas.
Habilidad para trabajar en forma
autnoma.

Fuente: Programa de de estudios de la asignatura Habilidades directivas de la

Carrera de Ingeniera en Gestin Empresarial, clave GEC-0925

Objetivo general del curso (competencia especfica a

desarrollar en el curso)
Desarrollar y aplicar habilidades directivas de motivacin, manejo de conflicto,
facultamiento y delegacin, formacin de equipos de trabajo, comunicacin efectiva
y toma de decisiones con la finalidad de resolver situaciones reales en la vida
cotidiana y profesional, proponiendo soluciones efectivas.

Competencias previas

Identificar las fases del proceso administrativo.

Diferenciar los grupos de los equipos de trabajo.
Reconocer el concepto del autoconocimiento.

Organizacin del texto.

La estructura comprende de 6 unidades, tal y como aparecen en el programa de
estudios de la materia de Habilidades directivas II.
Unidad I Motivacin
Unidad 2. Manejo del conflicto
Unidad 3. Facultamiento y delegacin.
Unidad 4. Formacin de equipos efectivos y trabajo en equipo
Unidad 5. Comunicacin efectiva.
Unidad 6. Toma de decisiones.
Cada unidad est integrada por una autoevaluacin de cada competencia,
posteriormente el alumno identifica la calificacin obtenida y en qu nivel se
encuentra en ella. Seguido del desarrollo de los temas que pide el programa, con
actividades para fortalecer el conocimiento relacionadas a la competencia, estos
son los casos planteados de diversos autores expertos en la materia.
Autoevaluacin Mide el grado de desarrollo que se encuentra el alumnos en cada
una de las competencias.
Desarrollo de los contenidos De manera clara se explican los temas que sugiere
el programa de estudios de la materia, desarrollando conceptos, beneficios, reas
de oportunidad, procesos y modelos aplicados a cada competencia.
Anlisis de casos. Se plantean casos reales de autores expertos en la materia,
donde se desarrollan situaciones en que se deben analizar y tomar decisiones de
acuerdo a la problemtica que se presenta en el caso. Se termina con preguntas
detonantes para ayudar al alumno a analizar el caso.

Unidad 1

Motivacin
Diagnstico de la motivacin del personal en el desempeo laboral
1.1. Diagnstico de problemas de desempeo laboral relacionados
con la motivacin.
1.2. Incremento de la motivacin y del desempeo.
1.3. Mejoramiento de las habilidades individuales.
1.4. Tcnicas de motivacin.
1.5. Elementos de un programa de motivacin para los trabajadores.
Anlisis de caso de motivacin.

Unidad de competencia
Actitud de comprensin y filiacin en la adaptacin del ambiente para darle un
sentido de vida. Se considera la interaccin de diversos elementos que intervienen
en la percepcin de cada individuo en la vida laboral.

Indicadores de desempeo
El alumno:
-Identifica los diversos elementos que intervienen en percepcin de cada individuo
en la vida laboral.
-Identifica los elementos para el diseo de un programa motivacional para los
trabajadores.

Qu es motivacin?
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es un ensayo mental
preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla con inters y
diligencia.
Por lo tanto, podemos inferir si es una situacin mental y cada persona tiene
diferente forma de pensar, analizar y percibir su realidad, la motivacin es personal
y diferente en cada persona.

Diagnstico de la motivacin del personal en el

desempeo laboral
Antes de iniciar con la lectura de este captulo, es conveniente realizar una
autoevaluacin de la motivacin personal en el desempeo laboral, que incluyen
las variables que en el captulo se analizan, es importe contestarlas de acuerdo a
las actitudes y comportamiento actuales, no como usted le gustara que fueran.
Este cuestionario est diseado para ayudarle a descubrir que tan bien se conoce.
Busca llevar de la inconsciencia a la conciencia de su yo. Sea honesto!
Cuando haya completado el cuestionario, dirjase al final del captulo donde
encontrar la clave de los resultados para identificar el grado de autoconocimiento
que tiene en la motivacin personal en el desempeo laboral.

Escala de evaluacin
6 Siempre
5 Frecuentemente
4 Algunas veces

3 Pocas veces
2 casi nunca
1 nunca

1. Disfruto las historias sobre avances mdicos.

2. Cuando estoy en un viaje de vacaciones prefiero acampar afuera
3. Disfrutara mucho de un trabajo que requiriera viajar mucho
4. Cuando hace mucho calor, me gusta nadar en el mar o en una piscina
5. Disfruto de un trabajo que me rete mi capacidad
6. Disfruto trabajar para ayudar a los dems a resolver problemas.
7. Si tuviera que escoger entre un trabajo con muchos retos a mi
capacidad con baja paga y otro con trabajo cotidiano pero con buena
paga, escogera el primero (con retos)
8. Me gusta estar afuera en un da frio
9. Me canso de ver siempre las mismas caras conocidas
10. Me gustan las personas que son expresivas en cuanto a sus
emociones, incluso si son excntricas o algo inestables.
11. Me gustara que me hipnotizaran
12. Prefiero trabajar por comisin a tener un salario.

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1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

Fuente: Didato, Salvatore V, 2011. Son las emociones lo tuyo?

13. Disfruta resolver un problema dificil.

14. Se siente frustrado de ver que sus soluciones no funcionan
15. Siente desilusin de ver que la junta directiva rechaza su
plan estratgico
16. Siente orgullo cuando un colega reconoce su creatividad en
una reunin directiva
17. Siente gratitud cuando un asistente lo ayuda a encontrar
informacin crtica
18. Siente coraje al descubrir que sus subordinados no
cumplieron con un objetivo
19. Su estado de nimo de ve alterado cuando todo sale bien en
un da de trabajo
20. Su estado de nimo de ve alterado cuando el da comienza
con un problema y las cosas siguen de mal en peor.

1 2 3 4 5 6 =
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

Fuente: Adaptado de Amabile, T. Y Kramer, Steven. 2011.

21. Hace hincapi en hechos, detalles y datos
22. Busca soluciones clara y objetivas.
23. Se concentra en la validez y credibilidad de los datos
24. Destaca la precisin y la exactitud
25. Hace hincapi en la estructura, los planes y la
preparacin
26. Busca crear agendas, esquemas y procesos
27. Se concentra en los mtodos, la preparacin y el
seguimiento.
28. Destaca la prediccin, las reglas y la rutina.
29. Hace hincapi en la creatividad, la aceptacin de riesgos
y la
Innovacin
30. Busca lo novedoso y lo ambiguo
31. Se concentra en la accin, la espontaneidad y las
posibilidades
32. Destaca la interaccin y el uso de muchas fuentes de
informacin.

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5 6

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Fuente: Adaptado de la propuesta de Cools y Van den Broeck, 2007 Recopilado

por Whetten y Cameron, 2011.

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1.1 Diagnstico de problemas de desempeo laboral

relacionados con la motivacin.
Diagnosticar las causas que originan los problemas laborales pueden ser de
diversas ndoles. Estas pueden ser internas o externas al individuo; para esto se
han realizado investigaciones que buscan identificar los factores que hacen al
individuo tener productividad en su trabajo. Uno de estos factores ha sido la
motivacin, tanto intrnseca como extrnseca, esto es, lo que motiva desde la parte
interna del ser humano como de los factores externos que vienen hacia el
individuo.
En principio se debe dejar muy claro que nadie puede motivar a nadie. Lo
que se puede hacer es crear un ambiente propicio para que ella misma busque su
propia motivacin. As tambin la motivacin flucta entre la motivacin intrnseca y
la motivacin extrnseca, donde el trabajo que realizas te emociona, satisface el
deseo de alcanzar un reto o buscar alternativas de innovacin o solucin. Y si
adems recibes una compensacin econmica, un reconocimiento de tu equipo,
departamento o tu jefe; ah en donde se relacionan ambas.
Cuando un jefe le pide a un colaborador que realice algo, ste
inmediatamente se plantea en su interior, ya sea consciente o inconsciente la
pregunta Qu gano yo con esto? Si no encuentra una buena razn, no puede
esperar que apoye con entusiasmo, podr realizar la tarea pero sin ese ingrediente
adicional que se llama valor agregado.
Debemos dejar muy claro que no nicamente se espera una recompensa
econmica, algunas personas hacen cosas que no les producen ventaja
aparentemente: hay personas que cuidan a los enfermos sin un solo pago
econmico, personas que consagran su vida a la investigacin sin obtener ninguna
recompensa material.

1.1.1.Elementos que intervienen en la motivacin personal en la

vida laboral.
Cada persona tiene una forma particular de sentir lo que pasa da con da en el
trabajo, los pensamientos, sentimientos y motivaciones que despiertan en cada
individuo es diferente. (Amabile y Kramer, 2012.)
En la India hay un refrn que dice: Cuando un carterista se encuentra con
un santo, slo le ve los bolsillos. Los motivos conforman nuestra manera de ver el
mundo; toda atencin es selectiva; lo que buscamos automticamente es aquello
11

que ms nos interesa. (Goleman, 1999) La filiacin (un autentico disfrute del
prjimo)como motivacin se convierte en un fin en s mismo en un objetivo- en vez
de ser un medio para obtener otra cosa. Esto parece muy positivo, pero cuando es
excesivo o cuando se convierte en el motivo principal puede ser perjudicial para el
desempeo gerencial.
La palabra clave es percepcin personal, que es algo muy intimo y
completamente diferente en cada persona. Depende de la experiencia personal,
de la inteligencia emocional, de sus valores personales, del estilo cognitivo, de la
escala de necesidades. Existe una gran cantidad de dimensiones personales para
explorar, aqu nos enfocaremos a seis reas ms importantes que son clave para
la motivacin en el trabajador.
Los elementos que entran en conjuncin en la vida diaria de una persona se
mueven en estos seis elementos. Por eso son tan diversas las actitudes que
presentan las personas ante una situacin en particular.

Experiencia personal

Pequeos logros
personales

Autoconocimiento

Inteligencia
emocional

Valores personales

Estilo cognitivo

Figura 1. Elementos que intervienen en la percepcin de cada individuo en la vida

laboral. Fuente: Adaptado en base a propuestas de Amabile y Kramer, (2011);
Goleman, (1999), Whetten (2005) y Prez Garmendia, (2009)

a. Experiencia personal
La experiencia es el conocimiento directo por haber realizado, vivido, sentido o
sufrido uno mismo, es importante destacar que se esta hablando de un
conocimiento que es obtenido de manera individual, no es transferible o enseado,
se requiere vivir el proceso de aprendizaje para construir experiencia.

12

Es un factor que determina la aptitud actitud de la persona, se manifiesta

frente a los desafos de cualquier tipo, basado empricamente en resultados. En
principio es algo intangible que distingue a una persona de otra en cuanto a la
forma y eficacia de abordar la realidad.
Conocimiento
Inteligencia
Capacidad de Aprendizaje
Figura 2. Elementos que intervienen en la experiencia personal. Fuente: Ochoa,
(2002)Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo.
La experiencia puede ser modelada tridimensionalmente por la relacin de el
conocimiento, la inteligencia y su capacidad de aprendizaje del individuo. Esta
relacin es la postura que una persona tiene frente a una situacin o problemtica
en la prctica profesional, la diferencia radica en la disposicin consciente para
aprender.

b. Inteligencia emocional
La experiencia personal est ntimamente relacionada con la inteligencia
emocional, para Goleman, la inteligencia emocional dentro de uno de sus
elementos menciona a la acumulacin de experiencia que nos da la vida, es una
sensacin cinestsica que tienen ciertas personas, refirindose a un caso de la
investigacin de la Universidad de California del Sur, que consideraba que las
intuiciones fuertes son menos frecuentes entre los jvenes que entre los viejos,
porque las experiencias dela vida se van sumando.
El trmino clsico para este fortalecimiento de nuestra sensibilidad
orientadora es sabidura, y quienes ignoran los mensajes de este deposito de
sabidura estn corriendo un riesgo, concluye.
Es importante aclarar algunos conceptos errneos, primero, la inteligencia
emocional no significa simplemente ser simptico. En momentos estratgicos
puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una
verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. (Goleman, 1999)
Segundo: la inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los
sentimientos, sacando todo afuera. Por el contrario, significa manejar los
sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad,
permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta
comn.

13

Adems, las mujeres no son ms inteligentes que los hombres cuando se

trata de inteligencia emocional, ni los hombres superiores a ellas. Cada uno de
nosotros tiene un perfil personal de puntos fuertes y dbiles en estas competencias
. Algunos pueden ser sumamente empticos, pero carecer de alguna capacidad
necesaria para manejar sus propios nervios; otros pueden captar el cambio ms
sutil en su propio humor y, no obstante, ser socialmente ineptos.
Es cierto que hombres y mujeres, como grupos, tienden a compartir un perfil
especfico de puntos fuertes y puntos dbiles. En un anlisis de inteligencia
emocional, efectuado sobre millares de personas de ambos sexos, se descubri
que las mujeres, en promedio, tienen mayor conciencia de sus emociones,
demuestran ms empata y son ms aptas para las relaciones interpersonales.
(Reuven Bar-on 1997 en Goleman, 1999). Los hombres, por su parte, son ms
optimistas y seguros de s mismos, se adaptan con ms facilidad y manejan mejor
el estrs (Goleman, 1999).
En general, no obstante, son muchas ms las similitudes que las diferencias.
Algunos hombres son tan empticos como la ms sensible de las mujeres,
mientras que hay mujeres tan capaces de soportar el estrs como el hombre ms
flexible. En realidad, en promedio, las fortalezas y debilidades de hombres y
mujeres se compensan en los puntajes generales, de modo que, en funcin de la
inteligencia emocional total, no hay diferencias entre los sexos. (Reuven Bar-on
1997 en Goleman, 1999)
La inteligencia emocional se va desarrollando a lo largo de nuestra vida,
puede ser aprendida de nuestras experiencias, de hecho algunos estudios
reportados por Goleman, demuestran que el nivel de inteligencia va incrementando
y para esto existe una palabra que se ha dado con muchos aos atrs: madurez.

c. Autoconocimiento
El tema del autoconocimiento ha sido considerado un aspecto central del
comportamiento humano, desde los tiempos de Scrates (470-c. 399 a.C.) Platn
(c. 428-c. 347 a.C.), Aristteles (384-322 a.C.) El conocimiento de uno mismo es la
parte ms bsica por el deseo de aprender. Hombre concete a ti mismo y
conocers el infinito esta frase escrita sobre la piedra marmrea, rezaba en la
entrada del Templo de Delfos, ha trascendido a todas las generaciones a travs del
mtodo socrtico. Scrates consideraba que el hombre tenia dentro de s los
secretos para triunfar en la vida, tenia la capacidad de soar y llegar muy lejos,
tanto como su propia imaginacin y disciplina le permitieran.
Para Platn (c. 428-c. 347 a.C.), discpulo de Scrates, el mtodo para llegar
a ser grande consista en amar lo verdadero, lo bueno y lo bello. El amor a la
verdad, a la belleza y a la bondad fue el fundamento de la esencia platnica y lo
que hoy llamamos amor platnico es simplemente estar enamorado de todo:
enamorado de la vida y de uno mismo, como ser sublime y superior, enamorado de
las virtudes, enamorado de los valores. Los seres que aman profundamente se

14

convierten en seres a apasionados de aquello que es el objeto de su amor, los

seres que aman los valores de convierten, as en valerosos.
Cuando un persona ama lo que hace, entonces lo goza y ya no lo padece.
Las personas que su trabajo se superan, se subliman a si mismas, convierten el
trabajo en lo ms maravilloso que existe para sus vidas; el trabajo visto as se
convierte en una fuente permanente de enriquecimiento. El amor por la vida, el
amor por el trabajo y el amor por las personas, el amor por el infinito mundo, el
amor por todos los seres, por todas las criaturas, fue fundamento del pensamiento
y filosofa platnicos.
Cuando un individuo ama lo que hace, entonces se une en comunin
perfecta con su vocacin. La vocacin define al hombre como el ser excelente que
sabe lo que quiere, de dnde viene y a dnde va, que se conoce a s mismo, que
sabe cmo es hoy y tiene los medios y las herramientas para sealar su futuro y
alcanzarlo, con slo comprometerse en una constante superacin humana, A
todas estas ideas agreg Aristteles el concepto mximo. La tica Nicomaquea
Cuando el hombre sabe perfectamente lo que quiere deca Aristteles
entonces ya est listo y preparado.
Los individuos que obtienen un resultado alto en el estilo de conocimiento
tienden a dar mayor importancia a los hechos, los detalles y los datos, buscan
soluciones claras y objetivas a los problemas; buscan explicaciones racionales, se
interesan en la validez de los datos y evalan si la informacin presentada es
exacta y verosmil. Tienen a concentrarse en la lgica subyacente de la informacin
y manifiestan una preferencia por los datos que apoyan sus argumentos. Son
cuidados, evitan sacar conclusiones apresuradas y evalan la informacin de
manera precisa, por lo que no suelen tomar decisiones rpidas. Generalmente,
prefieren controlar las situaciones y hacer las cosas de la manera correcta, por lo
que tienden a criticar el comportamiento inesperada o aberrante. (Whetten y
Cameron, 2011)

d. Valores personales
Apropiarse de los valores a travs de la autodisciplina, la confianza, la fe y el
optimismo por medio de una cotidiana tarea de autoconocimiento. Al cultivar los
valores, el hombre aprende a amarlos, los vierte en hbitos, es decir, de la
excelencia consciente pasa a la excelencia inconsciente. Cuando actuamos con
excelencia por hbito, entonces realmente somos excelentes, nos acostumbramos
a ser valerosos, nos acostumbramos a ser excelentes.
El amor a los valores, segn Platn, convertido en hbito en la tica
Nicomaquea, define al hombre lgico, tico y esttico. El hombre que se ha
realizado en el amor a la verdad, la bondad, la belleza y la excelencia, descubre
que al hacerlo es feliz. Los hombres deca Aristteles cuando conocen la
felicidad del ser, cuando se ven a s mismos valiosos, no pueden ya jams dejar de
serlo, porque es tan grande la felicidad y la autorrealizacin experimentadas en

15

ellos, que entonces, la realizacin del ser se transforma en la felicidad perfecta.

(Cruz, Ramrez, 1999)
Cmo el hombre puede conocer la felicidad interna? Solo se da en las
personas que han alcanzado la realizacin tica, aquellos que viven para servir, al
servicio de todos, por el nico privilegio de ser excelente y por la satisfaccin de
sentirse y saberse dueos de s mismos, seres perfectamente felices. Tienen una
sensacin de plenitud, de estar lleno, de sentirse en el centro, de sentirse dueos
del interior de s mismo, siendo sencillo y humilde.
Adentrndonos a la vida diaria y dejando atrs la filosofa misma de los
valores personales, los valores son los cimientos sobre los cuales se forman las
actitudes y las preferencias personales; son la base para las decisiones cruciales,
lineamientos de vida y gustos personales. Ayudan a definir nuestra moralidad y
nuestras ideas de lo que es bueno . Mucho de lo que somos es producto de los
valores que hemos desarrollado a lo largo de nuestra vida.
El problema con los valores es que se dan por sobreentendidos y a menudo
las personas no estn conscientes de ellos, aqu es donde se puede medir nuestro
autoconocimiento, cuestionndonos los valores que tenemos, sacarlos a la
conciencia, posteriormente cultivarlos a travs de la constancia, fortalecer la
capacidad de aprender la forma de mejorar su nivel de fortalecimiento, esto a
travs de la persistencia se volver un hbito y regresar a la inconciencia
nuevamente.

e. Estilo cognoscitivo
El estilo cognoscitivo se refiere a la inclinacin que cada uno de nosotros tiene de
percibir, interpretar y responder la informacin de una manera determinada. Todos
estamos expuestos constantemente a una enorme cantidad de informacin, pero
en un momento dado solo ponemos atencin a una parte de ella y actuamos en
consecuencia.
El estilo cognoscitivo se basa en dos dimensiones fundamentales: 1. La
forma en la que uno rene informacin, y 2. La forma en la que uno evala y acta
en relacin con la informacin.
Es importante sealar que los estilos cognoscitivos no son lo mismo que los
tipos de personalidad. No son atributos inherentes, sino ms bien inclinaciones
hacia la informacin y el aprendizaje que hemos desarrollo con el tiempo. Por
consiguiente, los estilos cognoscitivos son susceptibles de alteracin y modificacin
por medio de la prctica y el desarrollo consciente. (Vance et al, 2007, en Whetten
y Cameron 2011)
Existen diversas propuestas de tipos de estilo cognoscitivo, Cools y Van den
Broeck, (2007) proponen atributos basados en tres dimensiones del estilo

16

cognoscitivo, donde cada tipo es diferente en el proceso de bsqueda y respuesta

a la informacin.
Estilo de conocimiento, donde los individuos tienden a dar mayor
importancia a los hechos, los detalles y los datos; buscan soluciones clara y
objetivas a los problemas; buscan explicaciones racionales, se interesan por la
validez de los datos y evalan si la informacin presentada es exacta y verosmil.
Tienden a concentrarse en la lgica subyacente de la informacin y manifiestan
una preferencia por los datos que apoyan sus argumentos. Son Cuidadosos, evitan
sacar conclusiones apresuradas y evalan la informacin de manera precisa, por lo
que no suelen tomar decisiones rpidas.

Atributos de tres dimensiones del estilo cognoscitivo

Tipo

Atributo

Posibles desventajas

Conocimiento

- Hace hincapi en hechos, detalles y datos.

- Busca soluciones claras y objetivas.
- Se concentra en la validez y credibilidad de los
datos.
- Destaca la precisin y la exactitud.

Lento para tomar decisiones

Poco creativo

Resistente a la innovacin

Intolerante
a
mltiples
perspectivas

Planeacin

- Hace hincapi en la estructura, los planes y la

preparacin.
- Busca crear agendas, esquemas y procesos
- Se concentra en los mtodos, la preparacin y el
seguimiento
- Destaca la prediccin, las reglas y la rutina.

Creatividad

- Hace hincapi en la creatividad, la aceptacin de

riesgos y la innovacin.
- Busca lo novedoso y lo ambiguo
- Se concentra en la accin, la espontaneidad y las
posibilidades
- Destaca la interaccin y el uso de muchas
fuentes de informacin

Resistente al cambio
Intolerante a la ambigedad
Se siente abrumado por el caos
No puede manejar temas
carentes de lgica.
Resistente a la estructura
Tiende a violar las reglas
Podra cometer muchos errores
Tiende a ignorar datos y hechos.

Figura 3. Atributos de tres dimensiones del estilo cognoscitivo. Fuente: (Whetten y

Cameron, 2011 con investigaciones de Cools y Van den Broeck, 2007)

Estilo de planeacin, las personas muestran inclinaciones hacia la

estructura, la preparacin y la planeacin. Para ellas es importante contar con
agendas claras, esquemas bien desarrollados y procesos claros cuando buscan e
interpretan informacin, utilizan una metodologa sistemtica para reunir y
responder a la informacin, por lo que son individuos bien preparados que realizan
seguimientos meticulosos y prefieren un esquema claro para manejar informacin.
Por lo general, siguen procedimientos convencionales y mantienen una rutina

17

predecible. Prefieren la organizacin y realizan las cosas de manera lgica; buscan

reglas y procedimientos, por lo que suelen ser resistentes al cambio.

Estilo creativo, los individuos que obtienen resultados altos en el estilo

creativo suelen preferir la experimentacin, el pensamiento poco racional y la
creatividad; buscan incertidumbre y novedad, y se sienten cmodos en la
ambigedad. Tienden a ser impulsivos y espontneos, y responden con rapidez a
la informacin, Suelen reestructurar las situaciones, estn orientados hacia la
accin y hacen las cosas de manera singular. Estos individuos consideran las
reglas y los procedimientos como obstculos y limitaciones, por lo que suelen ser
desorganizados. Existe una relacin entre el estilo creativo y la extroversin, o la
tendencia a socializar (Jacobson, 1993, en Whetten y Cameron 2011). Quienes
tienen un estilo creativo gustan de reunir una gran cantidad de informacin y hacer
lluvia de ideas; su pensamiento es inductivo y generalmente tienen una amplia
gama de inters.
Las investigaciones de estas dimensiones cognoscitivas revelen que, sin
importar el tipo de problema que enfrenten, la mayora de las personas utilizan su
estilo cognoscitivo preferido para resolverlo. Prefieren, e incluso buscan situaciones
de decisiones y problemas que sean coherentes con su propio estilo. (Whetten y
Cameron, 2011)

f. Pequeos logros personales

Investigaciones muy interesantes encontramos de Teresa Amabile de la
universidad de Harvard y Steven Kramer, especialista en psicologa del desarrollo,
donde identificaron la importancia de los pequeos logros para la motivacin y la
creatividad en el trabajo y curiosamente tambin mencionan que de los 669
gerentes entrevistados no identifican el apoyo al progreso como un factor que
poda ejercer influencia sobre las motivaciones y las emociones en el trabajo. Fue
calificado como el ltimo lugar en su lista, nicamente un 5% lo calificaron con el
numero 1. En general los gerentes identificaban el reconocimiento por el buen
trabajo (ya sea en pblico o privado) como el factor ms importante para motivar a
los trabajadores y hacerlos sentir felices.
Las personas suelen decir es un asunto de trabajo, no es personal. Nada
fuera de la realidad. Un profesionista que ha invertido varios aos en educacin,
preparndose para ser un licenciado, un ingeniero, un arquitecto se identifican
con el trabajo que hacen., lo mismo sucede en los directivos, que muchas veces
tienen dificultad para abandonar su cargo de liderazgo, pues han invertido buena
pate de su identidad personal en su labor1

1Adaptado de Amabile, T. & Kramer

S (2011). El principio del progreso. Libro destacado por Harvard

Business Review.

18

El progreso y el retroceso en el trabajo son muy importantes, considerando

que el trabajo importa mucho, forma una parte fundamental de la experiencia
humana.
La eficacia personal se representa en gran medida de la confianza que
tengan en s mismos para abordar todos los cambios que conlleva el compromiso y
la motivacin2, el conjunto de creencias que tiene la persona sobre su propia
capacidad para ejercer un efecto positivo en su labor.
Por el contrario las personas con baja eficacia personal dedican ms tiempo
a las actividades no productivas, retiran el apoyo a sus colaboradores cuando no
son competentes en sus funciones y critican los errores que stos comenten.
La fuerte necesidad de eficacia personal explica porque el progreso
cotidiano en el trabajo se destaca como el elemento clave que estimula la vida
laboral interior positiva. Tambin explica porque los retrocesos en la vida cotidiana
laboral son particularmente nocivos. Amabile, T. & Kramer S (2011). exponen en
su libro un estudio en la Universidad de British Columbia en 1995 cmo los
participantes en una investigacin que encontraban obstculos en su tarea de
alcanzar metas que tenan una importancia personal para ellos (en comparacin
con metas menos importantes) centraban ms su atencin en si mismo y pasaban
ms tiempo cavilando sobre dichos eventos. Como la atencin sobre s mismo se
ha ligado con mucha frecuencia a la depresin, dichos descubrimientos sugieren
que el bienestar emocional de la gente puede verse afectado en el corto plazo
cuando debe hacer frente a discrepancias entre las metas que son importantes
para su identidad, o su sentido de vala personal y sus logros reales. Cuando ms
negativo sea el retroceso y ms importante sea la meta que estaba tratando de
alcanzar la personal, tanto mas altas sern las probabilidades de que la persona se
concentre en esa meta bloqueada; esta cavilacin puede aumentar las emociones
negativas.
As mismo refieren las investigaciones de Carver y Scheier en 1984 que
confirman la conexin que existe entre los reveses en importantes proyectos y los
estados psicolgicos adversor, como las emociones negativas, la reduccin de la
motivacin y la concentracin excesiva en los malos resultados.
Cuando la gente progresa hacia una metas que significan mucho desde el
punto de vista personal (o cuando, efectivamente las alcanza ), la coincidencia
entre las expectativas y la lectura de la realidad les permite sentirse bien, tener un
mayor sentido de la eficacia personal, tener ms energas para asumir el siguiente
trabajo y pasar mentalmente a otra cosa. El progreso motiva a la gente a aceptar
con mayor gusto los retos (Amabile & Kramer, 2011)

2Tomado de Rodriguez,S.; Nez J. C.; Valle A., Blas,R., &

Rosario, P. Auto-eficacia Docente, Motivacin

del Profesor y Estrategias de Enseanza. Escritos de Psicologa, Vol. 3. No.1, pp.1-7 En
http://www.escritosdepsicologia.es/descargas/revistas/vol3_1/escritospsicologia_v3_1_1srodriguez.pdf

19

Y la pregunta necesaria Cmo fortalecer la eficacia personal, el sentido de

progreso y evitar los hechos negativos ? Cmo automotivarse?

1.2 Incremento de la motivacin y del desempeo

Que sucede en las personas que se enfrentan a trabajos aburridos? Donde
el poder de progreso parece difcil, por ms que trabaje, la actividad ser la misma
desde que inicia su jornada laboral hasta el final del da . El nico momento donde
hay algn sentido de logro es cuando checa su salida o recibe el pago al terminar
la semana o quincena.
Para que un trabajo tenga sentido no es necesario que tenga una profunda
importancia para la sociedad, que contribuya a la cura del cncer, o trabaje para
aliviar el hambre del mundo. Lo fundamental es percibir que su trabajo le aporta
valor a algo o alguien que importa (alguien que puede ser su compaero, usted
mismo o su familia) Puede tratarse simplemente de hacer un producto til y de alta
calidad para su cliente, como lo hizo la Panadera El Retorno empresa Yucateca
con un prestigio del buen pan, donde los trabajadores inician su jornada laboral a
las 4 de la maana y sienten la satisfaccin que la comunidad tendr pan de
calidad, desde las 6 de la maana para desayunar. O prestarle un verdadero
servicio a la comunidad, que es el caso de Los Trompos, donde el cliente se
siente que es atendido con esmero, donde el servicio que presta un mesero es de
cordialidad y prontitud, vindose reflejado en numerosa clientela y el rpido
crecimiento de la empresa por la ciudad. No importa que las metas sean altas o
modestas; siempre y cuando tengan un sentido, estarn dadas las condiciones
para que el progreso repercuta en el desempeo.
El sentido en el trabajo segn Hackman y Oldham (1980) son la variedad de
habilidades, esto es, el grado en el cual el trabajo requiere una variedad de
diferentes actividades. Identidad de la tarea y se identifica como el grado en el cual
un trabajo requiere terminar una porcin identificable y completa, es decir hacer un
trabajo e comienzo a fin, con un resultado visible y por ltimo el significado del
trabajo y lo miden como el grado en cual el trabajo tiene un impacto sustancial en
las vidas de otras personas, ya se que dichas personas estn en la organizacin
inmediata o en el mundo en general.
Para sustentar como incrementar la motivacin y el desempeo de los
trabajadores me respaldar en algunos estudios que se han realizado en diversos
campos laborales, que han encontrado correlacin entre la eficacia personal, la
motivacin y el desempeo laboral, como es el caso del estudio que realizaron en
Espaa, investigadores que sustentan sus teoras en los estudios de Skaalvik y
Skaalvik, 2007; Wolters y Daugherty, 2007, donde los sentimientos de competencia
y de eficacia personal no slo parecen influir en las expectativas de xito, sino que
tienen claras consecuencias sobre la motivacin y el rendimiento laboral. Ensear
al trabajador a ser ms auto-eficaz, debera contribuir al logro de sus objetivos.
Tschannen-Moran y Woolfoolk (2001) afirman que aquellos individuos con altas
creencias de eficacia personal presentan mayor apertura a nuevas ideas, mayor
disposicin para probar nuevos mtodos, mejor planificacin y organizacin en sus
20

actividades y se muestran ms entusiastas en su trabajo. As tambin se manifiesta

en las expectativas que estos tienen de sus colaboradores, tienen mayor
persistencia y se centran ms en los aspectos laborales, emplean ms tiempo en
sus funciones, utilizan mtodos ms complejos, proporcionan ms ayuda y
orientacin a sus colaboradores y elogian sus logros personales. Demuestran una
mayor satisfaccin con su trabajo.(Rodrguez. y Nez J)

1.2.1.Cmo eliminar los obstculos que causan los retrocesos en

el trabajo?
Para evitar esta situacin primero concntrese en eliminar los obstculos que
causan los retrocesos en el trabajo. por qu? Porque un retroceso en el trabajo
tiene mayor repercusin en la motivacin que un hecho positivo como el progreso.

El poder de los hechos negativos.

1. El efecto de los reveses sobre las emociones es ms fuerte que el efecto del progreso. Aunque el
progreso hace aumentar la felicidad y hace disminuir la frustracin, el efecto de los reveses no solo
es el opuesto en ambos tipos de emociones, sino que adems es mayor. El poder los reveses para
reducir la felicidad es el doble de fuerte que el poder del progreso para estimular la felicidad. El
poder de los reveses para hacer aumentar la frustracin es ms del triple de fuerte que el poder del
progreso para disminuir la frustracin.
2. Las pequeas derrotas pueden opacar a los pequeos triunfos. La asimetra entre el poder de los
reveses y el progreso se da incluso en estmulos relativamente menores. De manera similar, las
pequeas contrariedades en el trabajo tienen mayor repercusin que los pequeos avances.
3. Los comportamientos negativos de un directivo afectan la vida laboral de un trabajador de
manera ms amplia que los comportamientos positivos de un directivo.
4. El hecho de que la gente haga narraciones ms largas sobre los hechos negativos de todo tipo,
en comparacin con los hechos positivos o neutros, indica que la gente gasta ms energa cognitiva
y emocional en los hechos negativos que en los positivos.
5. La conexin entre el estado de nimo y los hechos negativos en el trabajo es cinco veces ms
fuerte que la conexin entre el estado de nimo y los eventos positivos.
6. Los empleados recuerdan ms acciones negativas de sus directivos que acciones positivas y
recuerdan las acciones negativas con mayor intensidad y con ms detalle que las positivas.
Figura 4. La importancia de los pequeos logros para la motivacin y la creatividad
en el trabajo. Fuente: Amabile,T. & Kramer, S. (2011) El principio del progreso. La
importancia de los pequeos logros para la motivacin y la creatividad en el trabajo.

21

a. La gran decisin de nuestra vida. Cmo hallar la clase de

trabajo en la que pueda ser feliz?
Cmo hallar la clase de trabajo en la que pueda ser feliz? Contestar esta pregunta
ser una decisin inmensamente importante para tu vida, es una decisin que
tendr efecto de largo alcance sobre tu felicidad, para tus ingresos y tu salud. 3
Al gerente mundial de Icollantas le preguntaron: cul considera que es el
primer requisito para triunfar en una actividad? Su respuesta fue la siguiente:
Pasarlo bien en el trabajo. Quien disfruta de lo que est haciendo, podr trabajar
largas horas, pero no le parecer que est trabajando sino que se est divirtiendo.
El caso Edison. El inventor de la bombilla elctrica y de mil descubrimientos
ms, el gran Thomas Edison, que trabajaba 18 horas diarias y que muchas veces
coma y dormia en el laboratorio para no suspender sus trabajos de investigacin,
senta que el trabajo no le fatigaba porque lo haca con verdadero gusto y
satisfaccin. Y exclamaba: Yo nunca sent que estaba trabajando. Para m el
trabajo era una diversin. Con razn obtuvo triunfos tan resonantes!
El descubrimiento de Schaw. Este profundo y prctico pensador dej
escrita una frase que es todo un lema para los que quieren trabajar sin
desgastarse. Dice as: Una persona puede triunfar en cualquier actividad por la
que tenga un entusiasmo ilimitado. Muchsimos triunfadores del mundo le pondran
la firma con mucho gusto a esta admirable afirmacin.
Pero cmo puede uno entusiasmarse por lo que no conoce? Nadie ama lo
que no conoce. Y si no sabemos casi nada a acerca de lo que nos toca hacer,
cmo vamos a amar y a sentir entusiasmo por esa actividad?
El descubrimiento de una buscadora de empleos. Flora de Duarte, que
en su agencia de empleos consigui puestos de trabajo para miles de
desempleados, exclamaba: La mayor tragedia que he encontrado en los que
buscan empleo es que muchsimos no han logrado descubrir qu es lo que quieren
hacer. Y he llegado a la conclusin de que nadie es ms digno de compasin que
el que no saca de su trabajo ms satisfaccin que el sueldo que recibe, y que la
nica satisfaccin que consigue con su actividad es el pago del dinero que le
hacen
Y esta seora cuenta que aun personas con ttulos universitarios llegan a
pedir empleo sin saber ni siquiera qu es lo que pueden o quieren hacer. Porqu
tantos individuos que empezaron su juventud con muchas cualidades y
esperanzas, llegan a los 40 aos sin haber obtenido nada de importancia y hasta
con desarreglos nerviosos?
Carnegie y Slesman (2004) mencionan una serie de casos que te ayudarn a
contestar esta pregunta.
3

22

No ser que no lograron hallar la profesin acertada? Porque esto influye

mucho en la salud. Las compaas de seguros saben muy bien que quien siente
satisfaccin y alegra en la profesin que ejerce y en el oficio que hace, tiene ms
probabilidades de llegar a la longevidad, a una larga vida. En la lista de los que
llegan a la longevidad, a una larga vida. En la lista de los que llegan a vivir muchos
aos, ocupan el primer puesto los que lograron dedicarse a una profesin acertada
en la cual se sintieron alegres y bien satisfechos.
Fatal equivocacin. En la Oficina Nacional de Empleos se pregunt cul
es la mayor equivocacin que comenten los que buscan un empleo? Y contestaron:
La mayor equivocacin en los que buscan un empleo es no saber qu es lo que
quieren hacer. Es terrible constatar que una persona dedica ms atencin a
escogerse el trajo que se va a comprar que a pensar detenidamente en cul ser el
oficio en el cual se va a sentir mejor.
Cuidado con ciertos consejos. Hay gente que se van a consultar a una
agencia o a cualquier personita que se cree infalible en este, y por seguir sus
consejos se dedican a lo que no les va a traer felicidad. Y as hemos visto el caso
de alguien que iba a ser una feliz taqugrafa, pero que por seguir un consejo
equivocado se convirti en una fracasada novelista.
No significa que el oficio al que nos dedicamos tenga que agradarnos mucho
desde el principio. Ya sabemos que los principios son difciles en todas las
profesiones y oficios. Pero si despus de un cierto tiempo todava no se consigue
que agrade aquel trabajo, ser un martirio tener que seguir dedicado a hacerlo.
Stuart Mill deca que en su larga vida haba constatado que las personas ms
infelices son las que odian el trabajo que tienen que hacer cada da, y que para una
industria una de las causas ms graves para conseguir prdidas es el tener
trabajadores que no aman el oficio que hacen ni les interesa la labor que tienen
entre manos.
En el ejrcito. Los especialistas han descubierto que en los ejrcitos existe
una regla formidable para hacer rendir ms al personal: saber asignar a cada uno
el puesto donde se sienta ms realizado, y las actividades para las cuales sienta
mayor facilidad e inclinacin; y que all donde el individuo no tiene inters, donde
cree que no se le aprecia o que utilizan mal sus aptitudes, se produce una baja de
rendimiento y puede llegar un daoso debilitamiento nervioso.
Por esas mismas razones un trabajador puede rendir muy poco en la
industria y un vendedor desanimarse en su negocio. Porque no siente satisfaccin
en lo que tiene que hacer, y esto es catastrfico.
El muchacho que pareci haber escogido lo peor. En la historia de la
industria moderna hay un ejemplo que ha llegado a ser muy conocido. Se trata del
caso de Felipe Johnson. Su padre tena un negocio de lavandera y all coloc al
hijo con la esperanza de que sera su reemplazo en la gerencia del productivo
negocio. Pero al muchacho no le agradaba mucho ni poco el tal oficio. Se hacia el

23

remoln. Nunca trabajaba una hora extra. Frecuentemente faltaba al trabajo. Tanto
que su padre estaba entristecido al ver que el hijo iba a ser un fracasado y que
renda menos que cualquiera de los empleados de la empresa.
Un da Felipe le dijo al pap que quera dedicarse a trabajar en una fbrica
de motores. Cmo? Dejar un trabajo tan suave y tan limpio, para irse a vivir todo
el da engrasado con un overol maloliente? Pero el muchacho insisti y hubo que
dejarlo ir. Y all en ese trabajo si se sent feliz. Estaba encantado con lo que tena
que hacer. Trabajaba 14 y hasta 16 horas diarias y no se senta fatigado. Se
especializ en aprender muy a fabricar motores, y cuando muri, en 1944, era el
Presidente de la Compaa Boeing que fabricaba los aviones superfortalezas para
el gobierno en la guerra mundial. Si se hubiera quedado trabajando de mala gana
en la lavandera, qu le habra sucedido? Probablemente a la muerte de su padre
el negociante habra quebrado a causa del gerente tan desganado. Pero se dedic
a lo que si le gustaba, y aquello para lo cual s senta tener inclinaciones y termin
triunfando.
Pero si mis familiares insisten en que yo siga el negocio que tiene la
familia? Ante todo recuerda que hay que darles importancia a los consejos de los
paps. Ellos han vivido quizs dos veces ms que nosotros. Tienen experiencia y
nos aman. Pero hay que recordar tambin que ellos no son infalibles, y que el
trabajador es el que va a ser feliz o infeliz eligiendo bien o mal el trabajo que se va
a tener que hacer, y por lo tanto a l corresponde la decisin final.
Nadie va a decir que desde el principio tengamos que dedicarnos solamente
a las labores que ms nos agraden. As como el estudiante en la escuela tiene que
dedicarse a varias materias que quizs no le agradan mucho, pero despus puede
consagrarse a estudiar las materias que si le entusiasman, con especialidades o
posgrados. As sucede con los trabajos y oficios. Quizs por meses y an aos
tendremos que trabajar en algo no es de nuestro mayor agrado, pero poco a poco
hay que ir tratando de dedicarse a las labores que si gustan y satisfacen.
Modelo de entrevista. (Carnegie y Slesman 2004) proponen. Alguien
desea seguir la carrera de Ingeniero en Gestin Empresarial . Siente que tiene
cualidades para ello. Es verdad que encontrar grandes dificultades. Estas son
necesarias porque aumentan la personalidad. Siempre en todo oficio habrn
ocupaciones que resulten cansadas o tediosas (esto nos sirve para comprender a
los que sufren, se fatigan y se desaniman). Pero lo importante es que la mayora de
los trabajos que tenemos que hacer, sintamos satisfaccin y agrado. Pero si se
tienen dudas, se puede buscar a un Ingeniero en Gestin Empresarial de confianza
o que sea buena persona y hacerle estas preguntas:

24

1. Si usted volviera a empezar a vivir. Escogera otra vez esta carrera de

Ingeniero en Gestin Empresarial?
2. Le parece que hay demasiada gente en esa profesin y ya es muy difcil
conseguir una colocacin?
3. Cules son las ventajas y desventajas que ha observado en esa profesin?
4. Si yo fuera su hijo(a), me aconsejara que siguiera esa carrera?
Puede ser que visite a 5 Ingenieros en Gestin Empresarial y todos estn
demasiado ocupados para poder contestar a estas preguntas. Pero si sigues
buscando, te suceder que como todo el que busca encuentra, al fin encontrar
alguien que le quiera orientar en esta materia.

1.3 Mejoramiento de las habilidades individuales.

Aristteles dedic a su hijo Nicmaco la llamada tica NIcomaquea. Cuando el
hombre sabe perfectamente lo que quiere deca Aristteles entonces ya est
listo y preparado.
Al cultivar los valores, el hombre aprende a amarlos, los convierte en
hbitos, es decir, de lo consciente pasa a lo inconsciente. Cuando actuamos por
hbito, nos acostumbramos a ser valerosos, nos acostumbramos a actuar con
niveles altos de valores, nos acostumbramos a ser de tal manera que en nuestra
persona se refleja la ideologa de los seres humanos. De esta manera buscamos
mejorar nuestras debilidades, porque conocemos nuestras debilidades y fortalezas.
Uno de motivos por lo que debemos de fortalecer el nivel de motivacin
personal, la inteligencia emocional, es la salud fsica. Los investigadores han
descubierto que hay una relacin directa entre la salud y la emocin. La salud fsica
es mejor cuando la gente experimenta ms estados de animo positivos y menos
estados de nimo negativos, tal vez porque el estado de nimo repercute en el
sistema inmunitario. Estos descubrimientos aplican para enfermedades comunes y
corrientes, como el resfriado, y peligrosas, como los accidentes cerebro-vasculares.
El estrs es uno de los factores ms dainos para el corazn y al mismo tiempo,
uno de los ms olvidados. Sin embargo, eso era algo ya conocido hace ms de 200
aos, John Hunter, un famoso mdico ingls que padeca del corazn lo puntualiz;
desde entonces se han acumulado pruebas de que la actitud hacia la vida es muy
importante para la salud el corazn. Entre los pioneros estn los doctores Milton,
Friedman y RayRosenmar.
El objetivo de este libro es desarrollar las competencias en los directivos,
aunque ya se dijo con antelacin que nadie puede motivar a otro, lo que se puede
hacer es crear un ambiente propicio para que l mismo busque su propia
motivacin, es importante que como directivos pensemos en cmo facilitar el
25

ambiente a los trabajadores, el principio est en las relaciones interpersonales,

toda persona que demuestra respeto a otro, se gana su confianza; es necesario
estimular el apoyo para progresar en el trabajo.
El progreso cotidiano en el trabajo se destaca como el elemento clave que
estimula la motivacin personal. As tambin en contraparte los reveses,
desconciertos, caos, inconformidades, hechos negativos, en la vida cotidiana
laboral son particularmente nocivos.
Para mejorar la motivacin en los trabajadores primero es importante
concentrarse en eliminar los obstculos que causan los hechos negativos, estos
tienen mayor repercusin en la motivacin de la vida laboral que un hecho positivo
como el progreso laboral. ( Amabile y Kramer, 2011)

1.3.1.Estimular el ambiente para fortalecer las competencias

de sus trabajadores
Investigaciones de Amabile y Kramer sustentan los siete aspectos que debe
considerar un directivo para fortalecer la motivacin laboral en los trabajadores.

a. Demostrar que respeta a la gente y su trabajo.

A travs de hechos que apoyan el trabajo;
oportuna, creativa y ptima del trabajo.

que facilite la culminacin

A travs de fijar metas claras, con sentido, retadoras pero factibles. La

motivacin de la vida laboral de las personas es mejor cuando saben para dnde
va su trabajo y porqu es importante. Unas metas claras, desprovistas de
ambigedad, para el corto y el largo plazo, les dan a los equipos de trabajadores
puntos de referencia claros que hacen ms notable el progreso. Cuando las
prioridades son confusas, o cuando las metas son absurdas, arbitrarias o
cambiantes, los trabajadores se van por el camino de la frustracin, el cinismo o la
desmotivacin. Se pierde tiempo haciendo trabajo intil y el trabajo se ve afectado.
Dar espacio para la autonoma. Restringir la autonoma hace que se
reduzca la motivacin intrnseca. Fijar metas claras puede ser contraproducente si
esto solo equivale a decirle a la gente que hacer y cmo hacerlo. Para que las
personas se sientan de verdad intrnsecamente motivadas y tengan un sentido de
motivacin laboral al progresar, es necesario que tengan algo que aportar a su
trabajo. Ms aun cuando los trabajadores tienen libertad para decidir cmo hacer el
trabajo, son ms creativos. Un aspecto clave de la autonoma es sentir que
nuestras decisiones tienen un efecto. Si la gerencia habitualmente pasa por alto las
decisiones de los trabajadores, estos perdern la motivacin para decidir, lo cual
inhibe fuertemente el progreso. El trabajo se hace lento porque las personas
sienten que deben esperar y verificar para estar seguras de que pueden seguir
adelante.

26

Proporcionar recursos. No es necesario proporcionar recursos costosos,

pero s se debe dar acceso al equipo, la financiacin, la informacin, los materiales
y el personal que sean necesarios. Cuando los trabajadores carecen de esos
recursos, comprenden que el progreso ser difcil o imposible e incidir en su
motivacin laboral. Lo cierto es que la escasez jams es productiva en el largo
plazo, y menos si se trata de una escasez de personal, (Pfeffer, 2010, en Amabile y
Kramer, 2011). Proporcionar recursos tiene un efecto doblemente positivo en la
vida laboral interior. No solamente sirve para que los empleados tengan una visin
del xito de un proyecto, sino que les da a entender que la organizacin valora lo
que hacen. Rener los recursos necesarios o dificultar su acceso a ellos engendra
una sensacin de pequeez, de escasez.
Dar tiempo suficiente pero no demasiado. La presin del tiempo es
una de las fuerzas ms interesantes, aunque la presin de tiempo por periodos
costos poder ser estimulante, usar una presin extrema para estimular la
motivacin laboral positiva durante varias semanas, e incluso en el corto plazo, es
jugar con juego: Si los gerentes imponen regularmente plazos demasiados cortos o
cargas de trabajo imposibles de cumplir, los empleados empezarn a sentirse
estresados, infelices y desmotivados, y finalmente caern vctimas del agotamiento
laboral. En general, una presin de tiempo de baja a moderada parece ptima para
mantener un nivel positivo de pensamientos, sentimientos y motivaciones.
Ayudar con el trabajo. En la vida laboral, la gente se necesita mutuamente;
casi todo el mundo trabaja de manera interdependiente. Los empleados que se
dejan solos, sin ayuda o apoyo de alguien, alcanzan pocos logros: necesitan
ayuda. Hay muchas formas de ayuda: dar la informacin necesaria, hacer una
lluvia de ideas con un colega, apoyar a una persona que est pasando dificultades,
apoyo al equipo, apoyo del supervisor, apoyo de la organizacin. Los empleados se
sienten abandonados cuando la ayuda no es accesible, frustrados cuando la ayuda
es escatimada por una persona importante del proyecto y enojados cuando
perciben que alguien entorpece expresamente su trabajo. Por el contrario, en el
momento, preciso puede servir para darle un significado de empuje a la motivacin
laboral, aunque esta ayuda todava no se manifieste en un progreso tangible.
Aprender de los problemas y de los logros Independientemente de que
las personas estn bien capacitadas, o de que estn muy bien diseados y
ejecutados sus proyectos, los problemas y los fracasos son inevitables en el trabajo
complejo y creativo. La motivacin laboral personal es mucho ms positiva cuando
los problemas se afrontan, se analizan y se proponen planes para superarlos o
aprender de ellos.
Permitir el flujo de ideas La motivacin laboral personal es mas alta
cuando las ideas sobre los proyectos fluyen libremente en el equipo y en la
organizacin. Las ideas fluyen mejor cuando los gerentes verdaderamente oyen a
sus trabajadores, estimulan un vigoroso debate sobre diversas perspectivas y
respetan las crticas constructivas, incluidas las de ellos mismos. Cuando
predomina el miedo a la crtica, se desarrolla el miedo por percepciones negativas

27

del entorno de trabajo y por una disminucin en la motivacin.

b. Reconocer y premiar los logros de su gente

Todas las personas nos sentimos motivados cuando reconocen nuestros
esfuerzos en el trabajo y felices cuando adems nos estimulan con recompensas
tangibles por un trabajo bien hecho, esto da sentido al trabajo.
Reconocer los esfuerzos. Las acciones de los directivos pueden
determinar si los empleados se sienten respetados o no. Quiz la ms importante
de esas acciones sea el reconocimiento. Las personas se sienten respetadas
cuando se le reconocen sus esfuerzos, independientemente de qu tan grande o
pequea sea la recompensa tangible por un trabajo bien hecho, o qu tan formal o
informal sea ese reconocimiento. El respeto tambin se demuestra cuando los
gerentes les prestan verdadera atencin a las ideas de los empleados, sealando
que sus aportes son valorados. Dirigirse a los empleados con honestidad, es una
muestra de respeto. Cuando los trabajadores se dan cuenta que el directivo no es
sincero, concluyen que no confa en el profesionalismo del trabajador, y -dado que
los hechos negativos, son ms poderosos que los positivos- puede ser un factor
que marque la desmotivacin.
Un directivo debe

Para esto debe

Demostrar que respeta

a la gente y su trabajo

Fijar metas claras.

Dar espacio para la autonoma.
Proporcionar recursos.
Dar tiempo suficiente pero no demasiado.
Ayudar con el trabajo
Aprender de los problemas y de los logros
Permitir el flujo de ideas.

Reconocer y premiar
los logros de su gente.

Reconocer los esfuerzos.

Expresar la confianza en los trabajadores.

Crear
oportunidades
para el desarrollo las
relaciones
interpersonales
y
prestar
ayuda
emocional en el equipo

Apoyar emocionalmente
Ser emptico
Desarrollar lazos de mutua confianza con el
personal.

Figura 5. Aspectos que debe considerar un directivo para fortalecer la motivacin

laboral en los trabajadores.Fuente: Amabile y Kramer 2011. El principio del
Progreso.
28

Expresar la confianza en los trabajadores. Estimular a las personas,

puede mejorar la motivacin laboral personal de dos maneras: en primer lugar, el
entusiasmo del directivo puede contribuir a subir la motivacin de los empleados
para trabajar. Esto es particularmente cierto cuando dicho estmulo incluye
afirmaciones sobre la importancia del trabajo. En segundo lugar, cuando un gerente
expresa confianza en los empleados son capaces de hacer bien el trabajo,
aumenta su sentido de eficacia personal, su propia conviccin de ser personas
efectivas.

1.3.2.Crear oportunidades para el desarrollo las relaciones

interpersonales y prestar ayuda emocional en el equipo
Usted, como directivo, es indispensable que forme un ambiente para que
entre los miembros del equipo sigan con la inercia de fortalecer los lazos de
confianza entre los mismos compaeros. Cuando las emociones constituyen uno
de los principales componentes de la motivacin laboral personal, las personas se
sienten mas conectadas con los dems en el trabajo cuando sus emociones son
validadas.
Apoyar emocionalmente. Las emociones que surgen del trabajo, como la
frustracin ante unos persistentes problemas tcnicos o administrativos y tambin
para las emociones derivadas de hechos de la vida personal, como el dolor por la
prdida de un ser querido. Los directivos que reconocen las penas y las
frustraciones de las personas, lo mismo que sus alegras, pueden hacer mucho por
aliviar las emociones negativas y amplificar las positivas. La empata es an mejor
que el simple reconocimiento. Si bien es cierto que los gerentes no tienen muchas
evidencias del estado emocional de sus empleados, pueden, sin ser entrometidos,
estar atentos a las expresiones de emocionalidad y a los hechos que pueden
desencadenar fuertes reacciones emocionales. Cuando alguien se acerca a usted y
le relata una experiencia emocional, una palabra de empata puede contribuir
significativamente a que la personal despeje sus mente y pueda volver al trabajo
que lo ocupa.
Desarrollar lazos de mutua confianza con el personal. Las acciones que
usted pueda estimular para desarrollar la confianza con sus empleados, son los
momentos esenciales para sentir el contacto humano en el trabajo. Usted puede
facilitar los momentos para que los trabajadores lo conozcan de pasar momentos
fuera del contexto laboral, darles la oportunidad de que lo conozcan, se conozcan
entre ellos, que exista una relacin interpersonal ms clida. Cuando la gente goza
con la presencia del otro, los conflictos interpersonales, que pueden impactar
negativamente a l trabajo) son ms reducidos en nmero e intensidad. Crear lazos
entre los miembros de los equipos tambin puede mejorar el flujo de ideas y
aumentar la cooperacin. En algunos lugares ha dado resultados inusitados
cuando esa conexin ha hecho partcipe al ncleo familiar.

29

1.4. Tcnicas de automotivacin en la gestin directiva.

Es probable que al momento de realizar las funciones de gestin, usted llegue a
estresarse y termine haciendo o diciendo las mismas cosas que odiaba de sus
anteriores directivos. An teniendo la calma a muchos gerentes les parece difcil
establecer empata con las necesidades humanas de sus subordinados o manejar
espinosas situaciones interpersonales.
La formacin de gerentes tiene mucho camino que recorrer, ser necesario
preguntarse constantemente cuantas veces ha sido usted culpable de los mismos
errores, aunque los hubiera cometido pensando que su actitud era amistosa, til o
bromista, Analice los efectos que pueda tener en la motivacin personal de sus
subordinados.
Hgase una autoevaluacin (figura 6) preguntndose que tanto le importan
las personas con las que trabaja. Que tanto los considera como una especie de
familia. (Amabile, y Kramer, 2011)
Respeto. Que acciones considera usted que ha realizado para considerar si
ha manifestado respeto a sus colaboradores. Qu acciones ha realizado
ltimamente para reconocer el esfuerzo en su trabajo, sea este formal o informal?.
Qu tanta atencin ha manifestado por las ideas de sus colaboradores? Qu
tan honesto se ha comportado al manejar a sus empleados? Qu tan cortes ha
sido usted al dirigirse a sus subordinados?
Estimulo. Qu tan entusiasmado se ha percibido al realizar su gestin
directiva? Le ha manifestado la importancia que tiene el trabajo de cada uno de
sus colaboradores? Ha expresado tener confianza en que sus empleados son
capaces de hacer bien el trabajo?
Apoyo emocional. Cundo ve frustracin en sus colaboradores se acerca a
l o ellos para abordar el tema y se ofrece a escucharlo (s)? Percibe usted cuando
un colaborador tiene un problema personal? O tambin cuando esta feliz?
Afiliacin Que acciones ha tomado para desarrollar lazos de confianza,
aprecio o incluso afecto? Qu acciones ha tomado para desarrollar las relaciones
personales entre sus colaboradores?

30

1.Autoevaluacin. Conteste estas preguntas de manera sincera sobre su gestin

diaria

Qu acciones considera usted que ha realizado para considerar si ha manifestado

respeto a sus colaboradores?
Qu acciones ha realizado ltimamente para reconocer el esfuerzo en su trabajo,
sea este formal o informal?
Qu tanta atencin ha manifestado por las ideas de sus colaboradores?
Qu tan honesto se ha comportado al manejar a sus empleados? Qu tan corts
ha sido usted al dirigirse a sus subordinados?
Qu tan entusiasmado se ha percibido al realizar su gestin directiva?
Le ha manifestado la importancia que tiene el trabajo de cada uno de sus
colaboradores?
Ha expresado tener confianza en que sus empleados son capaces de hacer bien el
trabajo?
Cundo ve frustracin en sus colaboradores se acerca a l o ellos para abordar el
tema y se ofrece a escucharlo (s)?
Percibe usted cuando un colaborador tiene un problema personal? O tambin
cuando esta feliz?
Qu acciones ha tomado para desarrollar lazos de confianza, aprecio o incluso
afecto?
Qu acciones ha tomado para desarrollar las relaciones personales entre sus
colaboradores?

2. Contraste sus respuestas a lo que

un directivo debe hacer

un directivo no debe hacer

Demostrar que respeta a la gente y su

trabajo.
Reconocer y premiar los logros de sus
colaboradores.
Cuando sea necesario prestar ayuda
emocional a las persona bajo su
responsabilidad.
Crear oportunidades para el desarrollo
de la amistad y la camaradera en el
equipo

Actuar de manera indiferente, aptico

o descorts.
Mostrar apata hacia los miembros del
equipo o sus proyectos.
Enredar
los
papeles,
las
responsabilidades y las relaciones
formales o cambiarlos errticamente.
Acta con desinters para fomentar
las relaciones interpersonales.

31

3. Plan de accin.

Qu puedo hacer maana para Qu puedo hacer maana para empezar

fortalecer los factores que ayudan a la a eliminar los factores que afectan a la
motivacin personal identificadas y motivacin individual en el trabajo?
fortalecer las que falten?
Que hecho del da se destaca en mi Que factores negativos me impactaron
mente? y cmo afecto este hecho en hoy a mi y a mi trabajo?
mi motivacin personal como gestor
Cmo puedo debilitarlos o evitarlos
directivo?
Afect positivamente la motivacin maana?
laboral de mis colaboradores hoy?
Figura 6.Medicin del grado de motivacin de la gestin directiva y su plan de
accin.Fuente. Amabile, y Kramer, 2011. El principio del Progreso.
Se recomienda trabajar en un diario personal contestando estas preguntas y las
acciones a tomar para fortalecer o eliminar factores que afectan la motivacin
personal.

1.5. Elementos de un programa de motivacin para los

trabajadores.
Para realizar un programa de motivacin en la empresa, es necesario en
primera instancia identificar si existe una concordancia entre el perfil personal de
virtudes y debilidades en diferentes reas de competencia, y el perfil empresarial,
que se pueden analizar en cualquier nivel, desde reas organizacionales, por
departamentos hasta grupos de trabajo.
Existen diversos programas de capacitacin en las empresas. Es comn
encontrar empresas que pretenden medir el grado de motivacin personal en el
trabajo (inteligencia emocional) con pruebas de satisfaccin laboral (Goleman,
1999), y por lo tanto se falla en el diagnstico y en los aspectos a fortalecer para
incrementar la motivacin personal. Entre las variables identificadas son:
autonocimiento emocional, logro, adaptabilidad, autodominio, integridad,
optimismo, empata, aprovechamiento de la diversidad, conciencia poltica,
influencia y creacin de vnculos.
Para hacer un buen programa de capacitacin es necesario tener un
diagnstico tanto del perfil personal como del empresarial, para alinear lo que se
tiene con los trabajadores y lo que se declara que es la empresa.
Para esto es necesario realizar un entendimiento de las mejores prcticas,
se requiere un estudio a profundidad a travs de incidentes crticos: ocasiones en
las que haban actuado estupendamente y algunas otras en las que su desempeo

32

haba sido decepcionante tanto en un grupo de personas con desempeo ms

destacado y de un grupo de desempeo promedio - a fin de identificar las actitudes
ms importantes. Con esto se identifican patrones del pensamiento, sentir y actuar
que constituyen el ncleo que motiva a las personas.
Este mtodo sistemtico y objetivo es lo que se necesita para obtener un
verdadero cuadro de las actitudes que mas pesan en la motivacin de un individuo
de gran desempeo.
En la figura 7 se expone una serie de variables que impactan en los
individuos y en la gran mayora de los programas de capacitacin de motivacin
(inteligencia emocional) no estn contempladas para reflexionar en lo que impacta
en lo que piensa, siente y acta una persona. ( Gowing, 1997, en Goleman, 1999).
Concordancia de los Objetivos, visin, valores de la empresa con los valores personales
y el perfil personal
Perfil personal
Virtudes

Perfil empresarial
debilidades

Virtudes

debilidades

Diagnstico de las brechas de motivacin personal en el trabajo.

Grado de desarrollo de competencia de reas de oportunidad
motivacin personal laboral.
de
competencia de
motivacin
personal
laboral.

Fortalezas
competencia
motivacin
laboral

de
de
personal

Autonocimiento emocional

Logro

Adaptabilidad Autodominio

Integridad

Optimismo

Empata

Aprovechamiento de la diversidad

Conciencia poltica

Influencia

Creacin de vnculos.

Figura 7. Concordancia de los Objetivos, visin, valores de la empresa con los

valores personales y el perfil personal. Fuente: Gowing, 1997, en Goleman, 1999
Inteligencia Emocional.

33

Para tener un mismo criterio en el concepto de las variables, se toma a Goleman

(1999) para conceptualizarlas.
Autonocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional, segn
afecte al desempeo.
Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades para
identificar los pequeos logros como lo maneja en su libro Amabile y Kramer
Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafos u obstculos.
Autodominio. Desempearse con efectividad bajo presin en vez de reaccionar
con pnico, clera o alarma.
Integridad. La confiabilidad que genera confianza.
Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.
Empata. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean clientes o
miembros internos.
Aprovechamiento de la diversidad. Utilizar las diferencias como oportunidades.
Conciencia poltica. Entender las tendencias econmicas, polticas y sociales
salientes.
Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasin
Creacin de vnculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y partes
de la organizacin muy alejadas entre si.
La importancia de estas actitudes para cualquier organizacin parece
evidente por si misma. Pero nos sorprendera al identificar que tanta importancia se
toma en una empresa a cada una de estas variables, mucho ms aun si
consideramos que en nuestro pas el 95.2 %de las empresas son microempresas
que ocupan al 45.6% de todo el personal ocupado en el pas. (INEGI, Sept. 2010 )
En el programa de capacitacin es importante tomar en cuenta el objetivo de
cada actitud a fortalecer, en los siguientes cuadros se presentan las competencias
que deben resaltar en cada una de ellas.
Autonocimiento emocional.
Conocer las propias emociones y sus efectos.
Las personas deben:

Reconocer qu emociones experimentan y por qu

Percibir los vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.
Reconocer qu efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeo
Conocer sus valores y metas y se guan por ellos.

Llevndolo a la experiencia personal que cada uno ha tenido con la intuicin y las
corazonadas cuando todo pinta bien, pero algo en su interior le dice que no lo
haga. El trmino clsico para el fortalecimiento de la sensibilidad orientadora es
sabidura.

34

El objetivo es llevar a la conciencia las emociones que uno percibe de los mensajes
de nuestro depsito interno de memoria emocional, nuestra propia reserva de
sabidura y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno
mismo y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales:
De acuerdo a Goleman, (1999), Mayer, y Salovey (1993) quienes han propuesto
que la inteligencia emocional o inteligencia social es la base de las relaciones
humanas, del bienestar personal, de la motivacin personal y laboral.

Conciencia emocional. Saber cmo afectan las emociones a nuestro

desempeo; es la capacidad de utilizar nuestros valores para orientar la
toma de decisiones.
Autoevaluacin precesa. Un sentido sincero de nuestros lmites y nuestros
puntos fuertes; visin clara de lo que necesitamos mejorar y capacidad de
aprender de la experiencia.
Confianza en uno mismo. Valenta que proviene del conocimiento certero de
nuestras capacidades, valores y metas.

Logro / Afn de logro

Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades para
identificar los pequeos logros (Amabile y Kramer. 2011) /El afn orientador de
mejorar o responder a una norma de excelencia. (Goleman, 1999)
Las personas deben:

Orientarse hacia los resultados, con un gran afn de alcanzar objetivos y

requisitos.
Fijarse metas difciles y aceptar riesgos calculados.
Desarrollar el habito de buscar informacin para reducir la incertidumbre y
hallar la manera de desempearse mejor.
Aprender a mejorar su desempeo.

Desarrollar el espritu deseoso de perfeccionamiento que constituye el ncleo del

afn de triunfo. Brindar herramientas para medir su propio logro. Por ejemplo fijarse
metas como la de superar a sus pares, hacer una tarea en menos tiempo o derrotar
a algn competidor. En general fijarse metas ms difciles. Buscar el constante
perfeccionamiento en su desempeo; buscando la crtica constructiva sobre su
desempeo.
Esta facultad reside en el desempeo sobresaliente y este deseo de triunfo es la
base vital de tres aptitudes emocionales

Afn de triunfo. El afn de mejorar o destacarse.

Compromiso. Adoptar la visin y los objetivos de la organizacin o grupo.
Iniciativa y optimismo. Aptitudes gemelas que mueven a aprovechar las
35

oportunidades y permiten aceptar con buen nimo contratiempos y

obstculos.

Adaptabilidad
Flexibilidad para manejar el cambio.
Las personas deben:

Manejar con desenvoltura exigencias mltiples, prioridades cambiantes y

mudanzas rpidas.
Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes
Son flexibles en su visin de los hechos.

Ya es de dominio popular la frase en estos tiempos, lo nico constante en el

trabajo es el cambio Las personas carentes de adaptabilidad se ven gobernadas
por el miedo, el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el cambio.
Desarrollar estrategias en las personas sobre las viejas costumbres de autoridad, el
nuevo modelo de gerencia es delegar responsabilidad hacia abajo, con autoridad.
Delegar sin autoridad, no funciona, acta de manera inversa, desmotiva a las
personas a tomar decisiones. Fortalecer a las personas para hacer las cosas de
manera diferente.
En estos tiempos las personas requieren una actitud especial, la adaptabilidad.
Desarrollar la adaptabilidad para que puedan disfrutar del cambio; para considerar
la innovacin estimulante. Que estn abiertos a la nueva informacin, que puedan
desprenderse de los viejos supuestos para adaptarse.
Autodominio
Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales.
Las personas deben:

Manejar bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

Mantenerse compuestas, positivas e imperturbables an en momentos
difciles.
Pensar con claridad y no perder la concentracin cuando son sometidas a
presin.

La autorregulacin (el manejar los impulsos, adems de los sentimientos

inquietantes) depende del funcionamiento de los cinco aptitudes emocionales:

36

Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos

perjudiciales.
Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.
Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.
Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafos
Innovacin. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva
informacin.
Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos
sentimientos . Los estados de nimo malos, por ejemplo, tienen su utilidad: el
enojo, la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivacin sobre
todo cuando surge del afn de corregir una injusticia o inequidad. La tristeza
compartida puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de la ansiedad (mientras no
sea sobrecogedora) puede acicatear el espritu creativo.
El autodominio emocional no debe ser excesivo, al punto de sofocar todos
los sentimientos y la espontaneidad. De hecho, ese exceso de control tiene un
costo fsico y mental. Las personas que sofocan sus sentimientos, sobre todo los
fuertemente negativos, elevan su ritmo cardiaco, seal de tensin aumentada.
Cuando esa represin emocional se torna crnica puede dificultar el pensamiento y
el desempeo intelectual, adems de impedir una fcil interaccin social. ( Gross y
Levenson, 1997 en Golemen, 1999)
En contraste, la aptitud emocional implica poder elegir la forma de expresar
los sentimientos.
Es importante considerar que los mexicanos somos una cultura que se basa
y subraya la importancia de las relaciones interpersonales; los papeles sociales que
desempean sus miembros y la pertenencia al grupo son bsicos, constituyen el
fundamento de la identidad personal. Por lo tanto, la mayor parte de las
caractersticas ms destacadas de la experiencia emocional son externas e
interactivas. Esto ltimo favorece, por un lado, la expresividad y sus formas de
compartir y ser afectuoso y, por otro lado, evitar revelar emociones que socialmente
pueden ser indeseables o inadecuadas (Pez, Fernndez y Mayordomo, 2000, en
Snchez y Daz 2009)
Compromiso
Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin.
Las personas deben:

Estar dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general

Encontrar una sensacin de ser tiles en la misin general.
Utilizar los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus
alternativas.
Buscar activamente oportunidades para cumplir con la misin del grupo.

37

Quienes valoran el objetivo de una organizacin y lo adoptan, no slo estn

dispuestos a hacer por ella un esfuerzo supremo, sino a efectuar sacrificios
personales cuando sea necesario. Son los que deciden trabajar hasta entrada la
noche o durante un fin de semana, a fin de terminar un proyecto a tiempo; son los
gerentes dispuestos a partir de viaje de un momento a otro cuando se presenta un
asunto urgente.
El compromiso se expresa hasta en las decisiones inaceptables que se
toman para beneficiar a la mayora, aunque provoquen oposicin y controversias.
Si estas realmente comprometido, estas dispuesto a hacer sacrificios a corto plazo,
si son para bien del grupo.
El conocimiento de uno mismo es parte constitutiva del compromiso. Si
conoces tus propios valores y metas tendrs una idea clara y hasta vvida de sus
ajuste a la organizacin. Cuando sientes que hay coincidencia, el compromiso es
espontneo y potente.

Optimismo
Es la tendencia a enfrentar las dificultades con buen nimo y perseverancia.
Las personas deben:

Persistir en ir tras la meta pese a los obstculos y contratiempos

No operar por miedo al fracaso, sino por esperanza de xito
Considerar que los contratiempos se deben a circunstancias manejables
antes que a fallas personales.

Es importante tener bien claro nuestra situacin cultural como mexicanos, existen
algunas descripciones que hablan sobre nuestro optimismo pesimismo y vienen
desde el siglo xviii , poca en nos reconocemos, al parecer con toda legitimidad,
como suficientes y optimistas. Nos agrada que la historia nos reviva pocas de
optimismo, y muy inclinados a repetir tan ilustres modelos. () Asi mismo el
mexicano se cree poseedor de una rica tradicin cultural

38

ANLISIS DE CASO DE LA UNIDAD 1

EL COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN

(Gonzlez, F. L y Antn, R.C., 2002)
Palabras clave: actitudes en el trabajo, compromiso organizacional
A lo largo de los ltimos aos y aprovechando el tirn del ciclo econmico de
crecimiento, la evolucin de la empresa DISTRIBUCIONES QUMICAS S.A. se ha
caracterizado por una rpida expansin aumentando de forma notable su cartera
de clientes y el nmero de empleados. Esta expansin se ha visto acompaada, no
obstante, por cierta falta de prevencin palpable en la disgregacin fsica de las
oficinas de la compaa. En la actualidad, la estrategia de negocio impone la
reorganizacin de la estructura de la empresa y la creacin de una unidad de
negocio que centralice los procesos de gestin, distribucin y almacenamiento. En
esta lnea de actuacin la empresa ha adquirido recientemente unos terrenos en
una localidad que dista 35 kilmetros de alcance actual con objeto de identificar las
nuevas instalaciones a las que deber trasladarse todo el personal.
Una de las primeras personas en conocer las medidas fue Antonio Canl. Su puesto
de director del departamento comunicacin y marketing le convierten en un
elemento clave en el proceso de cambio. Antonio Canul lleva trabajando en la
organizacin desde su creacin. Ha pasado aos duros hasta que la empresa
consolido su posicin en el sector de la distribucin de productos qumicos. A
pesar de todo siempre aposto por la empresa y ni en los momentos ms difciles
pens en abandonar el proyecto. En cierto modo DISTRIBUCIONES QUMICAS
S.A. es una empresa, un proyecto, que responde a sus sueos y por el que tiene
un especial apego. En los ltimos aos est al frente del departamento de
marketing logrando rodearse de un grupo de personas de confianza que
constituyen un equipo de trabajo eficaz y capaz de desarrollar de forma autnoma y
creativa la mayora de sus tareas. Crmenes asume las labores de representacin
y relaciones pblicas, tareas por las que tiene una particular preferencia. En este
sentido, en la actualidad son pocos los profesionales del sector para quienes su
imagen no sea la imagen de DISTRIBUCIONES QUMICAS S.A.
Nuria Cetina es una de las ayudantes de Canul. Nuria fue el nmero uno de su
promocin y, sin embargo, desde la finalizacin de sus estudios tardo ms de tres
aos en encontrar su primer empleo. Fue precisamente en un concurso convocado
para desarrollar una campaa publicitaria patrocinada por DISTRIBUCIONES
QUMICAS .S.A., en el que Nuria obtuvo un accsit, donde Canul conoci su
trabajo y decidi incorporarla al departamento. Desde entonces Nuria, cuyo
prestigio profesional no ha parado de crecer, trabaja como una de sus principales
colaboradoras.

39

El ms antiguo en el departamento es Carlos Hernndez . Comenz su trabajo al

lado de la anterior directora administrativa, Adela Jimnez, en parte por su relacin
familiar dadas sus carencias formativas pronto paso al departamento de ventas y
posteriormente, al de marketing donde a lo largo de los ltimos aos viene
desarrollando labores de auxiliar. Carlos Hernndez cumplir el prximo mes 57
aos. Aunque su salario base no es muy elevado, gracias al complemento por
antigedad, su paga le permite vivir con desahogo junto a su familia. Una de las
principales preocupaciones del seor Carlos Hrnandez, no obstante, es si la
empresa se har cargo del coste del transporte hasta el nuevo centro de trabajo.
El pasado viernes los propietarios de DISTRIBUCIONES QUMICAS .S.A. tuvieron
una reunin con los directores de los distintos departamentos en la que expusieron
el plan estratgico de la empresa para los prximos aos y las medidas asociadas
con la reorganizacin de la estructura de la empresa. En la reunin quedo claro que
estas medidas afectaran en mayor o menor grado a todos los empleados, por lo
que se pidi que transmitiesen el plan de desarrollo organizacional previsto a sus
subordinados y llevasen a cabo un estudio de las expectativas, colaboracin
posibles resistencias. Siguiendo estas directrices Antonio Canul inicio una serie de
entrevistas con sus colaboradores. En una de ellas tuvo lugar el siguiente dialogo:
- Antonio Canul (A.C.): el crecimiento del negocio y el aumento de la
competencia nos empuja a la reestructuracin de la empresa. No podramos
sobrevivir si no nos adaptamos a la nueva situacin. Esto va a suponer
cambios para todos, cambios que, me adelanto a comentarlos, no puedo
concretar en estos omentos.
- Nuria Cetina (N.C.): creo, Antonio que nadie cuestiona la necesidad de
introducir cambios en la empresa. Bien sabes que nosotros mismos los
hemos venido sugiriendo en los ltimos informes. Pero eso es unas coas y
otra pedirte que te lances de cabeza a una piscina en la que no sabes si hay
agua o que profundidad tiene.
- A.C.: comprendo tus dudas Nuria, yo mismo tambin las tengo. Yo tambin
me pregunto si esta seguir siendo la empresa, el proyecto por el que
aposte hace muchos aos y en el que he dejado ilusiones y esfuerzos. Para
m esto es lo importante. Con mi experiencia no creo que tuviese muchas
dificultades en incorporarme a otra empresa. Sabis que propuestas no me
han faltado ni me faltan, pero os repito que eso no es lo importante. El
equipo que hemos formado, nuestra manera de trabajar, la autonoma que
tenemos para tomar decisiones, eso es lo importante. Eso es el tutano, la
esencia de lo que llamo este proyecto.
- N.C.: por supuesto, Antonio, pero seamos realistas: eso no lo es todo. Son
muchos aos invertidos en esta empresa y eso tiene sus consecuencias. Ya
no somos tan jvenes como para empezar de nuevo. Es fcil decirlo, pero
no tan fcil hacerlo. Adems, t sabes que cambiar ahora pondra mi vida
patas arriba. Como le digo a mi marido que empiece de nuevo, sin olvidar a
mis hijos que ya tienen su propia vida, sus amigos, el colegio, la casa. Por
no mencionar el esfuerzo que he hecho par a estar al da y especializarme
en las tcnicas de anlisis y segmentacin de mercad. Por otro lado, quien
te asegura una alternativa equivalente a otra empresa. Todo esto tambin

40

cuenta y, creme, pesa mucho en las decisiones. Bueno, esta es mi opinin;

tu como lo ves, Carlos.
Carlos Hernndez (C.H.): lo que dices es cierta Nuria, pero olvidas una cosa.
La empresa tambin ha hecho algo por ti. En cierto modo, estamos donde
estamos profesionalmente porque esta empresa crey en nosotros. Que te
parecera si tu mejor amigo te deje porque ya no eres tan divertido o porque
ha conocido a otra persona ms atractiva, mejor relacionada o que vive ms
cerca.
N.C.: perdona Carlos, pero no es lo mismo.
C.H: yo creo que s, Nuria. Puede que hoy en da suene un poco desfasado
pero no todo vale, uno adquiere ciertas obligaciones morales. Nuestros
padres nos mostraron el camino; sin su esfuerzo y sacrificio hacia la
empresa nosotros no estaramos donde estamos.
A.C.: bueno, veo que cada persona es un mundo, como dice el dicho.
Espero que la empresa, y hablo ahora como directivo, tenga en cuenta y
gestione el compromiso de sus empleados. Este constituye, sin duda, uno
de sus mayores activos, su mejor capital, un elemento crucial para obtener
una ventaja competitiva sostenible.

Preguntas
1- El compromiso de Antonio Canul esta fuera de toda duda. Sin embargo
Cul es su naturaleza? De modo igual, Cul es la naturaleza del
compromiso de Nuria Cetina y de Carlos Hernndez?
2- Continuando con estas lneas de anlisis Qu elementos, que variables o
procesos explica el compromiso de cada uno de los integrantes del
departamento de comunicacin y marketing?
3- Es habitual que los procesos de cambio en las organizaciones encuentren y
generen resistencias por parte de algunos de los empleados. Quin o
quienes manifestaran mayores resistencias en este caso y como se
relacionan estas resistencias con su compromiso organizacional?
4- Por ltimo Qu implicaciones tendra para la empresa DISTRIBUCIONES
QUMICAS .S.A. la gestin del compromiso de sus empleados?, Cmo
podra llevarlo a cabo?

41

Unidad 2
Manejo del conflicto
Autoevaluacin de manejo del conflicto
2.1 Etapas de conflicto.
2.2 Mecanismos para la resolucin de conflictos.
2.2.1 La negociacin.
2.2.1.1. Bases para la negociacin
2.2.1.2. Como comunicarse eficazmente en
una negociacin.
2.2.1.3. Proceso para la negociacin exitosa
2.2.2 La mediacin
2.2.3 El arbitraje
2.3 Formas eficientes del manejo del conflicto.
2.4 La negociacin en diferentes contextos sociales.
Anlisis de caso de manejo de conflicto.

Unidad de competencia
Reconoce los intereses y posiciones en un conflicto de diversas ndoles sociales,
recabando informacin, haciendo un diagnstico, dando alternativas de solucin,
formando a los agentes de cambio, busca colaboracin de los lderes de opinin.

Indicadores de desempeo
El alumno:
- Aptitud de comprensin del ambiente y personas involucradas en el conflicto.
-Participa como un agente negociador.
-Identifica los intereses de grupos o personas.
.

Qu es conflicto?
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es
Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar
angustia y trastornos neurticos.
Por lo tanto, podemos inferir que existen dos o ms posiciones que tienen cada uno
valores diferentes y por lo cual manejar conflictos, incluyen puntos de vista
diversos, que no encajan en lo deseable, personas con experiencias y valores
diversas, por lo cual es importante conocer el contexto y lo ms importante, a las
personas involucradas.

42

AUTOEVALUACIN DE APTITUDES PARA LA GESTIN DE

CONFLICTOS
Responda el siguiente cuestionario colocando una x en la casilla que
considere que ms se ajusta a sus comportamientos habituales en una
situacin de conflicto.
1. Hago lo posible para preparar cualquier negociacin, incluso las triviales.
Siempre

Casi siempre A veces

Muy pocas Rara vez

nunca
veces
2. Cuando me da la impresin de que la persona con la que hablo se impacienta, o tiene
ms prisa que yo, intento acelerar las cosas.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
3. Decido cuidadosamente el lugar donde se desarrollar la negociacin.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
4. Intento obtener ayuda cuando preparo una negociacin
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
5. Si hay un punto secundario que no comprendo del todo durante una sesin de
negocin, lo dejo pasar y espero que las cosas se aclaren mas tarde.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
6. Si hay algo que no comprendo muy bien durante el curso de una negociacin, espero a
aclararlo ms tarde, porque no quiero parecer menos inteligente que la persona con la
que estoy tratando, lo que supondra una ventaja para ella.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
7. Si es necesario, me desvo ligeramente de mis principios ticos.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
8. No tengo una tcnica especial para negociar. Me adapto segn las circunstancias y la
gente con la que estoy tratando.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
9. Intento ponerme en la misma sintona que la persona con la que estoy tratando: si ella
o l ven las cosas de forma positiva, yo hago lo mismo. Si, por el contrario, su actitud es
negativa, yo reacciono de forma similar.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
10. Cuando trato un tema importante, me comporto como si mi carrera dependiera del
resultado.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
11. Cuando accedo a negociar en un trabajo, tengo la impresin de que me juego toda mi
carrera.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca

43

veces
12. Cuando entro en una negociacin, me formo una idea global de lo que quiero, y luego
me adapto a las circunstancias especficas.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
13. Evalo todas las posibles repercusiones de mis objetivos
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
14. Estoy preparado para justificar mi posicin y mis demandas.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
15. Si me piden que justifique mi posicin y no tenga ganas de explicarme en detalle,
respondo diciendo: As son las cosas, o eso es lo que quiero, lo toma o lo deja
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
16. Entro en una negociacin con documentos que apoyen mi posicin.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
17. En cuanto a mi documentacin, si no puedo dominar los hechos, intento recabar la
opinin de algn experto.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
18. Una vez establecida mi postura, hago todo lo posible para no cambiarla.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
19. El mejor indicador del xito es el dinero.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
20. Presumo que lo nico que interesa a la persona con lo que estoy tratando es el
dinero.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
21. Cuando entro en una negociacin, tengo una idea clara de lo que quiere la persona
con la que estoy tratando
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
22.Cuando la otra persona habla, yo respondo mentalmente a sus argumentos
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
23. Cuando veo que estoy es posicin ventajosa, revalo mis objetivos, y aumento mis
exigencias para aprovecharme en lo posible de la situacin.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces

44

24. Cuando veo que las cosas no van como a mi me gustara, muestro mi exasperacin y
a veces incluso me enfado.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
25. Me formo rpidamente una opinin de la persona con la que estoy tratando.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
26. Soy modesto en la victoria.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
27. Hago amigos mientras estoy negociando.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
28. Hago enemigos durante una negociacin.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
29. Cuando presiento que estoy a punto de llegar a un acuerdo, sugiero elaborar un
primer borrador por escrito.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces
30. Antes de entrar en negociaciones, examino cuidadosamente la personalidad de la
gente con la que voy a tratar.
Siempre

Casi siempre A veces

Muy pocas Rara vez

nunca
veces
31. Una buena postura en la negociacin debe ser firme y slidamente establecida.
Siempre
Casi siempre A veces
Muy pocas Rara vez
nunca
veces

2.1 Etapas de conflicto.

Manejar los conflictos a los que nos enfrentamos en la vida, es cotidiano, es
algo que realizamos aunque no tengamos la conciencia de un metodo para
enfrentarlo. Normalmente tenemos conflicto con la pareja, con los amigos, con los
compaeros, jefe o en cualquier momento que nos enfrentemos con algo que no
tenemos o deseamos. Todos tenemos una manera muy particular de negociar.
En el contexto de las habilidades interpersonales, el manejo de conflictos es
otra habilidad que denota en un directivo eficaz. En la mayora de las culturas, tiene
connotaciones negativas porque va en contra de la nocin de que se debe convivir
con las personas siendo amables y amistosos. Aunque muchas personas
entienden en forma intelectual el valor del conflicto, se sienten incmodos
confrontndolo. Su incomodidad puede resultar de una falta de comprensin del
proceso del conflicto, as como de una falta de entrenamiento acerca de cmo
manejar confrontaciones interpersonales de manera efectiva (Whetten, 2005).

45

Para los directivos es necesario tener la habilidad de manejar un conflicto,

donde la negociacin es la gestin de resolver tal conflicto, por esto decimos, si hay
negociacin y si hay mediacin es por que hay un conflicto que resolver.
Por consiguiente, antes de hablar de negociacin, habr que detenerse, en
la consideracin de esta cuestin. Es ms, el tipo de negociacin que se deba
hacer depender del tipo y caractersticas del conflicto a que nos enfrentamos. El
conflicto es psicolgicamente inevitable cuando los seres humanos viven en
comunidad, porque es inherente a la interaccin humana. Donde hay interaccin
social y humanaentre dos o mas personas o grupos, inevitablemente habr
desavenencias que habr que solucionar y, en todo caso, administrar
adecuadamente. Pero a la vez es sociologicamente necesario, pues es la nica
manera que las personas tenemos de provocar cambios en la realidad social. Sin
conflictos, la sociedad no se modificaria ni avanzara y, en consecuencia,
desaparecera, por lo que no deben ser vistos como algo negativo, sino ms bien,
como una oportunidad para conocernos y as mejorar nuestras relaciones futuras.
Asi, es mejor hablar de su gestin y no de su resolucin
Las etapas del conflicto pueden dividirse en tres grandes fases: La Fase
preconflictual: El aprecio de diferencias de valores o intereses que pueden
desarrollarse tanto interpersonales, grupales o sociales. Estas pueden tener el
inicio en las diferencias de intereses y posiciones, no escuchar o mala
comunicacin, temores ante lo desconocido o la misma resistencia al cambio.
La fase latente: En esta fase se percibe la situacin tensa a travs de una
conducta diferente; los involucrados identifican factores que generan una relacin
conflictiva y esto a su vez los lleva a la fase del desencadenamiento del conflicto,
donde cada individuo de acuerdo a sus valores o situaciones particulares reacciona
de manera ofensiva o defensiva, donde el poder y las relaciones anteriores influyen
y pueden detonar en actos de conciliacin o de hostilidad que desarrollan el
proceso del conflicto en si.
Existen fundamentalmente tres grandes formas de ver el conflicto.
1. Orientacin psicolgica. El conflicto est situado dentro del individuo, en
sus motivaciones, razgos de personalidad, etc. Habra que distinguir dos tipos de
conflictos: a)Introindividual. Que el psicologo social, Kurk Lewin definia como toda
situacin entre unas fuerzas de magnitudes iguales actuan simultneamente en
direcciones opuestas sobre el individuo, y que se da continuamente: siempre que
se toma una decisin, cuando hay opciones de roles, etc.; y b) interindividual, que
nos interesa ms: si el intraindividual estaba relacionado con tensin y
desequilibriopsicolgico, el intraindividual est muy relacionado con la agresin,
como muestran tanto el psicoanlisis, como la etologa o la teora del aprendizaje
social. Pero, sin ninguna duda, la orientacin psicologista es claramente
reduccionista. El individuo vive dentro de estructuras sociales y, por consiguiente, si
queremos entender el conflicto, debemos conocer antes tales estructuras, as como
su incidencia sobre el individuo.
2. Orientacin sociolgica. El conflicto social no es algo meramente
individual, no es solo cosa de los individuos, sino ms bien de los grupos, un
producto de la organizacin social. Ms an, es algo inherente a esa misma
organizacin social: cada grupo ocupa deferentes posiciones en la organizacin y
tambin diferentes intereses (econmicos, psicolgicos, etc.) hay tambin aqu
46

fundamentalmente dos posturas: la de quienes ven el conflicto algo esencialmente

disfuncional , de tal manera que lo nico que hay que hacer con el es suprimirlo
(Parson, Merton y en General los funcionalistas); y la de quienes lo ven como algo
ya no solo inevitable, sino incluso necesario e imprescindible para el
funcionamiento y el progreso sociales, como es el caso de los marchistas: sera la
lucha de clases, lo que lleva al progreso social y al cambio social: el conflicto sera
pues, el motor de la historia.
3. Orientacin psicosociolgica. Como afirma Touzard (1981) p.46, la
psicologa social, en cuanto a disciplina que es independiente tanto de la psicologa
como de la sociologa, pretende aportar una concepcin original: su nivel de
anlisis no se sita ni en el plan individual ni en el social, sino en la encrucijada de
los dos, o sea, en el nivel de la interaccin del individuo y de los sistemas sociales
en cuyo seno vive. Eso significa que los resultados de las dos perspectivas
anteriores le sern muy tiles y que deber integrarlos en una nueva perspectiva
que no elimine las otras dos. Y es que un conflicto es una situacin que, en el plano
social, se define por ciertas relaciones entre grupos, organizaciones o individuos:
se persiguen fines contradictorios, se afirman valores irreconciliables, se viven
relaciones de poder; los protagonistas tienen unas estrategias ms o menos
definidas. Por encima de las conductas individuales de hostilidad y de competencia,
ya se porque estn enraizadas en pulsiones probablemente innatas o que resulten
de tenciones adquiridas, hay una determinada estructura social que crea y define el
conflicto.

2.2 Mecanismos para la resolucin de conflictos.

De acuerdo a Rodrguez, (2006) los mecanismos para la resolucin de conflictos se
debe poner nfasis en los intereses y no en las posiciones (Fisher, 1996a). En la
negociacin basada en posiciones, conocida como position albargaining por
expertos de la Universidad de Harvard, las partes asumen una postura,
argumentan en su favor y se encierran dentro de ella; mientras ms la defienden
ms se comprometen con una posicin. Normalmente se parte de puntos de vista
extremos y se hacen pequeas concesiones slo cuando es necesario proseguir la
negociacin. Son habituales los usos de tcticas dilatorias, amenazas de ruptura,
inmovilismo. Este tipo de negociacin mira el corto plazo, al poner nfasis en lo que
se puede ganar de manera inmediata (Rodrguez, 2002). En trminos prcticos se
produce una especie de competencia por obtener la mayor ganancia posible, sin
que importen mucho las relaciones de vnculo que se puedan establecer en el
futuro. Es lo que se conoce como ganar/perder. Lo que uno gana lo pierde el otro.
Es difcil que las partes que negocian lleguen a un acuerdo satisfactorio si se
concentran nicamente en sus posiciones y ms an si estas posiciones son
extremas. Cada parte se centrar en lograr que la otra abandone o ceda. Bajo
estas circunstancias, si llega a materializarse un acuerdo, lo ms probable es que
quede mal definido y tenga pocas posibilidades de cumplimiento.
La negociacin que privilegia los intereses es aquella en que ambas partes
estn dispuestas a ganar o perder algo. En la medida que las partes logran
descubrir sus intereses crearn las oportunidades de satisfacer en mejor forma sus
aspiraciones y podrn llegar a acuerdos ms beneficiosos. En lugar de

47

competencia existe cooperacin para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Es un

ganar/ganar que mediante la generacin conjunta de opciones permite construir un
acuerdo satisfactorio y posible de cumplir. En el largo plazo permite mantener una
relacin positiva a los negociadores.
Lograr una negociacin efectiva o exitosa tiene como condicin o prerequisito descubrir e identificar los intereses. Por lo general las posiciones son
concretas y explcitas (precio, plazo, lugar), en cambio los intereses suelen ser
implcitos y adems intangibles, una sumatoria de necesidades, deseos,
preocupaciones, temores, responsabilidades. Cmo descubrir los intereses de la
otra parte?. La mejor manera es mediante la formulacin de preguntas claras y
precisas (sin que aparezca como un interrogatorio), por ejemplo, preguntarle a la
pareja: Qu te molesta de m?.
Tambin ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar
del otro, cuando pensamos en las situaciones que est viviendo el otro y las
asumimos como propias. A su vez, si deseamos que tengan en cuenta nuestros
propios intereses, nada mejor que expresarlos, ponerlos de manifiesto.

Superficie

Precios
Plazos
Lugares
Emociones,
Carencias,
Afectos,
Deseos,
Temores,
Preocupaciones,
Creencias,
Responsabilidades

Posiciones

Inters

Figura 8. Diferencia entre posiciones e intereses en una negociacin. Fuente:

Rodrguez (2002). Administrar los conflictos.
Es posible centrar una discusin en los intereses?. Contribuye a ese
propsito cuando existe el anlisis previo de un problema, postergando las
respuestas o soluciones para una etapa posterior. La curiosidad por conocer
intenciones despierta mayor inters en un dilogo que la propuesta de soluciones.
Veamos el siguiente ejemplo: dos compaeros de oficina, que comparten el mismo
espacio fsico, discuten porque uno quiere abrir la ventana y el otro quiere cerrarla.
Ninguna solucin logra satisfacerlos sobre que tan abierta pueda quedar; un
pequeo espacio, la mitad, casi toda, o turnos de tiempo abierta y cerrada. Cmo
negociar?. Preguntando al que quiere abrirla y seguramente su respuesta ser:
Para obtener aire fresco y la respuesta del que quiere cerrarla ser: Para que no
48

exista corriente de aire. Solucin: abrir una ventana en un recinto contiguo,

logrando as la entrada de aire fresco, sin producir corriente. Ambos ganaron.
Para clarificar intereses podemos definir el dnde vamos, ms que quedarse
en el de dnde venimos. La gente quiere saber ms lo que se har maana que
justificar lo que se hizo o no se hizo ayer. El futuro despierta mayor curiosidad que
el pasado. Grficamente es posible observar la diferencia que existe entre las
posiciones y los intereses a travs de un iceberg (Farr, 2004)
Una negociacin exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo
beneficio, una vez que se han descubierto los intereses de ambas partes. El
ejemplo siguiente puede ilustrarnos mejor: dos nias disputaban la misma naranja,
lleg un adulto la parti y le entreg una mitad a cada nia. Ambas siguieron
molestas. Al preguntarles para que queran la naranja, una respondi que para
sacarle el jugo y la otra para jugar con la cscara. Los intereses diferentes, pero
complementarios, pueden ser la base de un acuerdo prudente. Tambin para lograr
un resultado positivo puede tener algn efecto que las partes consideren como algo
poco atractivo el no llegar a un acuerdo.

Negociaciones por posiciones

Ganar / perder

Exigir lo imposible. Fuera de las

posibilidades del otro. Pedir y Pedir.
Exprimir al otro para obtener concesiones.
No dar nada a cambio. Como mucho dar uno
por cada diez que da el otro. Usar recursos
emocionales. Gritar, enojarse, subir el tono
de voz, insultar, despreciar al otro.
Anunciar trmino de la negociacin.
Amenazar en forma permanente de
abandono unilateral. Ignorar fechas lmites.
Actuar como si la variable tiempo no
existiera.

Negociaciones por intereses

Ganar / ganar

Lograr confianza mutua. Actuar en forma

amistosa, honesta, coherente. Destacar los
vnculos. Enfatizar lo que acerca a los
negociadores.
Suavizar intereses. Cuando son muy
distintos, volver a plantearlos para generar
aproximaciones. Usar
la
creatividad.
Encontrar alternativas aceptables para
ambos. Compartir informacin. Un recurso
aportado por los dos.
Resumir puntos de acuerdo. A medida que
se van produciendo.

49

Negociacin basada en posiciones. Pocos disfrutan enfrentando conflictos

concolegas, jefes, subordinados, amigos, o extraos; y menos cuando los conflictos
son hostiles y cuando los sentimientos se involucran. Resolver conflictos puede ser
agotador mental y emocionalmente. Para ilustrar este tipo negociacin, se detalla
una vieja historia suministrada por Palacios (2001 en Ramrez, Caldern, 2004)
sobre dos hermanas que sostuvieron una controversia por unas naranjas.
Caso de las Naranjas:
Las dos hermanas, ya casadas y con sus respectivas familias, estaban encargadas
de efectuar las labores de limpieza de un saln en el cual otras personas haban
sostenido una reunin. Al entrar, la hermana menor, not que ya no haba nadie en
el saln, y que sobre una de las mesas haban quedado 10 naranjas. Se alegr
mucho de verlas, pues saba que nadie las reclamara. De manera que empez a
empacar las naranjas en una bolsa que tena, mientras se imaginaba el delicioso
jugo preparado con estas frutas que se tomara esa noche en su casa. Su hermana
mayor entr repentinamente al saln y al ver las naranjas, exclam:
Que bien, nos han dejado 10 hermosas naranjas.
A lo que la menor contest: Cmo es eso de que nos han dejado? Dirs,
me dejaron a m 10 naranjas.
Es que te piensas quedar con todas ellas?- replic la mayor.
Por supuesto! Tu bien sabes, que al que madruga Dios le ayuda. -Respondi
la hermana menor-; de manera que esta vez me correspondi a m en suerte
quedarme con el regalito que qued en el saln.
Y no me piensas dar ni una sola naranja? le pregunt juguetonamente la
hermana mayor.
Ya te dije que no. En otra ocasin la suerte te favorecer, como ya lo ha
hecho antes - manifest la hermana menor.
A m esto no me parece justo! insisti sorprendida la hermana mayor- Qu
tal si hubiera sido yo la primera en entrar a este saln? Te parecera justo
que me hubiera quedado con las 10 naranjas? Te parecera correcto que no
te hubiera dado ninguna?
Bueno hermana -corrigi la menor-, yo te puedo dar un par de naranjas.
Pero la mayor insisti: Slo un par? Solo dos naranjitas para la hermana
que tanto te ha querido toda la vida. Casi que me das slo las migajas.
Esta discusin se prolong por algunos minutos, y finalmente, despus de
algunos disgustos, la hermana mayor termin recibiendo 4 de las 10 naranjas que
haba recogido su hermana menor. Esta ltima se llev sus 6 naranjas a su casa.
Con ellas se prepar un delicioso jugo de naranja, y mientras lo comparta con su
esposo e hijos, pens en lo afortunada que haba sido al encontrar las 10 naranjas,
y sobre todo, al poder quedarse con ms de la mitad de ellas.
Esa misma noche, su hermana mayor tambin llev sus 4 naranjas a su
hogar. Cuidadosamente las pel con un cuchillo, y con las cscaras de todas ellas
prepar un delicioso dulce. Y mientras lo comparta con su esposo e hijas, pens
en lo afortunada que haba sido al quedarse con 4 de las naranjas, despus de no
haber tenido ninguna en sus manos. Terminada la cena, arroj las pulpas de las
50

cuatro naranjas a la basura, pues ni a ella ni a su familia le gustaba el jugo de

naranja. Entonces sirvi a todos un vaso de leche que disfrutaron con el dulce de
naranja.
Es notable el elevado valor pedaggico de la historia. El resultado para las
dos hermanas pudo ser mucho mejor si la hermana menor se hubiese quedado con
la pulpa de las diez naranjas y hubiera cedido a su hermana mayor las cscaras de
estas diez frutas. Pero esto no sucedi as.
De igual forma, es curioso observar que, las dos se sentan satisfechas con
el resultado que obtuvieron. Durante la controversia que las dos sostuvieron, cada
una se centr en la defensa de su posicin, que consista en quedarse con un
nmero determinado de naranjas (10, 8, 5, etc.). De hecho, durante la acalorada
discusin las hermanas no pensaron ni un momento en el para qu o el por qu de
su deseo de quedarse con las naranjas.
Si hubieran explorado de lado y lado sus posiciones, una solucin muy
buena al problema hubiera resultado evidente para las dos.
La forma en que las hermanas sostuvieron la discusin ilustra el estilo de
negociacin denominado: Negociacin basada en posiciones. Bajo este esquema,
el negociador asume una posicin (e.g.: yo me quedo con las diez naranjas) y la
defiende intentando no ceder frente a las demandas o argumentaciones del otro. Si
el otro adopta la misma tctica (como en el caso de las dos hermanas), entonces
cada negociador asume una posicin inicial y efecta concesiones a medida que
transcurre la negociacin, generalmente tratando que sus concesiones sean a
cambio de concesiones de su contraparte.
Negociacin basada en Intereses. El mtodo de Negociacin basada en
Intereses es un mtodo que se concentra en los intereses individuales y grupales
con la intencin de encontrar un marco comn que permita alcanzar un acuerdo
mutuamente aceptable. (Cohen y Altamira, 2003: 5). Adems, busca resolver los
asuntos por sus mritos y no a travs de un proceso feroz e ineficiente. Sugiere
buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que si hay intereses en
conflicto, estos se deben resolver en base a patrones justos e independientes. El
mtodo de negociacin basado en intereses es rgido respecto a los mritos y
benigno respecto a las personas, y propone como obtener lo que se ha propuesto
manteniendo la decencia y la justicia.
Este mtodo, tambin llamado negociacin de principios o negociacin sobre
los mritos, puede ser resumido en cuatro puntos bsicos. Ellos definen unmtodo
de negociacin directo que puede ser utilizado casi bajo cualquier circunstancia.
1. Personas: separar a las personas del problema. El primer punto se refiere
al hecho de que los seres humanos, son criaturas con emociones, que con
frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y tienen dificultad para
comunicarse con claridad. Por todo esto, antes de trabajar en el problema
sustancial, el problema de las personas debe ser apartado y tratado por
separado.
2. Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones. El segundo punto est
diseado para superar los inconvenientes de enfocarse en las posiciones
establecidas por los participantes, cuando el objetivo de la negociacin es
satisfacer los intereses y objetivos fundamentales.

51

3. Opciones: generar una variedad de posibilidades, antes de decidir que

hacer. Se requiere dedicar un tiempo determinado a meditar sobre una amplia
gama de soluciones posibles, que promuevan intereses compartidos y reconcilien
en forma creativa los diferentes intereses. De all, que antes de tratar de llegar a un
acuerdo, es indispensable generar la mayor cantidad de alternativas para beneficio
comn.
4. Criterio: insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes.
Cuando los intereses se oponen en forma directa, un negociador puede obtener un
resultado favorable con el simple hecho de ser testarudo; este mtodo tiende a
favorecer la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, se
puede explicar al otro negociador que una sola visin no es suficiente, y que el
acuerdo debe reflejar la voluntad de ambas partes.
En sntesis, el mtodo de negociacin basado en intereses se concreta en
enfocar los intereses bsicos, opciones satisfactorias para ambas partes y normas
justas, lo que resulta en un acuerdo sensato. El separar a las personas del
problema permite tratar en forma directa y enftica con el otro negociador como un
ser humano, lo que hace posible un acuerdo amigable.
Mejor alternativa para un acuerdo negociado (maan) Las negociaciones
consisten en tomar decisiones. El anlisis MAAN (de aqu en adelante) constituye
una referencia clave de la negociacin. Para detallar mejor el concepto se explicara
un caso altamente ilustrativo
Caso de los hermanos y los discos Este caso discutido por Palacios (2001
en Ramrez, Caldern, 2004)), narra que un padre de familia disfrutaba
enormemente de la msica tropical y de la msica clsica. A lo largo de los aos
conform una coleccin de 1.200 discos (600 de msica clsica y 600 de msica
tropical), que l junto con su esposa y sus dos hijos escuchaba con frecuencia. Un
da el padre decidi repartir los discos entre sus hijos. A cada uno entreg 300
discos de msica clsica y 300 de msica tropical. Sus hijos se alegraron
enormemente de este regalo, y se fueron a celebrarlo juntos. Se sentaron en la
sala de la casa y empezaron a escuchar los discos. Rpidamente se dieron cuenta
que uno de los dos prefera siempre los de msica tropical frente a los de msica
clsica, y viceversa. Entonces advirtieron, que aunque la reparticin haba sido
satisfactoria, no haba sido la mejor. Despus de unas copas decidieron que el
hermano que prefera las melodas tropicales se quedara con los 600 discos de
esta msica, mientras que el que prefera la msica clsica recibira todos los 600
discos de este tipo de msica.
Supngase que un hermano (Alfonso) le gusta la msica tropical y valora
cada uno de estos discos el doble en comparacin con un disco de msica clsica.
( Tabla 1). Entonces, la satisfaccin que le representa un disco de msica tropical
equivale a un valor de 2,0 y la satisfaccin que le representa cada disco de msica
clsica, se puede representar con un valor de 1,0. Por el contrario, el otro hermano
(Francisco) prefiere la msica clsica, y le asigna 2 puntos a cada disco de msica
clsica, y 1 punto a cada disco de msica tropical.

52

Tabla 1. Valoracin de los discos

Hermano
Valoracin de
msica tropical
Alfonso
Francisco

2
1

Valoracin de
msica clsica
1
2

Situacin Inicial (Punto A): es el acuerdo original del padre (figura 9), y
utilizando las cifras de la tabla anterior se puede obtener el punto A, donde, cada
uno de los dos hermanos tenan una utilidad de 900 puntos.

Figura 9. Acuerdo original

Evidentemente, ninguno de los dos hermanos debera aceptar un acuerdo
que signifique un resultado inferior a los 900 puntos (Figura 10) (valor que tiene
garantizado si no llegan a ningn acuerdo durante la negociacin). Por ejemplo,
Francisco le ofrece a Alfonso un acuerdo que implica quedarse con 200 discos de
melodas tropicales y 550 de msica clsica.

Figura 10. Peor acuerdo.

Alfonso debera rechazar este acuerdo pues para l slo equivale a 850
puntos. Con el fin de saber si una opcin de acuerdo es aceptable o no. Alfonso
debera compararla con su mejor alternativa para un acuerdo negociado. La mejor
alternativa que el negociador tiene fuera de la mesa de negociacin, en caso de no
llegar a ningn acuerdo con su contraparte.

53

Acuerdo Posterior (Punto B): Luego de reunirse y discutir sobre sus intereses,
cada uno se qued con los 600 discos de su preferencia. Ver figura 11. Es decir,
Alfonso se queda con 600 discos de msica tropical y Francisco se queda con 600
discos de msica clsica.

. Figura 11 Acuerdo posterior

Con esta nueva asignacin la utilidad reportada a cada hermano equivale a 1.200
puntos. Entonces, Alfonso y Francisco al negociar han pasado de una situacin que
para ellos equivala a 900 puntos, a una que ahora le reporta 1.200 puntos (una
satisfaccin 33% superior a la anterior).
Otros Acuerdos (Puntos C y D) Otro resultado de la negociacin es el siguiente:
para Alfonso, 400 discos de msica tropical y 200 de clsica. Para Francisco, 200
discos de msica tropical y 400 de clsica. Las utilidades se destacan en la figura
5. Esto equivale a 1000 puntos para cada uno (punto C, en la Figura 12).

Figura 12 Acuerdo Punto C

Otro posible acuerdo podra ser: para Alfonso, 500 discos de msica tropical y
ninguno de clsica. Para Francisco, 100 discos de msica tropical y 600 de clsica.
Las utilidades se destacan en la tabla 12.

54

Figura 12 acuerdo punto D

Este acuerdo equivaldra a 1000 puntos para Alfonso, y 1300 puntos para
Francisco (punto D, figura 12). En la figura 12, un eje registra la utilidad obtenida
por Alfonso, y el otro eje la utilidad obtenida por Francisco.
Frontera ptima de Pareto. FOP
En el caso en que Francisco se quede con todos los discos, podra llegar a
obtener 1.800 puntos, mientras que Alfonso obtendra 0 puntos. Un resultado
inverso tambin se puede presentar, en el cual Alfonso obtiene 1.800 puntos
quedndose con todos los discos, mientras que Francisco no obtiene nada. Estos
dos puntos son unidos, por una lnea inversamente proporcional (descendente),
que pasa tambin por el punto donde ambos hermanos obtienen el mejor resultado
(punto B). Esta lnea conocida como Frontera ptima de Pareto FOP,(figura 13)
resulta til para comprender lo que significa no dejar ganancias sobre la mesa.

Figura 13. Utilidades de Francisco y Alfonso

55

Zona de posibles acuerdos

Es el rea comprendida entre la FOP y los dos ejes de la figura 6 (el de las
ordenadas y el de las abscisas). En otras palabras, cualquier acuerdo que puedan
hacer los dos hermanos, puede ser representado dentro de la zona de posibles
acuerdos. Inclusive, si los dos hermanos deciden regalar todos los discos a un
tercero, aun se estara en la zona de posibles acuerdos, punto (0,0) en el cual se
cortan el eje de las abscisas y el de las ordenadas.
Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado (MAAN)
Sobre la grfica aparecen dos lneas rectas (una vertical y otra horizontal)
que cortan los ejes en los 900 puntos. Estas dos lneas rectas representan el
MAAN de las partes, y por ende, ninguno de los dos negociadores debera estar
dispuesto a aceptar un resultado inferior a este MAAN (distribucin de los discos
que hizo el padre). Por ende, slo deben aceptarse puntos hacia el noreste de la
interseccin, entre las dos lneas rectas que cortan los ejes en los 900 puntos, ya
que estos puntos significan un resultado mejor para ambas partes.
Zona de Acuerdos Factibles y Deseables
Lo ideal radica en encontrar un resultado razonable para los dos
negociadores en el rea comprendida entre las dos lneas rectas que representan
la MAAN de las partes, y la FOP Es decir acuerdos al Noreste. En esta zona hay
puntos como el C, que son mejores que un acuerdo negativo entre las partes (C
equivale a 1.000 puntos para cada uno de los negociadores). Sin embargo, aunque
puntos como C son aceptables para los dos negociadores, no constituyen una
buena solucin, pues existen puntos como el B, que garantizan simultneamente
un mejor resultado para los dos negociadores. Si se deciden por el acuerdo del
punto C, puede decirse que ellos dejaron ganancias sobre la mesa de negociacin.
En otras palabras, no estuvieron encapacidad de agrandar la torta que tenan al
frente, a pesar de que la situacin les brindaba esa oportunidad. Si los
negociadores logran un acuerdo sobre la lnea FOP, estn evitando dejar
ganancias sobre la mesa de negociacin. Por ejemplo, el punto D (1.000 puntos
para Alfonso, y 1.300 puntos para Francisco) constituye un resultado que se
encuentra en la lnea FOP, pero el aumento en la utilidad de uno de los dos
negociadores reduce la utilidad de su contraparte. En este sentido, puede decirse
que un negociador debera preocuparse al menos por dos aspectos: llegar a un
acuerdo que est sobre la Frontera Optima de Pareto, y obtener una utilidad que
satisfaga a ambas partes.
Los cambios del entorno en mbitos como el poltico y econmico a
consecuencia de la globalizacin, las nuevas formas de organizacin, las nuevas
tecnologas, los nuevos hbitos y formas de vida hacen que el arte de negociar sea
no solo lo ms importante, sino tambin lo ms difcil de dominar. Al iniciarse el
siglo XXI, comprendemos que todo el colectivo requiere de negociar; y que las
capacidades y destrezas para ello alcanzan una prioridad poco antes vista. La
efectividad de la negociacin todava se cuestiona desde diferentes campos, pues,
es un proceso realmente complejo, donde no existen reglas fijas. Lo que debe
hacer el negociador para tener xito es intentar la mxima racionalidad,
controlando las emociones, no dejarse llevar por los impulsos y en cada momento
56

posible poner en prctica de la forma ms inteligente posible, los consejos y reglas

analizados anteriormente.
Lo ms importante en cualquier proceso de negociacin, es lograr convencer
a la otra parte de que se busca satisfacer los principios e intereses comunes, esto,
producir resultados positivos tan buenos o mejores a los que se pudieran obtener
al utilizar alguna otra tcnica de negociacin, y resultar mas eficiente y menos
costoso para las relaciones humanas o profesionales.

2.2.1 La negociacin.
Saber negociar es crucial para tener xito en casi todos los mbitos de la
vida, y es importante tener en mente que en una negociacin no debe haber
ganador ni perdedor, negociar no es imponer tus ideas y por ltimo, ceder no es
perder.
Para esto es necesario iniciar con la conceptualizacin de negociacin:
Algunos autores la definen La negociacin se puede definir como la bsqueda de
un compromiso aceptable entre posiciones que son generalmente extremas al
principio. (Y. Thibaud). La negociacin es un proceso de toma de decisiones en el
que dos o ms partes interdependientes hablan entre s en un esfuerzo por resolver
sus intereses antagnicos. (L. Munduate).
Hindle (1998), consultor de WorkingWordsseala: Una negociacin se
produce cuando otro tiene algo que usted desea, y usted est preparado para
regatear y obtenerlo, y viceversa. Las negociaciones tienen lugar todos los das:
entre los miembros de una familia y casi continuamente, en el lugar de trabajo. (p.
6)
Cohen y Altimira (2003), expertos y consultores en el rea de negociacin
describen la negociacin como: Proceso donde dos o ms partes trabajan
conjuntamente para alcanzar una solucin mutuamente aceptada sobre uno o ms
problemas o un acuerdo de cualquier tipo. La negociacin es un proceso de
concesiones mutuas que, cuando se realiza bien, hace que las partes se sientan
conformes y comprometidos en cumplirla. (p. 3)
En suma, negociar es simplemente asumir la vida diaria con todas las
oposiciones, todas las ocasiones de probar y enriquecer sus ideas y sus opiniones.
Es la ocasin de situarse, de valorizarse con relacin a los otros proporcionndoles
la oportunidad de hacer lo mismo. Es, por consiguiente, concederse una ocasin
para progresar y tener ms oportunidades de preparar el futuro en lugar de sufrirlo
(Lebel, 1990 pag. 196 en Ovejero, Bernal, 2004).

2.2.1.1. Bases para la negociacin

Para llegar a la resolucin de un conflicto, se debe tener toda la informacin
posible, el contexto del conflicto es importante tener un panorama general y
particular de todos los componentes que intervienen, tanto directa como
indirectamente, si es posible conocer a los integrantes de la contraparte: quienes
son, el perfil profesional de cada uno de ellos. El valor real de lo que se esta
57

intercambiando, que rubros se lo estn intercambiando, que estn dispuestos a

cajear, es importante conocer las opciones de cambio.
1. Llegar preparado a una negociacin, mediante una planificacin
estratgica, un uso eficiente de la comunicacin, manejo de la retrica, empleo de
la persuasin y poder de convencimiento. El origen de estas competencias pueden
ser naturales o adquiridas a travs de un proceso de entrenamiento. Antes de
comenzar a negociar es necesario conocer los mrgenes o rangos en los que se
est dispuesto a llevar el proceso de negociacin. Estos se denominan punto de
partida, punto objetivo y punto de retirada.
a) Punto de partida. Corresponde a la oferta inicial que se est dispuesto a
proponer a la otra parte. Es difcil estimar el punto de partida del otro, pero al
revelar el propio la respuesta que recibamos indicar el punto de partida de la otra
parte.
b) Punto objetivo. Es el resultado que se espera obtener. Se puede definir en
trminos monetarios, un tangible fcil de precisar, o en intangibles difciles de
determinar, como son las responsabilidades, sentimientos, afectos. Lo importante
aqu es tener claro lo que se quiere obtener mediante la negociacin y lo que
estamos dispuestos a entregar.
c) Punto de retirada. Es la oferta lmite de la negociacin. Puede estar un poco
ms all del punto objetivo, pero tiene un lmite y despus de ste la operacin no
ser conveniente, salvo que si damos por finalizada la negociacin, resulte peor.
2. Saber manejar los trucos emocionales. Si la otra parte lo agrede,
rompe en llantos, pierde la compostura en su lenguaje, no enganche, no
contraataque, no insulte. En lugar de estar preocupado de cmo responderle,
escuche atentamente al otro. Muchas veces detrs de las agresiones estn las
verdaderas motivaciones e intereses de la otra parte. Si mantenemos la atencin
en escuchar podremos desarrollar la inteligencia analtica que nos permitir
comprender a la otra parte y generar opciones que resuelvan el conflicto. No perder
de vista que se debe ser suave con las personas y duro con el problema.
Escuchar al otro tiene bajo costo y al sentirse comprendido generar un alto
beneficio. Al lograr dar este paso habrn mayores probabilidades que el otro tenga
una mejor disposicin para lo que nosotros queramos decirle, especialmente si ya
estamos al tanto de los intereses que haban permanecido ocultos, como en el
iceberg. Escuchar activamente puede convertir a un oponente en colaborador para
la bsqueda de un acuerdo (Fisher, 1996).
3. Observar la comunicacin no verbal. Las manifestaciones del lenguaje
corporal, como los gestos, expresiones faciales, postura del cuerpo, sirven como
indicadores de lo que el otro puede pensar y sentir. En la mayora de los casos las
personas no son conscientes de sus mensajes no verbales. Alguien puede decir:
No tengo problema con eso, mientras cierra fuertemente el puo o mantiene
arrugada la entrecejo. Los brazos cruzados pueden reflejar una actitud de
descreimiento (demustrame lo que dices). El cuerpo inclinado en direccin
contraria al interlocutor, puede indicar rechazo al mensaje, al otro, o ambos (Kreps,
1995).
La investigacin sobre la comunicacin no verbal an no est en condiciones
de dar una orientacin muy precisa sobre conductas particulares y quizs sea
imposible llegar a tan alto grado de conocimiento. Por ejemplo, una persona puede
58

hablar en voz muy alta expresando ira o ansiedad, mientras que el mismo tono de
voz en otra persona puede indicar la existencia de problemas auditivos (los
profesores con aos de docencia suelen presentar este problema).
4. Si al frente tenemos un negociador muy duro y queremos obtener
alguna apertura en su disposicin para llegar a un acuerdo, que insiste en ganar a
como d lugar, sin ninguna colaboracin, podemos hacerle una pregunta, que
probablemente lo va a dejar descolocado. Cul es el motivo que lo lleva a
satisfacer sus propios intereses y no los nuestros?.

2.2.1.2. Como comunicarse eficazmente en una negociacin.

Para gestionar eficazmente una negociacin, es importante que los participantes en
el mismo sean capaces de comunicarse. Watson y Johnson presentan los cuatro
tipos de comunicacin necesarios para gestionar eficazmente una situacin de este
tipo.

Reciprocidad
del conflicto
Actitud de
confianza
entendimiento

Ideas claras
por la otra
parte

Figura 14. Watson y Johnson en Puchol, 2006. Cuatro tipos de comunicacin

Es esencial que la comunicacin sea precisa para que se produzca un
entendimiento. Para que la interaccin resulte productiva debe transmitirse una
actitud de confianza Y por ltimo es necesario que ambas partes compartan la idea
de que el conflicto es un problema recproco, lo que les estimular a tratar de
superar sus diferencias.
La novedad de estos tipos de comunicacin est en la necesidad de que las
partes participen en la gestin del conflicto. Adems, los intentos de lograr una
comprensin mutua y de admitir las preocupaciones de los dems reflejan tambin
un esfuerzo por integrar las necesidades de las partes dentro del proceso de
resolucin del conflicto.
Al tener en cuenta los intereses mutuos y al enfocar todo el proceso como
una situacin ganar o ganar, es ms fcil adoptar un estilo colaborador. En este
aspecto, la comunicacin va a estar presente en la resolucin de los conflictos y va
a determinar, en funcin de los canales de comunicacin utilizados, el xito en la
solucin de cualquier problema organizativo.

59

2.2.1.3. Proceso para la negociacin exitosa

Existen diferentes posturas sobre como manejar un conflicto, Whetten (2005)
propone una estrategia para llegar a una solucin exitosa para ambas partes,
(figura 15) contiene cuatro elementos: 1) diagnstico de las fuentes de conflicto y
de las consideraciones situaciones asociadas; 2) seleccin de una estrategia
apropiada de manejo, basada en los resultados del diagnstico combinado con las
preferencias personales 3) practica eficaz de la estrategia, en particular el proceso
de solucin del problema en colaboracin, que puede conducir a: 4) la resolucin
exitosa de la disputa. Se observa que el resultado final del modelo es la resolucin
exitosa de disputa. Dado que el conflicto juega un rol importante en las
organizaciones, el objetivo del manejo eficaz de conflictos es la solucin exitosa de
disputas, no la eliminacin del conflicto general.
El diagnstico del modelo de conflictos de Whetten (figura 1) contiene dos
componentes, primero, diagnosticar la fuente o tipo de conflicto proporciona
comprensin de los por qu detrs de una confrontacin. El conflicto puede ser
causado por diferentes circunstancias. Se consideran cuatro diferencias personales
irreconciliables, discrepancias de la informacin, incompatibilidad de funciones y el
estrs inducido por el entorno.

Diagnstico

Seleccin

Ejecucin

Resultados

Tipo de fuente
de conflicto

Mtodo de
manejo del
conflicto
Consideraciones
situacionales

Proceso de
solucin
del
problema
en
colaboraci
n

Resolucin
de las
disputas

Preferencias
personales
Figura 15: Modelo resumido del manejo de conflictos.
Fuente: Whetten, D. Habilidades directivas. 2005.
Estos tipos de conflicto difieren tanto en frecuencia como en intensidad. Con
frecuencia ocurren conflictos basados en la informacin, pero se resuelven
60

fcilmente debido a que los disputantes tienen pocos intereses personales en el

resultado. En contraste, los conflictos basados en diferentes percepciones y
expectativas por lo general son intensos y difciles de mitigar.

El segundo componente importante del proceso de diagnostico es evaluar

las consideraciones situacionales relevantes, as como determinar el conjunto
factible de respuestas. Los factores contextuales son la importancia del asunto, de
la relacin, el poder relativo de los disputantes y el grado en que el tiempo es un
factor limitante.
El propsito de la fase de diagnstico del modelo (figura 5), es elegir en
forma sabia entre los cinco mtodos de manejo de conflictos: evasin, compromiso,
colaboracin, coaccin y complacencia. Estos reflejan diferentes grados de
asertividad y cooperacin, o la prioridad dada a la satisfaccin de las
preocupaciones de uno contra las preocupaciones de la otra parte,
respectivamente.
Las preferencias personales, que reflejan la cultura tnica de una persona, el
gnero y la personalidad, juegan un rol clave en nuestra concepcin de manejo
eficaz del conflicto. El nivel de comodidad personal con el uso de varios mtodos
de manejo de conflictos es tanto un factor limitante como permisible.
Sin embargo, debido a que quienes solucionan eficazmente los problemas
necesitan sentirse cmodos usando diferentes herramientas, no se debe ignorar
una herramienta apropiada porque su uso sea incmodo. Por esta razn es
importante para quienes manejan los conflictos ampliar su zona de comodidad
natural mediante las actividades de desarrollo de habilidades.
Los grupos pueden interactuar tanto en forma de cooperacin como
competitiva. Surge un conflicto cuando las unidades organizacionales son
interdependientes, comparten los recursos y perciben sus metas como
incompatibles. El conflicto se puede identificar en tres niveles. El primer nivel se
refiere a la percepcin. Se percata de la existencia de un conflicto porque las metas
de dos partes son incompatibles y existe la oportunidad de interferencia. En
segundo trmino, el conflicto tambin se siente. Este podr provocar sentimientos
de coraje o desconfianza entre los grupos. En tercer lugar, este elemento conduce
a un comportamiento que es una reaccin ante los primeros dos niveles. Las
formas de responder ante el conflicto involucran cierto grado de egosmo (tratar de
satisfacer las necesidades de uno mismo) y cierto grado de cooperacin (tratar de
satisfacer las necesidades de los dems).
Estos tipos de comportamiento constituyen los mtodos comunes de
responder ante conflictos percibidos. En primer trmino, una persona podr pasar
por alto o evitar el conflicto. Al evitarlo, se podr tener la esperanza de que
desaparezca o se resuelva por si solo sin llegar a actuar de alguna forma. Otra
forma alternativa de responder ante este conflicto podr ser en forma de
conveniencia que involucra altos niveles de comportamiento de cooperacin y muy
poco del egosta. En el otro extremo esta la competencia, aqu existe un nfasis en
un comportamiento egosta y poco o nada del de cooperacin. Se trata de un
enfoque de ganar perder basado en el uso del poder. Como otra alternativa, las
partes podrn asumir una forma de proceder basados en un convenio o
61

negociacin respecto al problema. En este caso, ambos grupos habrn de mostrar

algo de egosmo y cooperacin. El grado en que una de las partes haya de obtener
un beneficio estar en funcin de la capacidad de negociacin. Rara vez existe una
proporcin precisa. Una ltima alternativa es la colaboracin, con este enfoque
existe un mximo de nfasis en un comportamiento de cooperacin y uno egosta,
lo ideal ser que se obtenga una solucin que satisfaga a ambas partes (Hicks,
1987).

2.2.2

La mediacin

Cuando la negociacin no ha tenido xito o no se ha podido realizar, es posible

recurrir a una negociacin asistida o ms conocida como mediacin. La funcin de
mediador la puede cumplir una persona, una institucin, un organismo
internacional, algn gobernante, un pas o un conjunto de pases (Rodrguez,
2004). Tambin puede cumplir este rol un vecino conciliador, un padre impidiendo
que sus hijos se peleen, el profesor interviniendo oportunamente para que dos
alumnos no se golpeen.
El mediador debe dar garantas de neutralidad e imparcialidad y ser
depositario de la confianza de ambas partes. Lo ideal es que sea elegido de comn
acuerdo por las partes y de manera voluntaria. Su principal responsabilidad es
aislar sistemticamente los problemas en disputa con el objeto de encontrar
opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo que se ajuste a las
necesidades de los negociadores (Folberg y Taylor, 1992). Le brinda la asistencia
necesaria a las partes para que lleguen a un entendimiento. El signo distintivo es
que los negociadores mantienen el control sobre el resultado, a diferencia de un
arbitraje, donde la solucin queda en otras manos.
La mediacin es un proceso limitado que produce resultados especficos
mediante la utilizacin de los valores, normas y principios de los propios
participantes (Folberg y Taylor, 1992). A diferencia del proceso judicial, donde el
nfasis est radicado en determinar quin tiene la razn o no, o quin gana y quin
pierde, en la mediacin se trata de establecer una solucin prctica que responde a
los intereses de las partes. Un acuerdo alcanzado de esta manera tiene ms
posibilidades de ser aceptable en el largo plazo, que aquel impuesto por un
tribunal.

2.2.3

El arbitraje

La funcin cotidiana de la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje es impartir

justicia, promoviendo la paz social y armona en las relaciones laborales, mediante
la conciliacin y el arbitraje. Garantizando a trabajadores y patrones o empleadores
de las ramas industriales y empresas de jurisdiccin federal, resto a la ley,
transparencia, certeza y seguridad jurdica en la resolucin de los conflictos
laborales.
La Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje, es un rgano del estado
mexicano, su integracin es tripartita y democrtica; su finalidad u objeto, radica en
conseguir y mantener el equilibrio entre los factores de la produccin, mediante las
funciones de conciliacin e imparticin de justicia, en las relaciones laborales
Social, con carcter autnomo. ( Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje s/f)

62

Adems del rea laboral, en Mxico existe un arbitraje comercial como

medio para resolver controversias, es una institucin jurdica que ha sido parte de
nuestra prctica desde hace ms de quinientos ao, lo que es comprensible
tomando en cuenta el importante papel que ha jugado el comercio en la historia de
Mxico. Sin embargo, el auge de dicho mecanismo alternativo de solucin de
diferencias en Mxico es reciente y se remota a los primeros aos de la dcada de
los noventas, momento para la apertura comercial de Mxico al exterior. Con el
paso de los aos, Mxico se ha convertido en un centro importante del arbitraje en
Latinoamrica. Su prestigio se ha ganado demostrando que respeta los acuerdos
arbitrales y que entiende y ejecuta las normas jurdicas arbitrales (Garza, F s/f)

2.3 Formas eficientes del manejo del conflicto.

Ante todo, se precisa buscar las causas. Sin ellas, no se puede identificar
correctamente la naturaleza del conflicto. No hay que olvidar que el objetivo no es
eliminar el conflicto, sino, conseguir que no sea destructivo. Se trata de que el
conflicto trabaje para nosotros.
Hay varias formas errneas de gestionar un conflicto (Puchol at el 2006):
1. Una estrategia inadecuada, recomendable slo en algunos casos, puede
ser la elusin del mismo. A veces, una retirada a tiempo es una victoria. Pero las
causas que lo originaron siguen ah, con lo que, tarde o temprano llamarn a la
puerta demandando una pronta resolucin. Para usted, omitir los problemas
temporalmente puede ser una estrategia, pero no resultar eficaz hacerlo por
sistema.
2. Otra estrategia puede ser la denominada resistencia pacfica, que no es
ms que convivir, coexistir con el problema, aunque esto puede llevarle a tolerar el
conflicto y no a solucionarlo. De nuevo, se tratara de poner paos calientes en el
proceso.
Por eso usted debe encontrar una solucin duradera y no posponer el
problema. Es necesaria, pues, ms que nunca la comunicacin, el dilogo con las
personas y departamentos interesados y la bsqueda de soluciones en las que no
haya perdedores. Si las personas, equipos o departamentos deben manejar los
factores emocionales, pueden salir alternativas que satisfagan a todos.
A cada tipo de conflicto le corresponde una estrategia diferente para su
resolucin. Del mismo modo, en cada tipo de problema, usted deber abstenerse
de realizar ciertas actividades o mantener ciertas actitudes que lo alejaran de la
solucin o esclarecimiento del mismo.

63

Tabla 2. Tipos de conflicto y sus estrategias de resolucin.

CONFLICTO
Procedimental

ESTRATEGIAS
Positivas
No recomendables
Definir los procesos del
Mantener la situacin esperando
departamento por parte del
tiempos mejores
responsable del mismo.
Anunciar cambios en los
Establecer manuales de
procedimientos que sean
procedimientos conocidos por
percibidos como cambios a peor
todas las personas internas y
de los mismos.
externas del rea o
No informar de la implementacin
departamento.
de los procesos, o hacerlo de una
Hablar con las personas
forma sesgada, inconveniente o
involucradas en el proceso por
tarda.
si pueden mejorar todo o parte
del mismo.

De jerarqua

Informar, con el tiempo

suficiente y a todos los
colaboradores, de los cambios
y los motivos genricos para
llevarlos a cabo.
Mantener reuniones y
encuentros bilaterales y
multilaterales entre todos los
niveles implicados en dicho
conflicto.
Centrarse en los hechos
objetivos y obviar las actitudes
personales o la intencin de
los mismos.
Revisar los organigramas de
la empresa o departamento

Culpabilizar directamente a las

personas.
Centrarse en las actitudes o en
las causas del conflicto, en vez de
buscar soluciones concretas.
Esconder la situacin a los
mandos superiores: negar la
realidad.
Mantener la situacin estructural,
con el mismo organigrama y las
mismas funciones, sin aclarar el
problema.

De
conocimientos

Estigmatizar a los colaboradores

directos con expresiones del tipo es
que no te enteras, tu gente no tiene
ni idea, etc.
Improvisar
los
cambios
intradepartamentales
Prescindir de ayudas externas en un
afn de que el problema no
trascienda.

Investigar la carencia o el
motivo que ha originado el
conflicto.
Buscar
asesoramiento
tcnico
externo
al
departamento o incluso a la
empresa.
Ubicar a las personas en
puestos acordes con sus
conocimientos.
Potenciar la formacin en
todas
sus
vertientes:
continua,
a
distancia,
especfica, externa

64

Continuacin..
ESTRATEGIAS
Positivas
Tecnolgico Analizar framente la magnitud del
conflicto (es para tanto?)as como
sus
causas
y,
sobre
todo,
consecuencias.
Buscar alternativas rpidas y fiables
(si
bien
no
necesariamente
definitivas) a la situacin originada.
Potenciar la creatividad para la
solucin de este tipo de conflictos.
CONFLICTO

No recomendables
Demorar la toma de decisin y la
resolucin del conflicto.
Analizar nicamente el aspecto
tcnico del problema, sin entrar en
las secuelas humanas que pueda
haber
dejado
entre
los
colaboradores.
Bloquearse tcnicamente hasta la
resolucin del problema. Mantener
paralizada la produccin sin ningn
atisbo de alternativa.

De
habilidades
sociales

Saber esperar a los momentos de

menos tensin entre los individuos
para solucionar el conflicto.
Tomar parte activa, y con objetividad,
en la resolucin del problema.

Mostrar preocupacin e inters hacia

las partes en conflicto.
Adiestrar a los colaboradores en
tcnicas
de
mejora
de
la
comunicacin

Mantener una actitud beligerante o

sancionadora para con las faltas de
habilidades
sociales.
Aplicar
sanciones o castigos.
Ofrecer un mal ejemplo a los
colaboradores,
con
falta
de
habilidades
y
esquemas
de
comunicacin razonables.

Grupal

Manifestar
verbalmente
la
importancia que para la empresa
tiene la paz social, entre los
distintos departamentos, reas y
personas.
Apelar al amor propio de cada unidad
orgnica para la solucin del
problema.
Aportar informacin, datos, nmeros,
que esclarezcan los argumentos para
la solucin del conflicto.
Saber escuchar las ideas, opiniones y
sentimientos de los colaboradores.
Mantener una actitud de escucha,
apertura y comprensin de los dems
Potenciar los canales informales y
personales de comunicacin, as como
los sistemas de comunicacin
ascendente.

Dar la razn a los amotinados

Mantener en aras de una paz mal
entendida, actitudes de apoyo a una
partes ms fuertes, en detrimento de
otra menos fuertes o menos
reivindicativas.
Potenciar la aparicin de subcultura
de organizacin.
Negarse a facilitar informacin.

Personal

Apelar a la responsabilidad y al
inters de la empresa.
Realizar promesas a largo plazo o que
no se van a poder cumplir.
Desviar el problema personal,
derivando su origen hacia causas
organizativas, obviando la naturaleza
personal del mismo.

Fuente: Puchol, L. Martin M.J., Nez, A., Ongallo, C., Puchol, I., Snchez, G. El
libro de las habilidades directivas.

65

Las organizaciones son como los seres vivos y, como todo sistema,
experimentan continuos cambios (la mayora de ellos, de naturaleza adaptativa),
que les permiten sobrevivir y crecer. Los conflictos no son ms (ni menos) que
ajustes ante dichos cambios, y en muchas ocasiones seal inequvoca de que algo
se est moviendo en el interior de la empresa.
Una actitud serena ante el conflicto facilita su resolucin; el aspecto previo a
la toma de decisiones, es decir, el carcter analtico del proceso de resolucin es
fundamental para una correcta administracin de las estrategias. Si se identifica a)
el tipo de conflicto; y b) sus causas, se ha andado ya gran parte del camino.
El director o responsable del rea, tiene en su poder la herramienta de la
conciliacin, como mecanismo de disminucin de tensin y temperatura de la
empresa. Una vez aplicado este primer conflicto y aplicar, en coordinacin con las
dems instancias directivas, la mejor solucin para la empresa y las personas.
Algunas normas bsicas para afrontar y resolver conflictos organizativos:

Maneje el conflicto antes de que l le maneje a usted.

Es necesario que las personas vayan ms all de sus propios intereses, para
ver qu es lo que les importa a los dems; no es fcil, pero vale el esfuerzo.
Mantenga una actitud acorde en cada momento con la naturaleza del
conflicto.
Aplique las estrategias adecuadas en los tipos adecuados de conflicto.
Aproveche los conflictos como oportunidades de diagnstico y mejora de la
realidad de la empresa.

2.4 La negociacin en diferentes contextos sociales.

La posicin de la fuente del conflicto en un contexto social y cultural, habr
de afectar en forma general su conducta en la comunicacin, as se observa que no
se comunican de la misma manera la gente perteneciente a clases sociales
diferentes y con antecedentes culturales distintos.
Los valores culturales son variables que se deben poner en consideracin al
mantener la negociacin con un grupo o persona de culturas y estratos sociales
diferentes. Algunas culturas por ejemplo valoran el universalismo como es el caso
de Estados Unidos, Noruega, Suecia y Suiza y en el caso particular de Mxico, en
el que el comportamiento de otras personas se rige por estndares y reglas
universales. Las reglas sociales generales gobiernan el comportamiento, valoran
ms las contribuciones de equipo. En contrapunto existe el particularismo, como
es el caso de Corea, China, indonesia, Singapur, en el cual la relacin con un
individuo rige el comportamiento, por ejemplo es la otra persona un amigo, un
miembro de la familia, un pariente. Donde se valoran las relaciones individuales.

66

En el caso de Mxico se considera una cultura donde se valoran las

contribuciones en equipo. (Obtenido de los resultados de investigaciones de
Trompenaars (1996) Reportados por Whetten (2011)
Considerando el caso particular de Mxico, se puede identificar una gama de
diferentes valores, considerando su estrato social, mientras ms alto es el nivel
socioeconmico, las reglas sociales gobiernan el comportamiento, as tambin los
inters de grupo se deben considerar al hacer negociaciones; en caso de los
niveles econmicos ms bajos, el comportamiento es ms de colectividad, donde
se busca la solidaridad entre las personas con las mismas carencias y
necesidades, as tambin se busca romper las normas sociales.

67

ANALISIS DE CASO DE LA UNIDAD 2

UNA EMPLEADA DE BANCA
( Zurriaga, Ll. y Caero, R., 2002)
Palabras clave: conflicto de rol, ambigedad del rol, socializacin
DURANTE LA REALIZACIN de un trabajo de campo entrevistamos a una
empleada de banca. Tena 28 aos de edad y estaba casada. Reproducimos la
transcripcin de la grabacin.
Estudie ciencias econmicas en la universidad Jaime I y acabe a los 23 aos
con un buen expediente. Como entre mis preferencias estaba dedicarme al sector
financiero, me inscrib en un Mster sobre entidades de depsito. El curso era muy
interesante y ofreca la realizacin de prcticas en entidades financieras; y as es
como entre por primera vez en la que trabajo ahora. Conoc ms a fondo la
contabilidad analtica a travs de sistemas informticos complejos y es un mundo
retador para los que lo empezamos. Casi al final de las prcticas me informaron
que iban a realizarse unas pruebas de seleccin para formar un colectivo de
empleados jvenes con buenos expedientes y proyeccin para que, una vez
formados, se incorporasen en su lugar de origen y pudieran ser futuros gerentes o
directores de agencias. Tras un proceso de seleccin muy duro, pasamos unas
treinta personas para que eligieran a doce.
Supere las pruebas y me ofrecieron la posibilidad de entrar a formar parte de
este grupo selecto. Entre los aspectos positivos destacaba la formacin prctica
que iba a recibir, ya que tena que pasar por distintos puestos tanto en servicios
centrales como en las distintas sucursales las distintas sucursales , para que de
forma rpida adquiera las competencias necesarias para un puesto de
responsabilidad. Nos informaron que en esta etapa de formacin la entidad iba a
invertir mucho y que estriamos sujetos a varias condiciones:
Movilidad geogrfica total ( nos iban << a pasear por toda la geografa
espaola>> pero al final de la etapa, si la superbamos, volveramos a
nuestro lugar de origen)
No superar esta etapa supondra no integrarse a ningn otro puesto.
Pacto de permanencia. Un prrafo en mi contrato los especificaba. Este
pacto supona la asuncin por el trabajador de la obligacin de trabajar para
el empresario durante cierto tiempo, renunciando al derecho de marcharse a
otra empresa. Si el trabajador abandonaba el trabajo entes de plazo
pactado, el empresario tendra derecho a una indemnizacin por daos y
perjuicios. La cuanta la fijo la entidad en 18,000 euros (que es lo que vale
en el marcado un MBA de prestigio y nosotros os vamos a dar mucho mas),
como nos informo la tutora de la entidad.

68

Antes de firmar el contrato consulte con un amigo abogado laborista el aspecto

del pacto de permanencia y me dijo que se atena a la legalidad actual. Tras
consultar con mi novio de entonces, que ahora es mi marido, vimos que la
separacin mereca la pena porque volvera con un puesto estimulante a mi
lugar de origen. Mi novio, que es qumico, trabaja como director tcnico en una
azulejera ubicada muy cerca de Castelln. De esta forma nos podramos casar
cuando yo acabara. Firme el contrato con dicha entidad financiera y empez un
periplo ambivalente. Por una parte el reto y el trabajo eran muy atractivos. Por
otra, el salario y el recibimiento de ciertos directivos de agencias eran muy
decepcionantes. Nunca cre que era <<una falta grave>> ser titulada superior
hasta ese momento. Me encontr con que la mayora de los directivos no tena
estudios. Esto implica una reaccin no siempre acogedora. Por suerte no todos
eran as. Otro dato curioso era que los dos aos nunca tuve una directora de
agencia, siempre eran hombres, aunque s que, como especies exticas,
existan.
Efectivamente casi recorr la geografa espaola trabajando en distintas
reas del negocio bancario. Durante todas las etapas fui evaluada
positivamente, a pesar de tener que lidiar con ciertos especmenes un tanto
especiales que me hacan la vida imposible, quizs porque era mujer y tenia
estudios universitarios. Durante una estancia en mi localidad, me indicaron que
exista un puesto muy interesante en la ciudad, pero cuando lo analice se
trataba de una empresa no muy grande y no me podra ofrecer un salario
atractivo. Adems, tendra que indemnizar a la entidad con un dinero del que no
supona. Por otra parte, la expectativa que tena en el banco era ms atractiva
(me equivoque al tomar esta decisin).
Tras superar todas las etapas de formacin, fui contratada como personal
fijo de la empresa. De momento me comunicaron no haba puesto en mi ciudad
y me situaron en valencia para cubrir huecos y luego ubicarme en un puesto de
responsabilidad en Castelln. Ante estas perspectivas, decidimos casarnos y
comprar una vivienda en Castelln. Yo tendra que desplazarme diariamente,
pero sera poco tiempo. Como disfrutaba de beneficios sociales, podra obtener
una financiacin buena. Puesto que tanto mi marido como yo disfrutbamos de
un salario adecuado, adquirimos un chalet y, aunque u poco ahogados, vamos
pagndolo. Adems necesitbamos dos automviles. Vivimos fuera, y si
pretendo ir en tren tendra que levantarme a las seis de la maana para poder
estar en la agencia alas ocho.
Esto ocurri hace dos aos. Sigo cubriendo plazas de atencin. Estoy
encerrada en un recinto acristalado que no me permite apenas comunicacin
con mi compaero de trabajo. Solo somos tres en la agencia. El director insiste
en que su trabajo es bsqueda de clientes y realiza las gestiones ms
relevantes. Mi compaero atiende desde su despacho personalmente a los
clientes y yo atiendo al pblico en general, alimento el cajero y realizo las tareas
que nadie quiere efectuar en la agencia. Cuando un cliente esta interesado en
conocer nuestros productos de inversin o en alguna asesora, debo dirigirlo
69

hacia mi compaero aunque no tenga personal que atender. Se puede

presentar clientes y no habra nadie.
He pedido a mi director de zona que me facilite un trabajo acorde a mi
preparacin en valencia. Me contesta que como mi deseo es marcharme a
Castelln no confa en m. Sigo preparndome por las tardes. Almuerzo cerca
de la agencia y contino estudiando los productos y los cursos de autoestudio
que existen. De verdad es necesario formarse tanto para realizar este trabajo?
Mi marido insiste en que aguante, pero nuestra relacin de pareja se va poco a
poco deteriorando y no s si es mejor buscar un trabajo en mi ciudad o en
cualquier otro sitio. El problema es que nuestro nivel de endeudamiento me
exige ganar un salario alto y tengo la certeza de que no disfrutare de una
financiacin como la que tengo.>>
Preguntas
1- Qu tipos de conflicto de rol se observan en el caso?
2- puede deducirse que la persona tiene ambigedad de rol? Sealar en que
aspectos se manifiestan.
3- Cmo se podra evitar situaciones como las que se describen en el caso?

70

Unidad 3
Facultamiento y Delegacin.
Diagnstico de facultamiento
3.1. Concepto, objetivos y beneficios del facultamiento.
3.2. Cmo desarrollar el facultamiento.
3.3. Factores que inhiben el facultamiento.
3.4. Delegacin del trabajo.
Anlisis de caso de facultamiento.

Unidad de competencia
Identifica las cinco dimensiones del facultamiento que son autoeficacia,
autodeterminacin, consecuencia personal, significado y confianza.
-

Indicadores de desempeo
El alumno:
- Conceptualiza las cinco dimensiones del facultamiento
-Identifica los factores para crear sensaciones de facultamiento.

Qu es facultamiento?
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es
Conceder facultades a alguien para hacer lo que sin tal requisito no podra.
Empoderamiento es hacer poderoso o fuerte a un individuo o grupo social
desfavorecido
Por lo tanto podemos inferir que una persona le da el poder para que la otra
persona puede hacer algo, pero este poder viene desde el interior de la misma
persona, el sentimiento de confianza es personal, es ayudar a los dems a superar
sentimientos de impotencia o indefensin y vigorizarlos para que emprendan
acciones.

71

Autoevaluacin
empowerment.

en

facultamiento,

tambin

llamado

Antes de iniciar con la lectura de este captulo, es conveniente realizar una

autoevaluacin del facultamiento o empowerment en el desempeo laboral, que
incluyen las variables que en el captulo se analizan, es importe contestarlas de
acuerdo a las actitudes y comportamiento actuales, no como usted le gustara que
fueran. Este cuestionario est diseado para ayudarle a descubrir que tan bien se
conoce. Buscar llevar de la inconsciencia a la conciencia de su yo. Sea honesto!
Cuando haya completado el cuestionario, dirjase al final del captulo donde
encontrar la clave de los resultados para identificar el grado de autoconocimiento
que tiene en la motivacin personal en el desempeo laboral.
Una vez que haya terminado la lectura de este captulo, el anlisis de los
casos, los ejercicios, o actividades que se encuentran al final del captulo. Conteste
nuevamente el cuestionario, con la finalidad de medir su progreso en el nivel de
autoconocimiento y conciencia de las variables que influyen en su motivacin
personal en el desempeo laboral. Si la competencia contina siendo baja, utilice
las guas de comportamiento al final del captulo para dirigir su actitud en el futuro
Escala de evaluacin
6 Siempre
5 Frecuentemente
4 Algunas veces

3 Pocas veces
2 casi nunca
1 nunca

En situaciones donde tengo la oportunidad de invitar a otros a

en la realizacin de un trabajo:
1. Ayudo a los dems al hacerlos participar primero en
1
actividades menos complejas y luego en otras ms difciles
2. Reconozco sus pequeos logros.
1
3. Sirvo como ejemplo en el cumplimiento de mis
1
actividades.
4. Identifico a otras personas de xito que podrn servir
1
como modelos a seguir.
5. A menudo elogio, aliento y manifiesto aprobacin a los
1
dems.
6. Con regularidad doy retroalimentacin y el apoyo
1
necesario a otras personas.
7. Trato de fomentar la amistad y las interacciones
1
informales.
8. Hago hincapi en el efecto importante que tendr el
1
trabajo de una persona en los dems y en las metas.

que participen
2 3 4 5 6
2 3 4 5 6
2 3 4 5 6
2 3 4 5 6
2 3 4 5 6
2 3 4 5 6
2 3 4 5 6
2 3 4 5 6

72

9. Trato de dar toda la informacin que los dems

1 2 3
necesitan para realizar sus actividades.
10. Conforme adquiero informacin relevante, la transmito
1 2 3
a los dems de manera continua.
11. Me aseguro de que las personas cuenten con los
1 2 3
recursos necesarios (equipo, espacio y tiempo) para tener
xito
12. Ayudo a que los dems tengan acceso a los recursos
1 2 3
necesarios que yo no puedo brindarles directamente.
13. Ayudo a que los individuos se integren en equipos con 1 2 3
la finalidad de incrementar su participacin.
14. Animo a los equipos a que tomen decisiones y a que
1 2 3
apliquen sus propias recomendaciones.
15. Fomento la confianza siendo justo y equitativo en mis
1 2 3
decisiones
16. Demuestro inters y preocupacin real por cada
1 2 3
persona con quien trato.
Fuente: Whetten y Cameron, (2011). Desarrollo de Habilidades directivas.

4 5 6
4 5 6
4 5 6

4 5 6
4 5 6
4 5 6
4 5 6
4 5 6

3.1. Concepto, objetivos y beneficios del facultamiento.

Qu es facultar?
El facultamiento, tambin conocido como empowerment y significa permitir,
ayudar a las personas a desarrollar un sentimiento de confianza personal; ayudar a
los dems a superar sentimientos de impotencia o indefensin, y vigorizarlos para
que emprendan acciones; significa activar la motivacin intrnseca para realizar una
actividad.
El facultamiento difiere del mero hacho de otorgar poder a alguien. Al igual
que el facultamiento, el poder connota la capacidad de hacer cosas. Pero el poder
y el facultamiento no son lo mismo. (Whetten, 2011).
El objetivo del facultamiento estriba en fortalecer a los empleados desde una
fuente interna, ayudar a superar sentimientos de impotencia o indefensin y
vigorizarlos para que emprendan acciones; significa activar la motivacin intrnseca
para realizar una actividad.
Las personas pueden tener tanto poder como facultamiento. Sin embargo,
aunque uno puede otorgar poder a alguien ms, uno mismo debe aceptar el
facultamiento. Usted no puede darme facultad; slo puede propiciar las
circunstancias para que yo me faculte a m mismo. Aqu el facultamiento tiene una
fuente interna, personal; todos pueden tenerlo y fomenta la cooperacin.

73

3.2. Cmo desarrollar el facultamiento.

Las cinco dimensiones fundamentales del facultamiento para que los
directivos faculten con xito a los dems, deben encontrar estos cinco atributos en
las personas que desean facultar, considerando a personas positivas y deseosas
de progresar en su trabajo. Aunque no debe dejar a un lado porque las personas
que perezosas y negativas en el trabajo, darles la oportunidad de conocer la
contraparte de la actitud negativa, esto es sentirse realizados con el trabajo que
desempean y sentirse a gusto en el trabajo que desempean. (Whetten, 2011)
Las dimensiones del facultamiento hbil implicar crear sensaciones de:
1.Autoeficacia
2.Autodeterminacin
3.Consecuencia personal
4.Significado y
5.Confianza.
Cuando estn presentes estas cinco dimensiones del facultamiento (figura
16) , las personas tienen un mejor desempeo y las empresas funcionan mejor que
lo normal. Cuando los directivos son capaces de fomentar estos atributos en los
dems facilita el hecho que los dems logren el facultamiento. Desde luego nadie
puede obligar a nadie a que se faculte, pero cuando se fomenta un ambiente en el
que estn presente los cinco factores, aumentan las probabilidades que la gente
acepte el facultamiento. Las personas facultados no solo pueden realizar sus
actividades con mayor eficacia, sino que adems perciben de manera diferente a si
mismos; se sienten ms confiados, ms libres, ms importantes y ms cmodos en
su trabajo, y en su ambiente laboral.
Dimensin
Explicacin
Autoeficacia
Sensacin de competencia personal
Autodeterminacin
Sensacin de eleccin personal
Consecuencia personal
Sensacin de tener repercusin
Significado
Sensacin de valor de la actividad
Confianza
Sensacin de seguridad.
Figura: 16. Cinco dimensiones fundamentales del facultamiento.
Fuente: Whetten, 2011 Desarrollo de habilidades directivas.
Para identificar como se puede facultar se tomar la gua de Whetten, para
conocer cmo llevar a cabo el proceso de facultamiento.

Autoeficacia. Las personas sienten que poseen la capacidad y la

competencia para desempear una actividad con xito. Las personas con
facultamiento no slo se sientes competentes, sino que tienen confianza en que
pueden desempearse adecuadamente; son ms seguras de s mismas, tienen
una sensacin de dominio personal, y creen que pueden aprender y crecer para

74

enfrentar nuevos retos. Algunos autores creen que ste es el elemento ms

importante del facultamiento, porque tener un sentimiento de Autoeficacia
determina si las personas tratarn y persistirn en el intento de realizar una
actividad difcil.
Investigaciones reportadas por Whetten, manifiestan al menos nueve
recomendaciones especficas para fomentar el facultamiento, es decir, para crear
una sensacin de competencia, eleccin efecto, valor y seguridad. Estas incluyen:
1. Articular una visin y metas claras; 2. Fomentar experiencias de dominio
personas; 3. Modelar; 4 brindar apoyos; 5. Crear una activacin emocional 6. Dar la
informacin necesaria; 7. Ofrecer los recursos necesarios; 8. Hacer una conexin
con los resultados y 9. Crear confianza. Cada una de estas recomendaciones se
analiza en la siguiente seccin. La figura 2 ilustra su relacin con las cinco
dimensiones centrales del facultamiento.
En las competencias directivas es inevitable cierto grado de traslape en su
influencia de unas con otras competencias, no existen competencias separadas o
que influyan a otras. Encontrarn mucha semejanza con el tema de motivacin que
se ha tratado en el captulo I, por ser el facultamiento una fuente interna. Para
iniciar el facultamiento debe estar guiado en primera instancia saber hacia dnde
se dirigen las actividades que realizamos, como pueden contribuir a alcanzar las
metas.

Autoeficacia
(competencia)

Visin y
valores
Experiencias
de
dominio personal

Autodeterminacin
(eleccin)

Modelar

Consecuencia
personal (efecto)

Brindar apoyo
Activacin
emocional
Dar informacin

Significado
(valor)

Ofrecer recursos
Conexin con los
resultados
Crear confianza

Confianza
(seguridad)
Figura 17. Relacin con las cinco dimensiones centrales del facultamiento.
Fuente: Whetten, 2011.

75

El facultamiento se incrementa tambin al identificar las metas conductuales

especficas que ayudan a guiar el comportamiento de las personas cuando realizan
sus actividades. Las metas especifican los resultados deseados, as como la
responsabilidad. Las investigaciones de Locke y Latham (1990) reportan los
atributos de las metas ms eficaces, los cuales se conocen con el acrnimo
SMART (por las siglas en ingles) metas especficas, medibles, alineadas,
alcanzables y con lmite de tiempo.

Son especficas, lo que significa que son identificables, conductuales y

observables.
Son mediables, pues existen criterios para los resultados, los cuales pueden
evaluarse de manera objetiva; gracias a esto, es posible determinar el nivel
de xito de las metas.
Estn alineadas, ya que son congruentes con los objetivos generales y la
visin de la organizacin. Su cumplimiento contribuye al bien ms general de
la empresa.
Son metas alcanzables, pues no estn tan lejos de la capacidad del
individuo como para provocar desnimo en el mejor de los casos, o para ser
consideradas absurdas en el peor de ellos. Realista no significa de fcil
logro, ya que la investigacin revela claramente que las metas difciles (las
metas amplias) son mejores motivadores de comportamiento y pronostican
mayores niveles de logro que las metas fciles
Tienen lmite de tiempo, es decir, se especifica una fecha para su
cumplimiento. Las metas que no tienen un punto de terminacin no son
eficaces; la fecha de vencimiento debe ser clara.

Lo importante es que los individuos reciben el facultamiento cuando se les

brinda una visin clara del futuro y algunas metas de comportamiento
especficas que ayuden a especificar cmo pueden llegar ah.
Fomentar experiencias de dominio personal.
Bandura (1986) encontr que lo ms importante que un directivo puede hacer
para facultar a otros individuos es ayudarles a experimentar dominio personal
durante un desafo o problema. Al realizar con xito una actividad, vencer a un
oponente o resolver un problema, la gente desarrolla una sensacin de pericia. El
dominio personal se puede fomentar al ofrecer a los individuos oportunidades de
realizar con xito actividades cada vez ms difciles, las cuales, finalmente,
conducen al logro de las metas deseables. La clave consiste en comenzar con
actividades ms difciles hasta que la persona experimente una sensacin de
dominio sobre un conjunto entero de problemas. Cuando los directivos adoptan una
estrategia de pequeos triunfos, (como lo vimos en el captulo I) las personas
tienen oportunidades de experimentar xito en pequeas actividades. Pueden
ocurrir pequeos triunfos cuando los grandes problemas se dividen en unidades
limitadas que se enfrentan de manera individual

76

Modelar
Otra forma de facultamiento consiste modelar o demostrar el comportamiento
correcto que las personas debern realizar. Bandura (1977) encontr que observar
a un individuo tener xito en actividades desafiantes brinda un poderoso mpetu a
los dems al creer que ellos tambin pueden tener xito. Esto sirve para que las
personas supongan que es posible realizar una actividad, que un trabajo est
dentro de sus habilidades y que el xito es posible. Otra alternativa para modelar
puede ser utilizar la metodologa de casos, donde se relatan los casos de xito de
personas en determinada situacin de conflicto y cmo han salido exitosos.
Brindar apoyo.
La cuarta tcnica para ayudar a los dems a experimentar el facultamiento
consiste en brindarles apoyo social y emocional. Bandura (1986) encontraron que
una parte crucial del facultamiento consiste en contar con directivos sensibles y que
brinden apoyo. El apoyo emocional, es considerado cuando los empleados se
encuentren en situaciones personales difciles, en esos momentos es importante
hablar con ellos, hacer sentirlos que les importa lo que les sucede de manera
personal. Aqu algunos autores entran en contraparte al mencionar que los elogios,
o las palmadas no son suficientes para motivarlos, es importante demostrar que
verdaderamente les importa la persona, no solo el trabajador.
Activacin emocional.
Activacin emocional significa remplazar las emociones negativas, como
temor, ansiedad o malhumor, con emociones positivas, como entusiasmo, pasin o
anticipacin. Para facultar a las personas, los directivos tratan de fomentar un
ambiente de trabajo divertido y atractivo. Se aseguran que el objetivo del trabajo
quede claro; tambin se aseguran de que el hemisferio derecho del cerebro delas
personas (el lado que controla las emociones y las pasiones) participe en el trabajo,
al igual que el hemisferio izquierdo (el lado que controla la lgica y el anlisis);
adems, infunden energa positiva a su personal. Bandura (1977) encontr que la
ausencia de una activacin emocional positiva dificulta, si no imposibilita, que los
individuos se sientan con poder. Es fcil detectar la energa positiva en las
personas. Al interactuar con ciertos individuos sentimos cmo transmiten un
sentimiento de vida y vigor, mientras que otros transmiten una energa negativa. La
activacin emocional se relaciona con el hecho de convertirse en una fuente de
energa positiva para los dems.
Dar informacin.
Cuando un directivo da a su personal ms informacin, en vez de menos, los
receptores obtienen una sensacin de facultamiento y tienen mayores
probabilidades de trabajar de manera productiva, exitosa y en armona con los
deseos de la direccin. En realidad, el directivo incrementa su base de poder al
incluir a los dems en la bsqueda de resultados deseables. Con ms informacin,
las personas tienden a experimentar mayor autodeterminacin, control personal y
confianza. La sensacin de facultamiento resultante aumenta la probabilidad de
que los subalternos no se opongan al directivo, de que no se defiendan de su poder
o trabajen para protegerse. En vez de ello, son ms proclives a colaborar con el
directivo que les otorg el facultamiento.

77

Ofrecer recursos.
Adems de brindar informacin, el facultamiento tambin se fomenta al dar al
personal otro tipo de recursos que les ayuden a cumplir sus funciones. En este
sentido, los directivos que dan facultamiento a los dems actan como los
bloqueadores de un equipo de futbol que como mariscales, de campo. Son menos
directivos y comandantes que proveedores de recursos (consiguen tiempo para
lanzar un pase o entregar el baln en la mano) y eliminadores de obstculos
(bloquean la lnea defensiva). As, una de las misiones principales de los directivos
que facultan es ayudar a los dems a cumplir con sus objetivos.
Los directivos que intentan incrementar el facultamiento del personal al brindarles
los recursos necesarios garantizan que los empleados reciban una capacitacin{on
continua adecuada y que tengan experiencias de desarrollo. Brindan apoyo tcnico
y administrativo suficiente para asegurar el xito. Los directivos otorgan a los
empleados el espacio, el tiempo o el equipo que, de otra forma, no estara
disponible; se asegur5an de que los empleados tengan acceso a redes de
comunicacin o interpersonales que faciliten su trabajo. Tambin podran otorgar
poder a los empleados para que gasten dinero o recursos en actividades que
consideren importantes.
Desde luego, sera poco realista suponer que todos pueden tener lo que desean.
Muy pocas organizaciones de xito tienen recursos en exceso para distribuirlos a
voluntad.

3.3. Factores que inhiben el facultamiento.

Por qu es tan poco comn el facultamiento en las empresas? Por qu la
mayora de las personas se sienten ajenas a su trabajo y poco comprometidas? En
su libro sobre facultamiento directivo, Block (1987) seal que el facultamiento es
muy difcil de lograr:
Muchos, cada vez ms conscientes del precio que pagamos por tener
demasiados controles, han credo que si algunos de estos controles se eliminaran,
se liberara una tremenda cantidad de energa positiva que estara al servicio de la
organizacin. Aunque esto ha ocurrido en muchos casos, con gran frecuencia
nuestros intentos por otorgar a los individuos mayor responsabilidad no han sido
bien recibidos y se han encontrado con una renuencia persistente. Muchos
directivos han tratado continuamente de abrir la puerta de la participacin a los
miembros de su personal, slo para descubrir que stos no desean atravesarla. (En
el estudio de directivos a quienes se les ofreci una responsabilidad total por su
rea de trabajo) aproximadamente el 20 por ciento acept la responsabilidad y la
incorpor a su trabajo; cerca del 50 por ciento de los directivos pusieron a prueba
con cautela la sinceridad de la oferta y luego, durante un periodo de seis meses,
empezaron a tomar sus propias decisiones. La parte frustrante del esfuerzo es que

78

el otro 30 por ciento se neg por completo a tomar las riendas; se aferr con fuerza
a su dependencia y continu quejndose de que los directivos de nivel superior no
hablaban en serio y de que no contaban con suficiente personal o recursos para
hacer realmente el trabajo; las caractersticas nicas de su situacin provocaron
que los esfuerzos para crear una administracin participativa resultaran
infructuosos. (p.154) en (Whetten, 2011).
Como seal Block, muchos directivos y empleados se niegan a aceptar el
facultamiento, e incluso se muestran ms renuentes a proporcionarlo. Una razn de
esto son las actitudes personales de los directivos.
Actitudes respecto a los subalternos. Los directivos que evitan facultar a los
dems a menudo piensan que sus subalternos no son lo suficientemente
competentes para cumplir con el trabajo, que no estn interesados en asumir ms
responsabilidades, que estn sobresaturados de trabajo y que son incapaces de
aceptar ms responsabilidad, que requeriran demasiado tiempo de capacitacin, o
que no deberan participar en actividades o responsabilidades que comnmente
desempea el jefe. Piensan que el problema de la falta de facultamiento reside en
los empleados.
Inseguridades personales. Algunos directivos temen que si al facultar a los
dems perdern el reconocimiento y las recompensas asociados con el xito en el
cumplimiento de las actividades. No estn dispuestos a compartir su experiencia
por el temor de perder el poder o el puesto.
Necesidad de control. Los directivos que no facultan a los dems suelen tener
una gran necesidad de asumir el control, y de dirigir y regular lo que sucede.
Sienten que la direccin de los superiores es obligatoria.

3.4. Delegacin del trabajo.

Qu es delegar?
En la prctica son muchos los directivos que se muestran incapaces de
delegar eficientemente en sus empleados, por muy sencillo que parezca en un
principio. En primer lugar, hay que dejar claro que delegar no es mandar ni abdicar
de las responsabilidades. Teniendo presente esto, podemos definir la delegacin
como: el proceso que nos permite conferir a un colaborador un encargo de realizar
una tarea, concedindole la autoridad y la libertad necesarias, pero conservando
siempre la responsabilidad final por el resultado.
Es muy importante tener en cuenta que al delegar una tarea debemos
tambin delegar medios y autoridad. Se entiende autoridad como el grado de
libertad que se confiere a las personas para que utilicen su juicio en la toma de
decisiones y en la emisin de instrucciones. Sera incoherente delegar a una
persona una tarea y no concederle la autoridad necesaria para llevarla a cabo.
La delegacin con facultamiento implica decidir, en primer lugar, cuando
delegar las actividades en los dems y cuando efectuarlas uno mismo. Cundo se
debe asignar a los subalternos el diseo y el desempeo del trabajo o la toma de

79

decisiones? Para determinar cundo es ms pertinente la delegacin, los directivos

deben plantearse cinco preguntas bsicas.
1. Los subalternos cuentan con la informacin o experiencia necesaria (o
mejor)? En muchos casos, los subalternos estn realmente mejor calificados
que sus directivos para tomar decisiones y realizar las actividades, ya que
estn ms familiarizados con las preferencias de los clientes, los costos
ocultos, los procesos de trabajo, etc.
2. el compromiso de los subalternos es crucial para tener xito en la
implementacin? La participacin en el proceso de toma de decisiones
incrementa el compromiso con la decisin final. Cuando los empleados
tienen cierta libertad para realizar una actividad, por lo general deben
participar en el proceso de toma de decisiones para garantizar su
cooperacin.
3. Las habilidades de los subalternos mejorarn con esta actividad? La
delegacin puede adquirir rpidamente mala reputacin en un equipo de
trabajo si se considera como un mecanismo que utiliza el jefe para
deshacerse de las actividades indeseables. Por lo tanto, la delegacin debe
ser una prctica continua y no utilizarse slo cuando hay un exceso de
trabajo.
4. Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la
direccin y entre ellos? Si los subalternos no comparten un punto de vista
similar entre si y con sus directivos, se podran perpetuar soluciones
inaceptables, medios inadecuados y errores rotundos.
5. Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegacin eficaz? Ahorrar
tiempo toma tiempo. Para evitar los malos entendidos, los directivos deben
dedicar tiempo suficiente a explicar la actividad y a analizar los
procedimientos y opciones aceptables. Debe haber tiempo disponible para
una capacitacin adecuada, para preguntas y respuestas y para tener
oportunidades de verificar el progreso.
La delegacin con facultamiento depende de una respuesta afirmativa a cada
una de las preguntas anteriores. Si no existe cualquiera de estas condiciones
cuando se estn considerando la delegacin, es menos probable que sea eficaz.

80

ANLISIS DE CASO DE LA UNIDAD 3

Ral De Diego Vallejo, 2002
ESTRATEGIAS DIRECTIVAS
Palabras clave: Motivacin, desempeo, disciplina
DANIEL, EL DIRECTOR de ABOGADOS CONSULTORES, S.A., llega al trabajo a
las 08:30, a su hora habitual. La oficina no abre hasta las 09:00, pero durante este
tiempo aprovecha para organizar y planificar la jornada laboral que le espera.
Como director del departamento da buen ejemplo a su personal. Su equipo ha
tenido algunos problemas de puntualidad cuando l asumi el mando hace seis
meses. La puntualidad ha mejorado levemente, pero han surgido otros problemas.
Daniel no est muy preparado para dirigir personal y expone varios tipos de
problemas que tiene con la gente.
Gerardo, abogado snior, es un quejica. Apura prcticamente hasta las 09:00, llega
sin aliento y agitado. Inmediatamente empieza a quejarse sobre sus problemas en
los atascos, la gente, el tiempo y la economa. Parece que tiene muchsimas ms
tareas que otras personas del departamento. A lo largo del da contina
quejndose y diciendo que es la nica persona que trabaja diligentemente, aunque
en realidad gasta la mayor parte del da en mirar lo que los dems hacen, pasear,
tomar caf y leer la prensa.
Gerardo, el nico que se queja dentro del grupo, constituye una fuerza negativa
fuerte. l expresa las quejas acerca de asuntos que la mayora de la gente
aprende a aceptar, como el trfico, la economa y los problemas del tiempo, y todo
esto repercute sobre la productividad del trabajo. Crnicos quejicas como Gerardo
pueden ser patos fuera del agua. Gerardo no parece capaz de adaptarse al barullo
de una gran ciudad. Estara probablemente mejor en un pequeo pueblo, donde el
trfico, los negocios y la muchedumbre no son los factores tpicos en una semana
de trabajo. Sus quejas pueden ser simplemente las expresiones de frustracin de
trabajar en un ambiente en el que no se siente cmodo.
Mara es una enfermiza, sabe sacar renta a sus simulados problemas fsicos. En
efecto, Mara llama regularmente cinco minutos pasadas las 09:00 para informar
que se siente muy dbil y enferma debido a un alimento en mal estado que ha
ingerido, virus variados, resfriados horribles, dolores de cabeza o dolores de
espalda. Todas estas enfermedades parecen ocurrir justo antes o inmediatamente
despus de unas vacaciones o de un fin de semana.
En gente enfermiza como Mara, su escasa salud puede reflejar problemas en el
hogar o en el entorno familiar. Desgracias domesticas, disputas entre los miembros
de la familia, familiares enfermos, cambios en el empleo del conyugue dificultades
financieras, nios problemticos, o cualquier desorganizacin puede ser lo que
realmente ponga enferma a Mara. El ausentismo laboral de Mara puede ser una
manifestacin de que ella no es capaz de manejar ni controlar su vida personal.
81

Victoria es generalmente puntual y muy alegre. Ella entrega inmediatamente a

Daniel todas las tareas que le ha asignado y que segn ella claramente no
corresponden con su trabajo. Cuando Daniel indica que la mayor parte de las
tareas estn dentro de sus responsabilidades ella contesta que no esta de acuerdo
pero que las realizar para no perder u puesto de trabajo. Cuando Daniel hace
algn pedido rutinario rpidamente Victoria hace alusin a algn compaero que
<<generalmente se encarga de ese tipo de cosas>>.
Cristina, la perfeccionista, llega exactamente cinco minutos antes de las 09:00
todos los das. Empieza a trabajar puntualmente a las 09:00 y no realiza ningn
descanso hasta que llega exactamente la hora del almuerzo a medioda. Si recibe
algn documento que contiene algn error o algn tipo de carencia de informacin,
inmediatamente lo lleva a la persona que lo realiz. Cristina lo realiza todo tan
detalladamente que incluso tareas sencillas parecen grandes proyectos por el
tiempo que le lleva realizarlas. Es una persona muy escrupulosa con su trabajo. El
problema es que pone muy por delante la calidad frente a la cantidad, y con ello
bloquea su ritmo laboral y el de sus compaeros.
Francisco llega cinco a treinta minutos tarde todos los das. Llegar tarde no es un
problema para l, es una costumbre. Es tan encantador, agradable y divertido, que
cuando llega todos se sienten felices al verlo y nadie menciona el retraso con el
que llega. Ningn compaero parece estar enojado con l aunque todos tienen
varias razones. Pierde regularmente las citas, se olvida de devolver las llamadas y
retrasa cada tarea hasta el ltimo minuto. Francisco nunca siente presin porque
no existe fecha tope para l. Siempre permanece seguro y con calma. El director se
siente continuamente frustrado con Francisco porque para l, plazos,
responsabilidades, deberes o tareas no existen, simplemente trabaja a su ritmo y
con una tranquilidad pasmosa.
Salom llega siempre quince minutos antes o quince minutos despus. Cuando se
le pregunta sobre informes atrasados, ella nunca est segura sobre que informe se
le est pidiendo, pero contesta siempre que casi est finalizando. Los informes que
entrega Salom siempre necesitan una extensa revisin. Normalmente ante los
informes de Salom es muy complicado determinar su verdadero conocimiento. A
veces su familiaridad con el tema es dudosa. Daniel no sabe siquiera si es titulada
en Derecho porque sus imprecisiones, ausencias, faltas gramaticales y de sintaxis
son comunes y demasiado importantes. Salom teme el compromiso. No quiere ser
polmica y necesita la aprobacin de todo. Si expresa sus opiniones, teme el
desacuerdo, la desaprobacin y la accin disciplinaria.
Leonardo llega a alas 09:00 y saluda a todo el personal de una manera amistosa, y
charla brevemente con todos ellos. Siempre saluda a Daniel en ltimo lugar y lo
hace con unos <<buenos das>>lacnico. Daniel se siente tenso cuando ve a
Leonardo charlar con los dems porque est claro que estn hablando sobre l de
una manera negativa. No es un secreto que Leonardo realiz la entrevista para el
trabajo de director hace seis meses pero que finalmente el puesto se lo dieron a
Daniel. Leonardo est en el punto negativo de menospreciar a Daniel sus esfuerzos
de moralizar al personal. Tratar con Leonardo puede ser muy complicado.
82

Preguntas
Identificar a los empleados desmotivados del departamento y detallar alguna
estrategia para resolver esos problemas.
1.-Quejicas.
2.-El enfermizo.
3.-El <<no es mi trabajo<<.
4.-El perfeccionista.
5.-El demorador.
6.- La mitad de empleado.
7.-El enojado.

83

Captulo 4

Formacin de equipos efectivos y trabajo en

equipo.
Diagnstico de trabajo en equipo
4.1 Desarrollo de equipos de trabajo y trabajo en equipo.
4.2 Ventajas de los equipos de trabajo.
4.3 Clasificacin de los equipos.
4.4 Afiliacin a un equipo.
4.5 Formacin y desarrollo de equipos
Anlisis de caso de trabajo en equipo

Unidad de competencia
Identifica el grado de desarrollo de un equipo de trabajo, identificando las reas de
oportunidad en la direccin, estructura y organizacin, as tambin en las
habilidades y prcticas del equipo, adems de propone prioridad de desarrollo.

Indicadores de desempeo
El alumno:
- Identifica las etapas de desarrollo de los equipos
-Identifica los comportamientos que fortalecen o interfieren en el trabajo en equipo.

Qu es equipo?
Segn el diccionario de la Lengua Espaola es un grupo de personas organizado
para una investigacin o servicio determinado. Es un conjunto de personas que se
organizan de una forma determinada para lograr un objetivo comn.
Por lo tanto si es un grupo de personas, se involucran diferentes intereses y formas
de trabajo, por lo que se debe tomar en cuenta el proceso de involucramiento y
desarrollo de las personas, el involucramiento del lder y los miembros del equipo.

84

Diagnstico de formacin de equipos de trabajo.

En los cuestionarios de diagnstico de equipos de trabajo, se identifica la situacin
actual del equipo, encierre en un crculo el nmero que mejor refleje la situacin
actual de su equipo. Esto ayudar a identificar los puntos fuertes del equipo y las
reas que necesitan desarrollo adicional.
5 = Totalmente de acuerdo
4 = De acuerdo
3 = Ligeramente de acuerdo
2 = Ligeramente en desacuerdo
1 = En desacuerdo
0 = Totalmente en desacuerdo
Parte 1.Direccin, estructura y organizacin.
1. Tenemos una misin clara y estimulante que
describe nuestro propsito, nuestros clientes,
nuestro compromiso con la calidad y el servicio y
cmo trabajaremos en equipo.
2. Tenemos metas de equipo estimulantes con
objetivos especficos de desempeo y pasos
detallados de accin para guiarnos a objetivos de
trabajo importantes.
3. Cada persona entiende su funcin en el equipo,
su autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo
las acciones, y cmo debe apoyar a los dems
miembros del equipo.
4. Tenemos procedimientos claros, para las juntas,
para la solucin de problemas y la toma de deciones
y para trabajar con las dems unidades, mismos que
nos mantienen enfocados en nuestras metas.

5. Tenemos sistemas para revisar con regularidad 0

nuestro desempeo e identificar las acciones que
mejoren losresultados del equipo y la participacin
de cada miembro.

85

Parte 2.Habilidades y prcticas del equipo.

0
1. Nos reunimos slo cuando hay una buena razn y
nuestra juntas van al punto, cuentan con la
participacin de todos los miembros y terminan con
planes de accin claros.

2. Tenemos mtodos para resolver problemas y 0

tomar decisiones que nos ayudan a generar
soluciones y determinaciones de calidad con las que
las personas se sientan comprometidas.

3. Los integrantes se comunican abierta y 0

eficazmente, escuchan los puntos de vista de los
dems y sostienen discusiones productivas sobre
importantes asuntos del trabajo.

4. Estamos capacitados para abordar los conflictos 0

personales entre los miembros antes de que las
cosas se salgan de control.
5. Tenemos sistemas para revisar con regularidad 0
nuestro desempeo e identificar las acciones que
mejoren los resultados del equipo y la contribucin
de cada miembro.

Fuente: Montebello, A. (2000). Equipos de trabajo extraordinarios. Habilidades para

dirigir una organizacin. Pag. 53-55.

4.1. Desarrollo de equipos de trabajo y trabajo en equipo

En primera instancia, debemos tener en conocimiento que el trabajo en
equipo implica un nmero de personas trabajando de manera coordinada en la
ejecucin de un proyecto, el equipo responde del resultado final y no cada uno de
sus miembros de forma independiente. Un equipo de trabajo tiene como base un
objetivo, un marco normativo y una identidad definida. Las habilidades y
conocimientos son aportados por todos los miembros, existiendo interdependencia
entre ellos para realizar de forma coordinada sus actividades y a travs del apoyo
mutuo alcanzar sus objetivos y metas.
Previa conformacin de un equipo de trabajo es necesario establecer la
estrategia general, los valores y la visin para la organizacin para la cual se est
realizando el trabajo.
Los lderes de un equipo de trabajo tienen la responsabilidad de coordinar la
interaccin de los miembros, as como estos ltimos tienen la funcin de cumplir
con las metas prefijadas a travs de las tareas trazadas. Caine, (1997). pag. 95
En la figura 18 se exponen tanto las necesidades del equipo como las
individuales. Es importante considerar que para el xito del equipo depende de

86

cada miembro, sugiere responsabilidad mutua y los aportes tanto del equipo como
de los miembros.
Necesidades del equipo:
Valores comunes
Propsito comn
Responsabilidad por el desarrollo de cada miembro
Respeto y confianza mutuos
Base de habilidad comn
Propiedad colectiva
Necesidades Individuales:

Comprensin de las diferencias en las exigencias de desempeo

Comprensin y tolerancia de las diferencias individuales

Figura 18. Necesidades tanto individuales como del equipo. Caine, (1997)
Cmo triunfar a travs de las personas.
Debido a las diferencias entre los diversos equipos, es peligroso aplicar un
enfoque general a la gerencia del equipo. Identificar el estilo adecuado de gerencia
y participacin en las primeras etapas ayudar a maximizar los resultados y reducir
los riesgos de fracasos posteriores.
Las caractersticas indispensables en un equipo de trabajo son:
Un propsito claro. Compartir un mismo propsito, misin o meta. El
equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un plan
para cada uno. La visin, misin y objetivos han sido definidas y existe un
compromiso en comn hacia estos objetivos.
Entendimiento de los roles y estructura del equipo. Los roles de los
miembros del equipo son entendidos por todos. Los miembros del equipo tienen en
claro lo que se espera de ellos y el rol de los otros miembros. Las tareas son
asignadas por los mismos miembros del equipo. El liderazgo es compartido y el
problema del control ha sido resuelto para la satisfaccion del equipo . El lider del
equipo se esfuerza en darle a los miembros cada vez mayores responsabilidades.
Todos los miembros de equipo sienten que tienen control sobre las decisiones que
se toman en la distribucion del trabajo . Los talentos individuales se utilizan . Las
asignaciones de tareas son distribuidas de acuerdo a las habilidades de los
miembros del equipo y todos desean darles desafios y nuevas oportunidades a los
otros miembros de equipo . Espritu compartido . Entre los integrantes del grupo
existe un fuerte espiritu de cooperacion y coordinacin.
Un excelente desempeno . El equipo da lo mejor de si . Los proyectos son
diseados y realizados de acuerdo a una agenda en comn . La calidad y cantidad
de resultados del equipo es elevada y se ve el impacto positivo en la organizacion .

87

Los demasveran al equipo como una unidad altamente productiva . Los resultados
del equipo agregan valor a la organizacion
. Las tareas que cada uno tiene
asignadas se terminan a tiempo y con gran calidad . Los miembros de equipo se
ayudan unos a otros a sortear obstaculos.
Uso efectivo de la diversidad. El equipo tiene una composicion balanceada
de generos, culturas, edades y experiencias. El equipo busca activamente y da la
bienvenida a nuevos miembros que sumandiversidad . El equipo esta formado por
gente con una amplia gama de habilidades , conocimientos y actitudes. Hay un mix
de pensadores estrategicos , especialistas, implementadores, etc. No hay un estilo
de trabajo predominante. La diversidad es utilizada para el beneficio del equipo.
Todas las visiones y opiniones (que derivan de esta diversidad) son impulsadas y
usadas para mejorar los resultados del equipo. Los miembros del equipo son
conscientes de sus diferencias provenientes de la diversidad y se comportan de
manera que demuestran esta sensibilidad.
Resolucion de problemas y toma de decisiones. El equipo se esfuerza en
tomar decisiones que son aceptables para todos o la mayoria de sus
miembros.
Las diferencias de opinion se discuten abiertamente y las decisiones son tomadas
a traves de un consenso . Los miembros del equipo colaboran por igual para tomar
decisiones. El equipo tiene suficiente variedad de acercamientos, habilidades y
conocimiento para asegurar a mejor decision . El equipo se toma tiempo para ver
todos las partes de un problema
, cual es a mejor solucion para todos
(especialmente para la organizacion ) y los costos/beneficios. El equipo distingue
bien entre decisiones importantes y menos importantes . El equipo no pierde su
tiempo en llegar a decisiones sobre temas de poca importancia que tienen un
pequeo impacto sobre sus resultados.
Relaciones externas. El equipo utiliza su tiempo en desarrollar relaciones
clave, movilizar recursos y construir credibilidad con stakeholders importantes en
otras areas de la organizacion . El equipo es consciente del poder de algunas
personas en posiciones que podrian facilitarle alcanzar sus objetivos . El equipo ha
construido una solida red de soporte en toda la organizacion . El equipo tiene una
estrategia de de relaciones extensa y comunicacion . Los miembros del equipo
invierten su tiempo en lograr contactos externos , como forma de inversion futura
ms que una manera simple de resol ver necesidades inmediatas. El equipo tiene
una serie de mecanismos o procedimientos que facilitan las relaciones con otros
equipos.
Autoevaluacin. Peridicamente el equipo debe examinar cun bien esta
funcionando y que podra estar interfiriendo con su efectividad. El equipo podra
solicitar asistencia externa para una evaluacin honesta de los procesos y
efectividad del equipo. Debe reflexionar sobre los logros y los procesos son
abiertos y honestos. Todos los miembros del equipo participan en dichos procesos.
Los miembros de equipo escuchan las posturas de todos y consideran cada
contribucin seriamente. Los miembros del equipo buscan de otros, consejos sobre
su propio desempeo personal. Los miembros de equipo estn listos para ofrecer
88

un honesto y amigable consejo sobre el desempeo de los otros. Tomado de The

United Nations The Staff College. Es el Instituto de Formacin y Gestin del
conocimiento de Naciones Unidas.

4.2. Ventajas de los equipos de trabajo

No somos islas; necesitamos de otros en nuestras actividades cotidianas.
Por eso, no podemos pasar sin intercambiar informacin con los dems, sin
considerar al resto de personas de la organizacin como importantes para nuestro
desarrollo personal. La vida cotidiana de la empresa est llena de momentos en los
que no somos nadie sin los otros; esos momentos en los que necesitamos de los
dems para llevar a cabo con xito nuestro cometido: desde dar una informacin,
preguntas por un dato, pasar una llamada, hasta participar en un comit, los otros
estn presenten y condicionan nuestros resultados.
Trabajar en equipo es una actividad habitual de las personas de las
organizaciones. No solo desde un punto de vista formal, como participar en
reuniones, presentaciones pblico, crculos de calidad sino tambin como parte
de un proceso continuo, por el cual el trabajo que realiza cada uno depende a su
vez del de otras reas o departamentos, e influye en el trabajo de los dems.
(Ongallo, 2006 coautor)
Para muchas personas su experiencia de trabajo en equipo ha sido dura.
Los miembros del equipo pueden encontrar equipos frustrantes si el objetivo no es
claro, o cuando las reuniones de equipo parecen alargarse o cuando el equipo est
dominada por uno o dos miembros.
Es posible que el lider de equipo, deba apoyar al equipo a aprender acerca
de s mismo, trabajar en la autoevaluacin y la retroalimentacin tanto en las
actitudes como en las aptitudes de todos los integrantes del equipo para identificar
las areas de oportunidad y fortalecer las reas que estn bien. Observar las
reuniones del equipo, identificar los tiempos y los alcances de objetivos que se
tenan planeados alcanzar. Ayudar a los miembros de manera individual a entender
su impacto en el equipo y como desarrollar las competencias que requieren
fortalecer.
Mediante el uso de estas actividades, los equipos pueden experimentar y
aprender ms sobre lo que hace que sean ms eficaces, se puede aprender ms
sobre s mismos como individuos y miembros del equipo y pueden aprender
nuevas habilidades.
El uso de estas actividades pueden ayudar a los equipos a trabajar mejor, lo
que significa que los miembros se sentirn ms productivos, con ms energa, ms
creativos, ms comprometido. Especficamente estas actividades:
Proporciona un proceso centrado en el aprendizaje - que refuerzan las reas
de mejora del equipo, que proporciona una experiencia centrada en el aprendizaje,
modela los comportamientos deseados del equipo y proporciona un vnculo para la
discusin.

89

Un modelo de diferentes enfoques para el equipo y ayuda a los miembros

del equipo a ser ms flexibles y adaptables - las actividades son ejemplos de
diferentes formas de trabajar y demostrar que hay ms de una manera de resolver
un problema.
Construye la confianza del equipo - las actividades proporcionan una forma
para que el grupo discuta abierta y objetivamente, compartir y experimentar cmo
los miembros del equipo se sienten y piensan acerca del equipo.
Proporciona una oportunidad para construir la moral del equipo especialmente las actividades ms divertidas - al proporcionar una alternativa a las
presiones cotidianas de trabajo.
Permite que los diferentes miembros del equipo asuman el papel de lder
del equipo (para una actividad), proporcionando as la experiencia de liderazgo a
un grupo ms amplio de personas y la variedad en las reuniones.
Proporciona una oportunidad para el jefe del equipo de modelar y reforzar
las conductas deseadas. (United Nations System Staff College, 2008)
Otras ventajas identificadas por otros autores (Ongallo, 1996) cumplen
muchas y varias funciones, no solo para la organizacin, sino tambin para los
propios componentes. Algunas de estas ventajas son:
Se distribuye el trabajo y las tareas en funcin de las habilidades y
responsabilidades.
Se dirige y se supervisa el trabajo por parte de un coordinador, as
nos aseguramos de que las tareas asignadas se van cumpliendo.
Se solucionan los problemas. Al estar formados los equipos por varias
persona, cada uno de ellos podr aportar su visin personal,
encontrando, probablemente, ms vas para atajar el problema, e
incluso puede haber algn miembro que tenga una especial
capacidad para resolverlos.
Se toman decisiones. Este punto, al igual que el anterior, se basa en
la posibilidad de encontrar opiniones y puntos de vista diferentes a los
nuestros, lo cual determina que, ante un abanico de posibilidades,
podemos tomar por consenso la decisin ms adecuada.
Se recaba y se transmite la informacin. En primer lugar, buscando la
informacin que necesitemos por distintos cauces y, en segundo
lugar, proporcionndosela a todas aquellas personas que deban o
quieran conocerla.
Se ponen a prueba o se da validez a aquellas decisiones que se
toman dentro o fuera de quipo y afectan a este o a su labor
directamente.
Se enlaza, y se coordinan las distintas secciones, estructuradas o
reas que conforman la organizacin.

90

Se fomenta la participacin y el compromiso de los miembros del

equipo, ya que una decisin tomada por ellos, intentarn llevarla a
cabo, puesto que les afecta directamente y el no cumplirla pondra en
entre dicho su capacidad.
Se negocian y se resuelven conflictos que surgen entre los
trabajadores y la empresa.

4.3. Clasificacin de los equipos

Identificamos los equipos de trabajo de acuerdo a diversos razonamientos, en
primera instancia encontramos los grupos naturales y los ad hoc (Ongallo, 1996)4 y
los primeros son aquellos a los que los seres humanos pertenecen generalmente
para poder vivir de manera social,
Grupos Naturales.
Los grupos naturales como su nombre lo indica se forman de manera
natural, como pueden ser, la familia, los grupos de trabajo, los grupos de nuestra
generacin, etc. Aqu podemos incluir al grupo de alumnos y generaciones cuando
estos permanecen unidos durante muchos aos. Dentro de los grupos naturales
podemos diferenciar entre:
a) Grupos primarios.
La familia es el primer grupo al que pertenecemos y con cuyos miembros
mantenemos un estrecho contacto personal. Estos grupos primarios nos marcan
las normas tico-morales y los comportamientos sociales. De los grupos primarios
y especialmente de la familia, se espera que nos ayuden a satisfacer nuestras
necesidades, y por ello admitimos sus normas y esperamos un reconocimiento de
los objetivos grupales, lo que a su vez nos asegura la pertenencia permanente a
ese grupo.
Cuando trasladamos lo expresado anteriormente al grupo de trabajo,
observamos que el paralelismo con el resto de grupos primarios es caso total, y es
en este grupo donde el estatus nos llega por el reconocimiento profesional y donde
a cambio esperamos la seguridad de pertenencia a la vez que alcanzamos un nivel
de vida cada vez mayor. La vida en estos grupos viene condicionada por los estilos
de liderazgo y la actuacin de los superiores jerrquicos, lo que en trminos de
gestin se denomina cultura organizativa.
En algunos casos las personas intentan hallar su identidad en otros grupos
primarios distintos de la familia, amigos o trabajo. En dichos grupos, el individuo
mantiene una relacin clida, una colaboracin ntima, surge el nosotros como
realidad nueva que supera al individualismo.
Para este coautor, en su libro de habilidades directivas en el captulo de direccin de
equipos de trabajo, maneja los trminos de manera indistinta de grupo y equipo, por lo
que consideraremos para este tema los dos trminos como el concepto de equipo de
trabajo.
4

91

b) Grupos secundarios.
Es el grupo jerrquicamente superior al grupo primario. As, si establecemos
como grupo primario el departamento de la empresa al que pertenecemos,
tendremos un grupo secundario en la divisin de la empresa.

Grupos Ad hoc.
Y siguiendo con la clasificacin del mismo autor, los grupos ad hoc son
grupos creados para llevar a cabo una funcin o tarea en concreto y que dejan de
existir una vez alcanzado su objetivo. Entre ellos se destaca:
a) Grupo de laboratorio.
Son conjuntos de tres o cinco personas que ejecutan una tarea determinada
o experimentos en directo. En el fondo se trata de una situacin anormal que suele
carecer de variables intervinientes imperantes o, por el contrario, adolece del
solapamiento de variables enmascaradas, por lo que ofrece unos resultados
exagerados y a veces falsos. La contraposicin a estos grupos es el trabajo de
campo, que consiste en observar a los individuos en el medio habitual en que
desarrollan su trabajo.
b) Comit.
Formado para dar solucin a un problema concreto de la organizacin o para
la bsqueda de ideas, por lo general tiene una duracin excesiva y unos resultados
mnimos, que casi siempre se quedan en procedimientos sin ms.
Para el xito de un comit, es necesario asegurarse de que las propuestas y
conclusiones van a ser tenidas en cuenta por el rgano superior al mismo, o la
autoridad encargada que lo mando crear. De lo contrario, los miembros de dicho
comit percibirn que su trabajo ha sido en vano y rehusarn participar en
posteriores comits.
c) Grupo de seminario
Con un tamao que debe oscilar entre ocho y quince personas, tiene como
objetivo mejorar las aptitudes (a veces, tambin, las actitudes) de los intervinientes
basndose en la transmisin de nuevos conocimientos o revitalizando los
conocimientos ya existentes. Su duracin en el tiempo es corta.

92

Atendiendo a su duracin en el tiempo:

Se puede establecer una clasificacin de los equipos de trabajo, atendiendo los
diferentes criterios:
Permanentes:
Realizan una funcin de forma permanente
en el tiempo y estn en la estructura
organizativa de la empresa. Por ejemplo:
Equipo directivo del Instituto o de una
empresa.

Temporales
Se crean con una finalidad concreta,
conseguida sta desaparecen. Ejemplo:
Equipo de informacin sobre la gripe A.

b. Atendiendo al grado de formalidad:

Formales
Creados por la propia empresa con una
finalidad concreta, ya sea permanente o
temporal.

Informales
Surgen espontneamente de entre los
miembros de la empresa, para atender
necesidades concretas. Ejemplo: equipo de
organizacin de los eventos sociales de los
compaeros.

c. Atendiendo a su finalidad:
De solucin de conflictos.
Su misin es resolver
conflictos
que
puedan
resolver conflictos concretos
que puedan surgir y afecten
a la marcha de la empresa.

De toma de decisiones
Encargados de adoptar
decisiones relevantes para
la marcha de la empresa.
Por ejemplo el equipo
directivo.

De produccin
Equipo
formado
por
trabajadores dela empresa,
mediante la creacin de
estos equipos se busca una
motivacin
de
los
trabajadores
hacindoles
sentir parte de la empresa.

d. Atendiendo a la jerarquizacin o no de su miembros:

Horizontales
Son equipos integrados por empleados de
un mismo nivel jerrquico. Ejemplo: equipo
directivo

Verticales
A diferencia del anterior, lo integran
trabajadores
de
diferentes
niveles
jerrquicos.

93

e. Tipos concretos existen en la actualidad:

Crculos de Calidad:
Surgi en los aos 60 en empresas japonesas con una cultura de gestin basada en el
trabajo autnomo. Estos equipos estn formados por entre 4 y 8 trabajadores de una
misma rea que, de forma espontnea, voluntaria y peridica se renen con la finalidad
de solucionar problemas o introducir mejoras en aspectos especficos de su trabajo.
Obtenidos unos resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores quienes
deciden aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo.
Equipos de alto rendimiento o alto desempeo.
Son grupos de trabajadores muy preparados procedentes de diversas reas funcionales
de la empresa, dirigidos por un lder o coordinador a la consecucin de unos objetivos
claros y desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo y participacin
para la consecucin de sus objetivos. Son recompensados colectiva o individualmente
cuando alcanzan el objetivo. Ejemplo actual: Futbol Club Barcelona.
Equipos de Mejora
Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de identificar, analizar y buscar
soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo, persiguiendo una constante
mejora de la calidad. Estos equipos los forman los propios trabajadores, que son quienes
mejor conocen el trabajo.
Figura 19. Clasificacin de los equipo. Fuente: Tiempos Modernos. Equipos de Trabajo. En
http://www.tiemposmodernos.eu

4.4. Afiliacin a un equipo.

La incorporacin de los integrantes de un equipo es la parte inicial de la
formacin de un equipo, es un periodo de exploracin, donde las preguntas son
ms que las respuestas. La unin de los miembros al equipo es tentativa, incluso
algunos pretendern abstenerse de participar.
Aun aquellos que desean permanecer son precavidos y cautelosos. A la
mayora les inquieta lo que el equipo y ellos, como personas, deben hacer. Les
preocupa su capacidad colectiva e individual para cumplir con las tareas que se
presenten, cualesquiera que sean.
Al estudiar al lder del equipo designado y a sus compaeros del grupo, los
miembros del equipo valoran las capacidades y aptitudes de los dems. Tratando
de determinar cmo y dnde encajan en el grupo. Conforme exploran los lmites del
comportamiento aceptable, individual y en equipo, en busca de normas y
posiciones, por lo general se muestran atentos a los primeros indicios de
problemas en el grupo y se preocupan respecto a la capacidad de ste para
enfrentarse al conflicto.(Montebello, 2000)
Las relaciones de trabajo son cautelosas, precavidas y reservadas. El
comportamiento es impersonal, vigilante, alerta y cauteloso. Los miembros
exploran con cautela los lmite del comportamiento aceptable, tanto individual como
de equipo. Existe poca comunicacin real.

94

4.5. Formacin y desarrollo de equipos

La primera etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el
propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas"
para determinar qu conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
La segunda etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos
internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se
resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan
conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando se cuenta con
una jerarqua de liderazgo clara.
En la tercera etapa se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el
equipo manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa
de regulacin se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se
han establecido una conjunto de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.
La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es
completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes
ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los equipos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de
su desarrollo. En cambio para equipos temporales que tienen una tarea limitada,
queda una fase de desintegracin. En esta etapa el grupo se prepara para
disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que se dirige su
atencin a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.

Etapas de desarrollo de equipo segn los expertos en formacin de equipos.

Parece ser que los equipos se desarrollan de acuerdo con un plan propio, pasando
por una serie de etapas de crecimiento bastante predecibles.
Fuente
D. Francis y D.
Young
J.E. Jones y
W.L. Bearley
J. Moosbruker

Etapa 1
Prueba

S.D.Orsburn, L.
Moran,
E.
Musselwhite y
J. Zenger
B.W. Tuckman
G.H. Varney
M.Woodcock y
D. Francis

Estado
confusin

Etapa 2
Lucha interna

Grupo
Grupo dividido
inmaduro
Orientacin al Conflicto sobre
grupo y la tarea el control

Formacin
Formacin
Actitud
desprecio

Etapa 3
Organizacin

Etapa 4
Cercana
madura
que Equipo eficaz

Grupo
comparte
Formacin
y Diferenciacin y
solidaridad
del productividad
grupo
de Centrado en el Formacinestricta Autodireccin
lder

Turbulencia
Creacin
de Lucha interna

Normatividad
Trabajo
Experimentacin

Ejecucin
Madurez
Eficacia
madurez

Figura 20. Modelos de desarrollo de equipos. Fuente: Recopilacin de Montebello,

(2000) pag. 31

95

Se tiene la impresin de que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a

medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta suposicin sea
verdaderamente general, lo que hace que un equipo sea ms eficaz es ms
complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar tambin en cuenta el
contexto de la organizacin, algunas tareas darn un desarrollo acelerado del
equipo y otras no.
Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la
letra. De cualquier manera el conocimiento de las mecnicas de los grupos puede
hacer la diferencia en el desempeo del equipo, la organizacin o en los resultados
alcanzados por la empresa. (Tuckman, B.W. 1988)

Trabajo en equipo sinergtico.

En teora, los miembros del equipo actuarn de forma sinergtica cuando colaboren
en busca de una meta comn, es decir, producirn resultados ms valiosos que la
simple suma de su participacin individual. En consecuencia, lo ideal es que el
trabajo en equipo se multiplique y no slo sea la suma de las contribuciones
individuales de los miembros.
Citando a Montebello, 2000, menciona que un equipo con trabajo sinergtico es:
Cuando el equipo obtiene un resultado que una sola persona no puede
lograr.
Cuando el resultado del equipo es mejor que la suma de las contribuciones
individuales.
Cuando las personas trabajan excepcionalmente bien en conjunto.
Sin embargo, en la prctica, muchos equipos nunca logran hacer sinergia. Otros
logran menos de la que podran. En el peor de los casos, el trabajo en equipo no
slo no se multiplica, sino que se resta: los miembros trabajaran mejor por
separado.
Cuando los equipos tienen direccin, estructura y organizacin y habilidades
de equipo claras, para comunicarse y colaborar con eficacia, por lo regular se
acuerda que trabajar en equipo es ms productivo y ms divertido que trabajar
solo. (Montebello, 2000).
Las mejores y las peores experiencias de equipo ms comunes.
En la figura 22, se muestran algunos de los comportamientos comunes que dan
soporte o interfieren con el trabajo sinergtico. Los comportamientos del lder o del
miembro del equipo pueden ayudar o entorpecer el trabajo.
Patrn de trabajo en
equipo
Formacin.
No hagas olas.
Evita participar
demasiado.
Turbulencia.
Yo digo y t haces.

Comportamiento del
lder del equipo
Aplaza la toma de
decisiones y las
acciones.
Se resiste al cambio.
Da poca informacin.
Impone sus propios
intereses.

Comportamiento del
miembro del equipo.
Habla y escucha poco.
Evita participar.
Hace slo lo suficiente
para arreglrselas.
Es cauteloso y reservado
Habla ms de lo que
escucha.

96

Qu puedes hacer por

mi?

Normatividad.
Formemos relaciones
de equipo amistosas.
Seamos amigos.

Ejecucin.
Trabajemos unidos
para lograr resultados
de equipo.
Podemos lograr los
mejores resultados
mediante el trabajo en
equipo.

Acalla los
desacuerdos.
Castiga los errores.
No pide opiniones.
Establece reglas y
lmites
Intenta dar apoyo
moral y de equipo.
Es muy positivo y
optimista.
Ayuda al equipo a
decidir lo que se va a
lograr.
Mantiene a las
personas informadas e
involucradas.
Permite que las
personas sepan cmo
lo estn haciendo.

Discute.
Se aferra a su posicin.
Culpa, encuentra errores,
minimiza a los dems.
Confa en los dems.
Es amigable y brinda
apoyo.
Crea un ambiente de
colaboracin y
compaerismo.
Comparte libremente la
informacin y los recursos.
Indaga cules son las ideas
de los dems.
Usa el conflicto como
trampoln para una mayor
eficiencia.

Figura 22. Comportamientos del lder y los miembros del equipo. Fuente:
Montebello, 2000. Pag. 49.

Conclusin del captulo 4.

Formacin de equipos efectivos y trabajo en equipo.
Un conjunto de personas que trabaja junta no es un equipo de trabajo. Para se
considere un equipo de trabajo tiene que reunir una serie de condiciones, como el
que tengan un objetivo comn por el que trabajar, adems de existir relaciones
interpersonales que fortalezcan el apoyo mutuo, que exista confianza entre los
integrantes, donde se pueda dar la comunicacin de manera sincera, abierta, con
un liderazgo compartido, en el que puedan confiar. Donde los resultados sean en
conjunto no de manera individual

EVALUACION DE SU EQUIPO DE TRABAJO.

Lea las descripciones de los cuatro patrones del trabajo en equipo. Reparta 100
puntos entre los enunciados para reflejar el porcentaje de cada patrn que es
caracterstico de la manera en que su equipo funciona en general. Puede asignar
puntos a algunos o a todos los patrones, pero el total de puntos que determine para
los cuatro patrones debe sumar 100. Explique sus puntuaciones con ejemplos
especficos del comportamiento del equipo.
Patrn de trabajo en equipo
Sus puntos
Formacin: no logramos mucho como equipo.
Preferimos mantener la distancia y trabajar juntos
slo si es necesario. Si se nos presiona, a veces
trabajamos juntos, pero hay poco apoyo y
coordinacin mutuos y somos precavidos y
reservados.

Explicacin.

97

Turbulencia: tendemos a no trabajar bien en equipo.

Cuando trabajamos juntos, hay mucha discusin,
conflicto destructivo y hostilidad. Casi todas nuestras
interacciones son egostas y estn diseadas para
resaltar nuestras propias ideas y dejar mal las ideas y
opiniones de otros.
Normatividad: intentamos llevarnos bien. Resolvemos
problemas y desacuerdos que interfieren con nuestra
unin. Dedicamos gran parte de nuestro tiempo a
manejar el proceso de grupo y, por ello, se descuidan
los asuntos del negocio y las tareas.
Ejecucin: establecemos metas claras y nos
aseguramos de que cada quien sepa lo que se espera.
En verdad somos sinergticos, tenemos una
coordinacin slida, una comunicacin abierta y
apoyo mutuo. Todos participan ayudando a que el
equipo cumpla su tarea y se mejoren las relaciones.
TOTAL: 100 PUNTOS

Hacer que las cosas se

lleven a cabo

Alto
Turbulencia

Ejecucin
Puntos:

Formacin

Normatividad

Bajo

Alto

Formacin de relaciones slidas de trabajo en equipo.

(Comunicacin, participacin, coordinacin)

Figura 23. Patrones del trabajo en equipo. Fuente: Montebello, 2000

98

Puntos de Ejecucin.
9-8 Direccin, organizacin y habilidades de equipo excelentes.
7-6 Se necesita cierto ajuste
5-1 Se requiere mejorar en varias reas.
Puntos fuertes

reas por mejorar

Planificacin de desarrollo.
Los equipos deben hacer que el trabajo se realice y proporcionar la direccin, la
estructura y la organizacin para cumplir con las tareas y los proyectos
importantes.
Asimismo, deben construir relaciones de trabajo slidas, habilidades
necesarias para fomentar la comunicacin abierta, la participacin y la coordinacin
en actividades de equipo importantes, como son las juntas, la solucin de
problemas, la toma de decisiones y la solucin de conflictos.
Proporcionando una direccin, una organizacin y una estructura claras, y
forjando habilidades de equipo para que exista comunicacin abierta, participacin
y coordinacin, usted ayudar a acelerar el desarrollo del equipo a lo largo de una
trayectoria directa, (figura 24).
Medir las
contribuciones de
los miembros del
equipo.
Aclarar los papeles
y las
responsabilidades de
los miembros del
equipo.

Turbulencia

Ejecucin
Puntos:

Formacin

Normatividad

Fijar metas que

impliquen un reto.
Establecer una
misin que inspire.

Manejar juntas
productivas

Bajo

Alto

Formacin de relaciones slidas de trabajo en equipo.

(Comunicacin, participacin, coordinacin)
Comunicarse de
manera eficaz

Tomar
decisiones
acertadas

Manejar los
conflictos
perjudiciales

Resolver
problemas
difciles

Fortalecer el
desempeo
positivo

Figura 24. Trayectoria directa hacia el desarrollo del equipo. Fuente: Montebello, A.
Equipos de trabajo extraordinarios. Pag. 52.

99

ANALISIS DE CASO DE LA UNIDAD 4

CINCO EQUIPOS
ASSENS S. J. (2002)

Palabras clave: Equipos, competencias, evolucin grupal

EQUIPO A
El equipo se haba formado haca pocas semanas. Todos queran hacer el trabajo
lo mejor posible y las expectativas eran altas. Existan algunas dudas sobre que era
exactamente lo que tenan que hacer y cmo deban comportarse. No lograban
trabajar bien coordinados. Haba tareas que se hacan dos veces y muchos errores
se repetan. Sin embargo las diferencias se suavizaban y no llegaban a ser
conflictos pues nadie quera ser rechazado. Cada vez que surga una duda acudan
al jefe del equipo para resolverla. La falta de experiencia era compensada en parte
por la buena voluntad y lentamente se iba avanzando.
EQUIPO B
Pasaban 10 minutos de la hora y slo un miembro del equipo haba llegado a la
reunin. Pareca que se iba a repetir el desastre de la semana anterior. La falta de
comunicacin y los conflictos eran considerados ya como normales y las decisiones
sencillas se volvan enormemente complicadas. Se haban creado varios
subgrupos que se enfrentaban continuamente y la falta de voluntad para colaborar
era evidente. Mientras unos agredan, otros se haban retirado totalmente de la
conversacin. Las discusiones, mas que por el propio trabajo, eran por temas
personales, luchas de poder, estilos de hacer las cosas, etc. El jefe del equipo tena
serias dificultades para lograr que el trabajo avanzara.

EQUIPO C
Los miembros del equipo haban aprendido a escucharse. Un programa de Outdoor
Training les haba ayudado a dialogar y a cohesionarse. El grado de confianza
haba aumentado mucho y ahora podan decir que se sentan un equipo de verdad.
Resolvan los conflictos con mayor eficacia. Haban creado una serie de normas y
metodologas para trabajar y relacionarse que les resultaban tiles de verdad. El
da a da les permita intercambiar conocimientos con fluidez y ser creativos. Los
diferentes puntos de vista empezaban a ser expresados y aceptados con ms
facilidad. Abundaban los comportamientos de ayuda. Unos a otros se daban
feedback y se ayudaban a mejorar. Todos parecan entender el objetivo comn, su
propio papel y las responsabilidades de los dems.

100

EQUIPO D
Las relaciones entre los miembros del equipo eran excelentes y de una gran
profundidad. Exista una fuerte interdependencia entre todos y podan trabajar con
igual facilidad de manera independiente, en subgrupos o todos juntos. Los roles y
las responsabilidades de cada uno se adaptaban con flexibilidad a las nuevas
necesidades que surgan en el grupo o en las personas. Todos se orientaban
simultneamente al trabajo y a las personas. Se consideraban igualmente
responsables de los resultados y del desarrollo del equipo. La productividad era
altsima y experimentaban fuertes sinergias en la resolucin de los problemas.
Tenan gran lealtad al equipo. Su jefe actuaba relajadamente y pareca a ojos de un
observador un miembro ms del equipo.
EQUIPO E
El proyecto haba terminado. Los miembros del equipo estaban experimentando un
verdadero duelo por la separacin. Pareca que retrocedan en el tiempo y pasaban
una pequea etapa de crisis y conflicto. Tenan la impresin de que haba cosas
que deban hacer antes de acabar y algunos tenan sentimientos confusos frente a
la despedida.

Preguntas
Una persona es contratada para dirigir un proyecto en el que estn involucrados los
cinco equipos de trabajo descritos anteriormente, cada uno con un jefe.
1.- Cul es el diagnstico que har de cada equipo?
2.- Qu acciones son las oportunas para dirigir cada uno de los equipos?
3.- Qu evolucin puede prever que realizar cada equipo?

101

Unidad 5
Comunicacin efectiva.
Evaluacin de juntas de trabajo
5.1 Imagen directiva.
5.1.1 Concepto.
5.1.2 Protocolo directivo.
5.2 Conduccin de presentaciones orales y escritas.
5.3 Elementos esenciales de las presentaciones efectivas.
5.4 Conduccin de entrevista.
5.4.1 Que es una entrevista.
5.4.2 Tcnicas para conducir una entrevista.
5.4.3 Planeacin y conduccin de entrevistas.
5.5 Conduccin de juntas.
5.5.1 Qu es una junta.
5.5.2 Cmo programar una junta efectiva.
5.5.3 Como conducir una junta.
Anlisis de caso de comunicacin.

Unidad de competencia
Identifica factores que mueven los intereses de las personas con los que interacta
para poder establecer una comunicacin efectiva.

Indicadores de desempeo
El alumno:
- Identifica los requerimientos para realizar presentaciones personales, una
entrevista y una reunin de trabajo
-Identifica los comportamientos que fortalecen o interfieren en la comunicacin
efectiva.

Qu es comunicacin?
Segn el diccionario de la Lengua Espaola es la transmisin de seales mediante
un cdigo comn al emisor y al receptor.
Por lo tanto debe existir un cdigo comn entre las dos o ms personas, y el
significado de cdigo es la combinacin de signos que tiene un determinado valor y
para que exista la comunicacin efectiva se debe de buscar entender los intereses
que la mueven ante determinada situacin.

102

Evaluacin de juntas de trabajo.

Utilizando la siguiente escala, evale cada punto de las tablas de las pginas
siguientes encerrando en un crculo el nmero que corresponda.
5 = totalmente de acuerdo
4 = De acuerdo
3 = ligeramente de acuerdo
2 = ligeramente en desacuerdo
1 = en desacuerdo
0 = Totalmente en desacuerdo
Planificacin de la junta
1. Hubo una buena razn para reunirse y el
objetivo/propsito de la junta se comunic
con claridad.
2. El propsito, la orden del da, los temas y
las responsabilidades se explicaron con
claridad antes de la junta.
3. La junta se anunci de manera oportuna y
se inform a cada quien qu deba llevar o
preparar

calificacin
0
1
2

4. Dados el propsito y la orden del da, 0

todos los que deban estar en la junta
estaban presentes.

5. Se cont con todo lo necesario para la 0

junta (informacin, materiales).

6.La orden del da se organiz empezando 0

por los temas ms importantes.

Subtotal de
(30=perfecta)

planificacin

Liderazgo de la junta

de

la

junta

Calificacin

7. El lder de la junta se asegur de que 0

empezara a tiempo.

8. El lder revis el propsito y la orden del 0

da al principio de la junta.

9. El lder mantuvo la eficacia y la relevancia 0

de la junta.

103

10. El lder tom precauciones para evitar 0

cualquier
interrupcin o distraccin no razonable.

11. El lder de la junta conserv el rumbo de 0

la misma
y no se apart de los temas relevantes

12. El lder condujo la sesin de manera que 0

todos
tuvieran oportunidad de participar y nadie
dominara

Subtotal del liderazgo de la junta (30 = perfecto)

Participacin de los miembros del equipo

Calificacin

13. Todos los miembros llegaron puntuales 0

para que la junta empezara a tiempo.

14. Todos los miembros del equipo se

concentraron en las tareas y los asuntos sin
distraerse y sin interrumpir charlando.
15. Todos los miembros del equipo
cooperaron para mantener la junta en su
curso, usar el tiempo con eficacia y registrar
los minutos que pasaban.
16. Todos los miembros del equipo
participaron y contribuyeron en forma
activa. Ninguno domin o se qued aptico.
17. Todos los miembros del equipo
intentaron alentarse y apoyarse entre s para
mantener la comunicacin abierta y libre.
18. Todos los miembros del equipo se
presentaron bien preparados para la junta.

Subtotal de participacin de los miembros (30 =

perfecto)
Conclusiones/seguimiento de la junta

Calificacin

19. Se logr el objetivo de la junta.

20. La junta se cerr con un resumen, 0

conclusiones especficas y planes de accin

104

21. Los planes de accin y las tareas fueron 0

asignados, se les fijaron fechas de entrega,
se registraron y distribuyeron entre todos.
22. Se responsabiliz a alguien de preparar y 0
distribuir las minutas.

23. El grupo prest atencin, evalu y 0

mejor el proceso del equipo, es decir, su
forma de trabajar en conjunto.
24. La junta dur el tiempo programado y 0
termin puntualmente.

Subtotal conclusiones/seguimiento de la junta

(30 = perfecto)
Fuente: Montebello, A. (2000). Equipos de trabajo extraordinarios. Habilidades para
dirigir una organizacin. Pag. 108-110.

5.1 Imagen directiva.

Su imagen afecta como lo perciben los dems, pero lo ms importante, es como se
percibe usted. Normalmente se viste de acuerdo a su estado de nimo, su sentido
por la vida. Es importante llevar a la consciencia su estado de nimo, porque
inconscientemente se vestir de acuerdo a ste. Si usted esta consiente que
existen problemas de nimo por algn problema, usted requiere afrontarlo con su
mejor imagen que pueda dar. Esto refleja un efecto multiplicador, cuando usted
tiene una autoimagen positiva, se gusta como se ve, crece su autoestima, proyecta
una imagen de mayor confianza y por lo tanto un mejor desempeo, se gana el
reconocimiento de los dems y se forma un crculo virtuoso, que lo motiva a seguir
mejorando.

5.1.1 Concepto.
La imagen representa como se siente por dentro. Es su forma de ser, de trabajar,
de relacionarse con los dems, de disfrutar la vida. Consiste en la ropa que usa, la
manera en que la lleva puesta, la limpieza, el cuidado que pone en su persona, el
peso, la postura, los lentes, los zapatos, el peinado, etc.
La imagen representa un valor esttico, que muestra lo que usted es , o dice que
es, con solo verlo, es su carta de presentacin. Es el primer acercamiento de lo que
la otra persona espera encontrar en usted.

105

5.1.2 Protocolo directivo.

Un directivo debe de poseer seguridad, ms no arrogancia; orgullo pero no altivez,
simpata ms no simpleza; es aquel que tiene un profundo y discreto sentido de
nobleza.
Un directivo debe ser honesto con l mismo, bajo todas las circunstancias y con
toda la gente.
La consideracin por los derechos y talentos de los dems es parte que el directivo
debe tener. Su trato con los dems debe ser el mismo al comunicarse con una
dama, a un alto ejecutivo, a un mesero o a una persona que pide limosna. Debe
tener consideracin por los dems as tambin buenos modales.

5.2 Conduccin
escritas.

de

presentaciones

orales

Los presentadores eficaces se distinguen por una aparente falta de esfuerzo.

Algunos oradores tienen tal dominio de su material que parece que estn
improvisando. Pero horas de preparacin y prctica preceden al desempeo real.
Prepare sus notas, simplemente defina sus ideas fundamentales en un
bosquejo sencillo, siguiendo los patrones de organizacin que haya elegido.
Las presentaciones improvisadas son adecuadas porque son naturales y
flexibles, y se aplican a la mayora de las situaciones. Para prepararlas, copie las
palabras clave en tarjetas de notas para estimular la memoria; las paginas estndar
a menudo distraen, o mejor aun preprelas en su ipad, le dar un toque ms
actualizado a su personalidad. Escriba citas, datos estadsticos o cualquier
informacin que requiera, palabras exactas o cifras. Resalte los lugares donde
pretenda utilizar auxiliares visuales y donde vaya a hacer pausas para las
preguntas o presentar alguna exposicin. Para ensayar repase su discurso,
expresando sus ideas en un lenguaje que parezca natural. Tal vez descubra que
expresa las ideas con distintas palabras cada vez. Eso est bien. Incrementar la
calidad de conversacin de su discurso
La sabidura popular sostiene que dar un discurso es igual que platicar con
otra persona. Aunque es verdad que la mayora de la gente prefiere un estilo de
conversacin similar a hablar en pblico, existen al menos tres diferencias
importantes entre dar un discurso y sostener una conversacin:
1. Hablar en pblico es una labor mucho ms estructurada.
Requiere de una planeacin y de un desarrollo ms detallado. Se pueden imponer
lmites especficos de tiempo, y el orador no tiene la ventaja de ser capaz de
responder en forma individual a quienes lo escuchan.
2. Hablar en pblico requiere de un lenguaje ms formal.
El uso de expresiones coloquiales, jerga y gramtica deficiente disminuye la
credibilidad del orador, incluso en las situaciones de discursos informales. Los que
escuchan suelen reaccionar de forma negativa ante malas elecciones del lenguaje.

106

De hecho, muchos estudios demuestran que ciertos tipos de lenguaje, como el

obsceno, disminuyen de manera drstica la credibilidad del orador.
3. Hablar en pblico requiere un mtodo diferente de transmisin.
Se debe ajustar el volumen y la proyeccin de la voz del orador, la postura debe
ser correcta, y se deben evitar los ademanes y hbitos verbales que distraen.

Estilo de presentaciones escritas.

Su imagen profesional se juzga por la apariencia de su comunicacin escrita. Al
igual que la comunicacin oral, la comunicacin escrita se pueda desarrollar. El
escritor debe determinar la estrategia, la estructura y el sustento antes de plasmar
sus ideas en el papel. Para esto debe de ser precisa. La comunicacin escrita
representa una gran ventaja con la presentacin oral, y es porque perdura en el
tiempo.
La lectura forma nuestras facultades, nos las hace descubrir, despierta las ideas,
crea y sostiene la inspiracin. Por la lectura nacemos a la vida intelectual. Despus
de una lectura es cuando uno se siente escritor. Nos revela a nosotros mismo.
Ensea el arte de escribir, como ensea la gramtica y la ortografa.
Uno de los puntos interesantes de la composicin literaria y uno de los ms
importantes es la calidad de los adjetivos y de las imgenes que sacan todo su
mrito de su novedad y de su verdad.
Los adjetivos significativos son el talento que distingue al escrito y, sobre todo, al
gran poeta. Un adjetivo afortunadamente elegido forma a veces una imagen
bellsima: una sola palabra presenta toda luna escena a la imaginacin.
Cmo encontrar tu estilo literario?
Se toman algunos aspectos importantes para desarrollar la escritura de Castro
(2006).
1. Solo encontrars tu estilo literario si pules constantemente tus textos.
2. La escritura es la verdadera escritura. Y hay que corregir TODAS las frases.
3. Antes de dar por cerrado un texto debes preguntarte si cualquier lector que
no supiese nada de ti ni de tu texto lo entendera. Hay que pensar como
lectores.
4. La paciencia es la madre de la calidad literaria.
5. Tachar es otra forma de escribir. Rechazar lo que no vale es una forma de
avanzar.
6. S responsable frente a todas las palabras que escribas.
7. Si todos los grandes maestros se han mostrado inseguros sobre lo que
hacan, t no debes ser menos. La inseguridad es buena.
8. S tu mejor corrector de estilo: busca cada vez formas ms ricas y
expresivas. S consciente de tus vicios literarios y elimnalos.
9. La inspiracin no es tan importante como la transpiracin.
Reglas prcticas de redaccin.
1. Un buen diccionario no debe de faltar nunca en la mesa de trabajo del
escritor. Se recomienda el uso de un diccionario etimolgico y de sinnimos.
2. Siempre que sea posible, antes de escribir, hgase un esquema previo, un
borrador.
107

3. Procrese que el empleo de los adjetivos sea lo ms exacto posible. Sobre

todo no abusemos de ellos: si un sustantivo necesita de un adjetivo, no lo
carguemos con dos (Azorn). Evtese, pues, la duplicidad de adjetivos
cuando sea innecesaria.
4. No pondere demasiado. Los hechos narrados limpiamente convences ms
que los elogios y ponderaciones.
5. Tenga muy en cuenta que la puntuacin es la respiracin de la frase. No
hay reglas absolutas de puntuacin; pero no olvide que una frase mal
puntuada no queda nunca clara.
6. Si, para evitar la repeticin, emplea sinnimos, procure que no sean muy
raros. Ahorre al lector el trabajo de recurrir al diccionario.
7. El orden lgico exige que las ideas se coloquen segn el orden del
pensamiento. Destaque siempre la idea principal.
8. Evite las transiciones bruscas entre distintos prrafos. Procure fundir con
habilidad para que no se noten dichas transiciones.
9. Piense despacio y podr escribir deprisa. No tome la pluma hasta que no vea
el tema con claridad.
10. Relea siempre lo escrito como si fuera de otro. Y no dude nunca en tachar lo
que considere superfluo. Si puede, relea en voz alta: descubrir as defectos
de estilo y tono que escaparon a la lectura exclusivamente visual.
11. Finalmente, que la excesiva autocrtica no esterilice la jugosidad, la
espontaneidad, la personalidad, en suma, del propio estilo. Olvide en lo
posible, todas las reglas estudiadas, al escribir. Acuda a ellas slo en los
momentos de duda. (Curso de Escritura creativa, REDALICY)

5.3 Elementos esenciales de las presentaciones

efectivas.
De acuerdo a Wheten, 2011, existen cinco elementos esenciales para las
presentaciones efectivas. Tres de ellas corresponden a la disposicin y preparacin
y los dos ltimos propiamente a la presentacin oral o escrita.
1. Formular una estrategia para la audiencia yla ocasin especficas. En esta
etapa se desarrolan los objetivos en relacin con la audiencia y la situacin.
2. Desarrollar una estructura clara. Esta etapa traduce la estrategia general
en un contenido especfico.
3. Sustentar las ideas con ejemplo, ilustraciones y otro material adatado para
la audiencia. Esto reforzar las ideas.
4. Preparar el material para crear un estilo de presentacin que enriquezca
las ideas. La forma en que se presenten las ideas suele ser tan importante como lo
que se presenta.

108

5. Complementar la presentacin con respuestas seguras e informadas a las

preguntas y los desafios. El desempeo en una discusin espontnea y de libre
flujo o en un intercambio de memorandos debe ser tan impresionante e informativo
como el contenido que se presenta.

Formular una
estrategia para
la audiencia
especfica.

Desarrollar una
estructura

Sustentar las
ideas con
evidencias.

Combinar las
ideas con un
estilo de
presentacin.

Complementar
las preguntas
con respuestas
infomradas.

Figura. 25 Las cinco reglas para una presentacin efectiva. Whetten, 2011.

Elaborar una estrategia especfica.

Identifique su propsito.
Conozca su objetivo, conozca a su audiencia. Parece fcil, pero en realidad se
trata del arte ms dificil de la comunicacin, (Reingold, 2004, en Whetten, 2011).
Con base en esta recomendacin antes de reunin informacin o escribir notas,
debe aclarar cul es sus objetivo general para hablar o escribir. Est tratando de
motivar, informacin persuadir, demostrar o ensear? Si est dando informacin,
mostrando una tcnica o rindiendo un informe, su propsito general es comunicar.
Cuando su propsito es informar, le interesa la transmisin y retencin de ideas y
hechos. Cuando intenta motivar a los empleados para lograr una mayor
produccin, convencer a los dems de adoptar sus ideas o estimular un
sentimiento de orgullo en la empresa, su objetivo general es persuadir. La
persuasin requiere del uso de un leguaje motivador y argumentos convincentes,
as como complementa sus ideas y su estilo de presentacin.
Adapte el mensaje a la audiencia especfica.
El xito de su comunicacin depende, en parte, del entendimiento y la receptividad
de su audiencia.
La clave para desarrollar un mensaje adecuado para la audiencia consiste
en saber cual es el conocimiento de sus receptores sobre el tema, su actitud hacia
su mensaje y las expectativas ante su presentacin. Si los receptores ya saben lo
que usted est tratando de ensearles, se aburrirn y quiz se vuelvan hostiles.
Comience con lo que ellos ya saben, luego extindase sobre eso. Si est
enseando un nuevo procedimiento contable, comience con el que su auditorio
utiliza actualmente y luego agregue pasos nuevos. Recuerde que la gente retiene
mucha ms informacin si el material se relaciona con algo que ya sabe. Al inicio
de su mensaje explique el uso que podran dar a la informacin.

109

Desarrolle una estructura clara.

Comience con un pronstico.
En gen eral, una introduccin eficaz logra tres cosas. Primero, capta la
atencin de los que escuchan y establece un tono para el mensaje. Segundo,
ofrece a la audiencia una razn para escuchar o leer. Finalmente, les da un mapa
del camino o un rpido esbozo del mensaje.
Estrategia
Cronolgica

Consecucin.

Espacial
Causal

Temtica
Secuencia
Monroe

motivada

Familiaridad
/orden
aceptacin
Orden de indagacin
Pregunta respuesta
Problema-solucin
Orden de eliminacin

Establece el orden de los acontecimientos en una

secuencia de tiempo (como pasado, presente y
futuro, o primer paso, segundo y tercero
Ordena las ideas principales en trminos de
distancia fsica (como norte, centro y sur) o
direccin
Desarrolla ideas a partir de la causa (como
diagnosticar la enfermedad a partir de sus causas)
hasta el efecto o los resultados causados (por
ejemplo, de los sntomas a la enfermedad)
Menciona los aspectos del tema (como tamao,
color, forma o textura)
de Sigue un proceso de cinco pasos:
1. Captar la atencin
2. Mostrar una necesidad
3. Presentar una solucin
4. Visualizar los resultados cuando se
implementa la solucin
5. Llamar a la accin para poner en marcha la
solucin

de Comienza con lo que la audiencia sabe y cree, y

se dirige hacia ideas nuevas.
Desarrolla el tema en pasos, de la misma forma
en que usted adquiere la informacin o resuelve
un problema
Plantea y responde una serie de preguntas de la
audiencia
Primero establece que existe un problema y luego
desarrolla un plan para resolverlo
Investiga todas las soluciones disponibles y
elimina de manera sistemtica cada posibilidad
hasta que queda slo una.

Figura 26. Whetten, 2011. Desarrollo de Habilidades directivas. Pag. 596.

En una reunin de supervisores, podra iniciar su pltica sobre un nuevo plan

para lograr cambios en la produccin de la siguiente manera: Se dan cuanta de
que no hemos cambiado nuestro proceso bsico de produccin en cuatro aos?
Durante ese tiempo, siete nuevos competidores han entrado al mercado y hemos
perdido 9 porciento de nuestra participacin de mercado. No obstante, con tres
110

cambios podramos obtener ms produccin y, con esto, general 3 por ciento mas
de utilidades y aumentos de sueldo en el siguiente ao fiscal. Primero
reorganizamos la empresa. Segundo, instalamos una pista entre el cuarto de partes
y la lnea de ensamblado. Permtanme dedicar unos minutos a darles los detalles
de cada cambio y a explicarles por qu estos cambios nos permitirn ahorrar
dinero.
Esta introduccin capta la atencin de su audiencia porque plantea la inmediatez
del problema y muestra por que estn tan implicados en lo que usted tiene que
decirles. Al establecer el contexto ms general de mayor competencia, usted
intensifica las razones para que lo escuchen y contrarresta alguna posible
resistencia al cambio, lo que es comn en las organizaciones.

Elija un patrn de organizacin adecuado.

Un mensaje organizado tiene ms probabilidades de ser recordado por quien lo
escucha y, por lo tanto, de influir en el receptor.
Existen muchos patrones de organizacin, en la figura 2 se presentan algunos de
los ms usados.
Durante la fase de planificacin, de la presentacin con ayuda de proyeccin
de material audiovisual,
considere aadir los siguientes elementos a su
presentacin:
Diapositivas de ttulo Las diapositivas de ttulo son normalmente la primera
o la segunda diapositiva de una presentacin y anuncian el tema del contenido.
Informacin del presentador Incluye el nombre, ttulo, fotografa,
informacin de contacto y una breve biografa del presentador o presentadores.
Logotipos personalizados Agrega el logotipo de la empresa u organizacin
para identificar la marca y personalizar la presentacin.
Informacin de copyright En funcin de la longitud de la informacin,
incluye el texto de copyright en la primera o en la ltima diapositiva de la
presentacin, o agrega una diapositiva independiente en la que slo se incluye la
informacin de copyright.
Diapositivas de inicio y fin Cree un inicio y un final inconfundibles para
mostrar con claridad a los usuarios cul es el principio, la mitad y el final de la
presentacin. Puede utilizar la misma diapositiva de inicio y fin en toda una serie de
presentaciones para lograr un resultado homogneo y profesional.
Diapositivas divisoras de seccin Utilice diapositivas que delimitan las
distintas secciones incluidas en una presentacin. Esto puede resultar
especialmente til en las presentaciones ms largas.
Sonidos Narracin de voz en off, msica o efectos de sonido; todo ello
puede aportar una nueva dimensin a sus presentaciones.

111

Pruebas Deje que los usuarios interacten con la presentacin al tiempo

que se lleva un seguimiento de cmo avanza su formacin u obtiene informacin
(encuestas).
Archivos adjuntos Agregue informacin existente como contenido de
soporte para sus presentaciones. Puede incluir documentos, hojas de clculo,
enlaces a pginas Web e imgenes como archivos adjuntos. (Adobe s/f)
Concluya con un comentario contundente. Dos importantes conceptos
psicolgicos trabajan en la comunicacin: La primaca y la novedad. La primaca es
la primera impresin recibida y la novedad es la ltima. Las personas tienden a
recordar lo primero y lo ltimo que lee o escucha en los mensajes.

Tipos de introducciones y conclusiones.

Cuando seleccione una introduccin o conclusin, pregntese si sta orienta a su
audiencia hacia los objetivos que usted persigue o si claramente indica el inicio o
el final de su discurso.
1. Referirse al tema u ocasin
2. Utilizar una referencia personal o un saludo
3. Plantear una pregunta retrica
4. Hacer una declaracin asombrosa
5. Utilizar una cita
6. Contar una historia divertida
7. Utilizar un ejemplo
8. Plantear un desafo o una exhortacin
9. Utilizar el suspenso
10. Apelar al inters personal del receptor.
11. Utilizar un auxiliar visual
12. Referirse a un incidente reciente}
13. Elogiar a la audiencia o a un miembro de la audiencia
14. Referirse al orado anterior
15. Solicitar una accin especfica.

Sustente sus ideas.

Segn investigaciones, el uso de auxiliares visuales eficaces en una presentacin
oral, hace que la presentacin sea 50 por ciento mas memorable, aclara
significativamente la informacin compleja o detallada, lo hace ver como una
persona ms profesional y mejor preparada, acelera la toma de decisiones de
grupo, reduce el tiempo de las reuniones hasta en un 28 por ciento y por ltimo
hace que su mensaje sea 43 por ciento ms persuasivo. (Osborn y Osborn, 1991
en Whetten, 2011.)

112

5.4 Conduccin de entrevista.

A medida que se asciende en la escala jerrquica, se dedica menos tiempo y
menos esfuerzo a las tareas tcnicas y adquieren un mayor relieve las tareas de
tipo ejecutivo, sobre todo las habilidades interpersonales, con mayor grado de
habilidad, conocimiento y actitud.
Entre ellas se encuentra el arte de entrevistar, que son entre las habilidades
que ms debe manejar y que en la vida empresarial distan de tener esta habilidad
en un grado de desarrollo excelente. Para esto requieren tener adems de un cierto
grado de predisposicin a la comunicacin, un aprendizaje sistemtico y profundo
del arte de entrevistar.

5.4.1 Que es una entrevista.

La entrevista es un encuentro entre dos o ms personas, entre las que se
establecen dos roles bien definidos, el entrevistador y el (los) entrevistado(s).
Comnmente se dice que el entrevistador busca una informacin que posee
el entrevistado. En el caso de una entrevista de seleccin, el entrevistador necesita
conocer datos acerca de los conocimientos, habilidades, motivacin, disponibilidad,
personalidad del entrevistado para deducir su idoneidad para un puesto concreto.
En realidad, la entrevista es un camino con dos sentidos, porque si es cierto que el
entrevistador busca una informacin, el entrevistado tambin.
En la misma entrevista de seleccin el entrevistado quiere conocer datos
acerca de la empresa, los cometidos del puesto, su situacin en el organigrama, la
retribucin, el horario, las posibilidades promocin, etc., que le ayuden en la toma
de decisin de eleccin de un lugar donde trabajar.
Las entrevistas se caracterizan por tener una intencin. Es decir, los dos
protagonistas de la misma no se renen por el simple placer de la conversacin,
sino que existe una intencionalidad, al menos por parte de una de las personas
intervinientes.
En la entrevista se utilizan procedimientos de bsqueda de datos, como
puede ser la pregunta, la conversacin, la observacin. Incluso pueden utilizarse
formularios ms o menos estructurados de preguntas o guas de la entrevista.

5.4.2 Tcnicas para conducir una entrevista.

La entrevista utiliza tcnicas afines a la psicologa y a la sociologa.
La ENTREVISTA de SELECCIN es aquella en la cual se busca obtener
informacin suficiente acerca de las aptitudes, conocimientos y personalidad del
candidato para predecir con cierta certeza si podr desempear con xito las
tareas descritas en el perfil de puesto para la cual se selecciona. La entrevista es
sobre todo, una relacin humana en que dos personas se encuentran, se
comunican e intercambian algo muy personal.
Antes que nada el entrevistado debe sentir que es aceptado como ser humano,
como persona; que su presencia en la entrevista es valiosa y va a ser benfica, y
que el hecho de ser o no adecuado para el puesto solicitado es secundario.

113

Tcnica del Eco

El entrevistador pregunta como si fuera el eco del entrevistado, es decir, repitiendo
la ltima frase o palabra que acaba de decir. El objetivo es que el entrevistado siga
hablando sobre el tema y que profundice o aclare lo que se est tratando; tambin
le da credibilidad y apoyo al demostrarle que existe comprensin e inters por parte
de quien pregunta.

Tcnica del Silencio

Consiste en guardar absoluto silencio despus de que el entrevistado
aparentemente ha terminado de hablar sobre el tema que estaba tratando. Aqu el
entrevistador debe ser capaz de soportar el silencio. Provocar estas pausas ayuda
a registrar reacciones no verbales y corporales del postulante y a demostrarle que
se le est escuchando. En ocasiones se le puede dar la pauta para que siga
hablando al mismo tiempo sirve como una tcnica de presin.
"Mmhm"
Al articular "mmhm" se ofrece una respuesta no verbal que hace sentir al
entrevistado que le sigue escuchando. En ocasiones esa respuesta, aunada al
movimiento afirmativo de la cabeza, puede servir como reforzamiento a fin de
incrementar la comunicacin sobre determinado inters para el entrevistador.
Dejar que el entrevistado establezca el "Rapport"
Se trata de que el entrevistador inicie la sesin con una actitud muy pasiva,
dejando a la iniciativa del entrevistado la relacin inicial. Por medio de esta tcnica
se pude cuantificar la capacidad para desarrollar las relaciones interpersonales, su
iniciativa o tolerancia a la presin.

Confrontacin
Es especialmente conveniente su aplicacin a los entrevistados que tratan de
sorprender exagerando su capacidad y conocimientos. Consiste en pedirles datos y
pruebas objetivas sobre lo que sospechamos estn exagerando.
Actuar como el jefe que va a tener
En este caso el entrevistador acta como el jefe inmediato que va a tener el
entrevistado. Esto es til principalmente cuando sabemos que el jefe tiene una
personalidad fuerte, que puede alterar o intimidar a su candidato; es una forma de
prepararlo para la situacin que enfrentar ms adelante en la entrevista con quien
podra ser su superior.( Zurita, s/f)

5.4.3 Planeacin y conduccin de entrevistas.

No todas las entrevistas tienen el mismo formato, son diversas las variantes de
entrevistas como objetivos se tienen para hacer una entrevista. Por lo que se
considera a la entrevista como el ms antiguo y universal de los procedimientos
para admitir o rechazar una candidatura. Se puede prescindir de otros
procedimientos de seleccin ms o menos sofisticados, pero Qu empresario, o
qu jefe renunciara a un contacto personal inicial con un futuro colaborador antes
de adoptar la decisin de contratarle o no? Verle, hablarle, plantearle preguntas,

114

escucharle, decidir sobre su idoneidad, o no para el puesto al que opta. Muchos

son los que entrevistan, pocos los que saben extraer de este instrumento de
anlisis toda la virtualidad predictiva que es capaz de suministrar. Y es que la
entrevista requiere no slo unas dotes de observacin e intuicin, aunque pocos
son los que en realidad las poseen, sino adems y muy especialmente exige la
aplicacin de unas tcnicas especficas. (Puchol, Martin, Nez, at el., 2006)

Planeacin de la entrevista.
En esta fase, son varias las decisiones que hay que adoptar.
Determinar los objetivos especficos de la entrevista.
Elegir el mejor mtodo para alcanzar los objetivos.
Decidir qu tipo de entrevista ser ms provechoso.
Calcular el tiempo medio de duracin de cada entrevista, e incluir un tiempo
para redactar informes
Determinar qu reas deben ser exploradas.
Decidir si se precisa tener, antes de cada entrevista, otros datos acerca del
sujeto, como pueden ser pruebas psicotcnicas o profesionales, informe de su
anterior jefe (en el caso de una promocin interna), adems de su currculum.
Creacin del ambiente apropiado. El marco fsico en que se va a desarrollar la
entrevista tiene ms importancia de la que pueda parecer a simple vista. Un lugar
donde entra y sale la gente continuamente, un despacho con corrientes de aire o
con exceso de calefaccin puede arruinar una entrevista. Es positivo que exista la
posibilidad de sentarse de distintas manera: la convencional mesa de despacho,
pero tambin una mesa de reuniones, un tresillo, de ese modo el entrevistado
modula el marco de acuerdo con el tipo de entrevista que proyecta desarrollar y la
personalidad del entrevistado.
El lugar destinado a sala de espera tambin debe ser cuidado. En primer
lugar, no deben coincidir nunca dos candidatos esperando, lo que se soluciona
mediante un sistema de citas escalonadas, dejando quince minutos de espacio
entre dos entrevistados. En la sala deber haber revistas actuales (en buen
estado!), la ltima Memoria anual de la empresa, algn folleto de productos, etc.
Conocimiento del puesto a cubrir. Si no se sabe lo que se est buscando, es
probable que no se encuentre. Antes de buscar a la persona adecuada para el
puesto, hay que conocer el puesto que se desea cubrir. Conocerlo implica poder
contestar a cualquier pregunta que nos sea formulada por los candidatos acerca de
la posicin orgnica, dependencia jerrquica y funcional, relaciones, coordinacin,
retribucin, etc.
Conocimiento del perfil ideal. Un paso ms adelante lo constituye el conocimiento
del perfil psicoprofesiogrfico del puesto a cubrir, lo que equivale a decir que
muchas veces hay que hacerlo por si mismo. Se puede utilizar algn modelo de los
existentes en el mercado, o arbitrar uno especial para la ocasin. En todo caso, no
se puede omitir los puntos referentes a formacin, experiencia, requisitos de ndole
fsica, personalidad, relaciones con los dems.
Preconocimiento de cada candidato. Antes de que el candidato traspase la puerta,
el entrevistador debe haberse ledo y tomado notas del currculo del candidato, las

115

referencias de su jefe u otras personas, los resultados de las pruebas profesionales

o psicotcnicas, etc. Estos datos le servirn para iniciar la conversacin y, sin duda,
le plantearn interrogantes a los que deber esforzarse por encontrar respuesta a
lo largo de la entrevista. Informaciones incompletas, omisiones, contradicciones,
espacios temporales en blanco, motivos de cese son algunos ejemplos de estas
cuestiones problemticas. (Puchol, Martin, Nez, at el., 2006)

5.5. Conduccin de juntas.

En las juntas, cuando todo est dicho y hecho, es ms lo dicho que lo hecho.
(fuente desconocida)

Algunas de estas descipciones se aplica a las juntas de su equipo?

Demasiado prolongadas y aburridas.
Controladas por el lder
Dominadas por unas cuantas personas influyentes o que hablan mucho.
Mal organizadas.
Desviadas por personas con motivos ocultos
Trastornadas por comportamientos hostiles y que buscan la atencin de los
dems.
Faltas de concentracin en asuntos importantes.
Terminada sin seguir ninguna accin.

Alguno de los miembros de su equipo es culpable de cualquiera de estos

comportamientos?

Manipular para obtener una posicin e imponer sus puntos de vista

Murmurar todo el tiempo.

Sentarse en silencio, reteniendo informacin esencial.

Dominar la discusin y forzar sus ideas.

Retirarse si sus opiniones se cuestionan

Aceptar rpidamente la posicin de la mayora, an sin conviccin real.

La eficacia de las juntas est en relacin directa con cun bien las organiza el
equipo y si obtiene compromiso y participacin durante las mismas.

5.5.1 Qu es una junta.

Las juntas satisfactorias son encuentros significativos donde las personas
trabajan mucho, producen resultados importantes y terminan con un sentimiento de
realizacin. Los acuerdos de juntas de trabajo, si se establecen y son aceptados
por el equipo, pueden ayudar a asegurar que una junta tenga xito.
Alguno de los acuerdos de trabajo bsicos a los deberan apegarse todos los
equipos.
Insistir en la asistencia y la preparacin. Haga hincapi en la asistencia
como una prioridad. La obtendr si sus juntas son activas, participativas y

116

productivas. Insista tambin en que todos se preparen muy bien para la junta
para que el tiempo rinda.
Puntualidad. Las juntas deben empezar y terminar a tiempo. Cuando
empiezan tarde, se premia a los impuntuales y se castiga a las personas
puntuales. Cuando duran ms de lo previsto, los programas se alteran.
Seguimiento de la orden del da. Acuerden seguir la orden del da. Si
surgen otros asuntos, enumrelos para discutirlos en otro momento. Las
personas se prepararon para esa orden del da y esperan cubrirla.
Alentar la participacin. Convenga en que los puntos de vista de todos son
importantes. Ponga nfasis en la necesidad de la participacin activa para
compartir ideas, perspectivas e informacin relevante. Estructure la discusin
de manera que nadie domine y nadie se quede callado.
Fomentar el desacuerdo constructivo. Que las personas sepan que el
desacuerdo constructivo no solo es aceptable, as no que se fomenta. La razn
es que el desacuerdo a menudo produce creatividad. Cuando no est de
acuerdo, el individuo primero debe entender en su totalidad lo que se discute.
Para comprobar que se entendi, parafrasee a satisfaccin de los dems y
despus explique por qu no est de acuerdo.
Terminar con una accin. Asegrese de que todas las juntas (y todos los
puntos de la orden del da) terminen con una conclusin, la cual debe incluir:
a) el acuerdo sobre las acciones especficas que se seguirn; b) la
responsabilidad de terminar las acciones asignadas a individuos especficos; y
c) la fecha de terminacin de las acciones y los mtodos de seguimiento para
rastrear los resultados. (Montebello, 2000)

5.5.2 Cmo programar una junta efectiva.

Un plan de junta eficaz establece el propsito de la junta, indica la
preparacin necesaria y sirve como modelo para realizarla.
La responsabilidad de planificar cada junta del equipo debe asignarse a una
sola persona; pero, puede turnarse de forma que todos los miembros tengan su
oportunidad. Enseguida se presentan algunos elementos de planificacin a
considerar.
Definicin de los propsitos de la junta y los resultados deseados.
Para definir el propsito de la junta, intente responder la pregunta: Por qu
debemos tener esta junta? Por ejemplo:
El propsito de esta junta es terminar de determinar cul es la misin de
nuestro equipo y decidir cmo se la comunicaremos a los dems.
El propsito de nuestra junta es decidir cmo podemos elevar la calidad del
servicio que proporcionamos a nuestros clientes.
En esta junta proporcionaremos informacin acerca del nuevo plan de
participacin de utilidades.

117

Lo ideal es que el propsito sea motivante. Si es posible, incluya en l uno o dos

beneficios para los miembros que asistan (por ejemplo, Entender cmo se puede
usar el nuevo plan de participacin de utilidades para motivar el trabajo en equipo y
recompensar la productividad).
Para identificar los resultados deseados de la junta, responda la pregunta:
qu debe producir la junta?
El propsito de la junta y los resultados deseados se traslaparn, ya que el
enunciado de los resultados deseados aporta ms detalles acerca del propsito. He
aqu un ejemplo:
Propsito: discutir la misin del equipo.
Resultados deseados: una misin y un plan de accin para
comunicarla a las personas apropiadas.
Preparacin de la orden del da.
Establecer y documentar una orden del da es esencial para realizar una junta
eficaz. Una orden del da es una lista de los asuntos y temas que se presentarn o
discutirn durante la junta. Adems, en ella se especificar la accin requerida (por
ejemplo, slo discusin, se requiere una decisin, slo informacin) y se muestra el
tiempo que se asignar para cada asunto.
Es natural que a las tareas de definir el propsito de la junta e identificar los
resultados deseados, siga la de desarrollar una orden del da. Enumere en ella los
asuntos y temas requeridos para lograr el propsito de la junta y los resultados
deseados.
Al preparar la orden del da, compruebe que ha considerado lo siguiente:
Propsito de la junta. Anote el propsito (y los beneficios) de la junta en la
parte superior de la orden del da (por ejemplo, presentacin, discusin,
solucin de problemas, toma de decisiones). Conocer el propsito y los
beneficios de la junta con anticipacin por lo general provocar inters y
aumentar la asistencia.
Resultados deseados. Especifique el resultado general deseado de la junta.
Fije una hora. Es importante fijar una hora definitiva de inicio y otra de
terminacin.
Anote los puntos de la orden del da. Los puntos de la orden deben seguir
con el tipo de accin que se requiere para cada uno (por ejemplo, slo
informacin/presentacin, solo discusin, se requiere una decisin).
Secuencia de puntos. Determine la secuencia de los puntos de la orden del
da. La mayora de los expertos recomiendan colocar los temas ms
importantes al principio. De esa manera, si el tiempo asignado a cada punto
se termina, slo se dejan sin cubrir los puntos de menor importancia.
Fije lmite de tiempo congruente para cada asunto de la orden del da. Antes
de cubrir cada uno, fije un lmite de tiempo. Si el tiempo se acaba antes de
que se acabe con la orden del da, el equipo debe decidir si: a) se extiende
el tiempo; b) el punto se pospone; o c) se asigna a un grupo para su
terminacin.

118

Especificar la asistencia y la preparacin.

Todo el equipo asistir a algunas juntas. A las dems, se convocar slo a
aquellos que estn involucrados en los asuntos de la orden del da, que pueden
contribuir y que tengan la necesidad de informarse. La seleccin de los
asistentes a las juntas especficas debe basarse en el propsito y la agenda de
esa reunin en particular.
Al elaborar la lista de las personas que debern asistir, enumere tambin lo
que deben llevar a la junta y/o cmo tienen que prepararse para la misma.
Despus, cuando la anuncie, explique a cada persona lo que deber llevar y
cmo habr de prepararse.
La junta ser ms productiva si todos los asistentes estn preparados.
Adems, los miembros no se avergonzarn por no participar como deberan y la
junta no se interrumpir o detendr cuando la gente se levante de su lugar en
busca del material que debi haber trado desde un principio.
Determinar el papel de cada persona en la junta.
Los papeles de los integrantes del equipo en la junta deben definirse y
asignarse en cada ocasin. Sin embargo, no todos sern necesarios en todas
las juntas. Algunas tal vez slo requieran dos o tres. El propsito de la junta, los
resultados deseados y los puntos especficos de la orden del da, le ayudarn a
decidir qu papeles se necesita desempear en cada junta en participar.
Lo ideal es que los papeles se turnen entre los miembros para que cada uno
tenga la oportunidad de desempear todos o la mayora. Sin embargo, deben
asignarse con base en la habilidad de la persona que lo va a desempear.
A continuacin se definen varios de estos papeles. Tal vez su equipo no
requiera de todos, o quiz necesite crear algunos adicionales, todo depende de
la naturaleza de las tareas por realizar.
Lder de discusin. gua la discusin del grupo. Puede ser el mismo
durante toda la junta, o uno diferente para cada asunto. Adems es
responsable de registrar los comentarios o decisiones clave en una hoja
de rotafolios para que todos los vean. Esta tarea tambin puede realizar
el secretario.
Secretario. Hay dos definiciones de este papel: a) toma notas y conserva
un registro de las minutas de la junta; y b) registra las ideas, decisiones,
preguntas, etc. Del equipo en una hoja de rotafolios durante la discusin.
Director de participacin/equidad: supervisa la participacin de los
miembros del equipo e interviene para asegurar que sta sea
equilibrada, que cada miembro contribuya y ninguno domine la
discusin. Adems procura asegurarse de que todos se sinceren y
contribuyan con informacin completa, exacta y constructiva, y que no
sea demasiado negativa o positiva. Este papel es importante, en
especial cuando se discuten temas controvertidos, y es necesario que
todos los miembros digan lo que piensan y sienten de verdad.
Director de tiempo/eficacia. Vigila el tiempo, recuerda con periodicidad a
los miembros cunto queda y se asegura de que el equipo lo utilice de
manera productiva.

119

Recopilador. Al final de la junta, esta persona resume lo que se discuti,

las acciones que los miembros del equipo acordaron tomar y las
asignaciones y fechas de entrega de cada uno.
Coordinador posterior a la junta. Copia y distribuye las minutas de la
junta y hace un seguimiento de las acciones que el equipo acord tomar.

stos son algunos de los papeles que pueden asumir los miembros del equipo para
ayudar a manejar la junta y mantener las cosas en su curso. Algunos pueden
combinarse y ser realizados por una solo persona. Otros se irn definiendo segn
se requiera, para que el equipo realice juntas ms eficaces y productivas.
Determinar la logstica de la junta.
Determinar la logstica implica decisiones sobre:
El lugar, para que pueda observarse un saln adecuado.
La fecha, horas de inicio y terminacin
Una relacin del material necesario.
Uso de una hoja de trabajo para planificar una junta.
En los anexos del captulo encontrar una hoja de trabajo para planificar una
junta, con informacin hipottica acerca de la reunin del equipo.
Con esto se ilustra la manera de usarla como una herramienta para planificar
las juntas.
Esta tarea de planificacin termina cuando se escribe y distribuye una orden
del da, la cual, si es completa y oportuna, les permite a los asistentes prepararse,
llegar a tiempo y contribuir a una junta de equipo productiva. (Montebello, 2000)

5.5.3 Como conducir una junta.

Si termin la planificacin de su junta, habr puesto las bases de una junta de
equipo productiva. Ahora el rete es llevarla a cabo de manera que se obtengan
participacin y compromiso, eficaces y productivos.
Participacin activa de las juntas.
La participacin de los miembros del equipo tiende a caer en uno de los cuatro
patrones de comportamiento: Formacin, turbulencia, normatividad y ejecucin.
(Montebello, 2000).
La buena participacin se asegura evitando los patrones de turbulencia, formacin
y normatividad y haciendo uso del de ejecucin.
De los participantes que muestran el patrn de turbulencia se puede esperar
que:
Se hagan cargo.
Impongan sus propias ideas y menosprecien las de los dems.
De los participantes que muestren el patrn de formacin, que:
Se retiren o participen con precaucin.
Ofrezcan pocas ideas.

120

De los que acten segn el patrn de normatividad, que:

Se desven en asuntos irrelevantes.
Ofrezcan informacin irrelevante.
En cambio, de los participantes que usen el patrn de ejecucin, pueden
esperarse que:
Participen de manera equitativa: que pongan su parte en las discusiones sin
controlar en exceso.
Contribuyan con ideas relevantes: que mantengan el rumbo para lograr los
objetivos.
Ofrezcan nuevas ideas: que presenten conceptos creativos para
consideracin del equipo.
Alienten a los dems a participar: que presenten buenas preguntas y
resmenes; que saquen de su letargo a los callados.
Sean abiertos y francos: que faciliten, analicen y retroalimenten informacin
constructiva y completa.
Entiendan en lugar de discutir: que escuchen los puntos de vista de los
dems y hagan preguntas.
Aclaren los asuntos: que se expresen en otras palabras y resumen los temas
para ayudar a que el equipo entienda.
Resuelvan conflictos: que moderen los desacuerdos para que el equipo
pueda continuar con lo suyo.
Hagan que la junta sea efectiva y eficaz: que ayuden al equipo para que
logre el objetivo de la junta en el menor tiempo posible.
HOJA DE TRABAJO PARA PLANIFICAR UNA JUNTA.
Persona que planifica la junta: Sara Jimnez.
Fecha:
Hora:
Propsitos de la junta y resultados deseados.
Revisar el avance: proyecto X del equipo. Todos debemos saber cunto le falta al
equipo para terminar el proyecto X y los adelantos de cada persona. Adems, se debe
revisar el plan de accin.
Orden del da.
Puntos de la orden del da.

Accin/ resultado

Persona
responsable

1. Presentar la junta y revisar la

agenda.
2. Cada miembro del equipo informa
sobre su avance
3. Reporte de la decisin sobre la
mquina copiadora.

I Coordinacin

Sara J.

I Caractersticas y Todos
beneficios
I Cmo nos afectar Teodoro H.

121

4. Informe sobre el programa de

mantenimiento
5. Evaluacin del progreso general
comparado con la meta del equipo.
6. Revisin del plan de accin, con
base en los anteriores.
7. Asignacin de tareas.
8. Resumen de la junta.
I= informacin.

SD Acciones de Benito C.
correccin.
DR Metas/ planes Sara J.
nuevos
DR - Responsabilidad
Sara J.
Sara J.
Sara J.

SD = Solucin requerida
DR = Decisin requerida
SD = Solo discusin.

Asistencia
Lder de la junta: Sara J.
Invitar
Teodoro H.
Benito C.
Mary F.
Susana D.
Juan S.
Benjamin R.
Daniel G.

Pedir que se lleve / Prepare

Papeles especiales
Papeles que se van a asignar

Asignar a:

Material sobre la copiadora

Programa de mantenimiento
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance
Informes de avance

Secretario
Director de participacin /equidad
Director de tiempo / eficacia
Recopilador
Coordinador posterior a la junta
Otro
Logstica
Lugar de la junta: Edificio F. Saln de conferencias Benito Juarez
Saln de juntas. Programado o reservado?
SI
NO
Fecha de la junta: 15 de abril de 2013.
Hora de inicio: 8.30 AM. Hora de terminacin: 10:00 A.M.
Material necesario: rotafolios, papel y marcadores.

122

Uso de un coordinador posterior a la junta.

El papel del coordinador posterior a la junta es esencial para el seguimiento
satisfactorio de la misma. Su responsabilidad es supervisar las acciones asignadas
parta asegurarse de que se lleven a cabo y a tiempo.
Otra parte de este trabajo tambin es esencial: copiar y distribuir las minutas
de la junta. Cada miembro del equipo necesita una, ya que es un registro tangible y
permanente de sus actividades.
Las minutas deben incluir los planes de accin, lo que hace posible su
puesta en marcha y el seguimiento posterior.
Es trabajo de este coordinador dar seguimiento a las accin planificada, para
comprobar que los miembros terminen sus tareas asignadas de manera oportuna y
con calidad.
Realizacin de una evaluacin continua de las juntas.
Para continuar siendo eficaz, el equipo debe evaluar sus juntas con regularidad
(anexo 2). Y si se percibe que la calidad y el resultado de sus juntas van en
descenso, deber programar una evaluacin lo ms pronto posible.

123

Anlisis de caso de la unidad 5

ANLISISDE UNA INTEGRACION
Garca, Ruiz, M. (2002)
Palabras clave: Liderazgo, habilidades sociales, entrevista de evaluacin

GUILLERMO RAMIREZ (Jefe de departamento): Entra Victor, sientate. Tenemos

que hablar. Seguro que sabes por qu.
VICTOR SANCHEZ: (colaborador): Pues no.
GR: Ha habido un par de incidentes que tenemos que aclarar. Por un lado,
un asunto de confidencialidad. Por otro, las quejas que hemos recibido sobre la
falta de informacin en la intranet para directivos.
VS: Bueno, yo
GR: Pero antes de que tratemos estos asuntos cuntame, Cmo van las
coas?
VS: En que sentido?
GR: En general. Tienes algn problema con el personal?, Cmo es la
relacin con los dems departamentos?, estas contento con como han ido las
cosas ltimamente?
VS: La verdad es que no me alegro perder la oportunidad de acceder al
puesto de jefe de departamento a Santander, pero no creo que eso haya afectado
a mi rendimiento.
GR: Mmm. Dijiste en su momento que renunciabas al puesto por motivos
personales. Si no es meterme donde no me llaman, podra preguntarte cual era el
problema?
VS: Mis hijos ya estaban asentados en el colegio a la espera de unos
exmenes importantes. Pensamos que no debamos interrumpirlos en esa fas.
GR: As que se trataba de un conflicto entre aceptar la promocin y las
necesidades de los nios?
VS: Exactamente. Y pens que las necesidades de los nios eran lo primero.
Pero eso no quiere decir que ya no este interesado en la promocin y las
necesidades de los nios
GR: Pero si quiere decir que tendra que ser por aqu, en la zona de Mlaga,
al menos por ahora.

124

VS: Si, hasta que los nios crezcan un poco.

GR: Pues si esperas ocupar el puesto de jefe de departamento, tendrs que
esperar a que quede vacante el mo. Yo tambin estoy interesado en promocionar,
pero no puedo predecir cuando va a ocurrir. As que, si esperas promocionar en un
futuro inmediato, tendr que ser probablemente en otra rea. Hay otros puesto en
Mlaga que te pueda interesar?
VS: En realidad no lo he pensado.
GR: Qu es lo que ms te gusta de tu puesto actual?
VS: La parte creativa. Desarrollar sistemas.
GR: As que, si pudiramos encontrar algo que implicara desarrollar nuevos
sistemas, digamos organizacin y mtodos, o algo parecido. Podra interesarte?
VS (sensiblemente animado): Bueno, si, podra.
GR: De acuerdo. Hablare con Recursos Humanos para ver si hay puestos
disponibles y les pedir que me mantengan informado de las vacantes que surjan.
Mientras tanto, puedes pesar con ms detalle sobre el tipo de puesto que te
interesa y, cuando hayamos tenido la oportunidad de juntar varias ideas, nos
reuniremos otra vez, Qu te parece?
VS: Estupendo! Estoy deseando que llegue el momento.
GR: Pero todava tenemos pendiente arreglar t desempeo actual, si no,
tendrs perspectivas de desarrollo de carrera por las que preocuparte.
VS: No entiendo No creo que mi desempeo haya sido tan malo
ltimamente, excepto quizs por
GR: Bueno, esta ese asunto de divulgar informacin confidencial sobre la
informacin de uno de los miembros del departamento tcnico.
VS: Si, de verdad que lo siento. Crea que hacia lo mejor, pero me sali mal.
He aprendido la leccin y puedo asegurar que no volver a ocurrir. Solo puedo
disculparme por cualquier molestia que haya podido ocasionar.
GR: Bien, mientras hayas aprendido la leccin no hablaremos del asunto.
Pero eso no ha sido tu nico fallo durante el ao. Estas las quejas sobre la falta de
informacin en la intranet para directivos.
VS: Volv a poner los contenidos, como dijiste.
GR: Algunos?
VS: Bueno, la mayora, pero como decas que a veces tenamos sobrecarga,
pues

125

GR: Mira, Vctor, Cul crees que es el aspecto ms importante de tu

trabajo?
VS: Ahorrar dinero?
GR: Es posible poner demasiado nfasis en ahorrar dinero, verdad?
Despus de todo, fue por tratar de ahorrar dinero por lo que te metiste en
problemas; cuando dejaste de pagar los bonos operarios.
VS (enfadado): Mira, no todo fue culpa ma. Nunca me diste la oportunidad
de explicar que paso. Posiblemente podra haberlo hecho mejor, pero otros
tambin cometieron errores, y su todos hubieran hecho su trabajo correctamente yo
no habra tenido la necesidad de hacer lo que hice.
GR: Realmente te molesta el asunto.
VS: Si, actu de buena fe, intentando hacer lo mejor para a compaa, y mira
lo que paso. Algo va mal y Vctor se lleva toda la culpa.
GR: Quiz deberas contarme tu versin de los hechos.
VS: Lo que paso fue que se me acerco el responsable el tema salarial.
Quera consejo sobre una nota que habas firmado que autorizaba un pago por el
doble de tiempo, por las horas que haban trabajado solo deban cobrar una vez y
media, y no el doble. As que pareca que haba un error. Luego resulto ser una
tarifa especial que se haba negociado para un trabajo concreto, pero yo no lo
sabia.
GR: Y que hiciste?
VS: Le aconseje demorar el pago hasta que volvieras. Pens que si haba
habido un error nunca recuperaramos el dinero una vez pagado, por lo que era
mejor demorar el pago hasta que pudieras resolverlo.
GR: Bien. Ahora veo por que lo hiciste. Pero que efecto tuvo?
VS: Bueno. Los operarios se enfadaron y casi se declaran en huelga.
GR: Y que hubiera sido peor para la compaa, perder el dinero o tener una
huelga?
VS: En comparacin, supongo que la huelga. Al final no fueron a la huelga,
pero si lo hubieran hecho habra costado a la compaa mucho ms que el bono
adicional. Ahora lo veo pero en aquel momento no vi otra alternativa.
GR: Haba alguien a quien pudieras podido consultar, aparte del
responsable de Recursos Humanos?
VS: El jefe de los operarios, supongo, o alguien ms de Recursos Humanos
que supiera lo que pasaba.

126

GR: De acuerdo, as que si se produce una situacin similar de nuevo. Qu

cambiarias?
VS: Pensar ms en las consecuencias de mis acciones y consultar ms
antes de tomar una decisin.
GR: Exacto. Has entendido la idea. Quieres aadir algo ms?
VS: Si, me gustara que me informaras sobre posible bonos o algo fuera de
lo habitual que vaya a producirse cuando no ests.
GR: Buena idea. Tomare nota. Bien, volvamos al asunto de la intranet para
directivos. Mencionaste el ahorro de dinero como una de tus funciones bsicas,
pero hay algo ms importante?
VS: Proporcionar un servicio?
GR: Exactamente. Y no estamos proporcionando un servicio si los directivos
a los que se supone que debemos mantener informados se quejan de que no estn
recibiendo la informacin que necesitan, verdad?
VS: Eeeh, no. Supongo que no. Pero estoy convencido de que no usan
todos los datos. Algunos probablemente van directo al cubo de la basura.
GR: Puede ser, Vctor, pero no es tu trabajo decidir que informacin
deberan querer los directivos. Si quieres reducir la cantidad de informacin que
distribuyes, tendrs que consultarles primero. Mira, creo que podemos resolver el
problema de un modo muy simple. Consltales. Descubre que informacin quieren
y la que no. Si hay informacin que no quieren puedes eliminarla, pero si dicen que
la necesitan tiene que seguir. As tendremos a todos contentos, de acuerdo?
VS: S. Supongo que podra hacerlo.
GR: Bien, creo que eso es todo. Me alegra que hayamos tenido esta charla.
Creo que hemos conseguido arreglar varios asuntos importantes. No quiero que
ten lleves un impresin equivocada. En general, tu desempeo es muy bueno, pero
ltimamente has tenido unos lapsus algo preocupantes. Sin embargo, si puedes
poner en practica lo que hemos acordado en esta reuni, o sea, asegrate de que
no se vuelva a violar la confidencialidad, asegrate de que los directivos reciben la
informacin que necesitan de la intranet y ser menos irreflexivo en tus decisiones,
creo que no tendremos problemas en el futuro. Y como he dicho, hablare con
Recursos Humanos sobre otros posibles puestos que te puedan interesar por la
zona de Mlaga, de acuerdo?
VS: Si, muchas gracias.
GR: Gracias por venir, Vctor. Creo que ha sido una discusin muy
constructiva,

127

PREGUNTAS
1. Clasificar los comentarios y preguntas del jefe de departamento (GR) segn
los criterios: comentarios (afirmacin, revelacin de sentimiento, valoracin,
retroalimentacin, reformulacin/resumen, orden, sugerencia, alabanza,
etc.); preguntas (abiertas, exploratorias, cerradas, comparativas, hipotticas,
mltiples.)
2. Anotar todo aquello que haya pasado en la interaccin y que ha tenido un
efecto significativo en el resultado final podra tratarse de acciones del
entrevistador que haya tenido un efecto positivo o negativo, o bien
reacciones del entrevistado.
3. Comentar, concretamente:
-Estructura de la interaccin.
-Que ha hecho bien el jefe
-Que podra mejorar.

128

Unidad 6

Toma de decisiones
Autoevaluacin de toma de decisiones.
6.1 Bases para la toma de decisiones.
6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones.
6.3 Proceso de toma de decisiones.
6.4 Estilos para la toma de decisiones.
Anlisis de caso de toma de decisiones.

Unidad de competencia
Identifica el proceso de toma de decisiones para hacer frente a las oportunidades,
los retos y las incertidumbres de su vida

Indicadores de desempeo
El alumno:
- Identifica el proceso de toma de decisiones.
- Desarrolla la habilidad de toma de decisiones al definir el problema con precisin,
especificar los objetivos, crear alternativas imaginarias, entender las
consecuencias, aclarar las incertidumbres, pensar muy bien en su tolerancia al
riesgo y considerar decisiones vinculadas.

Qu es decisin?
Segn el diccionario de la Lengua Espaola es la determinacin, resolucin que se
toma o se da en una cosa dudosa. Es firmeza de carcter.
Por lo tanto si es la resolucin de algo, primero debemos tener informacin para
disminuir la incertidumbre. Adems juega un papel importante la firmeza de
carcter, como bien se conceptualiza; al final de todo quien decide es la persona,
con toda la experiencia, conocimiento, sus valores, y habilidad en el tema podr
enfrentar el proceso de toma decisin de manera efectiva.

129

Autoevaluacin para la toma de decisiones.

Responda el siguiente cuestionario colocando una x en la casilla que
considere que ms se ajusta a sus comportamientos habituales para tomar
una decisin.

1.Escucha a todas las personas implicadas

2. Evita caer en la tentacin de simplificar
3. Realiza el trabajo de anlisis con otras personas.
4. Cuando tiene informacin se asegura que es relevante?,
es decir que es realmente importante
5. Cuando tiene informacin se asegura que es pertinente?,
es decir que se relacionan realmente con el problema
6. Cuando tiene informacin se asegura que es veraz?, es
decir puede confiar en su evidencia
7. Cuando define el problema lo hace en una o dos frases?
8. Cuando define el problema queda claro la dificultad, su
causa y las consecuencias?
9. Cuando establece los objetivos son claros, concretos,
consistentes?
10. Cuando plantea los objetivos son medibles,
alcanzables?
11. Cuando plantea los objetivos son desafiantes?
12. Cuando tiene problemas muy similares, considera que
requieren soluciones diferentes?
13. Le da valor a cada una de las soluciones planteadas?
14. Cuando tiene una alternativa que cumple el criterio
obligado, pero es la ms cara o no se confa en la calidad.
Toma la segunda opcin?
15. Cuando se realiza el plan de accin a tomar considera
las acciones especficas a seguir?
16. Cuando se realiza el plan de accin a tomar considera
las personas responsables
17. Cuando se realiza el plan de accin a tomar considera
la previsin de acciones alternativas?
18. Busca la colaboracin de lderes de opinin, estos
pueden ser formales o informales
19. Plantea medidas correctivas en la decisin elegida?
20. Le da mayor peso a las personas que a las ganancias
que pueda tener?

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

4
4
4
4

5
5
5
5

6
6
6
6

1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

130

6.1 Bases para la toma de decisiones.

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones
en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o
difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados de
cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa.
La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas , as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Ahora bien : que se entiende por decidir ? Schackle define la decisin como un
corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la eleccin
entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y
con el nimo de conseguir algn resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la
toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en
accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez
tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como
output la accin a ejecutar . La realizacin de la accin elegida genera nueva
informacin que se integrara a la informacin existente para servir de base a una
nueva decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente . Todo ello debido
a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la
retroalimentacin o Feedback.

DECISINI
NFORMACIN

ACCIN

Fedback
Figura 27. Toma de decisin. Menguzzato y Renau, (1991; pg 44)

131

Le Moigne define el trmino decidir como identificar y resolver los problemas que
se le presenta a toda organizacin . Por tanto , el desencadenante del proceso de
toma de decisiones es la existencia de un problema
, pero cundo existe un
problema? Para Huber existir un problema cuando hay difere
ncia entre la
situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en
modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente
de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale
esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de
problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de
una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones y
resolucin de problemas.

6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones.

Algunas decisiones son cotidianas, no obstante algunas son complejas y difciles
que producen miedo, ansiedad, confusin, duda, arrepentimiento.
A pesar de su diversidad las distintas decisiones no se conectan en qu se decide,
sino, en cmo se decide. La nica manera de aumentar las probabilidades de
tomar una buena decisin es aprender a aplicar un buen procedimiento para ese
fin.
Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se
pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y
ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla
hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes
para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan
accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y
descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la
realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar
atendiendo a numerosos criterios entre ellos:
1.Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio, por lo
que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin.
2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que
sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de
simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se
opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no
utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan
el tiempo como variable o como parmetro fundamental.

132

4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se

suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si
uno o varios datos se conocen solo en trminos de probabilidades, el modelo se
denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.
Nuestras decisiones dan forma a nuestra vida. Que las tomemos consciente o
inconscientemente, con buenas o malas consecuencias, representan el instrumento
fundamental que empleamos para hacer frente a las oportunidades, los retos y las
incertidumbres de la vida

El mtodo Proact
El mtodo Proact propone el proceso de definir el problema con precisin,
especificar los objetivos, crear alternativas imaginarias, entender las
consecuencias, estudiar las transacciones, aclarar las incertidumbres, pensar muy
bien en su tolerancia al riesgo y considerar decisiones vinculada (Hammond,
Keeney and Raiffa 2004)
El mejor mtodo tiene que ser proactivo. Lo peor que uno puede hacer es esperar
hasta verse forzado a tomar una decisin
Una buena decisin no garantiza necesariamente un buen resultado, as como
tampoco una mala da necesariamente un resultado malo.
El descuidado puede tener buena suerte y el cuidadoso puede ser vctima de las
circunstancias, pero una buena decisin s aumenta las probabilidades de xito y al
mismo tiempo satisface nuestro deseo muy humano de controlar las fuerzas que
afectan nuestra vida.

El problema
Para asegurarse de exponer el problema adecuadamente, es preciso salirse de lo
convencional y pensar creativamente. Si el problema se plantea de forma creativa,
se puede transformar por lo general en una oportunidad, abriendo nuevas
alternativas tiles y atractivas.
Empiece por anotar su evaluacin inicial del problema bsico, luego cuestinelo,
pngalo a prueba, perfeccinelo. Pregntese que hizo detonar la situacin. Cul es
la fuerza inicial que lo impulsa. Cuestinese las limitaciones en la presentacin del
problema. Identifique los elementos esenciales del problema. Divdalo en sus
partes componentes. Entienda qu otras decisiones dependen de sta o la afectan.
D a la definicin del problema amplitud suficiente pero manejable. Obtenga
nuevas ideas preguntando a otros cmo ven la situacin.
En el 99% de los casos, conceder tiempo extra a definir el problema trae su propia
recompensa.
133

Objetivos
Los objetivos le permiten determinar qu _informacin buscar, le ayudan a explicar
su eleccin a otros, determinan la importancia de una decisin y, por tanto, cunto
tiempo y esfuerzo merece

Cinco pasos en el arte de identificar objetivos

Anotar todo lo que espera solucionar con su decisin

Convertir sus inquietudes en objetivos concretos
Separar los medios de los fines al formular sus objetivos
Aclarar qu significa cada objetivo
Poner a prueba los objetivos para ver si captan sus intereses.

Alternativas
Uno de los errores ms comunes es seguir la costumbre. Seguir la costumbre es el
resultado de la pereza y de fiarse demasiado del hbito. Las llamadas iniciativas
nuevas son otra cosa que modificaciones muy pequeas. Hay que detenerse a
reflexionar y desarrollar alternativas que reflejen nuevas ideas y perspectivas
diferentes. Muchas malas decisiones resultan de acogerse a una alternativa de
reserva. Escoger la primera alternativa posible es otro error.
Para asegurarse de que se examinen todas las alternativas, es necesario liberarse
de la camisa de fuerza de la tradicin y el hbito!
Los que demoran mucho para tomar una decisin, cuando al fin deciden se
arriesgan a quedarse con las sobras. Tal vez ya no estn disponibles las mejores
alternativas.

Claves para generar mejores alternativas.

Use sus objetivos. Los objetivos impulsan las decisiones, hay que usarlos para
guiar la bsqueda de buenas alternativas. Desafe las limitaciones. Algunas de las
limitaciones son reales, pero otras son supuestas. Una limitacin supuesta
representa una barrera mental ms que real. Fjese altas aspiraciones, stas lo
obligan a uno a pensar en formas enteramente nuevas, en vez de contentarse con
cambios modestos. Primero piense por s mismo. Algunas de sus ideas ms
originales, ingenuamente nacidas, pueden ser anuladas si se exponen a las ideas y
juicios de otros antes de que hayan madurado plenamente.
Aprenda de la experiencia. No hay que dejarse limitar por la historia, pero
ciertamente se debe tratar de aprender de ella. Solicite sugerencias de otros.
Despus de pensar cuidadosamente por s mismo, debe solicitar opiniones ajenas

134

a fin de obtener perspectivas adicionales. D tiempo al subconsciente para que

opere. El subconsciente necesita tiempo y estmulo para operar bien. Primero cree
alternativas, despus evalelas. Crear alternativas requiere receptividad: una
mente expansiva, libre y abierta a las ideas. No evale las alternativas mientras las
est generando. Eso demora el proceso y amortigua la creatividad.

Consecuencias.
Asegrese de que entiende las consecuencias de sus alternativas antes de hacer
una eleccin. Si no, seguramente las ver despus y tal vez no le gusten mucho. El
principal beneficio que se deriva de describir las consecuencias es entenderlas.
Describa las consecuencias con exactitud, en forma completa y con precisin, si su
descripcin es inexacta, incompleta o imprecisa se arriesga a hacer una mala
eleccin. No alcanzar lo que esperaba. Si uno no define bien las consecuencias,
puede llegar rpidamente a una decisin, pero probablemente no ser la ms
acertada.

Cmo construir un cuadro de consecuencias?

Sitese mentalmente en el futuro. Haga de forma independiente una descripcin de
las consecuencias de cada alternativa. Elimine alternativas claramente inferiores.
Organice en un cuadro de consecuencias las descripciones de las alternativas que
quedan.

Cmo dominar el arte de describir consecuencias?

Probarse el traje antes de comprarlo ((experimentar las consecuencias de una
alternativa antes de adoptarla). Usar escalas comunes para describir las
consecuencias (categoras significativas que capten la esencia del objetivo). No
valerse nicamente de datos exactos (no se limite a ellos solamente). Aproveche al
mximo la informacin disponible (utilice la informacin disponible y complemntela
con el juicio propio). Srvase de los expertos con prudencia (con frecuencia los
expertos saben ms que uno sobre las posibles consecuencias). Elija escalas que
reflejen un nivel apropiado de precisin (el nivel no debe ser ni ms alto ni ms bajo
que el razonablemente til) Afronte directamente la incertidumbre (las
consecuencias por lo general pueden valerse de un clculo o una cifra
representativa). (Hammond, Keeney and Raiffa 2004)

6.3 Proceso de toma de decisiones.

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre
alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto
de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso

135

de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la
identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda
resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin.
Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una
accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones
individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas
etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:
.

Identificacin de
un problema

Identificacin de
los criterios de
decisin

Asignacin de
pesos
(ponderaciones)
a los criterios

Evaluacin de
la eficacia de
la decisin

Implantacin
de la
alternativa

Seleccin de
una
alternativa

Desarrollo de
alternativas

Analisis de
alternativas

Figura 28. Proceso de toma de decisiones, segn Robbins, 1994.

Paso 1.- La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado
actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda
caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser
conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y
tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una
discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma,
norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras
organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya
que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para
iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre
el administrador para que este actu. Esta presin puede incluir polticas de la
organizacin, fechas limites, crisis financieras, una prxima evaluacin del
desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios

136

para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les
coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios
de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona
que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin . Este
paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los
que no ; ya que un criterio que no se identifica se considerara irrelevante por el
tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las
lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este
paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego
comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan
tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les
compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada
alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse
en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de
subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas
que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que
apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de
una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse
se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra
que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal .
137

Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los
primeros pasos e inclusive al primer paso.

6.4 Estilos para la toma de decisiones.

Los principales estilos de decisin estn determinados por criterios
ambiente de incertidumbre estructurada y son los siguientes:

en un

1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud.

Parte del postulado de Bayes , segnste si no se conocen las probabilidades
asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razn para pensar
que unos tenga ms probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos la
misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcula
el valor monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias.
2.-Criterio optimista.
Es el criterio que seguira una persona que, pensara que cualquiera que fuera la
estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable para
ella. A este criterio tambin se le denomina criterio del maxi-max: se determina cul
es el resultado ms favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y despus
se elige la alternativa que corresponde al mximo de estos mximos. Cuando los
resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se determina cual es
el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia
(el menor ) y
posteriormente se elige aquella que corresponda al minimo de los minimos.
3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald.
Es el que seguiria una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia
que eligiera, el estado que se presentaria
seria
el menos favorable para ella . Si los
resultados consecuencia de la decision a adoptar son favorables para el decisor , el
criterio a utilizar es el maxi-min es decir, el decisor escogera para cada una de las
alternativas el resultado mas desfavorable, seguidamente de entre estos resultados
escoge el maximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia de
la decision a adoptar son desfavorables para el decisor , el criterio a utilizar es el
mini-max o lo que es lo mismo , el decisor escogera para cada una de las
alternativas el peor resultado (el mayor ), a continuacion , entre estos resultados
escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo
costes), sera el ms reducido.

4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista . Para su calculo
se introduce un coeficiente de optimismo () comprendido entre 0 y 1, y el
complementario que seria
el denominado coeficiente de pesimismo (1 - ). El mejor
de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo ,
en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo, sumndose

138

los resultados de ambos productos . La alternativa a elegir segun este criterio es

aqulla cuya suma de los resultados m
s y menos favorables debidamente
ponderados sea la mejor.
5.- Criterio del minimo pesar de Savage.
Este criterio de decision es el que siguen aquellos que tienen aversion a
arrepentirse por equivocarse.
Formalmente, ha de partirse de la elaboracion de la denominada matriz de pesares.
Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en
cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia . As en cada uno de
los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas estrategias
correspondiente a dicho estado, as se ira construyendo la matriz de pesares o
costes de oportunidad . Una vez construida dicha matriz , se seleccionaria
el
mximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mnimo.
Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado
de informacion porque cuanto mayor sea la informacion menor sera la
incertidumbre. En teoria de la decision , al proceso de consecucion de informacion ,
que, en algun cas o, permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso
de aprendizaje.

139

ANALISIS DE CASO INTEGRAL.

VAN, Z. J. (2002)
UNA NUEVA POLITICA DE FORMACION Y DESARROLLO
Palabras clave: Desarrollo directivo, empowerment, cambio

USTED TRABAJA COMO responsable de desarrollo directivo en uno de los

principales grupos bancarios del mundo. Sus principales responsabilidades
consisten en elaborar la poltica de informacin y desarrollo en funcin del plan
estratgico de la empresa usted reporta al director corporativo de Recursos
Humanos, actualmente el banco tiene unos 100.000 empleados y el valor de sus
activos asciende a 533.000 millones de euros. La misin del banco es crear el
mximo valor econmico para los accionistas, los clientes externos y los clientes
internos. La misin se sostiene en 4 valores corporativos: integridad, trabajo en
equipo, respeto y profesionalismo.
El 1 de enero de 2001 se concreto una restructuracin de las actividades,
agrupndolas en tres unidades de negocio: clientes profesionales, PYMES y
particulares y banca privada. Cada unidad ofrece un servicio integral a sus clientes.
Como consecuencia de la nueva estructura se ha definido tambin un nuevo plan
estratgico que enfatiza los siguientes puntos:
Reforzar la presencia en reas y mercados clave.
Deshacerse de operaciones (mayoritariamente dentro de un mercado
acotado) para crear una red global de actividades mas lucrativa
Mantener la mxima valoracin de solvencia financiera.
Alcanzar la excelencia en el servicio a los clientes.}conseguir el liderazgo en
los mercados elegidos a travs del desarrollo continuo de nuevos productos
y servicios innovadores.
La realizacin de la nueva estrategia hace imprescindible un cambio cultural que
debe concretarse entre otras cosas en un nuevo estilo de direccin. Debido a una
fuerte centralizacin de la toma de decisiones, el desarrollo de la carrera en el
banco se ha caracterizado tradicionalmente por la obligacin de mantenerse dentro
de los estrechos lmites de la funcin en que uno se encuentra. Siempre se ha
valorado mucho la obediencia hacia los superiores, el cumplimiento de directrices y
procedimientos en el trabajo diario y la evasin de riesgos en la toma de
decisiones.
Para ayudar a crear la nueva cultura se ha formulado una nueva perspectiva para
la poltica de recursos humanos. La filosofa de la nueva poltica es fomentar una
cultura de Empowerment, a travs de la creacin de condiciones en que cada
miembro del banco puede actuar bajo criterio propio y asumir ms
responsabilidades. Esta filosofa se concreta en la definicin de 8 valores clave,
que se puedan entender como una cultura de los 4 valores mencionados arriba:

140

1. Responsabilidad: cada uno debe tomar la iniciativa para fomentar el auto

desarrollo y la capacidad de tomar decisiones bajo criterio propio. Es
deseable e incluso necesario cuestionar mas las formas tradicionales de
hacer las cosas, incorporando nuevas visiones.
2. Confianza mutua: delegar autoridad y compartir responsabilidad requiere
confianza entre superior y subordinado.
3. Integridad y franqueza: cada uno debe estar bien informado sobre
acontecimientos relevantes, lo que la empresa espera de el y como se
valora el desempeo.
4. Trabajar en equipo: compartir capacidades y recursos para realizar cambios
y reforzar la competitividad. La contribucin al xito del equipo formara parte
de la valoracin del desempeo.
5. Orientacin a los resultados: poner mas nfasis en los resultados finales del
puesto de trabajo y menos en que procedimientos se debe seguir.
6. Espritu emprendedor e iniciativa: es necesario agilizar la toma de decisiones
y responder con mayor rapidez a cambios en las expectativas de los
clientes. Cada uno es responsable para aumentar continuamente su
contribucin a los resultados de la organizacin. Jefes y directivos deben
estimular la toma de iniciativa por parte de sus colaboradores.
7. Disposicin al cambio: aprender a vivir en un entorno de cambios continuos.
Ser proactivos en la forma de responder a estos nuevos retos. Los cambios
impulsaran la carrera de cada uno, siempre que uno muestre la disposicin a
invertir en el propio desarrollo. El banco fomentara una poltica activa de
rotacin interna.
8. Pluralismo: la plantilla ser ms pluriforme como consecuencia de los
cambios demogrficos en la sociedad. Se pretende ofrecer ms
posibilidades de trabajo a tiempo parcial y estimular la integracin de
extranjeros y mujeres.

Como responsable de desarrollo directivo le han encargado la redefinicin

de la poltica de formacin y desarrollo. La finalidad ultima de la nueva poltica es
inculcarlos nuevos valores y estimular una cultura de Empowerment y aprendizaje
continuo. Concretamente usted se ha propuesto disear un conjunto de programas
de desarrollo directivo para desarrollar futuros lderes del banco motivado y capaz
de reflejar y transmitir los nuevos valores.
Usted sabe que hasta ahora el proceso de desarrollo de liderazgo dentro del
banco no ha recibido un planteamiento suficientemente sistemtico y organizado se
han realizado varios cursos y programas de formacin, pero sin una clara deteccin
previa de las necesidades y una evaluacin sistemtica de los efectos producidos.
Hasta ahora la mayora de los programas fue iniciada para mejorar habilidades
tcnicas, conocimiento de idiomas y de informtica.
Despus de un tiempo de reflexin y orientacin usted ha definido un nuevo
marco para el diseo de los futuros programas de desarrollo directivo. En este
figuran los siguientes puntos que se consideran clave:

141

Integrar la nueva poltica de formacin y desarrollo en el plan estratgico y la

nueva poltica de recursos humanos.
Aprendizaje permanente mediante la accin y la experimentacin. Se
considera clave la posibilidad de que los participantes tengan la oportunidad
de aplicar lo aprendido en la practica diaria y de experimentar con nuevos
comportamientos
Estimular el autoconocimiento y el auto reflexin a travs de cuestionarios
de competencias de liderazgo de 360 feedback.
Concrecin de los objetivos de mejora en planes de desarrollo personal
Coaching personalizado a travs de entrevistas planificadas en funcin de
las necesidades de desarrollo de cada participante.
Interaccin grupal: intercambio contino de experiencias entre los
participantes, tambin respecto a los resultados obtenidos con la
experimentacin con nuevos comportamientos a lo largo del programa.
Responsabilidad: se da mucha importancia a que los participantes influyan
fuertemente en la configuracin del temario y la metodologa del programa,
en funcin a sus propias necesidades.
Orientacin a largo plazo: fomentar la produccin de generalistas mejorando
capacidades de liderazgo y de direccin.
Por este motivo los programas deben estar estrechamente vinculados a la fase de
desarrollo de carrera de los participantes.
Los programas deben ayudar a la identificacin de altos potenciales para la
sucesin en puestos directivos.
La finalidad ltima de los programas es conseguir que la organizacin
aprenda y crezca. Aportar a los directivos sistemas de referencias y normas
que condicionan y orientan los comportamientos profesionales en funcin de
los nuevos valores corporativos.

Preguntas
1- Qu perfil de competencias debe tener los futuros directivos del banco?
2- Cules son las necesidades y carencias de la organizacin a que deben
dar respuesta los nuevos programas de desarrollo directivo?
3- Partiendo de la identificacin de las necesidades (pregunta n2), definir las
principales caractersticas que deben tener los nuevos programas de
desarrollo directivo. Tener en cuenta objetivos, metodologa, participantes,
temario, perfil de los formadores, tiempo, indicadores y formas de evaluar los
resultados.

142

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146

Apndice de la unidad 1
Puntuacin y anlisis de los resultados
autoevaluacin en la motivacin personal
desempeo laboral.

de
en

la
el

Evaluacin de las emociones

Para calcular tu calificacin, suma las respuestas de las preguntas 1 a la 20
Calificacin de 120 a 100 Eres un buscador de emociones. Eres expresivo de lo
que piensas, tu deseo de experimentar nuevos retos es alto. Lo que te motiva es
buscar nuevos retos siempre.
Calificacin de 99 a 60 Tienes necesidades ms bien promedio de emociones.
Tiendes a ser ms adaptable a situaciones de ritmo rpido. Podras buscar otras
alternativas que te motivan.
Calificacin de 59 a 20 Eres algo conservador en tus gustos y menos osado que
la mayora de las personas. No eres muy expresivo de tus emociones. Lo que te
motiva es la seguridad.

Puntuacin y diagnstico de estilo cognoscitivo.

Para calcular tu calificacin, debes sumar por bloques de cuatro:
Suma las respuestas de la 21 a la 24. Estilo de Comportamiento.
Suma las respuestas de la 25 a la 28. Estilo de Planeacin.
Suma las respuestas de la 29 a la 32. Estilo de creatividad
Con la sumatoria ms alta busca tu estilo cognoscitivo.
Estilo

Posibles fortalezas

Posibles debilidades

de
comportamiento.

Eres hbil para plantear un

argumento convincente basado
en
evidencias.
Prefieres
realizar tareas tcnicas y
problemas directos y prescritos,
en vez de asuntos sociales e
interpersonales.

Posiblemente eres lento

en tomar decisiones.
Poco creativo, resistente
a
la
innovacin,
intolerante a mltiples
perspectivas.

147

de planeacin

Eres hbil para procesar una

amplia gama de informacin
para hacerla concisa, cohesiva
y lgica. Eres poco propenso a
adquirir
informacin
interactuando con la gente.

Posiblemente
eres
resistente al cambio,
intolerante
a
la
ambigedad, te sientes
abrumado por el caos.

de creatividad

Eres creativo y emocional,

prefieres trabajar en grupos
para
escuchar
muchas
opiniones diferentes. Tiendes a
ser impulsivo y espontaneo y
respondes con rapidez a la
informacin.

Posiblemente
eres
resistente a la estructura,
tiendes a violar las
reglas, podras cometer
muchos errores, tiendes
a ignorar datos y hechos.

148

Apndice de la unidad 2
Puntuacin y anlisis de los resultados de la
autoevaluacin de las aptitudes para la gestin de
conflictos
Sustituya las palabras por nmeros, posteriormente sume los resultados de las 31
preguntas y ubique en qu nivel se encuentra.
Siempre
Casi siempre
A veces
Muy pocas veces
Rara vez
nunca

6
5
4
3
2
1

.
Puntuacin y anlisis de los resultados de las aptitudes para la gestin de
conflictos.
186 160
159 128
127 96
95 64
63 32
31 - 0

ALTO GRADO DE DESARROLLO

SUPERIOR AL ESTANDAR
ESTANDAR
MINIMO NECESARIO
INSATISFACTORIO
COMPETENCIAS POR DESARROLLAR

149

Apndice de la unidad 3
Puntuacin y anlisis de los resultados de
autoevaluacin de facultamiento o empoderamiento
empowerment
Para calcular tu calificacin, suma las respuestas de las preguntas 1 a la 16 con la
calificacin ms de 96
Calificacin de 96 a 65 Eres un excelente facilitador. Fomentas la confianza de las
capacidades de tus colaboradores.
Calificacin de 64 a 33 Existen reas de oportunidad que puedes desarrollar en el
fomento de autoeficacia, autodeterminacin, en las consecuencias personales, el
significado y la confianza de las personas.
Calificacin de menos de 32 Tu nivel de facultamiento requiere fortalecerse.
Requieres fortalecer tu autoconocimiento para poder fomentar las capacidades de
tus colaboradores.

150

Apndice de la unidad 4
Puntuacin y anlisis de los resultados del diagnstico de
formacin de equipos de trabajo.
Calificacin de la encuesta.
Promedie y trace en una grfica las calificaciones de su equipo. Esto le ayudar a
determinar dnde debe empezar a mejorar el trabajo en equipo y a fortalecer la
productividad.
Encierre en un crculo el rango que contiene el promedio de su equipo en todos los
puntos de la columna denominada parte 1. Haga lo mismo con la parte 2. Revise
la descripcin del nivel de funcionamiento y la necesidad de desarrollo relacionados
con cada calificacin. Esto le mostrar cul es su necesidad general del desarrollo.

Parte 1
Direccin,
Descripcin
estructura
y
organizacin
Equipo en funcionamiento total; no se necesita
22-25
desarrollo.
Equipo en funcionamiento; pocas necesidades
18-21
de desarrollo.
Equipo
en
funcionamiento;
algunas
14-17
necesidades de desarrollo.
del

Parte 2.
Habilidades
prcticas
equipo.

y
del

22-25
18-21
14-17

10-13

Muchos aspectos del funcionamiento

equipo necesitan desarrollo.

Menos de 10

Casi todos los aspectos del funcionamiento del

Menos de 10
equipo necesitan desarrollo.

10-13

151

Ahora, trace en una grfica las calificaciones de puntos promedio de su equipo

para las partes 1 y 2.
Parte I. Direccin, estructura y organizacin
Calificaciones menores de 3 que Prioridad de desarrollo
necesitan atencin inmediata.
0

Establecimiento de una misin que inspire.

Fijacin de metas acertadas.
Aclaracin de papeles, responsabilidades,
autoridad.
Establecimiento de procedimientos de
trabajo.
Evaluacin del desempeo del equipo.

Parte 2. Habilidades y prcticas del equipo.

Calificaciones menores de 3 que Prioridad de desarrollo
necesitan atencin inmediata.
Manejo de juntas productivas

Solucin de problemas y toma

decisiones acertadas
Formato de una comunicacin abierta

Manejo de conflicto y divisiones

Coordinacin en el equipo y con otras

unidades.

de

152

Apndice de la unidad 5
Puntuacin y anlisis de los
diagnstico de juntas de trabajo.

resultados

del

Anote el subtotal de cada factor en la columna que dice puntos. Determine su

califacin:
25 a 30 puntos = Excelente (E)
19 a 24 puntos = Buena (B)
Menor de 18 = Necesita mejorar (M)
Acciones para mejorar
Factor
Planificacin de la junta

Puntos

Calificacin

Liderazgo de la junta
Participacin
de
los
miembros del equipo
Conclusiones/seguimiento
de la junta
Basndose en sus calificaciones y diagnstico, proporcione la informacin que se
solicita a continuacin:
Qu hizo bien el equipo?

Acciones por continuar

En qu podra mejorar el equipo?

Acciones por realizar

153

Apndice de la unidad 6
Puntuacin y anlisis de los resultados
autoevaluacin de toma de decisiones.

de

Para calcular tu calificacin, suma las respuestas de las preguntas 1 a la 20 con la

calificacin ms de 120
Calificacin de 120 a 81 Eres un excelente tomador de decisiones. Sabes
escuchar, priorizar, identificar las causas, puedes identificar un problema potencial.
Calificacin de 80 a 41 Existen reas de oportunidad que puedes desarrollar en el
fomento de disponer la informacin, discernir lo importante, en la definicin del
problema, en la eleccin de la alternativa ms adecuada.
Calificacin de menos de 40 Tu nivel de toma de decisiones requiere fortalecerse.
Requieres fortalecer tu seguridad, disminuir tu ansiedad, buscando informacin,
personas involucradas, en dar el valor a las alternativas de solucin.

154